ZARZĄDZANIE POTENCJAŁEM SPOŁECZNYM

ORGANIZACJI - KSZTAŁCENIE I ROZWÓJ PERSONELU

Praca semestralna z Zarządzania zasobami ludzkimi

Przez kształcenie i rozwój personelu rozumiemy proces uzu­pełniania przez pracowników wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy oraz stwarzanie możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej. Kształ­cenie i rozwój sprzyja poszerzeniu horyzontów pracownika, rozwijaniu cech osobowości, takich jak innowacyjność i przedsiębiorczość, a także zaspokojeniu potrzeby samorealizacji pracownika (forma wynagrodzenia).

Kształcenie i rozwój personelu są coraz bardziej doceniane przez nowoczesne przedsiębiorstwa, zwłaszcza te, które realizują politykę kapitału ludzkiego. Proces kształcenia i rozwoju postrzegają one jako ważną inwestycję, bodziec i jedno z podstawowych narzędzi poprawy produktywności. Najwięcej organizacji kształ­ci kadrę kierowniczą, dyrektorów, mistrzów, brygadzistów i pracowników administracyjnych. Pracownicy są szkoleni i kształceni w za­kresie umiejętności menedżerskich, nadzoru, komunikacji, umiejętno­ści specjalistycznych i profesjonalnych, stylu kierowania, technik administracyjnych, nowych metod i procedur pracy, relacji z klien­tami. Podstawą kształcenia i rozwoju pracowników są najczęściej kursy organizowane własnymi siłami organizacji lub przez instytucje zewnętrzne: szkoły, ośrodki kształcenia i doskonalenia kadr, towarzystwa naukowe, firmy konsultingowe itp.

W zależności od celu i zakresu działalności wyróżniamy:

— szkolenie i przyuczanie pracowników do wykonywania pracy na obecnym stanowisku,

— kształcenie pracowników w celu podniesienia jakości ich pracy na obecnym stanowisku lub awansu,

• rozwój profesjonalny i osobisty pracowników.

Proces realizacji zadań kształcenia i rozwoju personelu składa się z następujących etapów:

1) ustalenie potrzeb indywidualnych i organizacyjnych,

2) podjęcie decyzji o formie, metodach i poziomie kształcenia (szkolenia, rozwoju),

3) ocena efektywności programu.

Obecne i przyszłe zapotrzebowanie na dodatkową wiedzę i umiejętności zarówno ze strony organizacji, jak i z punktu widzenia pojedynczego pracownika rozpoznaje się za pomocą zestawu metod zwanych analizą potrzeb (need-analysis). Bardzo pomocne jest przy tym bieżące zbieranie danych i składowanie oraz komputerowe ich przetwarzanie. Taka baza danych, obejmująca wszystkich pracowników, nosi nazwę księgi kwalifikacji. Natomiast księga kadry kierowniczej, zawierająca podobne informacje, obejmuje wyłą­cznie kadrę menedżerską organizacji. Jeśli takiej bazy danych nie mamy, musimy przeprowadzać systematyczne badania. Niezależnie od tego, czy dysponujemy bazą danych jako podstawowym źródłem informacji, czy też nie, w każdej organizacji, w której istnieje sprawna funkcja personalna, przy analizie potrzeb możemy skorzystać z na­stępujących źródeł danych:

— okresowej oceny pracowników, zawierającej informacje o wynikach ich pracy (jeśli pracownik nie radzi sobie z aktualnymi zadaniami, to być może wymaga przeszkolenia — jeśli natomiast wywiązuje się z nich dobrze, to być może należy go kształcić, aby w przyszłości awansować), ich zainteresowaniach, ambicjach, aspira­cjach, deklarowanych potrzebach rozwojowych,

— opisów stanowisk pracy, w tym wymaganych kwalifikacji i umiejętności,

— dokumentacji dotyczącej personelu (dane dotyczące flu­ktuacji, nieobecności, chorób, wypadków itd.),

— dokumentacji dotyczącej pracowników opuszczających or­ganizację (przyczyny decyzji).

