1. MODEL ZARZĄDZANIA PERSONELEM

Organizacje gospodarcze i społeczne, zarówno te dążące do zysku, jak i wolne od przymusu pomnażania kapitału, mają wiele wspólnych cech. Najważniejsza z nich to naturalna dążność do wzrostu efektywności działania. Warunkiem tego wzrostu jest doskonalenie organizacji pracy. W szerokim uogólnieniu ujmuje się ją w aspekcie trzech najważniejszych czynników - surowców, kapitału i pracy. W procesie doskonalenia organizacji pracy owe czynniki są przedmiotem celowych przedsięwzięć zatrudnionych w firmie osób. Każdy z wymienionych czynników jest ważny, gdyż bezpośrednio wpływa na ilość i jakość produktu czy usługi. Jednak tylko czynnikowi pracy przypisać można nie tylko rolę przedmiotu, ale przede wszystkim rolę podmiotu w procesie wytwarzania. Właśnie owa rola decyduje o tym, iż w kombinacji wspomnianych czynników produkcji praca stanowi czynnik najważniejszy, gdyż jest efektem określonych zachowań człowieka. On bowiem decyduje zarówno o efektywności wykorzystania surowców i kapitału, jak i o skuteczności wspomnianych działań zwanych pracą. Człowiek, gdyż on jest najważniejszym reprezentantem czynnika pracy, w procesie produkcji dobrowolnie wchodzi w obręb społeczności firmy, i w kooperacji ze współpracownikami decyduje o sukcesie czy niepowodzeniu swojego zakładu pracy. Równocześnie ów proces i kooperacja wpływają na człowieka, kształtują jego osobowość, mentalność i zachowanie zarówno w pracy, jak i poza nią.

Ważnym czynnikiem zwiększającym znaczenie roli personelu w procesie produkcji jest postępujący podział pracy. Dotyczy on nie tylko specjalizowania się pracowników, ale także utrwalania się tendencji do ograniczania rodzajów produkcji finalnej i wydłużania serii produkowanych wyrobów. Tendencje te wywołują wzrost potrzeb w sferze usług, które również stają się wyłącznym celem działania specjalistycznych firm, co eliminuje z przedsiębiorstw rozwijane kiedyś działy przygotowywania produkcji. Obraz tych tendencji przedstawić można w graficznym układzie zmieniającego się udziału pracowników - specjalistów, pracowników nadzoru (menedżerów) i pracowników pomocniczych.

Jak wynika z rysunku 1, na początku XX w. pracownicy specjaliści, a więc wysoko wykwalifikowany personel przedsiębiorstwa, stanowili najmniej liczną część załogi. Natomiast u schyłku tego wieku w krajach rozwiniętych specjaliści stanowią w niektórych przedsiębiorstwach nawet 90% ogółu zatrudnionych.

Wzrost znaczenia wysoko kwalifikowanego personelu w gospodarce wynika zarówno z pogłębiania się podziału pracy, jak i z postępu technicznego. Dziś nawet taki rodzaj pracy jak sprzątanie często wymaga obsługi dość skomplikowanych narzędzi pracy. Natomiast w złożonych procesach produkcji postęp techniczny osiąga takie formy, że zastępuje człowieka nawet w bardzo skomplikowanych pracach. Zawsze jednak o zastosowaniu tego postępu decyduje człowiek. Wzrastającą rolę człowieka w procesach produkcji można przedstawić choćby na przykładzie ewoluowania stylów zarządzania, rozpiętości kierowania czy zwiększającej się samodzielności pracownika. Jeszcze w początkach XX w. bezpośredni wykonawcy, robotnicy, otrzymywali wraz z zadaniami szczegółowe instrukcje o sposobie wykonywania nawet prostych zadań. W nauce organizacji i zarządzania znane są instrukcje pouczające robotnika, jak ma trzymać łopatę, w jakim tempie ma pracować, aby był wydajny w ciągu całego dnia roboczego. W miarę wzrostu poziomu wykształcenia pracowników zmniejsza się udział bezpośredniego nadzoru na rzecz samokontroli i umiejętności organizacyjnych pracownika.

Przedstawione zmiany łączyć należy głównie z poziomem wykształcenia pracowników i rozumieniem ich roli jako czynnika wzrostu społecznej wydajności pracy. Jeszcze na początku XX w. wśród robotników analfabetyzm był zjawiskiem powszechnym. Utrzymująca się tendencja do podnoszenia poziomu wykształcenia pracowników ulega wzmocnieniu nie tylko dzięki zrozumieniu przez pracodawców roli kwalifikacji we wzroście wydajności pracy, ale również dzięki temu, że pracownicy uświadamiają sobie korzyści wynikające z inwestowania w swoje kwalifikacje jako składnika kapitału ludzkiego. Owe korzyści zobrazować można za pomocą relacji między nakładem czasu i kosztów poświęconych na kształcenie a poziomem uzyskiwanych przez pracowników dochodów. Rysunek 2 ukazuje omawiane zależności w kraju, w którym kształcenie na poziomie ponadpodstawowym jest płatne. Największe różnice w zarobkach występują między tymi pracownikami, którzy kształcili się 12 i 16 lat. Owe 16 lat kształcenia wiąże się już ze studiami. Rysunek 3 wskazuje nie tylko na pomnażane zarobki pracowników z wyższym wykształceniem, lecz na ich związek z kosztami poniesionymi na to kształcenie. W grę wchodzą tu zarówno bezpośrednie koszty dotyczące opłat wpisowych na uczelnię, kosztów egzaminów i książek, jak i koszty pośrednie, np. potencjalne zarobki utracone w czasie studiów. Okazuje się jednak, że już zaraz po podjęciu pracy absolwent wyższej uczelni uzyskuje płacę przekraczającą wynagrodzenie pracownika, swojego rówieśnika, ale bez wykształcenia wyższego.

Korzyści inwestowania w kapitał ludzki są niepodważalne w ujęciu makro ekonomicznym i w odniesieniu do interesu pracownika. Są one dostrzegane również w obrębie przedsiębiorstwa. Ono jednak, inwestując bezpośrednio we wzrost np. kwalifikacji pracowników, czyni ich zarazem bardziej konkurencyjnymi na rynku pracy. Pojawia się wówczas problem zapewnienia równowagi między interesem pracownika a interesem przedsiębiorstwa.

Gdy włączamy do przedstawionych rozważań kwestie rozwoju organizacji pracy i społeczno-ekonomicznego otoczenia przedsiębiorstwa, wyłania się problem racjonalnego (efektywnego) wykorzystania potencjału ludzkiego w procesach gospodarczych. Ta racjonalność zawiera w sobie kompleks zagadnień określanych jako zarządzanie personelem (personnel management), bądź też jako zarządzanie zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa (personnel/human resource management). Nie wchodząc w szczegóły istniejących różnic pomiędzy tymi określeniami przyjmuje się, że pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi jest szersze od zarządzania personelem. Za takim właśnie posługiwaniem się przemawiają treści anglosaskich podręczników akademickich. W jednym z nich zarządzanie personelem określano jako „szereg działań, które po pierwsze umożliwiają ludziom pracującym i zatrudniającym ich organizacjom uzgodnienia w obszarze spraw i natury pracowniczych stosunków, po drugie zapewniają, iż te uzgodnienia będą realizowane”. Z kolei zarządzanie zasobami ludzkimi interpretuje się jako „szereg decyzji”, które oddziałują na stosunki pomiędzy zatrudnionymi a zatrudniającymi; to oddziaływanie wielu czynników zmierzających do wpływania na efektywność zarówno pracowników, jak i pracodawców”. W innym znaczącym opracowaniu stwierdza się, że omawiane zarządzanie to funkcje realizowane w organizacji, które ułatwiają najbardziej efektywne wykorzystanie ludzi do osiągania celów organizacji i pracowników. Autor tej definicji podkreśla, że termin „zarządzanie zasobami ludzkimi” używany jest w kontekście takich pojęć jak „personel”, „rozwój zatrudnionych”, „stosunki pracy”.

2. WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

2.1. EWOLUCJA FUNKCJI PERSONALNEJ

W każdej organizacji można wyróżnić pewien zestaw podstawowych funkcji, które są niezbędne do osiągania jej celów. Jedną z nich jest funkcja personalna dotycząca efektywnego pozyskiwania i wykorzystania zasobów ludzkich firmy. Funkcja ta, określana współcześnie najczęściej terminem „zarządzanie zasobami ludzkimi”, spełniana jest zarówno przez specjalistyczne służby, jak i przez menedżerów operacyjnych, przy coraz częstszym włączaniu się konsultantów zewnętrznych. Konkretne rozwiązania organizacyjne zależą od wielkości i specyfiki firmy, jak również jej kultury organizacyjnej.

Poglądy na temat znaczenia zasobów ludzkich w organizacji oraz podejście do rozwiązywania problemów związanych z ich efektywnym spożytkowaniem przeszły zasadniczą ewolucję.

Kolejny okres w ewolucji na temat podejścia do rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem ludźmi w przedsiębiorstwie przypada na lata 1885-1920, czyli w okresie dominacji szkoły naukowego zarządzania. W polu zainteresowania wybitnych reprezentantów tej szkoły, wśród których najbardziej znanymi są F. Taylor, L. i F. Gilbreths, H. L. Gantt, K. Adamiecki, znalazły się m.in. problemy wzrostu wydajności pracy. Poprzez analizę pracy i jej mierzenie starano się eliminować zbędne czynności, dążność do usprawnienia pracy. Za szczególnie istotną dla rozwoju myśli teoretycznej w kontekście omawianej problematyki należy uznać zmianę podejścia do pobudzania ludzi do wydatniejszej pracy. W miejsce wspomnianego wcześniej mechanizmu zagrożenia utratą pracy postulowano stosowanie bodźców finansowych i nagradzanie wyróżniających się robotników. Za kluczowy element teorii naukowego zarządzania w odniesieniu do problemów personalnych można uznać postulowaną zasadę, w myśl której pracownicy produkujący więcej, powinni być lepiej nagradzani.

O ile przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania kierowali swoją uwagę głównie na podniesienie wydajności pracy wykonawczej, o tyle w centrum uwagi reprezentantów klasycznej szkoły zarządzania, zwanej także szkołą administrowania, znalazły się kwestie wzrostu efektywności organizacji jako całości. W okresie rozkwitu tego kierunku teoretycznego, przypadającego na lata 1920-1950, wybitni jej przedstawiciele, tacy jak H. Faylor, M. Weber oraz Ch. Barnard, zajmowali się opracowaniem zasad, które pomagałyby osobom zarządzającym podnosić efektywność ich działań.

Bezpośrednie nawiązanie do postępowych myśli R. Owena w odniesieniu do problematyki zasobów ludzkich nastąpiło w szkole stosunków międzyludzkich, dominujących w latach 1930-1950. Do wybitnych przedstawicieli szkoły stosunków międzyludzkich należą E. Mayo i F.J. Roethlisberger. Powszechnie znane są badania E. Mayo w Western Electric' s Hawthorne, w wyniku których okazało się, że odpowiednia organizacja pracy oraz odpowiednia płaca nie zawsze prowadzą do wzrostu wydajności pracy. Zwrócono uwagę na znaczenie takich czynników, jak interakcje między pracownikami czy nacisk grupy, które mogą mocniej oddziaływać na pracowników niż np. bodźce finansowe. Postulowano w związku z tym działania podnoszące zadowolenie z pracy, które prowadzi do wzrostu jej wydajności.

Rozwinięciem i jednocześnie modyfikacją niektórych twierdzeń szkoły stosunków międzyludzkich jest powstała w latach pięćdziesiątych szkoła behawioralna. Istotny wpływ na jej powstanie i rozwój miały postęp techniczny w dziedzinie psychologii i socjologii oraz rozwój nowych technik badań po II wojnie światowej. Do najbardziej znanych przedstawicieli tej szkoły należą Ch. Argiris, R. Likert, D. McGregor. Przedmiotem prowadzonych przez nich badań była analiza napięć, powstających na styku tradycyjnych struktur organizacyjnych i indywidualnych potrzeb pracowników, wynikiem których jest m.in. marnotrawstwo zasobów ludzkich. Tymczasem rozwój zasobów ludzkich, prowadzący do wzrostu ich efektywności, uważano za sposób na podniesienie efektywności całej organizacji. Starano się w związku z tym konstruować modelowe rozwiązania strukturalne, które harmonizowałyby indywidualne cele pracowników z ekonomicznymi elementami przedsiębiorstwa, dążąc tym samym do rozwiązania wielkiego dylematu organizacyjnego, tj. stworzenia organizacji efektywnej i humanistycznej zarazem.

Dalszy rozwój w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi nastąpił po II wojnie światowej. Obok już tradycyjnych problemów, takich jak: organizowanie pracy, nagradzanie pracowników, prawne aspekty pracy, wydajność pracy, w centrum zainteresowania znalazły się m.in. problemy ochrony pracy, partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem, humanizacja pracy, rozwój kwalifikacji pracowniczych, organizacja czasu pracy, rachunek zasobów ludzkich. Zagadnienia te stały się przedmiotem badań szeregu nauk, w tym ogólnej nauki o przedsiębiorstwie, nauki organizacji i zarządzania, nauk społecznych:

• biurokratyzację, dominującą do lat sześćdziesiątych, kładącą główny nacisk na administrowanie dokumentacją personalną;

• instytucjonalizację, w ramach której począwszy od 1960 r. dążono do centralizacji i specjalizacji w zakresie głównych tradycyjnych zagadnień personalnych, takich jak: zatrudnienie pracowników, wynagrodzenie, sprawy socjalne, aspekty prawne;

• humanizację, w ramach której począwszy od lat siedemdziesiątych, w centrum uwagi znalazły się kwestie humanizowania pracy, rozwijania partycypacji pracowników w zarządzaniu, rozwijaniu nowych zadań, np. w zakresie doskonalenia kwalifikacji pracowniczych, kierowania pracownikami, stosunków międzyludzkich;

• ekonomizację: od około 1980 roku punktem ciężkości w zarządzaniu zasobami ludzkimi stały się przede wszystkim problemy związane z uelastycznianiem i racjonalizowaniem pracy, substytucją pracy przez kapitał oraz odbiurokratyzowaniem funkcji personalnej;

• entre- i intrapreneuring: począwszy od przełomu lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych kładzie się coraz większy nacisk na włączanie pracowników w kształtowanie przedsiębiorstwa oraz umożliwienie im współdziałania i współodpowiadania za podejmowane decyzje.U podstaw tego podejścia leży założenie, że pracownicy są najważniejszym, najwartościowszym i najbardziej subtelnym zasobem w przedsiębiorstwie.

Aktualny stan funkcji personalnej w polskich przedsiębiorstwach jest wynikiem sposobu jej pojmowania i sprawowania w minionym okresie gospodarki scentralizowanej. Charakteryzowała się ona brakiem systemowych rozwiązań w dziedzinie zasobów ludzkich firmy oraz prowadzonych działań. Zdominowana była przez kryteria polityczne i ideologiczne, a nie merytoryczne oraz znajdowała się pod wpływem instytucji zewnętrznych.

Dokonujące się od 1989 roku zmiany systemowe w Polsce zaznaczają się również w podejściu do funkcji personalnej przedsiębiorstwa. Dotyczy to zarówno przedsiębiorstw państwowych, jak i prywatnych. Te pierwsze, modyfikując system zarządzania, zmuszone zostaną prędzej czy później do wprowadzenia systemowych rozwiązań w sferze zasobów ludzkich. Także firmy prywatne, których historia jest względnie krótka, stają przed kwestią ujęcia spraw personalnych w pewne ramy określające cele, zadania i techniki zarządzania posiadanymi zasobami ludzkimi. Mimo dostrzegalnych już zmian w podejściu do sprawowania funkcji personalnej, trudno byłoby dzisiaj mówić o przełamaniu nie najlepszych tradycji w tej dziedzinie. Ranga funkcji personalnej ciągle nie jest wysoka, a firmy strategiczne znaczenie zasobów ludzkich stanowią jak na razie mniejszość.

Uwzględniając polskie i zagraniczne doświadczenia w zakresie sprawowania funkcji personalnej oraz antycypując przyszłe potrzeby w tym obszarze zarządzania firmą można oczekiwać, iż dalszy jej rozwój będzie polegał na doskonaleniu instytucjonalnych, funkcjonalnych i instrumentalnych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi oraz ujmowania go w kontekście misji, celów i strategii organizacji.

KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Zarządzanie zasobami ludzkimi odbywa się zawsze w konkretnych warunkach, tworzonych przez wiele czynników, oddziałujących zarówno:

• na treść formułowanych zadań szczegółowych,

• podstawowe procesy,

• jak i na stosowane techniki.

Ogół tych czynników można podzielić:

• na te, które występują wewnątrz firmy, tworząc otoczenie wewnętrzne systemu zarządzania zasobami ludzkimi

• oraz te, które znajdują się na zewnątrz organizacji, tworząc jej bliższe (podmiotowe) i dalsze otoczenie (makrootoczenie).

Otoczenie wewnętrzne funkcji personalnej tworzą funkcje, realizowane w danym przedsiębiorstwie. Należą do nich m.in.:

• funkcja produkcyjna (fp),

• funkcja logistyczna (fl),

• funkcja marketingowa (fm),

• funkcja informacyjna (fi),

• funkcja finansowa (ff).

Osoby realizujące powyższe funkcje, zgrupowani w określone komórki i jednostki organizacyjne są klientami, tworzącymi popyt na wewnętrznym rynku pracy na usługi świadczone przez system zarządzania zasobami ludzkimi.

Wewnętrzny kontekst zarządzania zasobami ludzkimi tworzą trzy główne wyznaczniki, a mianowicie:

• strategia organizacji,

• struktura organizacyjna

• oraz kultura organizacyjna.

Oznacza to, że wszelkie działania odnoszące się do funkcjonalnych, instytucjonalnych i instrumentalnych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi powinny uwzględniać:

• strategię firmy,

• jej rozwiązanie strukturalne

• oraz specyficzną dla niej kulturę organizacyjną.

Wśród czynników zewnętrznych, które są nieobojętne dla praktyki zarządzania zasobami ludzkimi można wyróżnić instytucje tworzące bliższe otoczenie firmy, w szczególności zaś te, których działalność dotyczy spraw związanych z zatrudnieniem oraz funkcjonowaniem rynku pracy.

Do najważniejszych spośród nich należą:

• firmy konkurencyjne,

• związki zawodowe,

• organizacje pracodawców,

• urzędy pracy,

• firmy doradztwa personalnego,

• szkoły i uczelnie wyższe.

W otoczeniu zewnętrznym dalszym również można wiele czynników istotnych dla zarządzania ludźmi w organizacji, które dają się ująć w pięć grup, tworzących uwarunkowania:

• techniczne,

• ekonomiczne,

• prawne,

• społeczno-kulturowe

• i ekologiczne.

