Analiza SWOT (2)

Analiza SWOT

1.Wstęp

Na początku lat dziewięćdziesiątych planowanie i zarządzanie strategiczne stało się
przedmiotem żywych dyskusji. Potem stało się niesłusznie zresztą instrumentem
krytykowanym jako niezbyt przydatnym w praktyce. Okazało się, że w wielu
przedsiębiorstwach, w których sporządzono strategiczne plany rozwoju, proces decyzyjny
w praktyce nie odwoływał się do nich, zatem strategia stała się jedynie archiwalnym
dokumentem. Czy jednak tak musi być?
Odwołując się do tego doświadczenia, aby pokazać, że planowanie strategiczne nie jest
fałszywym krokiem, należy przyjąć że planowanie strategiczne stanowi część pewnej
całości, jeśli jest narzędziem wykorzystywanym świadomie w procesie podejmowania
decyzji. W przeciwnym wypadku faktycznie staje się jedynie dekoracją, fasadą, iluzją
uporządkowanej struktury. Miarą skuteczności funkcjonowania firmy jest nie tylko planowanie,
lecz przede wszystkim zarządzanie strategiczne. Jest nią taka kultura organizacji, która - poprzez świadome
i ciągłe doskonalenie wykorzystuje dostępne zasoby do osiągania ważnych celów lokalnej
wspólnoty. 1 - str.112
Model zarządzania strategicznego jest modelem dynamicznym. W miarę realizacji zadań
firma znajduje się w ciągle zmieniających się warunkach. Zmieniają się oczywiście także
ludzie albo w wyniku rotacji kadrowej, albo też w wyniku zdobywania nowych
doświadczeń i rozwoju własnej kariery. Stałe doskonalenie gotowości firmy do realizacji
nowych zadań jest nieodłączną cechą zarządzania strategicznego.
Warto zauważyć jeszcze inną właściwość. Jak widać, model zarządzania strategicznego
wskazuje nie tylko na to, by doskonalić i usprawniać działanie, lecz także na to, aby robić
rzeczy właściwe. Można więc powiedzieć, że wdrażając zarządzanie strategiczne,
opowiadamy się za wybieraniem do realizacji najważniejszych (strategicznych)
przedsięwzięć i gotowością do ich realizacji, osiąganą dzięki stałemu doskonaleniu
sprawności organizacyjnej firmy i jej zespołu. 2 - str.402
Wdrożenie zarządzania strategicznego jest proste i nie wymaga spełnienia
szczególnych warunków. Trzeba mieć jednak świadomość, że nie od razu we wszystkich
jego aspektach odniesiemy sukces. Wysiłek zarządzania strategicznego możemy więc
podjąć jedynie jeśli mamy zamiar konsekwentnie go kontynuować i osiągać w ten sposób
coraz to wyższe standardy jakościowe.
Co to oznacza w praktyce?
Przede wszystkim trzeba CHCIEĆ zmian. Nie wynikają one bowiem z żadnego
przepisu czy obowiązku narzuconego przez ustawodawcę. Jeśli nie ma wyraźnej
woli doskonalenia dodajmy stałego doskonalenia nie będzie też szansy na
osiągnięcie trwałych efektów poprawy zarządzania. Zmiany nie wystarczy jednak
chcieć trzeba nią także ZARZĄDZAĆ. Jednak zarządzanie strategiczne wymaga
przeprowadzenia szereg różnego typu analiz, które pomagają przewidzieć istotne
zdarzenia gospodarcze wraz z możliwością ich podejmowania i z konsekwencjami na
przyszłość które wiążą się z wyborem najbardziej optymalnej strategii.
Podstawową metodą wykorzystywaną w tworzeniu analizy strategicznej jest

model analizy SWOT 3 - str. 210

2. Opis analizy SWOT

W analizie strategicznej przedsiębiorstwa szczególne znaczenie ma metoda SWOT, która
jest jedną z metod kompleksowych służących do badania otoczenia organizacji oraz
analizy jej wnętrza. Analiza wewnętrzna w przedsiębiorstwie ma na celu określenie i
ocenę zarówno materialnych i niematerialnych czynników sprzyjających rozwojowi mu lub
utrudniających jego funkcjonowanie obecnie jak i w przyszłości. Zatem celem tego typu
analizy jest wskazanie wszystkich tych elementów i zasobów przedsiębiorstwa, które
mogą być traktowane jako niewątpliwe atuty czyli jakby walory odróżniające je od
konkurentów na rynku. Ch. Fournier proponuje, aby przedmiotem tej analizy były
następujące zagadnienia z punktu widzenia analizy wewnętrznej i zewnętrznej firmy,
związane z zasadniczymi jej punktami :