Więcej interesujących nas danych o pracownikach można zdobyć przeprowadzając:

— wywiady z pracownikami,

— wywiady z ich przełożonymi,

— wyrywkowe obserwacje pracowników przy pracy (przy pomocy specjalisty),

— testy umiejętności wyrywkowe lub całościowe,

— wywiady z klientami.

Do innych źródeł informacji o pracownikach należą raporty o stanie kwalifikacji i kompetencji personelu, sporządzane co jakiś czas przez wewnętrzne komitety doradcze, oraz rejestracja „wyda­rzeń krytycznych", czyli sytuacji, w których pracownika oceniono pozytywnie lub negatywnie.

Na podstawie danych dotyczących obecnego stanu kompeten­cji pracowników, stanu obecnie pożądanego oraz stanu pożądanego z punktu widzenia przyszłości, dokonuje się właściwej analizy potrzeb, czyli porównania tych danych ze sobą. Przy ich ocenie uwzględniamy:

— interes organizacji, a więc jej przetrwanie, rozwój, wydaj­ność, produktywność, cele strategiczne, kulturę,

— perspektywę stanowiska pracy, umiejętności i kwalifikacji niezbędnych na danym stanowisku pracy,

— interes pracownika, obecny i przyszły.

Na podstawie analizy potrzeb opracowujemy programy krót­ko-, średnio- i długookresowe kształcenia i rozwoju personelu. Podstawą i punktem odniesienia wszystkich rodzajów planów i pro­gramów jest zawsze strategia organizacji i jej strategia personalna. Ci pracownicy, którzy dziś zostaną przez nas wykształceni, jutro będą realizować cele firmy i pracować na jej sukces na rynku.

Gdy podjęliśmy decyzję o tym, kto ma zostać objęty kształceniem (rozwojem, szkoleniem), pora ustalić pozio­m kształcenia. Czy szkolenie, kształcenie, rozwój dotyczyć mają podstawowych umiejętności, czy wiedzy szerszej, umiejętności bar­dziej wyrafinowanych i głębokich? Studiujemy w tym celu wyniki analizy potrzeb, dokonujemy przeglądu formalnych i rzeczywistych kwalifikacji pracowników oraz ich możliwości intelektualnych i ustalamy, jaki poziom wiedzy będzie najbardziej odpowiedni dla zaspokojenia potrzeb organizacji i pracowników. Często różnice w poziomie wiedzy i wykształcenia pracowników przewidzianych do szkolenia, kształcenia i rozwoju sprawiają, że decyzja o wyborze poziomu kształcenia może okazać się trudna. Najczęściej „uśrednia się" poziom, co często jest decyzją trafną, ale może niekiedy spowodować, że nikt nie będzie czuł się usatysfak­cjonowany takim rozwiązaniem. Firmy często zawyżają poziom, aby udział w kształceniu, szkoleniu czy programie roz­wojowym był dla pracowników wyzwaniem. Na pewno nie należy poziomu zaniżać, lepiej zdecydować się na przeznaczenie dodat­kowych godzin w celu „podciągnięcia" najsłabszych kursantów.

Kolejna decyzja, którą należy podjąć to jakie mają być formy i metody realizacji kształcenia. Istnieją dwie główne formy realizacji kształcenia i rozwoju przez przedsiębiorstwo:

— kształcenie internistyczne — wewnątrz przedsiębiorstwa, na przykład przyuczenie do wykonywania pracy na stanowisku pracy, kursy prowadzone przez własny personel czy organizowane przez własny instytut kształcenia,

— kształcenie eksternistyczne — na zewnątrz przedsiębior­stwa, na przykład korzystanie z usług instytucji specjalistycznych, takich jak uniwersytety, szkoły, ośrodki kształcenia.

Duże przedsiębiorstwa często preferują kształcenie internis­tyczne, gdyż w długim okresie, samodzielnie szkoląc wielu pracowników firma ponosi znacznie mniejsze koszty niż w przypadku korzystania z usług innych organizacji. Własne centrum szkoleniowe stwarza też lepsze możliwości koordynacji działań edukacyjnych i treningowych. Firma sama decyduje o tematyce kursów, ich zakresie, programie, poziomie wymagań itp. Jako część przedsiębiorstwa działa zgodnie z jego strategią, logiką funkcjonowania i kulturą. Uczy tego, co musi przydać się w konkretnych warunkach. Kształcenie pracowników przez własną firmę może oczywiście przyjmować prostsze formy i być mniej kosztowne. Jest często realizowane w postaci krótkich szkoleń prowadzonych przez najlepszych własnych fachowców. Wielkie korporacje — McDonald, IBM, Procter & Gamble — inwestują we własne ośrodki kształ­cenia i szkoły. Czynią tak też mniejsze firmy.