Uwarunkowania techniczne

Dokonujące się w coraz szybszym tempie zmiany w sferze techniki i technologii produkcji wynikają z obiektywnych praw rozwoju i wpływając pozytywnie na wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa, stanowią jedną z głównych podstaw jego sukcesu ekonomicznego.

Wpływ czynników technicznych wyraża się w postępujących procesach mechanizacji i automatyzacji produkcji, doskonaleniu istniejących i rozwijaniu nowych technologii produkcji.

Również w sferze pracy biurowej zaznacza się w ostatnich latach wyraźny wpływ czynników technicznych, przede wszystkim przez coraz szersze stosowanie komputerów i innych maszyn biurowych, usprawniających przebieg wykonywanych tam prac i podnoszących ich wydajność.

Można więc stwierdzić, iż postęp naukowo-techniczny jest koniecznym warunkiem rozwoju praktycznie każdego przedsiębiorstwa.

Innowacje techniczne są oczywiście nieobojętne dla pracowników zatrudnionych w poszczególnych przedsiębiorstwach.

Prowadzą one, z jednej strony, do wzrostu wydajności pracy, co jest warunkiem sine quanon coraz pełniejszego zaspokajania indywidualnych i socjalnych potrzeb danego społeczeństwa.

Przyczyniają się do likwidacji uciążliwych, niebezpiecznych, wykonywanych w nieodpowiednich warunkach prac, wychodząc tym samym naprzeciw postulatom humanizacji pracy.

Procesy te związane są więc z pewnymi reperkusjami dla zatrudnionego personelu i prowadzonej w przedsiębiorstwie polityki personalnej.

Przykładem może tu być np. obserwowany spadek zatrudnienia na tradycyjnie rozumianych stanowiskach robotniczych, co prowadzi do zmniejszenia się warstwy robotników przemysłowych (blue-collar) i kształtowania się robotnika nowego typu, którego dominującą cechą jest wysoki poziom wiedzy.

Zmieniające się wymogi stanowisk pracy wobec pracowników powodują potrzebę rozwijania poszczególnych elementów ich potencjału pracy.

Znaczenie rozwoju potencjału pracy nie sprowadza się tylko i wyłącznie do roli łagodzenia skutków zmian technicznych, ale przyczynia się przede wszystkim do skutecznego wprowadzania tych zmian w przedsiębiorstwie. Jednym z warunków efektywnego wprowadzania innowacji technicznych jest istnienie personelu dysponującego odpowiednimi kwalifikacjami i motywacją pracy.

Oznacza to potrzebę co najmniej równoległego planowania i realizowania przedsięwzięć w sferze zarządzania zasobami ludzkimi z działaniami w zakresie kreowania i wprowadzania zmian technicznych.

Uwarunkowania ekonomiczne

Do uwarunkowań ekonomicznych wpływających na realizację poszczególnych zadań zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie zaliczyć należy:

• istniejący w danym kraju system gospodarczy,

• sytuację ekonomiczną,

• koniunkturę,

• konkurencję na rynku,

• sytuację na rynku pracy,

• branżę, w której przedsiębiorstwo funkcjonuje,

• wielkość

• i sytuację finansową przedsiębiorstwa,

• poziom wydajności pracy.

Przedsiębiorstwa funkcjonujące w systemie gospodarki rynkowej prowadzą swoją działalność w warunkach:

• większej lub mniejszej, a z reguły rosnącej, konkurencji

• oraz w warunkach zmieniającej się koniunktury na produkowane przez nich wyroby lub świadczone usługi.

Aby przetrwać i móc się rozwijać w tych warunkach, przedsiębiorstwo musi, z jednej strony, prowadzić aktywną i przyszłościową politykę w zakresie doskonalenia swoich świadczonych usług, z drugiej zaś optymalizować koszty produkcji. Realizacja wymienionych powyżej zadań wymaga m.in. dysponowania odpowiednim, pod względem ilości i jakości, personelem. Z doświadczeń krajów o ustabilizowanej gospodarce rynkowej wynika, że mimo iż utrzymuje się w nich pewien margines bezrobocia, trudno jest znaleźć na rynku pracy - szczególnie w okresach wzrastającej koniunktury - pracowników o wysokim potencjale kwalifikacyjnym i motywacyjnym. Wiadomo również, iż wyposażenie personelu w wymagane elementy potencjału pracy wymaga określonego czasu i nakładów finansowych. Rośnie w związku z tym rola aktywnej polityki personalnej, której kierunki określane są m.in. przez wymienione uprzednio czynniki ekonomiczne.

Uwarunkowania prawne

Uwarunkowania prawne obejmują ogół regulacji prawnych nieobojętnych dla zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie oraz sposób ich egzekwowania przez upoważnione podmioty.

Zaliczyć do nich należy, w pierwszej kolejności:

• przepisy prawa pracy,

• ustawy o związkach zawodowych,

• samorządzie,

• ustawy o zatrudnieniu,

• regulacje prawne w zakresie polityki społecznej i polityki kształcenia.

Istotne znaczenie mają także kompetencje prawne funkcjonujących w przedsiębiorstwie organizacji.

Określają one bowiem zakres ich współudziału w podejmowaniu decyzji m.in. w zakresie ilościowych, jakościowych, czasowych i przestrzennych aspektów zatrudniania ludzi.

Szczególne znaczenie wśród uwarunkowań prawnych zarządzania zasobami ludzkimi miała nowelizacja kodeksu pracy, dokonana ustawą z dnia 2 lutego 1996 roku.

Wprowadziła ona szereg zmian, mających na celu dostosowanie prawa pracy do nowej rzeczywistości gospodarczej, która istnieje w Polsce po 1989 roku.

Wśród wprowadzonych modyfikacji można wymienić m.in.:

• objęcie przepisami kodeksu pracy wszystkich pracodawców,

• podniesienie do rangi zasady prawnej godności pracownika poprzez wprowadzenie kodeksu artykułów antydyskryminacyjnych,

• potwierdzenie prawa pracowników i pracodawców do zrzeszenia się w organizacjach,

• wprowadzenie obowiązku opracowania przez pracodawcę regulaminu pracy, jeśli zatrudnia co najmniej 5 osób i nie jest objęty układem zbiorowym,,

• regulacje dotyczące czasu pracy i urlopów.

Warto w tym miejscu wspomnieć o ustawie o ochronie danych osobowych z dnia 29 sierpnia 1997 roku, która określa zasady postępowania przy przetwarzaniu danych osobowych, które są gromadzone i przechowywane w zbiorach danych osobowych.

Kodeks pracy oraz inne regulacje prawne, do których należą: uchwały, rozporządzenia, układy zbiorowe, statuty i regulaminu, tworzą warunki ograniczające w procesie formułowania celów i wyboru metod ich realizacji we wszystkich obszarach funkcjonalnych zarządzania zasobami ludzkimi.

Uwarunkowania społeczno-kulturowe

Do czynników społeczno-kulturowych, rzutujących na postawy i zachowania ludzi w procesie pracy zaliczyć należy w pierwszej kolejności dominującą w danym społeczeństwie filozofię życia, a w niej miejsce i znaczenie pracy.

Stanowi ona podstawę systemów wartości poszczególnych osób i grup społecznych, określających ich stosunek do takich aspektów pracy jak:

• kariera zawodowa,

• status społeczny,

• ruchliwość pracownicza,

• adaptacja do zmian technicznych i organizacyjnych.

Do istotnych czynników w kontekście decyzji podejmowanych w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi należą preferencje ludności w zakresie dokonywania wyboru między:

• zwiększonym wymiarem czasu wolnego,

• a gotowością zwiększenia aktywności zawodowej celem osiągnięcia określonych zamierzeń zawodowych.

Wpływają one bowiem na rozmiary podaży zasobów pracy w danym społeczeństwie, a co za tym idzie, na sposób podejścia do zarządzania nim w makro- i mikroskali.

Do czynników społeczno-kulturowych należy również tzw. kultura organizacyjna, obejmująca:

• ogół wartości,

• norm zasad,

• wzorców zachowań

charakterystycznych dla zatrudnionych w danej organizacji i oddziałujących na ich działania i zachowania.

E. Schein wyróżnia trzy poziomy kultury organizacyjnej, a mianowicie:

• podstawowe założenia,

• okazywanie wartości

• i artefakty.

Podstawowe założenia obejmują nieświadome, oczywiste poglądy, odczucia myśli, stanowiące podstawę dla wartości i działań.

Okazywane wartości to wyznawana filozofia, strategie i cele, to sposoby uzasadniania określonych działań.

Anterfakty kulturowe to widoczne w danej organizacji struktury i procesy, które nie zawsze dają się łatwo rozszyfrować.

Mogą się one przejawiać w sposobie ubierania i komunikowania, wystroju wnętrz, czy określonych ceremoniach.

Kultura organizacji stanowi podłoże dla stosowanego podejścia w rozwiązywaniu problemów powstających w poszczególnych obszarach zarządzania przedsiębiorstwem, w tym także w sferze zarządzania zasobami ludzkimi.

Uwarunkowania ekologiczne

Pod pojęciem uwarunkowań ekologicznych należy rozumieć ogół czynników fizycznego środowiska pracy oraz warunków życia ludzi.

Zaliczamy do nich m.in.:

• stan powietrza,

• wody,

• ziemi,

• warunki klimatyczne,

• urządzenia infrastruktury w zakresie ochrony środowiska naturalnego

• oraz środowiska pracy,

• przepisy prawne dotyczące zasad ochrony środowiska.

Czynniki te oddziałują na formułowanie celów o dobór metod m.in. w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi.

Jako przykład można tu podać sytuację, w której ze względów ekologicznych dochodzi do redukcji pewnych stanowisk pracy, a co za tym idzie redukcji personalnych.

Zadaniem zarządzania zasobami ludzkimi jest w takim przypadku podjęcie określonych działań minimalizujących uboczne skutki likwidacji tych stanowisk pracy, tzn. stworzenie zainteresowanym pracownikom nowych możliwości wykonywania pracy.

Uwarunkowania ekologiczne mogą poza tym wpływać pośrednio na kierunki rozwoju potencjału pracy w określonych grupach zawodowych.

Rozwój nowych produktów i technologii, uwzględniających wymogi ochrony środowiska naturalnego, jak ich stosowanie w praktyce wymagają m.in. istnienia i rozwijania nowych kwalifikacji zawodowych pracowników oraz kształtowania odpowiednich postaw i zachowań w miejscu pracy i poza nim.

3. ISTOTA ANALIZY PRACY

Jednym z warunków efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi, na które składa się ogół problemów związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji, jest stosowanie analizy pracy.

Analiza pracy jest procesem polegającym na gromadzeniu informacji o pracy jako szczególnym zachowaniu organizacyjnym pracownika.

Istota owej analizy sprowadza się do zbierania kompleksowych informacji, charakteryzujących:

• konkretne prace wchodzące w zakres wykonywanych czynności,

• bądź pełnionych funkcji zawodowych.

Na podstawie tych informacji dokonuje się opisu pracy, przy czym stopień szczegółowości tego opisu zależy od celu, jakiemu ma on służyć.

Nadrzędny cel analizy pracy sprowadza się do takiego zorganizowania pracy, aby była ona:

• lżejsza,

• jakościowo bogatsza,

• i efektywniejsza,

z drugiej zaś strony aby:

• przysparzała pracownikom zadowolenia,

• oraz przyczyniała się do rozwoju ich osobowości i kwalifikacji zawodowych.

Analizując pracę człowieka:

• z jednej strony mamy do czynienia z nim samym,

• z jego możliwościami wykonawczymi,

z drugiej zaś z:

• pracą stawiającą określone wymagania przed pracownikiem.

Dlatego całościowe i interdyscyplinarne ujmowanie analizy pracy jest zasadniczym warunkiem uzyskania pełnej i obiektywnej oceny nie tylko samego procesu, lecz przede wszystkim oceny podmiotu tego procesu, to jest człowieka.

3.1. Procedura analityczna

Przygotowując program analizy pracy należy określić:

1) rodzaj informacji, którą chcemy uzyskać,

2) formę, w której informacja ma być otrzymana lub przedstawiona,

3) źródła, z których czerpiemy informacje,

4) osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie analizy oraz

5) metody (sposób prowadzenia) analizy.

Rozstrzygnięcie pięciu wymienionych kwestii wiąże się z wyborem określonej procedury analizy pracy.

W wyniku przeprowadzonej analizy uzyskujemy wiele różnorodnych informacji o badanej pracy. Spośród nich za najważniejsze uznaje się informacje o:

• wykonywaniu pracy,

• używanym sprzęcie,

• warunkach i środowisku pracy,

• oraz wymaganiach wobec wykonawców.

W opisie w y k o n y w a n i a p r a c y dominują dwa zasadnicze podejścia, ukierunkowane na samą pracę lub na jej wykonawcę.

W pierwszym przypadku interesują nas zazwyczaj efekty końcowe pracy lub rodzaj produkcji i usług, np. galwanizowanie metali czy pranie i czyszczenie odzieży.

Natomiast w drugim podejściu opisujemy typy ludzkich zachowań w toku wykonywanej pracy, takie jak odczuwanie, podejmowanie decyzji, wydatkowanie sił fizycznych, komunikowanie się itp.

Informacje o u ż y w a n y m s p r z ę c i e dotyczą maszyn, narzędzi, rodzaju oprzyrządowania i pomocy warsztatowych, niezbędnych do wykonywania danej pracy.

W opisie w y m a g a ń stawianych wykonawcom określa się szereg cech psychofizycznych potrzebnych do wykonywania konkretnej pracy. Cechy te obejmują:

• typ osobowości,

• poziom inteligencji,

• możliwości fizyczne wykonawcy,

• jego cechy osobiste, takie jak: wiek, płeć, stan zdrowia, zainteresowania, poziom wykształcenia, stopień wyszkolenia i doświadczenia zawodowego 

• oraz wiedza o wykonywanej pracy.

Informacje o analizowanej pracy mogą być ujmowane w formie j a k o ś c i o -w e j i i l o ś c i o w e j.

Dane jakościowe są stosowane głównie w opisie pracy oraz wówczas, gdy w sposób ogólny określamy warunki pracy, jej tło społeczne i wymagania stawiane wykonawcom.

Informacje ilościowe uzyskujemy dzięki posługiwaniu się odpowiednimi wskaźnikami liczbowymi - w postaci danych numerycznych, charakteryzujących analizowaną pracę i jej wyniki. Jako przykłady mierzalnych cech pracy można wymienić czas niezbędny do wykonania pracy i zużycie tlenu przez wykonawcę.

Obiektywna ocena istniejącego stanu oraz przydatność wniosków z analizy w zarządzaniu firmą w dużej mierze zależą od źródeł informacji, z których korzystamy opracowując charakterystykę określonej pracy.

Za najważniejsze źródło informacji niezbędnych do przeprowadzenia analizy pracy należy uznać:

1. obserwację procesu pracy,

2. wywiady z pracownikami wykonawczymi i kierownikami liniowymi oraz z tzw. ekspertami,

3. kwestionariusze analityczne,

4. instrukcje stanowiskowe i zakresy obowiązków,

5. uczestnictwo w badanym procesie,

6. dokumentację techniczną i technologiczną,

7. opisy i sprawozdania dotyczące wypadków przy pracy.

Materiał niezbędny do przeprowadzenia dokładnego opisu pracy uzyskuje się:

• od bezpośrednich wykonawców,

• od kierowników liniowych

• oraz działów organizacji i działów personalnych,

• niekiedy również od specjalistów z zakresu psychologii i socjologii.

Gromadzenie materiału informacyjnego odbywa się zgodnie z metodyką badania pracy, która posługuje się określonym zespołem środków i instrumentów badawczych, np. arkuszami obserwacyjnymi, chronometrami, makietami, aparatami filmowymi, ankietami, wykresami itp.

Najbardziej rozpowszechnionym źródłem informacji potrzebnych do przeprowadzenia analizy są kwestionariusze. Dają one możliwość sporządzenia bardzo dokładnego opisu badanej pracy na podstawie odpowiednio zestawionego formularza.

Kwestionariusze analityczne dotyczą opisu:

• wymaganych kwalifikacji,

• warunków pracy,

• wykonywanych zadań,

• cech fizycznych i psychicznych pracownika.

Kwestionariusze te są zwykle znormalizowane. Służą do budowy profilu wymagań każdego stanowiska i rangowania stanowisk.

Adresowane są do badanych z równoczesną prośbą o udzielenie odpowiedzi na zawarte w nich pytania.

3.2. Metody i techniki analizy pracy

Analiza pracy dotyczy tych aspektów organizacji, których korzenie tkwią w pracy świadczonej przez ludzi.

Stąd też w kompleksowej analizie pracy znajdują zastosowanie głównie te metody badawcze, które dotyczą bezpośrednio podmiotu owego procesu. W szczególności chodzi tu o metody badań:

• fizjologii,

• psychologii,

• i socjologii pracy, 

• ergonomii 

• oraz inne wchodzące w zakres nauk o pracującym człowieku.

W literaturze przedmiotu wyróżnia się i bliżej charakteryzuje następujące metody i techniki gromadzenia (uzyskiwania) informacji o pracy:

1. tradycyjną (konwencjonalną) analizę pracy,

2. strukturalne kwestionariusze analizy pracy z ich odmianami, spisem zadań, kwestionariuszem analizy stanowiska i funkcjonalną analizą pracy,

3. listy kontrolne, oraz

4. .technikę zdarzeń krytycznych.

T r a d y c y j n a (konwencjonalna) a  n a l i z a p r a c y jest metodą o charakterze jakościowym.

W wyniku zastosowania tej metody otrzymujemy opis wykonywanej pracy oraz szereg informacji jakościowych dotyczących badanej pracy.

Analiza pracy dokonywana tą metodą polega na obserwacji przebiegu pracy i/lub przeprowadzeniu wywiadów z wykonawcami pracy oraz na sporządzeniu na ich podstawie pisemnej charakterystyki pracy, obejmującej:

• treść badanej pracy

• oraz szczegółowy opis wszystkich wykonywanych zadań.

Rosnące zapotrzebowanie na skwantyfikowane informacje o pracy sprzyjało rozwojowi bardziej precyzyjnych i systematycznych metod analizy pracy. Jedną z nich są s t r u k t u r a l n e k w e s t i o n a r i u s z e a n a l i z y p r a c y.

W przeciwieństwie do poprzedniej, metoda ta pozwala na przedstawienie wyników analizy pracy w formie ilościowej. Podstawowym narzędziem analizy jest tutaj kwestionariusz, który umożliwia sprowadzenie badanego procesu do postaci wieloelementowej struktury, składającej się z przyjętych wcześniej „jednostek” lub „pozycji” (kolejnych  punktów).

Wyszczególnione w kwestionariuszu pozycje mogą dawać obraz różnych cech pracy. Jednakże w większości przypadków pozycje te dotyczą wykonywania pracy, tj. samej pracy bądź jej wykonawcy.