1. zdolności marketingowe

znajomość potrzeb klientów i zmian tych potrzeb.
gama konkurencyjnych produktów lub usług
polityka cenowa

2. zdolności innowacyjne

innowacje w zakresie produktów lub usług
innowacje w zakresie metod
tworzenie nowych segmentów rynku 4 - str. 371

3. zdolności produkcji i działania

koszty wykorzystywanych środków
wydajność wykorzystywanych środków
elastyczność wykorzystywanych środków

4. zdolności handlowe

przystosowanie działu handlowego do klientów i do produkcji lub usług
wybór kanałów dystrybucji

5. jakość i ilość wyrobów

zasoby finansowe
zasoby ludzkie
zasoby materialne

6. jakość organizacji.

kultura przedsiębiorstwa
metody zarządzania

Metoda SWOT należy do jednej z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących
strategię firmy. W literaturze przedmiotu spotyka się też inną kombinację tego skrótu:
TOWS lub WOTS. Pojęcie analizy WOTS jest używane przez A. Sharplin'ga, który kładzie
nacisk na prognozowanie rozwoju organizacyjnego na podstawie wykorzystania szans w
otoczeniu oraz minimalizowania bądź eliminowania zagrożeń. A. Sharplin uważa, że
analiza ta stanowi wystarczającą podstawę informacyjną do oszacowania wariantów
strategii przedsiębiorstwa i sposobów jego zarządzania. Drugi ze skrótów został
zaproponowany przez H. Weihrich'a, który natomiast kładzie nacisk na sekwencję
rozwiązywania problemów w procesach formułowania strategii. Pojęciem TOWS jest
punktem wyjścia do oszacowania otoczenia przedsiębiorstwa. Analizy wnętrz organizacji
są niezbędne do konfrontacji szans i zagrożeń w otoczeniu z możliwościami
wewnętrznymi przedsiębiorstwa. Wielu autorów publikacji dotyczących planowani
strategicznego uważa że do podstawowych narzędzi metodyki strategii w podejściu
jakościowym należy zaliczyć metody scenariuszowe, które łączą analizy strukturalne i grę uczestników organizacji i jej otoczenia, oraz analizę strategiczną (TOWS - SWOT). 5 - str.182
Zatem należy uważać że SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy.
Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szanse w otoczeniu), Threats (zagrożenia w otoczeniu).
Analiza SWOT jest efektywną metodą identyfikacji słabych i silnych stron organizacji
oraz badania szans i zagrożeń jakie stoją przed organizacją.
Każda organizacja posiada słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować, że organizacja nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może przynieść starty, zamiast spodziewanych zysków. 6 - str.249
Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT są bardzo proste, ale niestety trudne do
realizacji: unikać zagrożeń, wykorzystywać szanse, wzmacniać słabe strony, opierać się na mocnych stronach.
Silne strony to następujące pytania:

Jakie są twoje przewagi ?
Co robisz dobrze ?

PO rozważeniu odpowiedzi na powyższe pytania z punktu widzenia firmy oraz z punktu widzenia jej konkurentów. Nie należy być skromnym, lecz raczej być realistycznym. Jeżeli przy określaniu tych pytań wystąpią problemy należy wypisać najpierw swoje charakterystyczne cechy. Niektóre z tych cech na pewno będą silnymi stronami organizacji. DO słabych stron firmy można zaliczyć odpowiedzi na następujące pytania:

Co może być usprawnione ?
Co jest robione niedobrze ?
Czego powinno się unikać ?
Czy konkurenci spostrzegają twoje słabe strony, których ty nie spostrzegasz ?
Czy twoi konkurenci robią coś lepiej od ciebie ?

Analizę SWOT można z równym powodzeniem zastosować do dowolnego
przedsięwzięcia inwestycyjnego.
W ramach tej analizy należy rozważać czynniki zasadnicze dla funkcjonowania firmy.
Wszystkiego bowiem nie można wyliczać i oceniać. Należy tutaj uwzględnić głównie takie dziedziny jak: konsumenci, produkty, sytuacja finansowa, wytwarzanie czyli przebiegi produkcyjne, koszty wytwarzania itp., marketing, działalność badawczo-rozwojowa, działalność eksploatacyjna i procesy pomocnicze, patenty, kontakty i układy handlowe, technika wytwarzania. 7 - str. 155
Istnieją cztery podstawowe grupy takich czynników:

marketingowe, czyli znaki towarowe, dystrybucja, ranga produktu, ceny, możliwości sprzedaży, systemy marketingowe.
finansowe, koszt kapitału, płynność finansowa, zyskowność, struktura aktywów, stosunek cen do dochodów.
produkcyjne, czyli posiadane zdolności wytwórczej, wiek urządzeń (stopień nowoczesności), systemy produkcyjne, kontrola jakości, ekonomika skali.
personalne czyli poziom załóg, adaptacyjność, planowane zasoby pracy, stosunki przemysłowe, warunki pracy.