Kształcenie eksternistyczne jest na ogół droższe niż internis­tyczne i trudniejsze do kontrolowania. Ma jednak swoje zalety — profesjonalne szkolenie, kontakt z różnymi ekspertami, wymianę doświadczeń osób z różnych firm, branż, regionów, krajów. Wiele przedsiębiorstw ma dobre kontakty z wyższymi szkołami i ich pracownikami, z przodującymi firmami doradczymi i korzysta z ich usług podwyższając kwalifikacje swoich menedżerów. W sytuacji, gdy firmie zależy na kształceniu specjalistów wysokiego szczebla, kwestia kosztów może okazać się drugorzędna, bardziej liczy się proces kształcenia na światowym poziomie.

Istnieje wiele metod szkolenia i rozwoju pracowników. Dla pracowników wyższych szczebli i samodzielnych specjalistów odpowiednie mogą być poniższe formy kształcenia.

On-the-job-training, przyuczenie w działaniu. Szkolenie tą metodą jest proste i mało kosztowne. Uczestnik wdraża się do pracy na swoim stanowisku, pod opieką starszego stażem pracownika, który cały czas gotów jest służyć mu radą i pomocą. Metoda może być stosowana w szkoleniu pracowników szeregowych i menedżerów.

Wykłady i ćwiczenia - klasyczna metoda kształcenia pracow­ników. Kurs prowadzony w formie wykładów może obejmować dziedziny teoretyczne i praktyczne. Metoda wykładowa może być stosowana w odniesieniu do pracowników wszystkich szczebli i jest szczególnie wskazana przy wprowadzaniu zmian, na przykład w strukturze organizacyjnej czy w technologii. Przy­kładem takich wykładów mogą być też zajęcia z etyki zarządzania lub wykłady o nowoczesnych koncepcjach zarządzania. Pracownicy powinni praktycznie sprawdzić zdobytą wiedzę podczas ćwiczeń. Ćwiczenia mogą być poświęcone analizowaniu przypadków (case study), praktycznemu projektowaniu itd.

Gry oraz trening psychologiczny rozwijające zdolności i umiejętności menedżerskie, szczególnie kompetencje interpersonalne, takie jak umiejętność słuchania, prowadzenia rozmowy i dyskutowania, otwartość na innych tolerancja dla odmiennych poglądów i ludzi, szacunek dla innych. Nie sposób się tego nauczyć w czasie seminariów i wykładów. Najczęściej stosowanymi w praktyce metodami są: trening wrażliwości, gry komunikacyjne, psychodrama.

Gry rozwijają też umiejętności praktyczne. Dziecko uczy się bawiąc, podobnie dorosły człowiek. Istnieje wiele gier pozwalających poznać uczestnikom nową rzeczywistość, „pobawić się z nią". Są m.in. „gry w rynek", „gry w marketing", „zarządzanie zapasami", „gry w negocjacje”. Sytuacje, w których uczestniczą grający, są realistyczne i zbliżone do tych, w jakich funkcjonują lub będą działać. Prowadzący kurs uwrażliwia ich na prawidłowości, interesy różnych stron, strategie wygrywające. W ten sposób grający, uczą się reagować w sposób pożądany z punktu widzenia firmy.

Rotacja pracowników oraz poznawanie przedsiębiorstwa polegają na przesuwaniu uczestników organizacji na równorzędne, pod względem umiejscowienia w hierarchii, stanowiska w tej samej firmie.. Rotacja stosowana jest na wszystkich szczeblach organizacji, szczególnie jednak wśród kierowników. Przynosi wiele korzyści: sprzyja poznaniu przez praco­wników lepiej swojej organizacji, różnych podsystemów, kształtuje perspektywiczne i całościowe spojrzenie na firmę i jej elementy, wiąże pracownika bardziej z przedsiębiorstwem niż z własnym stanowiskiem pracy, przeciwdziałając autonomizacji działań. Pracownicy stają się wielofunkcyjni, uczą się nowych zadań i poznają nowe problemy. Dzięki temu zmniejsza się ilość spraw nie do załatwienia, w razie nieobecności jednego specjalisty zawsze znajdzie się ktoś, kto jest w stanie go zastąpić.