W zależności od tego, czy dany kwestionariusz obrazuje cechy samej pracy czy zachowania organizacyjne pracowników, rozróżnia się kilka technik omawianej metody badawczej.

Pierwszą z nich jest s p i s (i n w e n t a r z) z a d a ń.

Spis zadań, który można nazwać zakresem obowiązków związanych z danym stanowiskiem, zawiera wykaz zadań odnoszących się do określonego obszaru zawodowego, np. służby zdrowia czy mechaniki samochodowej.

Sporządzając ów spis dla każdego stanowiska w ramach określonego obszaru zawodowego, wszystkie zadania sprawdza się bądź ocenia pod względem możliwości zastosowania ich do charakterystyki badanego stanowiska pracy.

Ocena ta może być zgodna w zakresie któregokolwiek z kilku możliwych kryteriów, jakimi są:

• częstotliwość, z jaką zadanie jest wykonywane,

• czas przeznaczony na zadanie,

• jego określona ważność lub znaczenie,

• stopień jego trudności,

• stopień powiązania z innymi zadaniami,

• czas potrzebny na jego nauczenie się.

W przypadku spisu zadań, podstawowe dane charakteryzujące prace indywidualne są wyrażone za pomocą wskaźników ilościowych. Stąd też wyniki analizy pracy mogą być przedmiotem badań statystycznych, przeprowadzanych za pomocą technik komputerowych.

Inną kwestionariuszową techniką analizy pracy jest k w e s t i o n a r i u s z a n a l i z y s t a n o w i s k a p r a -c y (position analysis questionnaire - PAQ).

W przeciwieństwie do poprzedniej techniki, kwestionariusz ten jest bardziej ukierunkowany na wykonawcę pracy. Zawiera on pozycje odnoszące się do zachowań pracowników. Owe zachowania określone są w sposób bardzo ogólny i to decyduje o znacznie szerszym zastosowaniu omawianej techniki analizy pracy.

Kwestionariusz analizy stanowiska pracy (PAQ), opracowany przez McCormicka, Jeannereta i Mechana, zawiera 187 elementów pracy ujętych w sześć grup.

Owe grupy, wraz z przykładami elementów pracy, przedstawia następujące zestawienie:

Grupy	Przykłady elementów pracy
Uzyskiwanie informacji Proces myślowy Wykonywanie czynności Stosunek do innych Warunki pracy Inne cechy pracy	Użycie materiałów pisanych Kodowanie/dekodowanie Użycie klawiatury maszyn Komunikowanie Praca w wysokich temperaturach Powtarzalność czynności

Pierwsze trzy grupy ujęte w PAQ odpowiadają klasyczn9emu modelowi zachowania, zgodnie z którym bodziec (S), działając na organizm (O), wywołuje odpowiedź - reakcję (R).

W odniesieniu do pracy jako jednego z rodzajów zachowania człowieka można to wyrazić następująco:

Poszczególne elementy pracy w przypadku każdej z sześciu grup (klas) mogą być sprawdzane co do tego:

• czy występują w przypadku analizowanego stanowiska,

• lub szacowane według odpowiedniej skali z uwzględnieniem ich ważności, czasu trwania lub stopnia trudności.

Trzecim przykładem technik strukturalnych kwestionariuszy jest f u n k c j o n a l n a a n a l i z a p r a c y (functional job analysis - FJA).

U podstaw stosowania tej techniki leży założenie, że funkcje pracownika (wykonawcy) są działaniami, które odzwierciedlają jego powiązania z danymi (informacjami), ludźmi i rzeczami.

T e c h n i k a l i s t k o n t r o l n y c h opiera się na założeniu, że występuje wiele wspólnych zadań na podobnych stanowiskach, można je zatem znormalizować.

Funkcje wykonawcy w systemie FJA, stosowanym w odniesieniu do zatrudnionych w usługach

Dane		Ludzie		Rzeczy
Kod	Opis	Kod	Opis	Kod	Opis
0	Syntetyzowanie	0	Przemawianie	0	Ustawianie
1	Koordynowanie	1	Negocjonowanie	1	Dokładne obrabianie
2	Analizowanie	2	Instruowanie	2	Kontrolowanie
3	Kompilowanie	3	Kierowanie	3	Uruchamianie
4	Obliczanie	4	Nakłanianie	4	Manipulowanie
5	Przepisywanie	5	Przekonywanie	5	Nadzorowanie
6	Porównywanie	6	Mówienie-sygnalizowanie	6	Zasilanie
		7	Obsługiwanie	7	Sterowanie ręczne
		8	Dawanie instrukcji pomocniczych

Wykaz zadań adresowany jest zarówno do wykonawcy, jak i do oceniającego (na ogół do bezpośredniego przełożonego) z prośbą o zaznaczenie, które z wy-mienionych zadań występują na badanym stanowisku pracy.

Rozbieżności  notowań wykonawcy oceniającego są następnie wyjaśniane i uzgadniane na drodze dyskusji.

Ani oceniający, ani wykonawca nie określają wag punktowych. Względne wagi punktowe ustalane są później na podstawie statystycznej analizy zadań występujących na badanych stanowiskach.

Suma wag poszczególnych czynników składa się na łączną notę punktową stanowiska pracy.

T e c h n i k a z d a r z e ń k r y-t y c z n y c h (critical incident technique CIT), rozwinięta przez J.C. Flanagana, polega na gromadzeniu informacji o wszelkich zdarzeniach i na opisie zachowań w pracy, które najogólniej charakteryzowałyby przede wszystkim efektywne lub nieefektywne wykonywanie pracy przez poszczególnych pracowników, którym przydzielono zadanie lub grupę zadań.

Stosując tę metodę, informacje o dużej liczbie zdarzeń krytycznych uzyskuje się od:

• bezpośrednich wykonawców pracy,

• ich współpracowników,

• byłych wykonawców, kierowników i specjalistów,

za pomocą: 

• indywidualnych lub grupowych wywiadów,

• kwestionariuszy,

• pamiętników,

• bądź w inny sposób.

Zgromadzone zdarzenia krytyczne są następnie krótko charakteryzowane co do ich istoty i klasyfikowane w odpowiednie kategorie.

W rezultacie, owe kategorie zdarzeń przedstawiają złożony obraz podstawowych właściwości analizowanej pracy.

3.3. ANALIZA STANOWISKA PRACY

Miejscem procesu pracy jest określone stanowisko. Z tego względu praktyka zarządzania odwołuje się najczęściej do analizy konkretnych stanowisk pracy - wykonawczych bądź kierowniczych.

Cel nadrzędny tej analizy wymaga rozpatrywania stanowiska pracy jako systemu, który:

• cechuje uporządkowany zbiór elementów,

• z wewnętrzną i zewnętrzną siecią powiązań.

Kompleksowe poznanie zagadnień związanych z celowym działaniem człowieka wymaga podziału badanego systemu na elementy mające wpływ na przebieg procesu pracy.

Krytyczna ocena wyodrębnionych elementów powinna zmierzać do utworzenia doskonalszej - z punktu widzenia organizacyjnego i efektów działania - całości.

Dobrym punktem wyjścia do analizy konkretnego stanowiska pracy jest: modelowe ujęcie sprzężonych układów „człowiek - praca”, z wyodrębnieniem podkładów zarówno w układzie nazwanym „człowiek”, jak i w układzie „praca”.

W tym modelu cybernetycznym uwzględnia się również otoczenie fizyczne i społeczne analizowanego stanowiska pracy.

Najogólniej rzecz biorąc, analiza pracy na danym stanowisku obejmuje:

1. opis wykonywanych czynności oraz,

2. opis cech wymaganych od pracownika.

Niezwykle trudne jest ustalenie jednolitego uniwersalnego schematu przeprowadzania analizy pracy, według którego można by opisywać zebrane informacje.

Niemniej procedura analityczna dotycząca każdego stanowiska pracy obejmuje ściśle określony zakres tematyczny, do którego należy zaliczyć:

• ustalenie, jakie czynności pracownik wykonuje faktycznie na stanowisku pracy,

• w jaki sposób je wykonuje,

• dlaczego je wykonuje,

• jakich umiejętności czynności te wymagają.

Schemat analizy pracy wykorzystywanej np. w celu wartościowania pracy przedstawia załączona „Karta opisu pracy na stanowisku”. Natomiast próbę uogólnienia schematu (procedury) analizy stanowiska pracy obrazuje rysunek.

3.4. ZASTOSOWANIE ANALIZY PRACY

Wyniki analizy pracy mają szerokie zastosowanie. Powszechnie uważa się, że są one podstawą do:

• projektowania i usprawniania organizacji pracy,

• określania wymogów kwalifikacyjnych stanowisk pracy i racjonalnego doboru pracowników,

• wartościowania i oceny efektów pracy,

• programowania szkolenia i doskonalenia pracowników,

• budowy systemów motywacyjnych, w tym przede wszystkim skutecznych systemów wynagradzania pracowników,

• poprawy warunków pracy, likwidacji zagrożeń i dostosowania maszyn do człowieka zgodnie z zasadami ergonomii,

• prowadzenia działalności profilaktycznej i leczniczej.

Zarządzający personelem powinni być zainteresowani przede wszystkim tymi wnioskami płynącymi z analizy pracy, które wskazują na realne możliwości efektywniejszego pozyskiwania i spożytkowania zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie.

Główne kierunki zastosowania wyników analizy pracy

Korzyści dla jednostki organizacyjnej			Inne korzyści
Podejmowanie decyzji organizacyjnych	Projektowanie pracy i wyposażenia	Zarządzanie zasobami ludzkimi
Struktura organizacyjna Planowanie organizacyjne Procedury organizacyjne	Projekty techniczne Projektowanie metod Projektowanie zakresu czynności Projektowanie warunków bhp	Rekrutacja, selekcja i rozmieszczenie pracowników Szkolenie i rozwój osobowy pracowników Mierzenie efektów pracy i ocenianie pracowników Wartościowanie pracy Wynagradzanie pracowników Stosunki pracy	Planowanie profilu zawodowego Poradnictwo zawodowe

KARTA OPISU PRACY

NA STANOWISKU

I. Nazwa stanowiska ...........................................................................................................

II.Charakterystyka czynności (operacji) wykonywanych na stanowisku

III. Szczegółowy opis pracy na stanowisku

Kryteria wyceny pracy A.1. Wymagane wykształcenie         zawodowe	Szczegółowy opis pracy	Liczba punktów
A.2. Wymagane doświadczenie         zawodowe
A.3. Myślenie twórcze
A.4. Zręczność
A 5. Współdziałanie
B.1. Odpowiedzialność za przebieg       i skutki pracy
B.2. Odpowiedzialność za decyzje
B.3. Odpowiedzialność za         kierowanie ludźmi
B.4. Odpowiedzialnośc za kontakty zewnętrzne
B.5. Odpowiedzialność za środki i przedmioty pracy
B.6. Odpowiedzialność za bezpieczeństwo innych osób
C.1. Wysiłek fizyczny
C.2. Wysiłek psychonerwowy
C.3. Wysiłek umysłowy
C.4. Monotonia
C.5. Obciążenie psychiczne z tytułu niskiego prestiżu pracy
D.1. Materialne środowisko pracy
D.2. Niebezpieczeństwo wypadków
Łączna liczba punktów

Uwaga: Kolumnę 3 „Liczba punktów” wypełnia Komisja ds. wartości

Opis pracy sporządził:

...................................................... .............................

(Nazwisko i imię, stanowisko) data

Analiza pracy pozwala również na dokonanie wyboru obiektywnych kryteriów potrzebnych do oceny i awansu pracowników.   Dostarcza   ona wskazówek w zakresie

CEL PRZEDSIĘBIORSTWA Przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa na        rynku

Maksymalizacja zysku w dłuższym okresie

CELE ZARZĄDZANIA PERSONELEM Efektywne pozyskiwanie i wykorzystanie

personelu

Dyspozycyjność i funkcjonalność

personelu

ZADANIA W SFERZE ZARZĄDZANIA Planowanie zasobów ludzkich

PERSONELEM Rekrutacja i dobór personelu

Rozwój i trening personelu

Wynagradzanie personelu

      Kształtowanie warunków i stosunków pracy

INSTRUMENTY ZARZĄDZANIA Analiza pracy

PERSONELEM Techniki werbunku

Procedury doboru

Techniki oceniania

Programy adaptacji

Systemy wynagradzania

Techniki szkolenia

Planowanie karier

Formy organizacji czasu pracy

Systemy komunikowania

SKUTKI ZARZĄDZANIA PERSONELEM

STOPIEŃ REALIZACJI CELÓW

dokonywania zmian i wzbogacania treści pracy, racjonalnego przemieszczania pracowników bądź działań zmierzających do ich stabilizacji, właściwego przeprowadzania ewentualnych redukcji lub zwolnień w przypadku nieprzydatności pracowników w firmie.

Omawiając zastosowanie analizy pracy, nie można pominąć jej wpływu na ustalanie właściwych norm pracy. Również problem racjonalnego podziału pracy między poszczególnych wykonawców rozwiązywany jest zgodnie z wnioskami wynikającymi z analizy pracy.

Powszechnie wiadomo, jak duże znaczenie ma system wynagrodzeń odpowiadający poczuciu społecznej sprawiedliwości. Podstawę jego stanowi wartościowanie pracy, które nie jest możliwe bez przeprowadzenia kompleksowej analizy poszczególnych prac. Im dokładniejszymi i pełniejszymi informacjami rozporządza się, tym słuszniej można oceniać dane prace pod względem ich złożoności, uciążliwości i  odpowiedzialności, a zarazem skuteczniej motywować pracowników.

Analiza pracy, poprzez opis warunków poszczególnych prac, dostarcza jednocześnie danych o uciążliwości i ewentualnym niebezpieczeństwie związanym z wykonywanymi czynnościami. Pozwala tym samym na podjęcie odpowiednich kroków w celu poprawy fizycznych warunków pracy. Zapewnienie pracownikom bezpiecznych i nieuciążliwych warunków pracy powinno być stawiane na pierwszym miejscu w każdym przedsiębiorstwie.

3.5. PRZESŁANKI, CELE I KRYTERIA OCENIANIA

Ocenianie pracowników zajmuje szczególne miejsce w systemie zarządzania zasobami ludzkimi, ponieważ może być wykorzystywane przy wykonywaniu pozostałych funkcji w tym procesie.

Oceniać pracownika lub kierownika - to wyrażać w formie ustnej lub pisemnej swój osą o nim lub inaczej mówiąc, wartościować jego zachowania, postawy, cechy osobowości i efekty pracy.

Można wymienić szereg celów szczegółowych, którym służy ocenianie. Pierwszym z nich jest cel organizacyjny, drugim zaś cel psychospołeczny.

Organizacyjny cel oceniania sprowadza się do uzyskania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji personalnych, dotyczących:

• zatrudnienia pracownika,

• przemieszczenia pracownika wewnątrz firmy,

• zwolnienia pracownika,

• ustalenia potrzeb szkoleniowych,

• planowania kariery zawodowej określonych pracowników,

• przyznania premii, nagrody lub innych wyróżnień,

• nałożenia kar.

Istota celu psychospołecznego polega na kształtowaniu postaw i zachowań pracowników przez regularne dostarczanie im informacji o:

• ich osiągnięciach i niepowodzeniach,

• o szansach ich rozwoju zawodowego.

Oceniając, a następnie wzmacniając pozytywne i wygaszając niepożądane zachowania przyczyniamy się do kształtowania pozytywnych stosunków międzyludzkich w firmie, do propagowania pożądanych wartości, norm postępowania, lub inaczej mówiąc, do budowania proefektywnościowej kultury organizacyjnej.

Ocenianie może skutecznie spełniać wymienione wyżej cele, jeżeli nie będzie odbywać się przypadkowo, lecz stanowić pewien system. W skład systemu oceniania wchodzą następujące elementy:

• cele oceniania,

• kryteria oceniania,

• podmiot oceniania,

• przedmiot oceniania,

• techniki oceniania,

• częstotliwość oceniania.

Chcąc wprowadzić w firmie praktykę oceniania pracowników należy odpowiedzieć na następujące pytania:

• dlaczego oceniamy?

• co oceniamy?

• kogo oceniamy?

• kto ocenia?

• jak oceniamy?

• kiedy oceniamy?

Dobór kryteriów oceniania pracowników wynika w pierwszej kolejności z celu, któremu ocenianie ma służyć, oraz momentu, w którym się odbywa.

Ogół możliwych do zastosowania kryteriów oceniania można podzielić na cztery główne grupy:

• kryteria kwalifikacyjne,

• kryteria efektywnościowe,

• kryteria behawioralne (zachowań),

• kryteria osobowościowe.

Kryteria kwalifikacyjne obejmują ogół wiedzy i umiejętności nabytych w szkole, uczelni, na kursach, w ramach samokształcenia oraz w toku wykonywanej wcześniej pracy, umożliwiających prawidłowe wykonywanie czynności na danym stanowisku pracy. Należą do nich m.in. : wykształcenie, doświadczenie, wprawa w wykonywaniu określonych czynności, zdrowie, znajomość języków obcych, umiejętność pisania na maszynie,, umiejętność posługiwania się komputerem lub innymi urządzeniami technicznymi , znajomość przepisów prawa, wygląd zewnętrzny, znajomość technik zarządzania, umiejętność pracy z ludźmi, umiejętność negocjowania. Powyższą listę można dalej rozwijać, uzupełniając ją o szereg kryteriów odpowiadających specyficznym wymogom kwalifikacyjnym na poszczególnych stanowiskach pracy. Kryteria kwalifikacyjne mają szczególne znaczenie w systemach oceniania, wykorzystywanych przy przyjmowaniu kandydatów do pracy, przemieszczeniach wewnątrz firmy, szkoleniach i awansowaniu pracowników.

Kryteria efektywnościowe obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym, osiągane przez indywidualnego pracownika lub zespół pracowniczy. Mogą one odnosić się do całego przedsiębiorstwa i w takim przypadku służą ocenie menedżerów najwyższego szczebla zarządzania. Precyzyjne określenie kryteriów efektywnościowych możliwe jest tylko w konkretnych warunkach danego stanowiska pracy lub określonej komórki organizacyjnej, wymaga bowiem uwzględnienia występującej tam specyfiki pracy. Do najczęściej stosowanych kryteriów efektywnościowych oceniania należą: ilość wykonywanej pracy w wymiarze rzeczowym lub wartościowym oraz jakość i terminowość wykonywanych czynności. Ponadto do tej grupy kryteriów oceniania zaliczyć należy m. in. :koszty realizacji powierzonych zadań, uzyskanie nowych klientów, wynegocjowanie korzystnych warunków kontraktu, skrócenie czasu realizacji określonego przedsięwzięcia. Najważniejszą i najtrudniejszą zarazem sprawą jest w przypadku kryteriów efektywnościowych ustalenie sposobu pomiaru efektywności pracy indywidualnych pracowników lub zespołów. Pamiętać należy przy tym o potrzebie uzgodnienia z zainteresowanymi pracownikami lub zespołami ustalonych kryteriów oceniania i odpowiadających im mierników. Kryteria efektywnościowe powinny być stosowane, jeżeli ocenianie ma służyć sprawdzeniu przydatności pracownika na zajmowanym przez niego stanowisku pracy, nagradzaniu i premiowaniu pracowników, jak również zwalnianiu.