W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie
wszystkich czynników, ale zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą mieć
decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa.
Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na:

zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych,
wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery normatywne strategie działania (rys. 1) 5 - str.182

OTOCZENIE	SZANSE	ZAGROŻENIA
SIŁY	STRATEGIA AGRESYWNA	STRATEGIA KONSERWATYWNA
SŁABOŚCI	STRATEGIA KONKURENCYJNA	STRATEGIA DEFENSYWNA

RYS. 1. MACIERZ NORMATYWNNYCH STRATEGII DZIAŁANIA

H. Weituich wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa w
zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom.
Strategia agresywna maxi-maxi
Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, w którym wewnątrz przeważają mocne strony, w
otoczeniu zaś szanse. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i
zdywersyfikowanego rozwoju. Przykładem może być firma, która dysponując nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym, może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku.
Strategia konkurencyjna mini-maxi
Mamy tu do czynienia z firmą, która ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Przykładem strategii mini-maxi może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu.
Strategia konserwatywna maxi-mini
W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej
układ warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne przedsiębiorstwo, o dobrej pozycji konkurencyjnej, może wybrać strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych.
Strategia defensywna mini-mini
Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym
otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które
mogłyby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Strategia STOWT sprowadza się w wersji pesymistycznej do likwidacji, w optymistycznej wersji SOWOT zaś do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją.

< Każdy czynnik jest poddawany ocenom grupowym, na podstawie których ustala się
następujące wskaźniki:

silę i kierunek wpływu poszczególnych elementów otoczenia na przedsiębiorstwo.
stopień trudności sytuacji przedsiębiorstwa.
ocenę stanu przedsiębiorstwa w podziale na mocne i słabe strony.
pole swobody manewru w zakresie słabych i mocnych stron.
sumaryczne pole swobody manewru.
możliwości pokonania trudności.
Dzięki tej analizy mogą być rozważane i oceniane takie dziedziny jak: konkurencja, postęp techniczny (technologie), sytuacja w gospodarce krajowej i światowej, w tym kryzysy, inflacja i działalność rządu, prawo, podatki, regulacje celne itp. Określony rozwój wydarzeń w tych różnych dziedzinach może otwierać nowe możliwości w podejmowaniu i aktywizowaniu działań produkcyjnych i marketingowych, może też pogarszać warunki
SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji na: zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych, wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników: zewnętrzne pozytywne - szanse. Szanse to zjawiska i tendencje w otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem rozwoju oraz osłabią zagrożenia. zewnętrzne negatywne - zagrożenia. Zagrożenia to wszystkie
czynniki zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery dla rozwoju firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożeń ma destrukcyjny wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji. Jednocześnie nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron. wewnętrzne pozytywne - mocne strony, czyli atuty organizacji. Mocne strony to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają spośród konkurencji.
Mocne strony mogą być wynikiem wielkości organizacji, polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach jednostkowych, dysponowania nowoczesną technologią, jakością produkcji itd. wewnętrzne negatywne - słabe strony organizacji. Słabe strony to konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Ujawnienie ewentualnych słabych miejsc inaczej ograniczeń w przedsiębiorstwie przy wykorzystaniu SWOT, wiąże się ze odnalezieniem wszystkich miejsc zmniejszających siłę własnego oddziaływania konkurencyjnego, a zarazem stwarzających okazję skutecznego
ataku ze strony konkurencji, pozwalając określenie szczególnych predyspozycji
przedsiębiorstwa dla realizacji zadań w złożonym obszarze rynku, przy uwzględnieniu współzależności poszczególnych elementów oraz ich znaczenia w całym zestawie instrumentów oddziaływania na rynek.

Od strony technicznej przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT składa się z następujących czynności:

Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji.
Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji.
Równoległe tzn. „z zewnątrz do wewnątrz” i „od wewnątrz na zewnątrz”, zbadanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami, przy czym:

W analizie TOWS („z zewnątrz do wewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy dane zagrożenia osłabiają kolejne siły? Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości? Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości?
Natomiast w analizie SWOT („od wewnątrz na zewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić? Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans? Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń?