Menedżerowie mogą być uczestnikami zwykłej rotacji lub brać udział w tzw. zwiedzaniu firmy (management by walking around, czyli zarządzanie przez spacerowanie).

Konferencje organizowane dla menedżerów i specjalistów. Podczas konferencji prezentowane są referaty przez pracowników firmy, czasem zapraszani są też goście spoza firmy, na przykład naukowcy, doradcy. Udział w konferencji pozwala nie tylko na poszerzenie wiedzy w wybranej dziedzinie, lecz także umożliwia pracownikom dużych firm nawiązanie kontaktu z innymi jednostkami i ich kierownikami, poznanie ich problemów i różnych sposobów radzenia sobie z nimi. Specjaliści bywają też wysyłani na konferencje naukowe organizowane przez uniwersytety, instytuty naukowo-badawcze wielkie korporacje itp. W ten sposób poszerzają i aktualizują swoją wiedzę. Poza celami merytorycznymi konferencje służą integracji uczestników danego środowiska.

Symulacje i gry komputerowe prowadzone są najczęściej na kursach dla menedżerów i kadry kierowniczej. Komputer jest znakomitym narzędziem umożliwiającym doskonalenie umiejętności analizy złożonych sytuacji oraz podejmowania decyzji indywidualnych i grupowych. Zamiast kosztownych gier z rzeczywistością pracownik uczestniczy w wielu sytuacjach sztucznych, lecz odzwierciedlających obecne lub przyszłe realia. Może na bieżąco śledzić konsekwencje wyborów własnych i innych osób dla funkcjonowania organizacji i uzyskiwanych efektów. W stosunkowo krótkim czasie zapoznaje się z wieloma bardziej lub mniej typowymi sytuacjami ze sfery zarządzania oraz najlepszymi rozwiązaniami. Uczy się wyciągając wnioski z sukcesów, porażek i błędów.

Medytacja i inne metody relaksacyjne oraz poznania samego siebie bywają stosowane szczególnie przez te organizacje, których pracownicy narażeni są na stres lub obarczeni dużą odpowiedzialnoś­cią. W zasadzie uczestniczą w takich kursach pracownicy wszystkich szczebli, na przykład kasjerki w banku, pracownicy ochrony, a także dyrektorzy najwyższego szczebla.

W szkoleniu pracowników wykonawczych (np. produkcyjnych) wykorzystuje się również większość podanych wyżej metod. Są one jednak dostosowywane do specyfiki konkretnych funkcji. Dotyczy to treningu poprzez prace, wykładów i ćwiczeń, symulacji komputerowej oraz rotacji. Szczególnie silnie akcentuje się efektywność tych dwóch ostatnich metod.

Symulacje komputerowe sprawdzają się przede wszystkim w szkoleniu pracowników operacyjnych wszędzie tam, gdzie pomyłki są kosztowne lub ryzykowne. Można, na przykład, przy pomocy komputera treningowego uczyć kierowcę, pilota, operatora w hucie lub elektrowni atomowej itp.

Rotację jako metodę szkolenia i rozwoju pracowników produkcyjnych z powodzeniem zastosował szwedzki koncern samochodowy Volvo. Pozwala ona pracownikom zapoznać się z całym procesem produkcji, zapobiega rutynie i alienacji, pozwala spojrzeć na swoją pracę z punktu widzenia ogólnych celów organizacji.

Kształcenie i rozwój pracowników organizacji nabierają szczególnie dużego znaczenia w sytuacji wprowadzania zmian organizacyjnych - zmian strategii, struktury, technologii, kultury.