Kryteria behawioralne służą do oceniania zachowań pracowników lub zespołów. Uzasadnienie ich stosowanie wynika przede wszystkim z faktu, iż na wielu stanowiskach pracy trudne lub wręcz niemożliwe jest mierzenie efektów pracy. Dlatego dąży się do określenia specyficznych dla takich stanowisk pracy wzorców zachowań, które powinny sprzyjać efektywności pracy. Jako przykładowe kryteria behawioralne można podać następujące cechy zachowań pracowników: wytrwałość i systematyczność w działaniu, staranność w wykonywaniu powierzonych zadań, profesjonalizm w działaniu, uczciwość, lojalność, gotowość doskonalenia zawodowego, przestrzeganie dyscypliny pracy i technologicznej, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników. Bardzo ważną sprawą jest wyważony sposób stosowania kryteriów zachowań w praktyce oceniania pracowników. Oznacza to, że tam gdzie możliwe jest wykorzystanie kryteriów efektywnościowych, kryteria zachowań powinny spełniać rolę uzupełniającą. Jeżeli natomiast zdani jesteśmy na to, by ocenianie pracowników opierało się na kryteriach behawioralnych, należy precyzyjnie określić pożądane wzorce zachowań dla poszczególnych stanowisk pracy.

Kryteria osobowościowe w ocenianiu obejmują względnie stałe cechy psychiki człowieka, istotne z punktu widzenia wymogów stanowisk pracy. Uwzględnienie cech osobowości w systemach oceniania pracowników wynika z przekonania o istnieniu zależności między stopniem rozpoznania predyspozycji psychicznych pracowników i ich dopasowaniem do wymogów konkretnych stanowisk pracy e efektywnością wykonywanej przez nich pracy. Znaczenie cech osobowości jako kryteriów oceniania jest różne na różnych stanowiskach pracy czy w różnych zawodach. Tam gdzie typ osobowości rzutuje na sposób wykonywania pracy, np. w pracy menedżerów, należy te kryteria uwzględnić przy ich ocenianiu. Jako przykłady kryteriów osobowościowych można wymienić: energię, rzetelność, odpowiedzialność, kreatywność, wyobraźnię, opanowanie, asertywność, dynamizm działania, zrównoważenie, temperament, odporność na stresy. Do tej grupy kryteriów oceniania można zaliczyć również inteligencję oraz zdolności, mimo iż nie należą one do składników psychiki człowieka. Ocena cech osobowości może być dokonana przy pomocy odpowiednich testów, wywiadów lub analizy grafologicznej, i powinna być powierzona specjaliście. Kryteria osobowościowe wykorzystuje się w ocenie, której celem jest dobór kandydatów do pracy wymagającej specjalnych predyspozycji psychicznych lub zdolności.

3.6. TECHNIKI OCENIANIA

Ocenianie pracowników może odbywać się w sposób bardziej lub mniej sformalizowany. Sposób, w jaki dokonujemy oceny pracowników, zgodnie z ustalonym wcześniej celem oceniania oraz w ramach przyjętych kryteriów, określa się techniką oceniania. Decyduje ona m. in. o tym: jak będziemy zbierać informacje, które są potrzebne do dokonania oceny, w jakich formie zebrane informacje zostaną przedstawione, jak będziemy porównywać otrzymane wyniki oceniania oraz jak należy te wynik interpretować. Poniżej zestawiono różne techniki oceniania pracowników:

• zwykły zapis,

• technika wydarzeń krytycznych,

• porównanie ze standardami,

• ranking,

• porównanie parami,

• technika wymuszonego rozkładu,

• portofiolo personalne,

• listy kontrolne,

• skale kwalifikacyjne,

• arkusze oceniania,

• zarządzanie przez cele,

• assessment center.

Technika oceniania jako zwykły zapis, polega na udzieleniu przez przełożonego odpowiedzi na pytania : jak pracuje podwładny? , jakie są przyczyny osiągania przez niego zadowalających lub niezadowalających wyników w pracy?, jakie są mocne i słabe strony osoby ocenianej?, czy pracownik posiada wymagane kwalifikacje?, czy i gdzie występują luki w jego potencjale pracy? Tego typu ocenianie może być stosowane przez bezpośredniego przełożonego na bieżącą w dogodnym dla niego czasie oraz formie, jaką uzna za stosowną. Zaletą takiego swobodnego opisu pracownika jest możliwość wszechstronnego oceniania oraz uzasadnienie oceny. Mankamentem jest natomiast ograniczone możliwość dokonywania porównań. Warunkiem prawidłowości ocen opisowych jest posiadanie przez osobę dokonującej oceny niezbędnej wiedzy na temat oceniania oraz pewnej wprawy w sporządzaniu opisów.

Technika wydarzeń krytycznych polega na sporządzaniu przez przełożonego zapisów „na gorąco” o zachowaniu ocenianych pracowników, które odbiegają od tzw. zachowań normalnych na plus i minus. Notuje się wiec zarówno osiągnięcia, jak i potknięcia podwładnych. Konsekwentne dokonywanie takich zapisów prowadzi do powstanie rejestru sukcesów i niepowodzeń ocenianych pracowników, które następnie mogą stanowić podstawę dla sformułowania opinii o pracowniku. Zaletą tej techniki oceniania pracowników jest to, iż przeciwdziała ona, występującej u wielu kierowników, skłonności do uśredniania ocen swoich podwładnych dla tzw. „świętego spokoju”. Stosując technikę wydarzeń krytycznych systematycznie, otrzymujemy solidne informacje o zachowaniach ocenianych pracowników, na podstawie których można wzmacniać pożądane przejawy zachowań i wygaszać te niepożądane. Pamiętać należy jednak, by technika oceniania nie zmieniła się w rejestr obejmujący tylko potknięcia pracowników nie zawierający ich osiągnięć. Takie niebezpieczeństwo należy uznać za zasadniczy mankament techniki wydarzeń krytycznych.

Ocenianie pracowników techniką porównania ze standardami polega na dokonywaniu porównań rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej standardami, które mogą odnosić się do ilości pracy, jakości pracy, czasy pracy, oszczędności narzędzi i materiałów, terminowości wykonywania określonych zadań. Zaletą takiego sposobu oceniania pracowników --> [Author:BM] jest możliwość obiektywizacji oceny, którą odnosimy do ustalonego wcześniej wzorca, ograniczaniem natomiast jest zakres jej stosowania do pracowników wykonujących prace, których efekty dają się kwantyfikować i jednoznacznie przyporządkować poszczególnym osobom ocenianym. Ponadto uzyskane za pomocą tej techniki informacje odnoszą się wyłącznie do przeszłości, tj. określają przydatność pracownika na dotychczas zajmowanym przez niego stanowisku pracy, nie mówiąc natomiast o innych jego potencjalnych możliwościach.

Ranking jest techniką oceniania polegającą na szeregowaniu pracowników przez kierownika według kolejności od najlepszego na najsłabszego. Tworzenie list rankingowych odbywa się ze względu na ustalone wcześniej kryterium, którym może być np. wydajność pracy, jakość pracy, niezawodność pracownika. W praktyce szeregowanie pracowników danego zespołu lub komórki organizacyjnej odbywa się jednocześnie od przodu i od tyłu, tzn. wybieramy najlepszego i najsłabszego pracownika, następnie drugiego w kolejności i przedostatniego, i tak dalej , aż otrzymamy cały szereg. Technika rankingu jest mało skomplikowana i może być stosowana bez specjalnego przygotowania. Pamiętać należy jednak, iż najlepiej nadaję się do oceniania w małych grupach pracowniczych. Wraz ze wzrostem liczebności ocenianego zespołu, rośnie również czasochłonność związana z tworzeniem list rankingowych.

Inna techniką oceniania, umożliwiającą porównanie pracowników danej komórki organizacyjnej, jest technika porównywania parami. Polega ona na dokonywaniu, w ramach wcześniej ustalonego kryterium, porównania każdego pracownika z każdym. Temu pracownikowi, na korzyść którego wypada porównanie, przyznaje się punkt. Po dokonaniu porównania parami wszystkich ze wszystkimi, oblicza się dla każdego pracownika liczbę pozytywnych wyborów, które następnie się sumuje i na tej podstawie tworzy listę rankingową. Jest to technika łatwa w zastosowaniu, ale zaleca się jej wykorzystanie w ocenianiu małych grup pracowniczych. Wraz ze wzrostem liczby ocenianych pracowników rośnie bowiem czasochłonność tej techniki. Liczbę koniecznym porównań można wyliczyć na podstawie formuły:

N ( N - 1 ) : 2

gdzie: N oznacza liczbę ocenianych pracowników.

Uszeregowanie pracowników w ramach ustalonych kryteriów umożliwia również technika wymuszonego rozkładu. Polega ona na ustawieniu ocenianych pracowników w sposób odpowiadający określonemu rozkładowi, często jest to rozkład normalny. Oceniający przyporządkowuje każdego z ocenianych pracowników do określonego przedziału rozkładu normalnego. Otrzymujemy wtedy listę kwalifikacyjną pracowników, na której np. 10% spośród wszystkich ocenianych znajduje się w przedziale osób ocenianych najwyżej i 10% w przedziale osób ocenionych najniżej, po 20% klasyfikuje się w przedziałach pracowników ocenionych powyżej i poniżej średniej oceny uzyskanej w danej grupie, 40% wypełnia natomiast przedział osób, które uzyskały średnią ocenę. Stosowanie techniki wymuszonego rozkładu przy ocenianiu pracowników zmuszą osobę dokonującą oceny do zróżnicowania, co jest główną zaletą tej techniki. Umożliwia ona identyfikację grup skrajnych w ogóle ocenianych pracowników, co niewątpliwie ułatwia podejmowanie decyzji personalnych. Stosując tę technikę oceniania pamiętać należy jednak, iż nie wszystkie grupy pracowników są reprezentywnymi próbkami całości, w których w równym stopniu występują pracownicy wybitni, średni i mierni. Oznacza to, że pracownik w silnej grupie, oceniony na tle innych jako średni, może być lepszy od pracownika słabej grupy, który oceniony został najwyżej w tej grupie.

Ranking, porównywanie parami oraz technika wymuszonego rozkładu umożliwiają szeregowanie pracowników w ramach jednego ustalonego wcześniej kryterium. Inną techniką, umożliwiającą nie tyle szeregowanie, co grupowanie ocenianych pracowników, jest portofolio personalne. Jego istota sprowadza się do zestawienia w układzie dwuwymiarowym ocenianych pracowników, ze względu na osiągane przez nich rezultaty pracy ich możliwości rozwojowe, które można określić mianem potencjału pracy. Zaletą portofolio personalnego jest z jednaj strony uproszczenie oceniania poprzez skoncentrowanie się na dwóch zasadniczych kryteriach, których dobór wynikać powinien z celu oceniania, z drugiej - możliwość równoczesnego uwzględniania w ocenie aspektów dotychczasowej aktywności pracowników, jak również ich potencjalnych możliwości rozwoju. Stosowanie tej techniki oceniania pracowników powinno być połączone z innymi technikami, umożliwiającymi określenie zarówno efektów, jak i potencjału pracy. Przykład portofolio personalnego i jego wykorzystanie przedstawiono w rozdziale VI, 2, poświęconym strategicznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Ocenianie na podstawie list kontrolnych polega na wyborze - przez osobę oceniającą - tego zachowania z określonej liczby opisów możliwych zachowań pracowników, które najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej. Uzyskane w ten sposób informacje są następnie analizowane przez eksperta lub zespół oceniający i na tej podstawie formułuje się ocenę pracownika. Poszczególnym opisom zachowań mogą być przyporządkowane określone liczby punktów, co umożliwia przenoszenie wyników oceny na skale i profile sylwetek pracownika. Oczywiście wartości punktowe odpowiadające poszczególnym typom zachowań nie są znane osobie dokonującej wyboru, przez co zagwarantowane są w dużej mierze obiektywizm i rzetelność oceny, które uważa się za główne zalety techniki list kontrolnych. Do ograniczeń tej techniki należy natomiast przede wszystkim wysoka czasochłonność, na którą składa się przygotowanie opisów zakresów czynności ocenianych pracowników i odpowiadających im możliwych wariantów zachowań.

Do najbardziej rozpowszechnionych technik oceniania należą skale kwalifikacyjne. Umożliwiają one identyfikację natężenia określonych cech pracowników na podstawie kilkustopniowej skali. Najczęściej stosowane są skale pięciostopniowe, jakkolwiek spotkać można również kale bardziej rozbudowane, np. siedmio- lub dziesięciostopniowe. Różne są także poglądy na temat, czy liczba stopni na skali powinna być parzysta, czy nieparzysta. Przy skalach nieparzystych może występować u niektórych oceniających skłonność do uśredniania oceny, unikania zróżnicowania ocenianych pracowników. Można temu jednak przeciwdziałać poprzez stosowanie skal mieszanych lub unikanie używania terminów typu „średnio”, lub „przeciętnie”. Można wyróżnić następujące odmiany skal stosowanych w ocenianiu pracowników:

• skale przymiotnikowe uporządkowane i mieszane,

• skale punktowe lub liczbowe,

• skale graficzne,

• skale behawioralne (zachowań oczekiwanych lub obserwowanych),

• skale mieszane.

Jeżeli arkusz oceny ma służyć kompleksowej, okresowej ocenie pracownika, powinien zawierać następujące części:

• część wypełnianą przez komórkę do spraw personalnych, zawierającą dane o pracowniku, takie jak :imię i nazwisko, wiek, płeć, stan cywilny, adres zamieszkania, wykształcenie, staż pracy, dotychczasowy przebieg kariery zawodowej, aktualnie zajmowane stanowisko pracy;

• część wypełnianą przez pracownika, której celem jest poznanie poglądów osoby ocenianej w takich sprawach jak : ocena rezultatów własnej pracy, postawa wobec firmy, przełożonych i współpracowników, chęć doskonalenia kwalifikacji, zadowolenie z wykonywanej pracy, problemy i trudności występujące w pracy, oraz w innych, specyficznych dla danej firmy kwestiach, które tworzą podstawę do samooceny pracownika;

• część wypełnianą przez przełożonego osoby ocenianej, na podstawie której dąży się do uzyskania informacji na temat efektów pracy w wymiarze ilościowym i jakościowym, terminowość wykonywanych zadań, stosunków z innymi pracownikami, odpowiedzialności, zaangażowania, samodzielności i innych przejawów zachowania ocenianego pracownika;

• arkusz oceny może zawierać również część wypełnianą przez współpracowników osoby ocenianej, celem uzyskania dodatkowych informacji na temat kwalifikacji, zachowań i efektów pracy, jeżeli jest to podyktowane określonymi celami oceniania, np. doborem pracowników grupowych form organizacji pracy;

• arkusz oceny może być uzupełniony ponadto o opinie klientów i innych kontrahentów, z którymi oceniany pracownik ma kontakt w ramach zakresu wypełnianych zadań.

W tabeli 6 przedstawiono przykładowy i uproszczony arkusz oceny pracowników, zawierający kilka kryteriów oceniania i siedmiopunktową skalę.

Tabela 6. Przykładowy arkusz oceny pracownika

Kryterium oceny	Skala ocen 1 2 3 4 5 6 7			Ocena
Wiedza fachowa	przeciętna, liczne luki	Przeciętna, wystarczająca	Pełna systematycznie uzupełniana
Organizacja pracy własne	poważne trudności w organiacji pracy własnej	Na ogół bez trudności, czasem ma problemy	Bardzo dobra organizacja pracy własnej
Ilościowe wyniki pracy	Przeciętne, czasem niezadowalające	Zgodne z oczekiwaniami i normami	Ponadprzeciętne, bardzo wysokie
Jakość pracy	Przeciętna, czasem poniżej normy	Zadowalająca i zgodna z normamo	Bardzo wysoka i utrzymana na stałym poziomie
Terminowość	Nie zawsze terminowe wykonywanie zadań	Z reguły wykonuje pracę w terminie	Zawsze dotrzymuje terminów
Współpraca z innymi	Ma problemy w ułozżeniu sobie współpracy z innymi	Chętnie i bez problemów współpracuje z innymi	Bardzo dobre kontakty z innymi, pozytywny wpływ na innych
Stosunek do klientów	Mało aktywny lub narzucający się	Poprawny	Aktywny, wzbudzający zaufanie
Świadomość kosztów	Brak świadomości kosztów	Rozumie znaczenie kosztów	Pełna świadomość kosztów
Sposób myślenia	Niezbyt jasny, niepewny	Dostatecznie jasny i konsekwentny	Logiczny i konstruktywny
Motywacja do pracy	Bodźce zewnętrzne: nagroda, kara, kontrola	Angażuje się w sprawy firmy, czasem wymaga stymulacji przełożonego	Sukces jest wartością i Źródłem satysfakcji z pracy
Stosunek do zmian	Niechętny i nieufny	Elastycznie nastawiony do zmian	Otwarty na zmiany i pozytywnie do nich nastawiony
Postawa wobec firmy	Nie wykazuje inicjatyw ponad wymagane	Poprawnie realizuje swoej zadania	W pełni utożsamia się z firmą

Ocenianie pracowników może odbywać się również w sposób mniej tradycyjny, a mianowicie przez wspólne wytyczanie celów przez pracownika i jego przełożonego, a następnie wspólne analizowanie osiągniętych rezultatów pracy, czyli stopnia realizacji ustalonych wcześniej celów. Cały ten proces, począwszy od dyskusji na temat celów na danym stanowisku pracy, poprzez sposób ich realizacji przez pracownika, a skończywszy na analizie przyczyn takiego a nie innego stopnia ich wykonania, dostarcza informacji na temat szeroko rozumianych kompetencji osoby ocenianej do wykonywania innych prac, stanowiąc tym samym podstawę oceny. Ten sposób oceniania pracownika nawiązuje do znanej techniki zarządzania przez określanie celów, także omawiany sposób oceniania ukierunkowany jest na umożliwienie pracownikom partycypowania w formułowaniu określonych celów w firmie, a konkretniej mówiąc, w obszarze ich działania, na wzmacnianie zaangażowania w sprawy firmy poprzez nastawianie ich na osiąganie celów, i nagradzanie ich za skuteczną realizację ustalonych zadań. Umożliwia on ponadto ujawnienie problemów utrudniających efektywne wykonanie pracy, a co za tym idzie obniżających sprawności całej firmy. Stosowanie techniki zarządzania przez cele jako narzędzia oceniania pracowników odbywa się w trzech etapach:

• w pierwszym etapie następuje wspólne wytyczanie celów dla pracownika przez niego i jego bezpośredniego przełożonego;

• w drugim etapie oceniany pracownik samodzielnie opracowuje sposoby wykonania uzgodnionych wcześniej zadań, przy czym możliwy tu jest różny stopień swobody;

• w trzecim etapie następuje kontrola osiągniętych rezultatów pracy w kontekście ustalonych wcześniej celów, połączona z analizą czynników wpływających na osiągnięty stopień realizacji celu.