Dla każdego z tych ośmiu pytań budujemy odpowiednią tablicę, za pomocą której badamy relacje zachodzące odpowiednio między: analiza TOWS - poszczególnymi zagrożeniami i siłami, szansami i słabościami; analiza SWOT - poszczególnymi siłami i szansami, słabościami i szansami, siłami i zagrożeniami, słabościami i zagrożeniami.

jeżeli stwierdzimy występowanie relacji miedzy rozpatrywaną parą zdefiniowanych w etapie pierwszym elementów, to w tabeli na przecięciu wiersza i kolumny wstawiamy 1. W przypadku braku powiązań między rozpatrywaną parą elementów wstawiamy 0.
po zdefiniowaniu relacji zachodzących między poszczególnymi elementami sumujemy w kolumnach i wierszach liczbę interakcji, a następnie otrzymany wynik mnożymy przez wagę określającą istotność każdego z czynników. Dodatkowo na podstawie uzyskanych iloczynów możemy każdemu z czynników przypisać rangę mówiącą nam o tym które z czynników wpływających będą miały relatywnie największą siłę oddziaływania oraz które z czynników będą najbardziej podatne na ich ewentualny wpływ

Na zakończenie tego etapu dokonujemy zsumowania wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczby interakcji i wag. Uzyskane wyniki wpisujemy do zestawienia zbiorczego[...]. Kombinacja czynników , dla których uzyskana w zestawieniu zbiorczym suma iloczynów jest największa, wskazuje nam, na przyjęcie której z czterech proponowanych strategii normatywnych powinna się zdecydować rozpatrywana firma 5 - str.182-185

3. Przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT na wybranym przykładzie.

Przeprowadzenie analizy SWOT bardzo często może spowodować, ze inaczej spojrzymy na organizację lub proponowaną inwestycję i to zarówno z perspektywy spraw, które ujawniła analizę i muszą zostać wykonane, jak i z ogólnej perspektywy. Analizując szanse i zagrożenia z odpowiednim wyprzedzeniem uzyskuje się czas niezbędny do poczynienia odpowiednich przygotowań (technologicznych, kadrowych, organizatorskich itp.) dla wejścia z nowym produktem na rynek, uruchomienia nowej produkcji, pozyskania nowych rynków, wycofania się z mniej atrakcyjnych segmentów rynku czy zakresów działania, wejścia w sojusze strategiczne. Konieczność sporządzania okresowej analizy wynika także stąd, że stale zmienia się otoczenie. W perspektywie kilku lat stworzą się niewątpliwie nowe szanse, ale także i nowe zagrożenia. Znając je, menedżer lepiej będzie wiedział, jak inwestować zasoby ludzkie i finansowe, aby modyfikować na swoją korzyść lub ustabilizować pozycję konkurencyjną firmy w zależności od tego, co przyniesie jutro.

Analizowane przedsiębiorstwo o nazwie „APEX” jest firmą z branży elektro-technicznej. Apex działając od roku 1989 zdobyła wiernych klientów, dzięki konstruowaniu dla nich rozwiązań na bazie najlepszych osiągalnych produktów. Paleta produktów rozpoczyna się na najprostszych elektronarzędziach dla majsterkowiczów a kończy na profesjonalnym sprzęcie wykorzystywanym w różnych gałęziach produkcji. Apex zatrudnia 120 osób w fabryce oraz posiada rozbudowaną sieć dilerską na terenie całej Polski.

SZANSE

Wejście na nowe rynki Firma wiąże z tym duże nadzieje. Po przyłączeniu Polski do Unii Europejskiej sądzimy że możemy wejść na jej rynki. Wierzymy że konkurencyjność naszych wyrobów przyczyni się do utrzymania naszej pozycji na tych rynkach. Dodatkowym ułatwieniem będzie zniesienie barier celnych. Pamiętać także należy o rynku Wschodnio europejskim z którą współpraca przebiega bardzo dobrze i dalsze poprawienie naszej pozycji może przynieść same korzyści
Możliwość poszerzenia asortymentów W związku ze zmianą potrzeb klientów jesteśmy w stanie poszerzyć gamę naszych produktów.
Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej Rozpatrujemy możliwość połączenia się z innym przedsiębiorstwem z branży. Uważamy że, jeśli połączenie takie odbyło by się na korzystnych warunkach dla obu stron może ono przynieść wiele korzyści
Pojawienie się nowych grup klientów Elektronarzędzia są coraz tańsze przez co są bardziej dostępne dla przeciętnego gospodarstwa domowego, a firmy wykorzystujące z naszych wyrobów nie mogły by sprawnie funkcjonować bez sprzętu tego typu.
Duży rynek Nasza branża działa na ogromnym rynku. Urządzenia tego typu są w XXI w. Niezbędne w wielu dziedzinach życia a szczególnie przemysłu. nasze narzędzia są w przystępnych cenach, łatwe i tanie w eksploatacji a przy tym prawie bezawaryjne.