Poniższe zestawienie przedstawia stopień wykorzystania róż­nych metod szkolenia, kształcenia i rozwoju przez firmy amerykań­skie:

wykłady 73%

dyskusje, konferencje 73%

czytanie literatury 29%
studiowanie podręczników 80%

pokazy filmów, wideo 11 %

case study 40%

doświadczenia 34%

wykład gościnny 5%

Ostatnią fazą cyklu kształcenia i rozwoju personelu jest ocena i kontrola zrealizowanego programu.

Program zostaje ocenio­ny według kryteriów:

— wewnętrznych, tj. dotyczących zawartości kursu,

— zewnętrznych, związanych ze zmianami w efektywności funkcjonowania organizacji w wyniku realizacji programu.

Ocena przeprowadzana jest w trzech etapach.

Pierwszy etap — ocena przez uczestników — odbywa się tuż po zakończeniu kursu. Uczestnicy oceniają ogólny poziom wykładowców, wykorzystywaną literaturę, materiały dydaktyczne, praktyczną przydatność zdobytej wiedzy, zgodność faktycznego przebiegu kursu z programem i oczekiwaniami, zainteresowania, jakie w nich kurs wzbu­dził, itd. Najczęściej wypełniają ankiety, rzadziej przeprowadza się z nimi wywiady.

Następnie przełożeni uczestników programu obserwują i oce­niają praktyczne skutki kursu. Czy zachowanie pracowników zmieniło się? W jaki sposób? Czy wykorzystują zdobytą wiedzę? Analizuje się też dane dotyczące liczby wypadków, nieobecności, fluktuacji, in­nowacji i propozycji, związane z osobami poddanymi kształceniu (szkoleniu, rozwojowi). Oprócz danych zebranych od przełożonych, można przeprowadzić analizę porównawczą, zestawiając wyniki uzyskiwane przez dwie grupy pracowników: grupę objętą programem i grupę kontrolną. Wyniki pracy (np.: wydajność, produktywność) mierzone są dla obu grup jeszcze przed rozpoczęciem pro­gramu. Pomiary kontynuowane są przez wystarczająco długi okres, aby obraz korzyści był naprawdę pełny. Efektem analizy porównaw­czej są diagramy.

Kurs powinien zostać oceniony również z punktu widzenia efektywności organizacji. Najczęściej korzysta się z metody analizy kosztów i korzyści, porównując ze sobą — o ile to możliwe — dane ilościowe, wyrażone w jednostkach pieniężnych, dotyczące kosztów programu (bezpośrednie wydatki na kształcenie, koszty materiałów, wynajmu pomieszczeń, koszty pozostawania pracowników poza pracą) z korzyściami (wzrost wielkości sprzedaży, poprawa jakości). Jeśli nie jest możliwe wyrażenie wszystkich kosztów i korzyści w ujęciu finansowym, to analiza kosztów i korzyści powinna mieć formę opisowego raportu.

Przykładowe zestawienie kosztów i korzyści związanych z rea­lizacją programu szkolenia (kształcenia) rozwoju personelu:

KOSZTY	KORZYŚCI
1) zakup wyposażenia - urządzenia (komputer, wideo) - telekomunikacja - wyposażenie laboratorium 2) opłata za lokale - sale wykładowe - laboratoria - biura - biblioteki 3) wynagrodzenie dla personelu - wykładowcy - menadżerowie - programiści - doradcy - artyści - personel administracyjny 4) zakup materiałów - podręczniki - teksty - taśmy, slajdy - programy komputerowe - testy - papier - filmy	1) efekty szkoleniowe - liczba uczestników - czas trwania - zmiany w wynikach działalności - absencja na kursie - liczba praktyk - liczba osób, które nie zdały egzaminu końcowego 2) efekty operacyjne - produkcja: ilość, jakość - sprzedaż - fluktuacja - prędkość i jakość realizacji usług - liczba wypadków - liczba awarii sprzętu - zadowolenie klientów i pracowników - wyniki oceny pracowników

Ostatecznym podsumowaniem oceny jest diagnoza programu szkolenia/kształcenia/rozwoju z punktu widzenia strategii organiza­cji. Co program wniósł ze strategicznego punktu widzenia? Od­powiedź na to pytanie będzie podstawą podejmowania decyzji o realizowaniu tego typu programów w przyszłości.

8

9

---