Otrzymane w ten sposób informacje są podstawą zarówno do oceny samego pracownika, jak również do podjęcia działań korekcyjnych, odnoszących się do sposobów wykonywania przez niego pracy. Stanowią one również punkt wyjścia do ewentualnej korekty celów działania.

Głównymi zaletami oceniania techniką zarządzania przez cele jest aktywizowanie pracowników przez włączanie ich w proces podejmowania decyzji oraz stwarzanie im określonych możliwości samodzielnego wyboru sposobów realizowania zadań. Ten element pracy jest bardzo ważny, szczególnie dla pracowników wykwalifikowanych i ambitnych, których coraz więcej na rynku pracy. Pewnym ograniczeniem w stosowaniu techniki zarządzania przez cele jest jej czasochłonność, szczególnie w początkowym okresie stosowania, co wiąże się opanowaniem umiejętności precyzyjnego określania celów oraz przełamywaniem możliwych oporów psychicznych ze strony kierownika i pracownika. Do istotnych warunków stosowania tej techniki oceniania zaliczyć należy kompetencje i odpowiedzialność zarówno kierownika, jak i pracownika. Przegląd technik oceniania pracowników kończymy krótkim przedstawieniem najbardziej kompleksowego sposobu oceniania, określanego angielskojęzycznym terminem assessment center, który oznacza zarówno metodę, jak i miejsce oceniania. Assessment center nie jest metodą całkowicie nową. Stanowi on raczej systematyczne zestawienie i rozwinięcie znanych, lecz oddzielnie stosowanych technik badania uzdolnień, osobowości i zachowań pracowników lub kandydatów do objęcia określonych stanowisk pracy, najczęsciej kierowniczych. Istotą assessment center jest dokonywanie porównawczej oceny małej grupy osób (6-12) przez zespół ekspertów, w celu rozpoznania ich zdolności, cech osobowości, zachowań, oraz stymulowanie pożądanych kierunków ich rozwojów. Obserwacje poprzedzone są ustaleniem charakterystycznych cech zachowań pracowników, pożądanych na określonych stanowiskach pracy. Stanowi to punkt odniesieniaw obserwacji i ocenianie pracowaników, wykonujących określone zestawy ćwiczeń typu: testy, dyskusje, wywiady, analizy przypadku, inscenizacje, „koszyk”, gry kierownicze. Wyższość tej metody oceniania w stosunku do technik tradycyjnych polega głównie na wkomponowaniu w procedurę oceniania wymogów stanowisk pracy, wielości stosowanych technik oceniania, symulowaniu w procesie oceniania sytuacji z praktyki biznesu oraz istnieniu sprzężenia zwrotnego w postaci rozmowy końcowej, poświęconej wynikom oceny i ewentualnym deficytom w zakresie kwalifikacji i zachowań ocenianych osób.

W procedurze assessment cenetr można wyróżnić następujące etapy:

• wybór kandydatów, którzy mają być oceniani, ekspertów, którzy będą oceniać, ustalenie wymogów i cech zachowań, przygotowanie sesji;

• trening oceniających, informacja dla ocenianych oraz przygotowanie zestawów ćwiczeń;

• analizę wyników oceniania, dokonywaną przez zespół ekspertów;

• omówienie wyników oceniania z uczestnikami;

• rozmowę poświęconą dalszej karierze zawodowej, podjęcie odpowiednich decyzji personalnych.

Metoda assessment center dostarcza, w porównaniu z innymi technikami oceniania, najpełniejszych informacji o ocenianych osobach. Jest ona jednak skomplikowana i kosztowna, co z kolei bywa wynagradzanie korzyściami płynącymi z trafnego doboru pracowników na określone stanowiska pracy, w szczególności zaś menedżerskie.

Na zakończenie warto raz jeszcze podkreślić, iż oceniania będzie wtedy skutecznym instrumentem zarządzania personelem, gdy odbędzie się według kilku jasnych i przestrzeganych w praktyce zasad. Należą do nich:

• zasada systematyczności, zgodnie z którą ocenianie powinno mieć stały cykliczny charakter;

• zasada powszechności, oznaczająca, że ocenie podlegają wszyscy pracownicy danej firmy;

• zasada elastyczności, zakładająca dostosowywanie kryteriów i technik oceniania do konkretnej sytuacji i celów oceniania;

• zasada prostoty, w myśl której stosowany system oceniania powinien być zrozumiały dla osób ocenianych i łatwy w posługiwaniu się nim przez oceniającego.

Przestrzeganie powyższych zasad oznacza spełnienie podanych wcześniej warunków, cechujących skuteczny system oceniania. Pozwala on ograniczyć prawdopodobieństwo popełnienia błędów, związanych z ocenianiem pracowników, które ujemnie wpływają na jakość dokonanej oceny oraz stan stosunków pracowniczych w firmie. Warto więc na zakończeni przytoczyć najbardziej znane spośród nich.

Do najczęstszych niedociągnięć, występujących w procesie oceniania, należy tzw. efekt halo, zwany również błędem oślepienia. Polega ona na zasugerowaniu

4. KIEROWANIE PERSONELEM

4.1. SPRAWOWANIE WŁADZY KIEROWNICZEJ

Pod podjęciem kierowania ludźmi w organizacji, które można również określić mianem kierowania personelem, rozumie się specyficzny, interpersonalny stosunek członków organizacji, legitymizujący jednych z nich (kierujących) do zamierzonego oddziaływania na zachowania innych (kierowanych), tak by osiągać cele organizacji.

Tak rozumiane kierowanie ludźmi stanowi integralną część (funkcję) zarządzania zasobami ludzkimi i ukierunkowane jest głównie na realizację drugiego z dwóch głównych celów w tym obszarze zarządzania, tj. zapewnienia oczekiwanej produktywności pracy poprzez celowe kształtowanie zachowań indywidualnych pracowników i całych ich zespołów.

Kierowanie personelem charakteryzuje się następującymi cechami wyróżniającymi je spośród innych rodzajów kierowania ludźmi:

• odnosi się do organizacji biznesowych i typu non profit,

• obejmuje relacje zachodzące w ramach organizacji formalnej,

• osoby wywierające wpływ na zachowanie innych członków organizacji posiadają do tego odpowiednią legitymację,

• podejmowanie przez kierującego działania są zamierzone i ukierunkowane na osiąganie określonych celów organizacji.

Kierowanie ludźmi wiąże się z posiadaniem przez kierującego:

• władzy tradycyjnej, opartej na ugruntowanym przez tradycję przekonaniu, że przełożony posiada legitymację do sprawowania władzy,

• władzę biurokratyczną lub racjonalną z cech osobistych kierującego.

Kwestia legitymizacji władzy posiada w kierowaniu personelem bardzo istotne, praktyczne znaczenie.

Przekonanie kierowanych o uprawnionym stosowaniu władzy przez kierującego zmniejsza czynny i bierny opór z ich strony przy egzekwowaniu określonych decyzji oraz zmniejsza niezadowolenie.

Również w warunkach przejściowych, w których zmieniają się podstawy i zasady sprawowania władzy, jej legitymizacja ułatwia oddziaływanie na innych.

Lagitymizacja władzy prowadzić może ponadto do internalizacji przez kierowanych wartości i norm kierującego

Z kierowaniem ludźmi, legitymizacją władzy wiąże się sprawa autorytetu osoby kierującego. Na rzeczywisty autorytet kierownika składają się:

• autorytet formalny, wynikający z zajmowanego przez niego stanowiska i legitymujący go do wydawania, kontrolowania i egzekwowania poleceń,

• autorytet funkcjonalny lub merytoryczny, u źródeł którego znajduje się wiedza fachowa kierującego,

• autorytet osobisty, związany z określonymi cechami kierującego.

W trakcie rozwoju myśli teoretycznej o kierowaniu ludźmi w organizacji oraz z zebranych doświadczeń praktycznych sformułowanych zostało szereg koncepcji kierowania personelem, określanych w literaturze przedmiotu również mianem technik zarządzania.

Chodzi tu o pewne zalecenia, których przestrzeganie przez kierujących powinno im pomóc odnieść sukces w kierowaniu pracą innych członków organizacji.

Większość tych koncepcji ujmuje jednak kwestie kierowania personelem w sposób uproszczony lub koncentruje się na wybranych aspektach kierowania ludźmi.

Wielu spośród tych koncepcji brakuje też często operacjonalizacji, tj. podania zasad stosowania ich w praktyce jak również sformułowania warunków ich stosowania. Wśród opisanych w literaturze technik kierowania ludźmi na wyróżnienie za względu na kompleksowe ujęcie tego zagadnienia zasługują koncepcja zarządzania przez cele oraz tzw. model barzburski.

Technika zarządzania przez cele polega na umożliwieniu pracownikom partycypowania w ustalaniu celów w ich obszarze działania i stworzeniu im określonej swobody w doborze sposobów i środków realizacji tych celów, których stopień osiągnięcia stanowi podstawę oceny ich rezultatów pracy.

Rys. 1. Proces zarządzania przez określanie celów

Do głównych celów techniki zarządzania przez określenie celów należą:

• osiąganie celów organizacji poprzez umożliwienie pracownikom współudziału w określaniu spełnianych przez nich zadań,

• ukierunkowywanie pracowników na osiąganie przyjętych celów oraz ich nagradzanie w zależności od stopnia osiągnięcia celów,

• mierzenie efektów pracy,

• identyfikacja problemów obniżających sprawność organizacji.

Technika zarządzania przez cele może w praktyce przybierać różne formy, mniej lub bardziej rozbudowane i uwzględniające specyfikę danej firmy.

Na rys. 1 przedstawiono główne elementy, składające się na proces zarządzania przez określanie celów.

Punktem wyjścia w procesie zarządzania przez cele jest opracowanie planów strategicznych organizacji, określających m. in. misję firmy oraz główne cele strategiczne.

Następnym etapem jest sformułowanie szczegółowych celów organizacyjnych, które powinny być funkcjonalne względem celów strategicznych i wspierać ich osiągania, oraz rozłożone na cele dla poszczególnych komórek organizacyjnych firmy.

Zasadniczym elementem procesu zarządzania przez cele jest ustalanie celów indywidualnych, które muszą być zgodne z celami danej komórki organizacyjnej i nadrzędnymi celami organizacji.

Na tym etapie pracownicy lub zespoły pracownicze mogą zgłaszać swoje propozycje dotyczące ich rozwoju zawodowego lub innych aspektów wykonywanej pracy.

Ustalanie celów indywidualnych następuje w drodze negocjacji między pracownikiem i przełożonym.

Po uzgodnieniu celów następuje opracowywanie planów działania, zawierających sposoby i środki osiągnięcia uzgodnionych wcześniej celów, przy czym pracownikowi pozostawia się tu względnie duży zakres swobody.

Ocenianie stopnia realizacji uzgodnionych celów odbywa się systematycznie, w z góry ustalonych okresach, najczęściej kwartalnie lub półrocznie.

Ocena połączona jest z analizą przyczyn określonego stopnia osiągnięcia celów. Na podstawie wspólnej analizy problemu przez przełożonego i podwładnego ustala się plany działań korekcyjnych.

Bardzo ważną sprawą w technice zarządzania przez określanie celów jest umiejętne formułowanie celów, czyli przyszłych stanów rzeczy, na których osiągnięcie ukierunkowane jest odpowiednie działanie pracownika.

Cele (zadania) powinny mieć dla wykonującej je osoby wartość, być realnymi do osiągnięcia i precyzyjnie sformułowanymi, oraz dawać poczucie współautorstwa.

Korzystnym jest stosowanie mieszanki celów rutynowych i innowacyjnych, a koniecznym ich aktualizacja, w zależności od zmieniających się warunków ich realizacji.

Model harzburski uważany jest za uniwersalną technikę kierowania ludźmi, przewidzianą do wykorzystania we wszystkich typach organizacji posiadających zhierarchizowane struktury, u której podstaw znajduje się obraz człowieka samodzielnego w myśleniu i w działaniu.

Za główną zasadę w tym modelu przyjmuje się delegowanie odpowiedzialności, co w praktyce oznacza, że określone obszary zadaniowe powinny być wraz z kompetencjami i osobistą odpowiedzialnością przekazywane na niższe szczeble w hierarchii.

Przełożony, który jest odpowiedzialny za określony obszar zadaniowy, ponosi odpowiedzialność kierowniczą, a pracownik - odpowiedzialność za podejmowane przez siebie działanie.

Ogólne zalecenia kierownicze ujęte zostają w formie księgi organizacyjnej i obejmują w szczególności:

• wyjaśnienie istoty kierowania współuczestniczącego,

• określenie delegowania odpowiedzialności jako istoty kierowania,

• obowiązki pracownika wobec przełożonego,

• obowiązki przełożonego wobec pracownika,

• odpowiedzialność kierowniczą i wykonawczą,

• drogę służbową,

• nadzór i kontrolę,

• stosowanie krytyki i uznania,

• zasady informowania,

• zasady współpracy komórek liniowych i sztabowych,

• tworzenie grup i ich funkcjonowanie,

• zasady konsultacji,

• regulacja skarg i zażaleń,

• zasady stosowania środków dyscyplinujących.

Spośród innych technik kierowania lub zarządzania ludźmi wymienia się m. in.:

• zarządzanie przez inspirację, czyli przez przekazywanie wzorców zachowań, inspirowanie podwładnych,

• zarządzanie przez wyjątki, polegające na odciążeniu wyższych szczebli zarządzania z zadań rutynowych. Niższe szczeble zajmują się „normalnymi” zadaniami, wyższe koncentrują się głównie na sytuacjach nietypowych,

• zarządzanie przez motywację, polegające na pobudzaniu pracowników, ich angażowaniu w sprawy firmy,

• zarządzanie przez współudział, czyli przez przekazywanie podejmowania decyzji w dół hierarchii, przez informowanie personelu, przez wzmacnianie identyfikacji z firmą,

• zarządzanie przez wyniki osiągane w poszczególnych obszarach funkcjonalnych firmy, które to wyniki stanowią kryterium podejmowanych działań w procesie zarządzania.

Dobór określonych technik kierowania ludźmi zależy od oceny ich skuteczności przez kierującego. U podstaw tej oceny znajdują się z kolei jego wyobrażenia i przekonania na temat:

• natury ludzkiej,

• potrzeb pracowników,

• ich postaw wobec pracy, firmy, przełożonego i współpracowników.

W ten sposób powstają określone wzorce pracownika, które kierujący mniej lub bardziej świadomie uwzględnia w praktyce kierowania.

W literaturze przedmiotu można spotkać różne sposoby ujęcia typowych wzorców pracowników. W związku z tym można przedstawić trzy główne sposoby modelowego ujęcia istoty i roli człowieka w organizacji, stanowiące podstawę do odpowiednich zachowań kierownika. Ilustruje to poniższe zestawienie (por. tab. 1).

Tabela 1. Koncepcje pracownika w modelach kierowania ludźmi

Model tradycyjny	Model stosunków międzyludzkich			Model zasobów ludzkich
Założenia
Większość ludzi odczuwa niechęć do pracy. Płaca jest ważniejsza od samej pracy. Tylko niektórzy mogą przyjąć zadania wymagające twórczego myślenia, samookreślenia i samokontroli		Ludzie chcą się czuć ważnymi i potrzebnymi. Oczekują oni uznania, które jest ważniejszym czynnikiem motywacyjnym niż pieniądze.	Ludzie chcą przyczyniać się do realizacji celów, w tworzeniu których partycypowali. Większość z nich może wykonywać pracę bardziej twórczą i odpowiedzialną od tej, którą obecnie wykonują
Zalecenia
Kierownicy powinni swoich podwładnych ściśle nadzorować i kontrolować, dzielić zadania na proste, łatwe do wyuczenia składniki oraz opracowywać i realizować szczegółowe instrukcje	Kierownicy powinni dawać odczuć podwładnym, że są potrzebni i ważni, informować ich wysłuchując ich zastrzeżeń, a ponadto stwarzać im warunki do samokontroli		Kierownicy powinni wyzwalać ukryte możliwości pracowników, tworzyć atmosferę, w której mogą się oni rozwijać, popierać partycypację i rozwijać zdolności do samookreślenia i samokontroli
Oczekiwania
Ludzie znoszą pracę, gdy płaca jest odpowiednia, a przełożony fair. Jeżeli zadania są proste, a pracownicy kontrolowani, to osiągają oni postawione im cele	Informacja i dialog zaspokajają potrzebę uznania i dowartościowują ludzi. Zaspokojenie tych potrzeb prowadzi do zadowolenia i eliminuje opory wobec autorytetu formalnego		Pertycypacja, samookreślanie się i samokontrola prowadzą do wzrostu produktywności. Jako efekt dodatkowy wzrasta zadowolenie z pracy, gdyż pracownicy mogą wykorzystywać swoje umiejętności

Współczesne poglądy na temat istoty ludzi w organizacji, uwzględniając istniejący dorobek w tej dziedzinie, podlegają ciągłym modyfikacjom na skutek zmian zachodzących w technicznym, organizacyjnym i kulturowo-społecznym otoczeniu funkcji personalnej.

Zmieniające się z kolei wzorce pracownika odzwierciedlają się w doborze narzędzi stosowanych przez kierujących, którzy powinni ponadto wiedzieć:

• co motywuje ludzi do pracy,

• jakie potrzeby chcą oni zaspokajać oraz

• jakie są ich oczekiwania wobec przełożonego.

Uogólniając można przyjąć, iż przeciętny współczesny pracownik ma następujące oczekiwania wobec swojego przełożonego:

• chce znać oczekiwania kierownika wobec niego,

• oczekuje, że zostaną mu stworzone warunki, w których będzie się mógł wykazać swoimi możliwościami,

• liczy, że otrzyma od kierownika wsparcie merytoryczne, tam gdzie jest ono niezbędne,

• oczekuje, że osiągane przez niego wyniki pracy będą ocenianie,

• spodziewa się, że będzie nagradzany odpowiednio do jego wkładu i osiąganych rezultatów pracy.

Skuteczne kierowanie personelem wymaga, obok uwzględniania wspomnianych powyżej uwarunkowań, opanowania przez kierującego trzech zasadniczych umiejętności, a mianowicie:

• komunikowania się,

• motywowania,

• i przewodzenia.

1. KOMUNIKOWANIE SIĘ

Komunikowanie się jest zjawiskiem występującym na co dzień w kontaktach rodzinnych, towarzyskich i oczywiście w środowisku pracy.

Równocześnie, obserwując w praktyce funkcjonowanie ludzi w organizacji, nierzadko dostrzega się deficyt w sposobie mówienia i słuchania, czyli w sztuce komunikowania się.

Tak więc komunikowanie się jest ważne dla sprawnego funkcjonowania członków organizacji.

Należy się zgodzić z poglądem, że umiejętność porozumiewania się jest jednym z warunków osiągnięcia sukcesu przez indywidualne osoby, jak również warunkiem sprawnego przebiegu wielu procesów w każdej organizacji, takich jak np.:

• kontakty z klientami i kooperantami,

• formułowanie celów,

• podejmowanie i implementowanie decyzji,

• kontrolowanie przebiegu określonych procesów oraz ich skutków.

Szczególne znaczenie posiada komunikowanie się w sferze zarządzania zasobami ludzkimi. Dotyczy to praktycznie wszystkich obszarów zadaniowych tego zarządzania, począwszy od kształtowania stosunków między organizacjami przedstawicielskimi załogi a kierownictwem firmy, poprzez zatrudnianie, ocenianie, zwalnianie, na bieżącym kierowaniu pracą zespołów pracowniczych kończąc.

Wiele znanych na świecie firm stara się kreować warunki stymulujące nieskrępowaną wymianę myśli w środowisku pracy w przekonaniu, że to pozytywny wpływ na produktywność poszczególnych osób i grup oraz organizacji jako całości.

Przykładem może być firma Steelcase, największy producent mebli biurowych w Stanach Zjednoczonych.

W nowo zbudowanym budynku tej firmy wprowadzono szereg rozwiązań konstrukcyjnych, których celem, jest stworzenie warunków sprzyjających nieskrępowanej i łatwej wymianie poglądów między pracownikami.

I tak np. zrezygnowano z instalacji wind, zastępując je schodami ruchomymi.

Z wcześniejszych obserwacji wynikało bowiem, że ludzie chętniej rozmawiają ze sobą stojąc na schodach niż w windzie.

Ponadto urządzono szereg miejsc, gdzie pracownicy mogą usiąść i swobodnie przedyskutować nurtujące ich kwestie, po czym bezzwłocznie dalej pracować nad na swoich stanowiskach pracy.

Odpowiednio wyprofilowane stoły konferencyjne, biurka i całe pomieszczenia zaprojektowane zostały z myślą o ograniczeniu do minimum barier swobodnej wymiany myśli.

Przytoczone powyżej rozwiązania, mające ułatwić komunikowanie się członków organizacji, nie są przejawem pewnego rodzaju luksusu, na który firma może, ale musi sobie pozwolić.

Są one usankcjonowaniem faktu, iż praktycznie każdy pracownik, niezależnie od stanowiska pracy, które zajmuje i funkcji, którą spełnia w firmie, połowę swojego czasu poświęca na komunikowanie się z innymi pracownikami.

A jeżeli uwzględniamy jeszcze fakt, iż porozumiewanie się ludzi następuje także za pomocą gestów, mimiki oraz mowy ciała, to można powiedzieć, iż praktycznie komunikujemy się bez przerwy, zarówno zgodnie ze swoją wolą, jak i niezależnie od niej, zarówno webalnie jak i niewerbalnie, czy też oficjalnie lub nieoficjalnie.

Komunikowanie się jest procesem wymiany informacji za pomocą słowa mówionego i pisanego, symboli oraz mowy ciała.

Jego celem w organizacji jest wyzwalanie i prowadzenie działań pracowników we wspólnym kierunku, zgodnym z jej celami.

Jest ono więc instrumentem wysyłania i otrzymywania informacji różnymi kanałami formalnymi i nieformalnymi i może odbywać się w różnych kierunkach w hierarchii organizacyjnej:

• z dołu,

• z góry,

• na dół,

• w poziomie,

• poprzecznie.

Proces ten można wyrazić w następując sposób:

NADAWCA ⇒ KODOWANIE ⇒ INFORMACJA ⇒ KANAŁ ⇒ ODKODOWANIE ⇒ ODBIORCA ⇒ EFEKT

Nadawcą informacji może być każdy pracownik zatrudniony w danej organizacji, jak również osoby spoza niej.

Kodowanie polega na ujęciu treści, które chce się przekazać, w odpowiednią formę.

Informacja jest wynikiem procesu kodowania i może przybierać formę werbalną lub niewerbalną, czasem może odbywać się mimowolnie, np. milczenie może być formą komunikowania się.

Kanał jest to środek, za pomocą którego następuje przekazywanie informacji.

Najczęściej stosowanymi kanałami przekazywania informacji są:

• indywidualne rozmowy dwóch osób,

• rozmowy w grupie osób,

• telefon,

• telefax,

• pisma,

• raporty,

• poczta elektroniczna.

Odkodowanie informacji w procesie komunikowania się polega na interpretacji otrzymanej informacji przez jej odbiorcę.

Efektem komunikowania się jest konkretna postać informacji u odbiorcy. Bardzo ważną sprawą w tym procesie jest sprzężenie zwrotne, umożliwiające odbiorcy reagowanie na przekazywaną informację celem wyjaśnienia związanych z nią niejasności, a nadawcy - zorientowanie się, czy informacja dotarła w spodziewanej przez niego formie i jaką wywołała reakcję u odbiorcy. Tego typu efekt zapewnia dwukierunkowe komunikowanie się.

Przedstawiony poniżej schematycznie proces komunikowania się może być zakłócany tzw. szumem, wywołanym różnymi czynnikami związanymi z cechami:

• zarówno osoby przekazującej informację,

• jak i osoby odbierającej,

• a ponadto z treścią samej informacji,

• kanałem jej przekazu,

• oraz warunkami, w których ten przekaz się odbywa.

Identyfikacja tych czynników, które można również określić jako bariery komunikowani, jest pierwszym krokiem w usprawnianiu sposobu, w jaki porozumiewamy się z innymi ludźmi.

Poniżej przedstawiono bariery efektywnego komunikowania się:

W literaturze można znaleźć wiele praktycznych rad, jak należy prawidłowo komunikować się i czego należy unikać. ,

J. Nęcki przedstawia np. 15 zasad poprawnego komunikowania się, szczególnie w odniesieniu do sytuacji negocjacji. Brzmią one następująco:

• poznaj samego siebie,

• zwracaj uwagę na drobiazgi,

• uwzględniaj chwiejność uwagi każdego rozmówcy,

• nie formułuj przedwczesnych ocen,

• bądź gotów przyznać się do pomyłki,

• zwracaj uwagę na sens, a nie formę wypowiedzi,

• licz się z uczuciami rozmówcy,

• nie lekceważ żadnego pytania,

• różnica może być korzystna,

• spróbuj przyjąć punkt widzenia twych oponentów,

• uważaj na sposoby wyrażania niezgody,

• unikaj udzielania rad,

• bądź uważnym obserwatorem,

• wyrażaj się jasno i rzeczowo,

• okazuj szacunek rozmówcy.

Obok wymienionych powyżej zasad prawidłowego komunikowania się można sformułować kilka praktycznych zaleceń, których przestrzeganie powinno podnieść efektywność porozumiewania się w codziennych kontaktach interpersonalnych.

I tak menedżer, który chce usprawnić sposób komunikowania się, powinien dążyć do osiągnięcia dwóch celów.

• Pierwszym z nich jest doskonalenie przekazywanych informacji.

• Drugim doskonalenie własnego sposobu rozmienia treści przekazywanych przez innych ludzi.

Inaczej mówiąc, należy dążyć do tego, by samemu być rozumianym przez innych, ale również by rozumieć innych.

Warto także pamiętać o tym, że każdy człowiek posiada określony sposób przekazywania informacji, w którym można znaleźć zarówno mocne, jak i słabe strony.

Najważniejszą sprawą w kontekście usprawniania komunikowania jest uzmysłowienie sobie, jakim jest styl, którym porozumiewamy się na co dzień.

Drugą, nie mniej ważną sprawą jest poznanie stylu osób, z którymi najczęściej się komunikujemy, pamiętając o tym, że im więcej wspólnych elementów mają style komunikowania się poszczególnych osób, tym łatwiej będzie im się porozumieć.

Diagnozując własny styl oraz osób, z którymi porozumiewamy się w ramach wykonywanych przez nas zadań lub pełnionych funkcji, a następnie przestrzegając określonych wskazań i unikając pewnych zachowań można liczyć na skuteczną wymianę informacji

W usprawnieniu procesu komunikowania się pomaga także znajomość:

• po pierwsze, obyczajów kulturowych w danej organizacji oraz,

• po drugie, niewerbalnych form porozumiewania się, takich jak gestykulacja, mimika, spojrzenie, pozycja ciała, dystans między osobami rozmawiającymi, ton głosu, wygląd zewnętrzny.

1. PRZYWÓDZTWO

Skuteczność kierowania ludźmi zależy w dużej mierze od tego, czy osoba odpowiedzialna za wyniki pracy danego zespołu potrafi stworzyć warunki zachęcające członków tego zespołu do aktywnego angażowania się w osiąganie wspólnych celów.

Przegląd najbardziej znanych ujęć przywództwa w organizacji rozpoczniemy od przypomnienia głównych założeń teorii cech (trait approach), która dominowała do końca lat czterdziestych naszego stulecia.

Punktem wyjścia są tu założenia, że przywódcą nie można się stać, ale należy się ni urodzić, ż lider musi mieć charyzmę, inaczej mówiąc, zdolność przewodzenia wynika z cech charakteru danej osoby.

Dla praktyki zarządzania oznaczało to poszukiwanie cech idealnego przywódcy, i koncentrowało się w trzech obszarach:

• cechy fizyczne, jak wzrost, waga, aparycja, wiek, płeć,

• zdolności i umiejętności, takie jak: inteligencja, wiedz, sposób komunikowania się i przekonywania, analizowanie i rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji,

• cechy osobowości, takie jak: konserwatyzm, introwertyzm, ekstraweryzm, wrażliwość, asertywność, stabilność emocjonalna, wiara w siebie.

Idealny lider według teorii cech to osoba:

• odznaczająca się silną osobowością i nastawieniem na zadania,

• aktywnością i wytrwałością w osiąganiu celów

• oryginalnością w rozwiązywaniu problemów,

• wykazywaniem inicjatywy,

• pewnością siebie,

• wolą akceptowania konsekwencji własnych decyzji i działań,

• zdolnością do tolerowania i absorbowania sytuacji frustrujących,

• zdolnością wpływania na innych.

Następny etap rozwoju badań nad przywództwem w organizacji charakteryzuje się poszukiwaniem idealnego stylu kierowania lub przewodzenia i przypada na okres między końcem lat czterdziestych a końcem lat sześćdziesiątych.

W literaturze można znaleźć wiele typologii stylów kierowania.

Jedną z najbardziej znanych klasyfikacji stylów kierowania jest ich ujęcie na kontinuum, wyznaczonym przez zakres wpływu przełożonego z jednej strony, z drugiej zaś przez zakres swobody podwładnych.

Z lewej strony kontinuum opisane są trzy warianty podejmowania i egzekwowania decyzji przez lidera.

W każdym z tych trzech przypadków przełożony podejmuje decyzje samodzielnie. w różny sposób natomiast egzekwuje jej wykonanie, od skrajnego przypadku, przewidującego stosowanie nawet przymusu, poprze przekonywanie, kończą na zrozumieniu.

Środkowa część kontinuum stanowi styl przewodzenia, zakładający partycypację w zakresie prezentowania przez członków zespołu swojego stanowiska w danej sprawie.

Po prawej stronie kontinuum znajdują się style przewodzenia, charakteryzujące się rosnącym zakresem swobody zespołu i ograniczaniem ingerencji lidera.

Możliwe warianty przewidują:

• w pierwszym przypadku - określanie problemu, formułowanie propozycji jego rozwiązania przez podwładnych i podjęcie decyzji przez lidera,

• w drugim przypadku - określenie przez lidera warunków ramowych, w których podwładni podejmują odpowiednie decyzje,

• w trzecim - skrajnym przypadku - z prawej strony kontinuum, zakłada się autonomiczne działanie zespołu w ramach określonych nadrzędnymi celami danej jednostki organizacyjnej.

Innym podejściem do analizowanie stylów kierowania jest koncepcja siatki kierowniczej (managerial gird) autorstwa R. Blake'a i J. Mouton.

Koncepcja siatki kierowniczej zawiera nie tylko opis możliwych sposobów zachowań liderów, ale również sugestie dotyczące idealnego stylu kierowania, którym jest równoczesne akcentowanie orientacji na ludzi i orientacji na zadania.

Siatka kierownicza składa się z trzech wymiarów.

• Na osi poziomej jest zaznaczona orientacja lidera na zadania lub produkcję.

• Na osi pionowej orientacja na ludzi lub stosunki międzyludzkie.

• Na przecięciu tych dwóch osi powstaje trzeci wymiar siatki kierowniczej, ukazujący trzeci wymiar siatki kierowniczej, ukazujący motywację, odpowiadający na pytanie "dlaczego robię to co robię?".

Na rys. 3 przedstawiono siatkę kierowniczą z zaznaczeniem pięciu stylów kierowania, oznaczonych następującymi symbolami:

• (1,1) niska orientacja na zadania i na ludzi - styl pasywny,

• (9,1) wysoka orientacja na zadania i niska orientacja na ludzi - styl autokratyczny,

• (1,9) niska orientacja na zadania i wysoka orientacja na ludzi - styl klubowy,

• (5,5) średnia orientacja na zadania i na ludzi - styl kompromisowy,

• (9,9) wysoka orientacja na zadania i na ludzi - styl zaangażowany.

Dodatkowe dwa warianty stylów kierowania są kombinacją wymienionych powyżej stylów.

• Pierwszy z nich określa się mianem stylu paternalistycznego o symbolu (9,9), co oznacz że jest kombinacją wysokiej orientacji na zadania ze stylu (9,1) i wysokiej orientacji na ludzi ze stylu (9,1),

• Drugim wariantem stylu kierowania, powstającym jako kombinacja pozostałych, jest styl oportunistyczny, stanowiący swego rodzaju system wymiany wkładu pracy i otrzymywanego za ten wkład ekwiwalentu.

REKRUTACJA I DEREKRUTACJA PERSONELU

1. PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH

Planowanie zasobów ludzkich można rozumieć szeroko i wąsko. W pierwszym z tych ujęć istotą planowania zasobów ludzkich będzie przewidywanie przyszłych działań w poszczególnych obszarach zadaniowych zarządzania zasobami ludzkimi, przy uwzględnieniu występujących tu uwarunkowań i związków między planowaniem zasobów ludzkich a planowaniem w pozostałych obszarach funkcjonalnych organizacji (rys. 8). Zasadnicze znaczenie dla planowania w sferze zarządzania zasobami ludzkimi mają plany sprzedaży, produkcji, inwestycji, finansowe i organizacyjne (struktura organizacyjna). Skuteczność planowania zasobów ludzkich wymaga, by było ono zintegrowane z wymienionymi powyżej obszarami zarządzania i praktykowane na poziomie operacyjnym, taktycznym i strategicznym.

Planowanie zasobów ludzkich w węższym znaczeniu oznacza przewidywanie niezbędnej w określonym czasie i miejscu liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, zmian w stanie i strukturze zatrudnienia oraz wzajemnego przyporządkowania zatrudnionych pracowników do poszczególnych komórek organizacyjnych i stanowisk pracy. Jest ona więc punktem wyjścia w działaniach podejmowanych w ramach procesu pozyskiwania i zwalniania pracowników. Swoim zakresem obejmuje trzy główne dziedziny planowania:

• planowanie potrzeb personalnych,

• planowanie wyposażenia personalnego,

• planowanie obsad personalnych.

Planowanie zasobów ludzkich w organizacji może być ponadto rozpatrywane jako planowanie indywidualnych karier zawodowych określonych członków organizacji albo jako planowanie odnoszące się do wszystkich zatrudnionych lub wybranych ich grup. Zagadnienia karier zawodowych zostało omówione w rozdziale IV, poświęconym problematyce rozwoje potencjału zatrudnionego personelu. W tym miejscu skoncentrujemy się na bliższym przedstawieniu trzech głównych obszarów planowania zasobów ludzkich w odniesieniu do większych grup zatrudnionych pracowników.

Rys 8. Elementy planowania zasobów ludzkich w szerszym ujęciu

Pierwszym z trzech głównych obszarów planowania zasobów ludzkich jest planowanie potrzeb personalnych, czyli określanie popytu na wewnętrznym rynku pracy danej organizacji. Stanowi ono punkt wyjścia w procesie planowania zasobów ludzkich i ukierunkowane jest na ustalenie pożądanej liczby pracowników o określonych kwalifikacjach, niezbędnych do realizacji zaplanowanego programu działania danej organizacji. Planowanie potrzeb personalnych posiada swój wymiar jakościowy i ilościowy.

Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakościowym jest ustalenie kwalifikacji i wzorców zachowań, którymi powinien wykazywać się personel w określonym punkcie w przyszłości, żeby móc wykonywać przewidywane czynności.

Metodyka planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakościowym obejmuje ustalenie programu działania firmy w przyszłości, następnie ustalenie koniecznych zadań do realizacji programu i na tej podstawie określenie wymogów pod adresem kwalifikacji i zachowań. Instrumentem służącym do realizacji tego zadania jest analiza stanowiska pracy (analiza pracy), która zostanie omówiona w dalszej części tego rozdziału.

Sposób podejścia do określenia jakościowych potrzeb personalnych zależy od warunków otoczenia organizacji, jej struktury wewnętrznej i horyzontu planowania. W zależności od kształtowania się tych zmiennych, można tu wyróżnić trzy możliwe podejścia:

• przy relatywnie stałym otoczeniu i stałej strukturze firmy korzystne jest krótkoterminowe planowanie poprzez uaktualnianie opisów stanowisk pracy i związanych z nimi wymogów kwalifikacyjnych;

• przy stale zmieniającym się otoczeniu firmy i jej zmieniającej się strukturze, a równocześnie niewystępowaniu załamań strukturalnych lub przy załamaniach dających się łatwo prognozować, korzystne lub wręcz konieczne jest planowanie średniookresowe, poprzez uaktualnianie kluczowych zadań na stanowiskach pracy i związanych z nimi wymagań kwalifikacyjnych. Zadania te mogą być ustalane dla poszczególnych stanowisk pracy, grup pracowniczych lub całych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa;

• przy występujących przełomowych zamianach strukturalnych w otoczeniu firmy i w jej wnetrzu, których wyrazem mogą być zmiany techniczne, koniunkturalne, prawne, polityczne, konieczne jest długookresowe planowanie, łącznie z planowaniem średnio- i krótkookresowym. Obok ustalenia opisów pracy tradycyjną metodą, konieczne stają się również prognozy scenariuszowe.

Wykorzystywanie metody scenariuszowej jako instrumentu planowania w organizacji polega na prognozowaniu przyszłej konfiguracji otoczenia firmy oraz wynikających stąd konsekwencji m. in. dla planowania zasobów ludzkich. W układaniu scenariuszy należy uwzględnić następujące czynniki: postęp techniczny, zaopatrzenie w energie i surowce, popyt i podaż na rynkach zaopatrzeniowych i rynkach zbytu, konkurencję, rynek kapitałowy, ingerencję, państwa w rynek, zmiany kulturowe, systemy wartości, rozwój demograficzny, system edukacji. Na podstawie analizy środowiska, co z kolei stanowi punkt wyjścia dla sformułowania misji, celów, strategii, taktyki i konkretnych operacji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi.

Planowanie jakościowych potrzeb personalnych przy wykorzystaniu prognoz scenariuszowych obejmuje następujące etapy:

• ustalenie scenariuszy dla otoczenia firmy oraz celów i planów strategicznych,

• ustalenie scenariuszy dla poszczególnych obszarów działania firmy,

• określenie zadań, które muszą być wykonane w przyszłości w poszczególnych obszarach aktywności organizcji,

• ustalenie wymogów kwalifikacyjnych i wzorców zachowań na podstawie analizy zakresów zadaniowych,

• wykreślenie profili wymagań dla poszczególnych stanowisk pracy lub grup stanowisk pracy,

• oszacowanie potrzeb ilościowych dla poszczególnych rodzajów stanowisk pracy,

• kontrola założeń planowania.

Po określeniu profili kwalifikacji dla poszczególnych kategorii personelu należy oszacować potrzeby ilościowe. Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym jest ustalenie liczby pracowników w wyodrębnionych kategoriach stanowisk pracy lub zakresu prac w określonym punkcie przyszłości, niezbędnych do wykonania założonego programu działania firmy. Przedmiotem planowania potrzeb ilościowych jest więc określenie ilości pracy (czasu pracy) niezbędnej do wykonania przyjętych zadań.

Do czynników wpływających na liczbę zatrudnionych pracowników, czyli potrzeby personalne organizacji, zaliczyć należy:

• program działania (np. sprzedaży) firmy według ilości i rodzaju,

• oczekiwaną produktywność pracy,

• poziom organizacji (iloraz istniejących i optymalnych procesów),

• stopień mechanizacji i automatyzacji,

• przewidywany stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych,

• przepisy prawne.

Również w przypadku ilościowego określania potrzeb personalnych należy uwzględnić warunki otoczenia firmy, jej strukturę wewnętrzną oraz horyzont planowania:

• przy stabilnym otoczeniu i strukturze firmy ilościowe potrzeby personalne dają się względnie dobrze określać poprzez uaktualnianie liczby pracowników w poszczególnych kategoriach stanowisk pracy;

• przy stałych zmianach otoczenia przedsiębiorstwa i jego struktury ilościowe potrzeby personalne dają się również relatywnie dobrze planować. Jeżeli natomiast występują zmiany trudno przewidywalne, planowanie potrzeb personalnych musi uwzględniać związane z tym ryzyko. W atkiej sytuacji należy sięgać do podejścia charakterystycznego dla procesu podejmowania decyzji, funkcji produkcji, nakładów czasu pracy;

• jeżeli otoczenie firmy charakteryzuje się głębokimi załamaniami strukturalnymi, które prowadzą do zasadniczych zmian programu działania firmy i jej struktur wewnętrznych, ilościowe określenie potrzeb personalnych jest bardzo trudne lub wręcz niemożliwe, można w takiej sytuacji ewentualnie wykorzystać podejście nawiązujące do funkcji produkcji, jeżeli znany jest rodzaj zmian strukturalnych.

Przy ustalaniu niezbędnej liczby pracowników można wykorzystywać szereg metod, ułatwiających precyzyjne szacowanie przyszłych potrzeb personalnych. Należą do nich zarówno intuicyjne sposoby ustalania potrzeb personalnych, takie jak plan etatyzacji, szacunki ekspertów, diagram funkcji, blokada etapów, jak również metody opierające się na pomiarze nakładu pracy (czasu pracy) oraz metody matematyczno-statystyczne, m. in. ekstrapolacja trendu, rachunek korelacji i regresji, modele decyzyjne; potrzeby personalne mogą być ponadto planowane metodą przez analogie, jak również matodą wskaźnikową. Podstawą tworzenia różnych sposobów planowania potrzeb personalnych może być następujące równanie wyjściowe:

możliwy czas pracy personelu w danym okresie = czas konieczny do wykonania zadań organizacji w danym okresie [91].

Jeżeli potrzeby personalne oznaczymy jako PP, czas pracy jako CP, pracownika jako P, okres jako O, jednostkę pracy jako JP, to powyższe równanie przybierze następującą postać:

Z powyższego równania można wyprowadzić następujące wzory na obliczanie potrzeb personalnych:

1)

2)

Jeżeli przyjmiemy, że jednostka pracy JP oznacza liczbę stanowisk pracy do obsługi, to wyrównanie wyjściowe przyjmie następującą formę:

Z równania tego dają się wyprowadzić kolejne wzory na obliczanie potrzeb personalnych:

3)

4) gdzie [P : JP] oznacza wskaźnik obsady

5) gdzie [JP : P] oznacza wskaźnik obsługi.

Jeżeli istnieje tylko ogólne wyobrażenie o wielkości czasu pracy potrzebnego do wykonania określonego programu działania, to równanie wyjściowe przyjmie następującą postać:

PP x [CP : (P x 0) = JP x [CP : JP x o)]

gdzie:

JP - jednostka pracy

JP x 0 - czas pracy na jednostkę pracy i okres ,

z której można wyprowadzić kolejny wzór na obliczanie potrzeb personalnych:

6)

Drugim obszarem planowania zasobów ludzkich w organizacji jest planowanie jej wyposażenia personalnego lub inaczej mówiąc, podaży na wewnętrznym rynku pracy. Polega ono na przewidywaniu przyszłych zmian w stanie i strukturze istniejącego zatrudnienia, które można określić również jako wyposażenie personalne firmy. Podobnie jak w przypadku planowania potrzeb personalnych, także w odniesieniu do planowania wyposażenia personalnego można mówić o jego wymiarze ilościowym i jakościowym.

Celem jakościowego planowania wyposażenia personalnego jest ustalenie i klasyfikacja struktury zatrudnienia na początek okresu planowania, prognoza zmian w przyjętym horyzoncie czasowym oraz ustalenie pożądanego stanu i struktury w danym punkcie przyszłości. Przedmiotem planowania podaży pracy w wymiarze jakościowym są więc aktualne i przyszłe struktury zatrudnienia według wykształcenia, wieku, płci, innych cech potencjału pracy oraz klasyfikacja personelu w pewne grupy. W praktyce może się to odbywać poprzez wykreślenie profilów kwalifikacyjno-behawioralnych zatrudnionego personelu w początkowym okresie planowania, a następnie dokonanie oceny, które z elementów istniejących profili ulegną w końcu okresu planowania zmianom i jakim stopniu.

Ilościowe planowanie podaży pracy ma na celu ustalenie liczby pracowników w poszczególnych kategoriach personelu na początek okresu planowania, i sformułowanie prognozy na koniec okresu planowania. Można to wyrazić w sposób ogólny za pomocą poniższego zestawienia:

Wyposażenie organizacji w personel kategorii r na początek okresu planowania

• zwolnienia pracowników kategorii r w planowanym okresie,

• przyjęcia pracowników kategorii r w planowanym okresie.

Wyposażenie organizacji w personel kategorii r na koniec okresu planowania.

Najprostszym sposobem określania ilościowych zmian w stanie i strukturze zatrudnienia jest analiza posiadanego wyposażenia personalnego pod kątem przewidywanych zwolnień z różnych przyczyn, jak i przewidywanych przyjęć, uzupełniona o analizę absencji i uwzględniająca współczynnik płynności, który można przyjąć na podstawie dotychczasowych doświadczeń oraz oceny sytuacji na rynku pracy. Prowadzenie tego typu statystyki umożliwia dokonywanie ekstrapolacji istniejącego stanu i struktury zatrudnienia. Skuteczną, acz bardziej skomplikowaną metodą symulacji i prognozy zmian w wyposażeniu personalnym organizacji jest analiza Markova, bazująca na wykorzystaniu prawdopodobieństwa przyjęć, zwolnień, przemieszczeń pionowych i poziomych w odniesieniu do pracowników zatrudnionych na poszczególnych stanowiskach pracy do antycypowania zmian w stanie i strukturze zatrudnienia. Prawdopodobieństwo poszczególnych rodzajów wewnętrznej i zewnętrznej ruchliwości pracowników na określonych stanowiskach pracy oblicza się na podstawie danych statystycznych z kilku poprzedzających lat.

Planowanie podaży pracy wspólnie z planowaniem potrzeb personalnych stanowi podstawę informacyjną dla planowania pozyskiwania, zwalniania, przemieszczania i rozwoju personelu oraz podstawę do planowania obsad personalnych dla poszczególnych stanowisk pracy w określonych komórkach organizacyjnych ściśle określonym czasie. Planowanie obsad personalnych jest trzecim obszarem planowania zasobów ludzkich, jakkolwiek często pomijanym lub nie nazywanym w wielu publikacjach traktujących o omawianym tu zagadnieniu planowania zasobów ludzkich w organizacji. Zasadność wyodrębniania planowania obsad personalnych w ramach planowania zasobów ludzkich wynika z różnicy między potrzebami personalnymi, będącymi wielkością normatywną, wynikającą z wymaganej liczby i kwalifikacji personelu a wyposażeniem personalnym, będącym wielkością rzeczywistą, określającą istniejący stan i strukturę zatrudnienia. Oznacza to, że w praktyce powstaje problem obsady konkretnego stanowiska pracy, o ściśle określonym wymogach kwalifikacyjnych, pracownikami posiadającymi szersze kwalifikacje, lub też problem wyboru odpowiedniego kandydata na dane stanowisko pracy spośród kilku spełniających wymogi formalne. Potrzeba planowania obsad personalnych wynika również bezpośrednio z celów zarządzania zasobami ludzkimi, zakładających nie tylko zapewnienie organizacji personelu o odpowiedniej liczbie i jakości, ale również jego produktywne zastosowanie w procesie pracy. Na rys. 9 przedstawiono główne elementy systemu planowania zasobów ludzkich w węższym ujęciu.

Celem planowania obsad personalnych jest rozdysponowanie zadań do wykonania między pracowników danej organizacji lub określonej jej komórki organizacyjnej. Polega ono na przyporządkowaniu zatrudnionego personelu do istniejących komórek organizacyjnych, stanowisk pracy i czynności. Jako dodatkowe możliwości planowania wykorzystania zatrudnionego personelu mogą być rozpatrywane: udział pracownika w przedsięwzięciu szkoleniowym oraz wypożyczenie go do innej firmy. W planowaniu obsad personalnych należy dążyć do ich optymalizacji, czyli wzajemnego przyporządkowania stanowisk pracy i pracowników na podstawie ustalonego wcześniej kryterium, którym jest najczęściej minimalizacja kosztów. Celem planowania obsad personalnych jest oczywiście nie tylko minimalizacja kosztów pracy, ale również maksymalizacja przydatności pracownika do wykonywania zadań na określonym stanowisku pracy. Przydatność pracownika określa się przez porównanie profilu wymagań stanowiska pracy z profilem kwalifikacyjnym pracownika. Zarówno ograniczenie kosztów pracy, jak i precyzyjne przyporządkowanie wymagań i istniejących profili potencjału pracy przyczyniają się do produktywnego wykonywania nadrzędnych celów firmy. Do optymalizacji obsad personalnych mogą być wykorzystane, obok wspomnianej już metody porównywania profili, także metody ilościowe i heurytyczne.

Rys. 9. Element planowania zasobów ludzkich w organizacji

Spośród ilościowych metod planowania obsad personalnych najczęściej wykorzystuje się programowanie liniowe. Jego istota sprawdza się do optymalizacji określonej funkcji celu, którą może być np. maksymalizacja wskaźnika potencjału kwalifikacyjnego, będącego wyrazem użyteczności pracownika. Stosowanie tej metody wymaga bardzo ścisłego przestrzegania warunków ograniczających, takich jak:

• każdy pracownik może być zatrudniony na jednym stanowisku pracy, a każde stanowisko pracy może być tylko raz obsadzone,

• funkcja celu musi się dać ująć ilościowo, np. stopień przydatności pracownika mierzony wymogami stanowiska pracy,

• kwalifikacje i efekty pracy pracownika muszą być mierzalne,

• w okresie obowiązywania danej obsady personalnej nie mogą następować zmiany techniczne, organizacyjne, jak również przedsięwzięcia szkoleniowe.

Wymienione powyżej warunki, konieczne dla stosowania matematycznych metod planowania obsad personalnych, w znacznym stopniu ograniczają możliwości ich praktycznego stosowania.

Heurystyczne metody planowania obsad personalnych zmierzają do optymalizacji przyporządkowania pracowników i stanowisk na podstawie stopnia przydatności pracowników do zatrudnienia na określonych stanowiskach pracy. W tym celu koniecznym jest ustalenie współczynników przydatności personelu, odzwierciedlających stopień zgodności między wymogami stanowisk pracy a kwalifikacjami pracowników. Stopnie przydatności pracowników branych pod uwagę do obsady określonych stanowisk pracy, tworzą macierz oceny przydatności pracowników.

W poniższym przykładzie założono, że liczba pracowników (wyposażenie personalne) odpowiada liczbie stanowisk pracy (potrzeby personalne). Przykładowe zadanie polega na przyporządkowaniu czterech pracowników i czterech stanowisk pracy. Na podstawie ustalonych wcześniej współczynników przydatności pracowników powstaje następująca macierz oceny:

	Stanowisko pracy j
Pracownik i	j=1	j=2	j=3	j=4
i=1	78	95	83	92
i=2	34	27	92	66
i=3	98	36	25	47
i=4	74	69	84	56

Rys. Macierz oceny przydatności pracowników

Jeżeli każdemu stanowisku pracy przyporządkujemy najbardziej przydatnego pracownika, czyli tego o najwyższym współczynniku przydatności, otrzymamy następującą macierz obsady czterech stanowisk pracy czterema pracownikami:

	Stanowisko pracy j
Pracownik i	j=1	j=2	j=3	j=4
i=1	0	1	0	0
i=2	0	0	1	0
i=3	1	0	0	0
i=4	0	0	0	1

Rys. 11. Macierz obsady personalnej według kryterium najwyższej przydatności

Sumując wartości współczynników przydatności pracowników, którymi zostały obsadzone stanowiska pracy, oryzmujemy ogólną wartość przydatności dokonanej obsady personalnej. W powyższym przykładzie wynosi ona: 98 + 95 + 92 + 56 = 341.

Zaletą przedstawionej metody planowania obsad personalnych jest jej prostota oraz zapewnienie optymalnego wykorzystania w pierwszej kolejności wysoko wykwalifikowanych pracowników. Ujemną stroną natomist jest przede wszystkim przyporządkowanie pracowników o niższych kwalifikacjach do stanowisk, na których współczynnik ich przydatności jest relatywnie niski. W przytoczonym powyżej przykładzie dotyczy to pracownika i=4, któremu przyporządkowano stanowisko j=4, ponieważ pozostałe stanowiska zostały już wcześniej obsadzone innymi pracownikami. Przedstawiony sposób obsady stanowisk pracy nie uwzględnia ponadto dostatecznie specjalnych uzdolnień pracowników, preferując tych mających najwyższą wartość współczynnika przydatności, który uwzględnia cały zestaw cech składających się na profil pracownika. Można temu przeciwdziałać poprzez modyfikację sposobu przyporządkowania pracowników i stanowisk pracy, celem lepszego uwzględnienia specjalnych kwalifikacji pracownika. Przykład takiego przyporządkowania przedstawiono poniżej:

	Stanowisko pracy j
Pracownik i	j=1	j=2	j=3	j=4
i=1	0	0	0	1
i=2	0	0	1	0
i=3	1	0	0	0
i=4	0	1	0	0

Rys. 11. Macierz obsady personalnej z uwzględnieniem specjalnych umiejętności pracownika

Powyższą macierz obsady otrzymano w następujący sposób: dla każdego pracownika obliczono różnicę między najwyższym i najniższym współczynnikiem przydatności. Pozwoliło to ustalić kolejność przyporządkowania stanowisk pracy i pracowników, poczynając od pracownika odznaczającego się najwyższą różnicą. Otrzymana w ten sposób obsada personalna charakteryzuje się wyższą ogólną wartością przydatności pracowników, wynoszącą w naszym przykładzie: 92 + 92 + 98 + 69 = 351. Ponadto pozwala w większym stopniu uwzględnić specjalistyczne kwalifikacje pracowników. Kosztem będzie natomiast tylko częściowo optymalizacja wykorzystania pracowników o wysokich uniwersalnych kwalifikacjach. Wybór określonego sposobu przyporządkowania pracowników i stanowisk pracy zależy od konkretnych warunków w danej organizacji, rodzajun obsadzanych stanowisk pracy oraz preferowanej polityki w sferze zasobów ludzkich.

2. POZYSKIWANIE PRACOWNIKÓW

Jedną z podstawowych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi, wykonywaną we wszystkich organizacjach, jest rekrutacja personelu. Pozyskiwanie pracowników nie zawsze jes sprawą łatwą, zależy bowiem od szeregu czynników, wymaga i pochłania środki finansowe. Nakłady finansowe oraz koszty związane pośrednio lub bezpośrednio z rekrutacją nie zawsze są w pełni uświadamiane przez osoby odpowiedzialne za sprawy personalne w firmie. Obejmują one wydatki związane z ogłoszeniami w prasie, czas pracy specjalistów zajmujących się przyjmowaniem ludzi do pracy, ewentualnie honoraria doradcy do spraw personalnych z zewnątrz, zwykle niższą wydajność nowo przyjętego pracownika Sposób prowadzenia rekrutacji pracowników do firmy przejawia się również w tzw. kosztach odroczonych, powstających w wyniku zatrudnienia nieodpowiednich pracowników na określonych stanowiskach pracy, może w przyszłości prowadzić do np. słabych efektów sprzedaży, gorszej jakości produkcji, marnotrawstwa materiałów i narzędzi, niepełenego wykorzystania czasu pracy, absencji i płynności pracowniczej.

1. Marketing kadrowy

1. Idee i założenia

Wyrażenie ''marketing personalny'' wzbudza w ostatnich latach żywą dyskusję w kręgach osób zajmujących się gospodarką kadrową.

Treści i metody wyznaczające zakres marketingu personalnego otwierają przed zakładami pracy nowe perspektywy pracy kadrowej, konkurencyjności, sprawę pozyskiwania nowych pracowników przez przedsiębiorstwa na rynku pracy a pośrednio także doskonalenia różnych form biznesu.

Marketing personalny stanowi system sposobów postępowania i zachowania przedsiębiorstwa zorientowanego na interesy i oczekiwania potencjalnych i zatrudnionych pracowników.

Konsekwencją tej myśli w praktyce zakładu pracy jest postrzeganie i traktowanie potencjalnych - na rynku pracy- jak i już zatrudnionych pracowników jako ''klientów''.

''Marketingu personalny'' w przeszłości zamiast solidnej pracy kadrowej i solidnego zarządzania zasobami ludzkimi, wysuwał na pierwszy plan, praktykowana przy każdej nadarzającej się okazji, politykę hire and fire (zatrudnianie ad hoc ), do jakiej chętnie uciekały się kiedyś duże zakłady pracy.

Marketing personalny wykracza poza zakres pojęcia tradycyjnie rozumianego marketingu i zawiera orientację etyczną, wedle której założenia polityki kadrowej nie mogą być budowane na manipulacji pracownikami.

Pracownik powinien znaleźć na swoim stanowisku:

• po pierwsze, techniczne środki pracy,

• po drugie, jasno sprecyzowane zadania, cele i wizje przedsiębiorstwa,

• po trzecie, odpowiednie, przyjazne mu otoczenie.

Takie przygotowanie środowiska pracy umożliwi mu:

• samookreślenie się,

• podnoszenie kwalifikacji i motywacji przy optymalnej realizacji powierzonych zadań.

W ramach danych przez zakład możliwości, winien znajdować on zadowolenie i korzyści z wykonywanej pracy.

Dzięki tak prowadzonej gospodarce kadrowej zarówno zakład jak i pracownik osiągają tu pokaźne korzyści.

Redukcji ulegają:

• straty czasu,

• fluktuacja,

• wewnętrzna emigracja,

• procent braków,

• wahania procesu produkcji itp.

Dobrze poinformowani i umotywowani pracownicy podnoszą konkurencyjność firmy, która wykracza również poza rynek pracy.

Preferują w swym zachowaniu, uznawaną za własną, poczucie przynależności do zakładu i wiele innych istotnych spraw.

Zadowolenie z pracy i wydajność mają dla nich wówczas jednakowo duże znaczenie.

Za koniecznością realizacji strategii tego marketingu przemawia wiele przesłanek. Ujawniają się już one w:

• zbyt fragmentarycznej czy wręcz mało praktycznej wiedzy uzyskiwanej w szkołach,

• zmianach systemów wartości pracowników,

• braku dobrych specjalistów i menedżerów w gospodarce,

• błędnych decyzjach dotyczących wyboru studiów i zawodu,

• konieczności wprowadzania systemów zabezpieczających jakość pracy itp.

Skuteczny marketing kadrowy nie jest wyłączną własnością wielkich przedsiębiorstw.

Może on być atrakcyjny dla średnich i małych zakładów, jak również stymulujących wydajność nowo przyjętych oraz od dawna zatrudnionych pracowników.

Wewnętrzny rynek pracy, który jest szczególnym obszarem zainteresowania marketingu personalnego, kształtują m.in. następujące czynniki:

• treść zadań,

• regulacje płacowe,

• możliwości kształcenia i doskonalenia zawodowego,

• możliwości robienia kariery i rozwoju,

• klimat w zakładzie na stanowisku pracy,

• zachowanie kadry kierowniczej,

• kształtowanie zachęt i bodźców (motywacja, unikanie demotywacji),

• atrakcyjnie kształtowany czas pracy,

• regulacje czasu pracy,

• cele i wizje przedsiębiorstwa.

Z punktu widzenia strategii marketingu kadrowego zewnętrzny rynek pracy jest coraz ważniejszy i wymagający.

Musi on być traktowany przez przedsiębiorstwa jako miejsce twardej konkurencji.

Poprzez pryzmat tego właśnie rynku, bardziej niż rynku zbytu, powinny być ocenianie efekty przedsiębiorstwa.

Skuteczny marketing kadrowy, jako narzędzie dostarczające pracowników, nie da się opisać bez uwzględniania danych z przedsiębiorstwa i jego otoczenia.

Dane te można uzyskać poprzez „włączenie się” do systemu informacyjnego przedsiębiorstwa. Służą temu odpowiednie kanały i sposoby informowania.

Praktycy, którzy zajmują się rekrutacją personelu w ramach funkcji marketingu kadrowego, dysponują możliwościami, które można ująć następująco.

Na wiarygodnie prowadzony marketing kadrowy składają się - między innymi - takie działania elementarne, jak:

• prezentacja wizualna firmy,

• informowanie otoczenia,

• optymalne wykorzystanie wyników rozmów z kandydatami do pracy,

• odpowiednia rekrutacja kandydatów,

• otwarte i zorientowane na potrzeby kontakty z pracownikami, powiązania z placówkami kształcenia celem pozyskania młodej kadry,

• podejmowanie decyzji personalnych.

Marketing personalny dostarcza nowych perspektyw strategicznych dla aktywnej polityki kadrowej, jak również konkretnych metod pozyskiwania pracowników.

Otwiera się niektóre obszary problemów i napięć - w większości związanych z pozytywnymi skutkami zmian.

Zobrazowane powyżej pole problemowe oznacza, że organizacja i kierownictwo przedsiębiorstwa winno się dostosować do zmiennych wymogów, jakie stawiane są w obszarze gospodarki kadrowej.

MARKETING KADROWY W POLU

PROBLEMÓW I NAPIĘĆ

Marketing kadrowy

w polu problemów i napięć

Jedną z możliwości dokładniejszego przedstawienia podstawowych treści gospodarki kadrowej z punktu widzenia marketingu personalnego daje porównanie założeń marketingu ogólnego z założeniami marketingu personalnego, lub porównanie odpowiednich ich instrumentów.

PORÓWNANIE MARKETINGU

OGÓLNEGO Z MARKETINGIEM

PERSONALNYM

Marketing ogólny	Marketing personalny
Produkt, asortyment, ogólna oferta	Stawianie zadań, praca kadrowa i kierowanie
Cena, warunki	Wydajność pracowników
Popyt	Materialne i pozamaterialne potrzeby pracowników
Klienci (konsumenci)	Pracownicy
Badania rynku	Rozmowy z pracownikami, badania empiryczne, wskaźniki, liczby
Image produktu, stopień znajomości, reputacja	Image pracodawcy
Service posprzedażny	Wprowadzenie na stanowisko, wdrożenie do zadań i doskonalenie kwalifikacji pracownika
Mix - marketingu ogólnego	Mix - marketingu personalnego

1. Czynniki marketingu personalnego

CZYNNIKI WEWNĘTRZNEGO RYNKU

KADROWEGO

Marketing personalny stanowi system pracy kadrowej w zakładzie, która jest zbiorem określonych środków.

Środki te i czynniki powinny przenikać wszystkie obszary przedsiębiorstwa, w którym pracownik jest centralnym punktem zainteresowania.

Istnieje podział na wewnętrzne i zewnętrzne czynniki marketingu personalnego. Podział ten służy jedynie lepszemu planowaniu i wykorzystaniu tych środków.

Kompleksowe podejście marketingu personalnego wymaga kojarzenia wewnętrznej i zewnętrznej pracy kadrowej.

Do czynników kooperacji zalicza się te, które uwarunkowane są kulturą zarządzania przedsiębiorstwem.

Obejmują one aspekty delegowania uprawnień, pracy zespołowej oraz aktywnego komunikowania się.

Zagadnienia partycypacji dotyczą zaś aktywnego porozumiewania się, uzgadniania i przez to także współodpowiedzialności pracowników za sprawy przedsiębiorstwa.

Czynniki z obszaru doskonalenia kwalifikacji to z kolei warunki, jakie zakład stwarza pracownikom do szkolenia i doskonalenia, w rezultacie czego są oni zdolni spełniać wymogi tego zakładu.

Wreszcie do czynników oznaczonych terminem „usprawnianie” zalicza się sprawy wynagradzania i planowania karier zawodowych.

Spośród czynników rynku kadrowego na szczególną uwagę zasługują:

1. Czynniki marketingu przedsiębiorstwa:

• dane liczbowe i wskaźniki przedsiębiorstwa (obroty, liczba zatrudnionych itp.),

• forma prawna przedsiębiorstwa (warunki własności, przepisy obowiązujące itp.),

• usytuowanie geograficzne i otoczenie przedsiębiorstwa,

• struktura finansów przedsiębiorstwa,

• założenie strategiczne przedsiębiorstwa,

• image przedsiębiorstwa w otoczeniu,

• kondycja rynkowa przedsiębiorstwa,

• rodzaje wytwarzanych i sprzedawanych produktów,

• infrastruktura w otoczeniu przedsiębiorstw (szkoły, komunikacja, środowisko kulturalne itp.).

2. Czynniki marketingu miejsca pracy

• zadania i opisy zakresów czynności,

• stosunki służbowe,

• kompetencje, odpowiedzialność, zakresy władzy,

• struktura przekazywania informacji międzywydziałowa i na zewnątrz,

• oczekiwania kierownictwa przedsiębiorstwa i osób na stanowiskach funkcyjnych,

• liczba i jakość pracowników,

• schemat organizacyjny przedsiębiorstwa,

• system ocen i możliwości rozwoju,

• wynagrodzenie podstawowe, dywidendy i świadczenia socjalne,

• informowanie o osobach wcześniej zajmujących stanowiska,

• inne zagadnienia kluczowe (z przeszłości, teraźniejszości i w przyszłości),

• kanały informacyjne w przedsiębiorstwie,

• treści i okresy obowiązywania umów o pracę.

3. Czynniki marketingu kultury przedsiębiorstwa

• klimat sprzyjający innowacjom,

• atmosfera w przedsiębiorstwie,

• poziom identyfikowania się z przedsiębiorstwem i jego kultura,

• zasady zastępowania na stanowiskach,

• zachowanie w sytuacjach kryzysowych,

• humanizacja stanowisk pracy.

Wymienione wyżej czynniki mają dla zewnętrznego rynku pracy znaczenie rozstrzygające.

Określają one nie tylko konkurencyjność polityki rekrutacji dobrych pracowników, ale mają również duże znaczenie dla rozwoju organizacji i przedsiębiorstwa.

Z punktu widzenia gospodarki kadrowej zgodność wewnętrznych i zewnętrznych działań marketingu personalnego oraz związanych z nimi aktywnych przepływów informacji, stanowi sedno sukcesu przedsiębiorstwa.

1.3. Marketing personalny i zarządzanie

Jeśli pomiędzy pojęciami „słowo” i „czyn” w marketingu personalnym zakładu istnieją ogromne różnice, to również istnieją luki pomiędzy deklarowanymi zasadami oraz działaniami marketingu personalnego i zarządzaniem.

Oznacza to, że podejmuje się zbyt mało starań usunięcia tych rozbieżności, co prowadzi do negatywnego sprzężenia zwrotnego, które fatalnie wpływa na zaufanie w stosunkach międzyludzkich.

Szwankuje również wiarygodność idei marketingu personalnego w przedsiębiorstwie.

Gdy kierownictwo zakładu dostrzega korzyści płynące z tego marketingu, wówczas samo daje gwarancje skuteczności i wiarygodności jego zasadniczych idei.

Istnieje kilka modeli kierowania, które odpowiadają sensowi takiego myślenia, a kadra kierownicza postępując zgodnie z nimi może wspierać kształtowanie się korzystnej orientacji.

Podstawowe założenia tych modeli są proste. Pracownik wraz ze swoimi potrzebami i życzeniami znajduje się w centrum zainteresowania. Na taki właśnie założeniu budowana jest praca kadrowa i zarządzanie.

Nie zapobiega to w pełni wszystkim konfliktom w gospodarce kadrowej, a tym samym i sprzecznościom interesów.

Życzenia pracowników dotyczące podwyżki wynagrodzeń wywołują presję na koszty osobowe zakładu.

Wewnętrzny dobór personelu poprzez przenoszenie na nowe stanowiska.

Istotną odpowiedzialność kadra kierownicza ponosi za powtórną selekcję pracowników, którzy otrzymali już „wewnętrzne” wymówienia stosunków pracy. Problem wypowiedzeń wewnętrznych wykracza poza administrację publiczną.Dotyczy w takim stopniu gospodarki prywatnej. Zjawiska tego typu mogą towarzyszyć stosunkowo błahym problemom, których następstwa są pustoszące dla zdolności wytwórczych przedsiębiorstw. Pracownik staje się coraz bardziej bierny i izoluje się z własnymi problemami, które postrzega jednostronnie. Jego orientacja na wysoką wydajność, gotowość do działania i kreatywność są obniżone. Zmniejszona wydajność, która może się z tym łączyć, musi być kompensowana zatrudnianiem nowego personelu, co wpływa na wzrost kosztów.

1.4 Rekrutacja personelu a funkcje przełożonych

Funkcje kierownicze - odpowiedzialność wobec pracowników

W wielu przedsiębiorstwach panuje jeszcze przestarzały pogląd, że tylko szefom kadr lub ich przedstawicielom należy powierzać fachowe lub kierownicze zadania z zakresu gospodarki kadrowej. Tymczasem każdy kierownik, mistrz czy czeladnik jest w pełni odpowiedzialny za sprawy kadrowe i dlatego także powinien mieć wpływ na ich realizację.

Odpowiedzialność za dobór personelu powinna tu opierać się na:

• postawach nowoczesnego gospodarowania personelem,

• określaniu zadań,

• ustalaniu profilów wymagań,

• aktywnym poszukiwaniu kandydatów do zatrudnienia,

• przeprowadzaniu rozmów z tymi kandydatami,

• wpływaniu na zawieranie umów o zatrudnieniu,

• kształtowaniu optymalnego klimatu w zakładzie, który nie będzie sprzyjać fluktuacji i marnotrastwu czasu pracy,

• wprowadzaniu nowych pracowników na stanowiska i wdrażaniu ich do zadań,

• kształtowaniu warunków dla doskonalenia kwalifikacji i innowacji,

• okresowym delegowaniu funkcji,

• kompetencjach w zakresie dysponowania informacjami, it.

Wymagania stawiane przełożonym w nowoczesnych zakładach pracy zostały wyraźnie podwyższone i poszerzone. Obok czysto profesjonalnych kwalifikacji (umiejętności technicznych), o wiele ważniejsze stają czynniki interpersonalne (umiejętności miękkie), np. predyspozycje kierownicze lub sama osobowość. Wielostronność funkcji przełożonych ilustruje tabela 1.5. W kompleksowym ujęciu funkcje te są znamionami i składowymi osobowości zarówno kierownika, jak i pracownika:

Funkcje	Treści
Planowanie	Określanie celów krótko-, średnio- i długookresowych
Kierowanie	Udzielanie wskazówek, motywowanie, opieka
Podejmowanie decyzji	Wybory między alternatywnymi celami
Informowanie	Pozyskiwanie, gromadzenie i przekazywanie informacji
Podejmowanie inicjatywy	Określanie celów, organizowanie
Delegowanie uprawnień	Transmisja zadań, kompetencji i odpowiedzialności
Koordynowanie	Dosotosowywanie obszaru działania pracownika do innych obszarów przedsiębiorstw

Tab. 1.5 :Funkcje i treści kierowania

Do sprawowania tych funkcji przełożony musi posiadać odpowiednie kwalifikacje wybiegające daleko poza czysto profesjonalną wiedzę. Środki służące rozwojowi kadry kierowniczej mogą częściowo ułatwić pozyskiwanie tych szczególnych kwalifikacji. Sposoby postrzegania i wypełniania ich przez kierownictwo współdecydują o sukcesie wprowadzania marketingu personalnego do przedsiębiorstw.

Sukcesy i wymaganie kierownicze

Zarysowane wyżej myśli wskazują na wyraźnie podwyższone i w swej istocie kompleksowe wymagania stawiane przed kierownictwem. Profesjonalne umiejętności powinny być uzupełniane wiedzą humanistyczną. Fakt ten potwierdzają badanie kady kierowniczej przeprowadzone przez G. Wurtele (Lernende Elite, Frankfurt/Main 1993). Ankietowani dostrzegają te potrzeby w następujących obszarach działania:

• kompetencje etyczne,

• zdolności do wychodzenia naprzeciw wielokulturowym potrzebom pracowników,

• umiejętności kierowania zmianami i opanowywania chaosu,

• kompetencje w zakresie komunikowania się,

• umiejętności podejmowania i realizacji działań strategicznych,

• umiejętności nawiązywania kontaktów i zawierania porozumień z pracowniczymi zaspołami i grupami nieformalnymi, a także

• kompetencje zawodowe.

Fantazja zamiast rutyny

Wykorzystywanie powszechne uznawanych metod pozyskiwania personelu w niszach rynku pracy w celu zaspokojenia potrzeb kadrowych, wymaga - podobnie jak w przypadku rynku zbytu - mądrych i pomysłowych strategii.

Ma tu znaczenie odejście od utartych ścieżek i przestawnienie się na zmienione wyzwania. Konieczne jest szukanie nowych dróg do rynków pracy, na który można znaleźć kandydatów do zatrudnienia. Stawia to konieczność stosowania aktywnego badania rynku oraz opracowania o nim danych. W przypadku średnich i małych zakładów zaleca się tu wiele możliwości. Proponuje się im korzystanie z tradycyjnych, mocnych powiązań regionalnych, jak również z licznych formalnych i nieformanych kontaktów, jakie charakterystyczne są dla tej wielkości zakładó.

1

Działanie na odpowiedź (R)

Przetwarzanie inf. i decyzji (O)

Informacja na wejściu (S)

Opracowanie celów

strategicznych

Określenie celów

szczegółowych

Ustalenie celów

indywidualnych

Podjęcie działań

korekcyjnych

Ocena i analiza osiągniętych

celów

Opracowanie planów

działania

Planowanie

inwestycji

Planowanie

produkcji

Planowanie

finansowe

Planowanie

sprzedaży

Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie kosztów

pracy

Planowanie rozwoju

personelu

Planowanie warunków

i stosunków pracy

Planowanie systemów

Wynagradznia

Planowanie rekrutacji

i derekrutacji personelu

Planowanie potrzeb

personalnych

Czas pracy na

jednostkę pracy

Jednostki pracy na okres

Czas pracy na

pracownika

i okres

Potrzeby

personalne

cy nCzas praa jednostkę

Pracy i okres

Jednostka pracy,

np. stanowiska do

obsługi

Problemy motywowania

Pozycja rynkowa firmy

Problemy akwizycji

MARKETING

PERSONALNY

Zadanie profilowania

Redukcje personelu

Opieka nad personelem

MARKETING

PERSONALNY

Problemy motywowania

Pozycja rynkowa firmy

Problemy

akwizycji

Czynniki kooperacji

Czynniki partycypacji

Czynniki usprawniania

Marketing personalny

Pracownicy jako centralny czynnik sukcesu

przedsiębiorstwa

Czynniki kwalifikacji

---