ZAGROŻENIA

Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców Obawiamy się wzrostu siły przetargowej nabywców, głównie na polskim rynku. Nie jesteśmy liderem w branży, nie mamy ugruntowanej pozycji na rynku a co za tym idzie gdyby zaistniała taka sytuacja byli byśmy zmuszeni iść na ustępstwa w stosunku do naszych kontrahentów. Ponadto aby istnieć na tym rynku musimy spełniać oczekiwania naszych klientów, poziom wyrobów musi być dostosowany do ich wymogów.
Niekorzystne zmiany na rynku pracy (bezrobocie) Im większa liczba ludzi pozostaje bez pracy tym mniejsze jest zainteresowanie nabywaniem dóbr trwałego użytku, priorytet w wydatkach większości gospodarstw domowych mają produkty pierwszej potrzeby. Jeżeli utrzyma się w kraju taka tendencja to wiele spośród firm z różnych branż nie wytrzyma takiego zastoju.
Polityka celna państwa Jesteśmy firmą exportującą jak i importującą, dlatego niekorzystna polityka celna (cła, opłaty graniczne, akcyza) może przyczynić się do zwiększenia kosztów wytwarzania. Po przyłączeniu Polski do Unii europejskiej, sądzimy że, wymusi ona to , iż przepisy celne będą jeszcze bardziej rygorystyczne względem naszych wschodnich sąsiadów.
Umacnianie się pozycji głównych konkurentów. Obserwujemy polepszenie się pozycji na rynku naszych głównych konkurentów, a w szczególności firmy „Makita”. Jej udział w rynku jest większy niż nasz i rośnie w szybszym tempie, zyski kształtują się powyżej przeciętnej w branży, produkty o wysokiej jakości, często modyfikowane i usprawniane.
Sezonowość sprzedawanych wyrobów Największe zapotrzebowanie na nasze produkty jest na wiosnę i lato w sezonie jesiennym sprzedaż wyraźnie spada a zimą jest na poziomie pokrywającym jedynie bieżące koszty i produkcja do magazynów. Jest to związane z ograniczeniem prac remontowo budowlanych w tym okresie.

SILNE STRONY

Wysoka jakość wyrobów W naszej branży wysoka jakość wyrobów jest kluczem do osiągnięcia wysokiej pozycji na rynku. Dlatego też przywiązujemy do tego tak wielką wagę. Nasze wyroby są zgodne z Polskimi normami, posiadamy również certyfikat ISO 9002, którego normy rygorystycznie obejmują niemal każdą czynność w przedsiębiorstwie.
Umiarkowany poziom cen Jest to jeden z głównych punktów który jak sądzimy pozwoli nam przyciągnąć klientów, zwiększyć rentowność i udział w rynku. Wyroby konkurentów są zazwyczaj droższe (ale bardziej znane) , my skupiliśmy się na małej marży i sądzimy że w przyszłości zaprocentuje to zwiększeniem udziału w rynku.
Sprawny i szybki system załatwiania wszelkich reklamacji Nie mamy z tym wielu problemów gdyż nasze produkty są bardzo dobrej jakości, nie mniej jednak jeżeli zdarza się taka sytuacja jest ona załatwiana zazwyczaj od ręki dzięki takiemu systemowi cieszymy się uznaniem naszych odbiorców.
Zasoby finansowe i nie finansowe firmy Każdy ze wspólników wniósł dość duży kapitał założycielski. Teren i hale produkcyjne są własnością spółki , co pozwala nam na pewne oszczędności. Wspólnicy wnieśli do firmy także wiele zasobów nie finansowych.
Własny transport Składają się na niego cztery samochody ciężarowe, jeden ciągnik siodłowy z naczepą, trzy samochody dostawcze. Samochody wykorzystujemy zarówno do transportu naszych produktów do klientów jak również do odbierania materiałów i surowców od naszych dostawców, posiadanie własnego taboru transportowego pozwala nam na utrzymanie niskich kosztów działalności co odbija się pozytywnie na cenie.

SŁABE STRONY

Słaby image firmy. Jest to związane częściowo z wysoką konkurencją w naszej branży jak i z nie najlepszym zarządzaniem przedsiębiorstwem. Klienci finalni mocno przywiązują się do marek bardziej znanych które na rynku są od dłuższego czasu, pomimo wyższej ceny tych produktów. Wolą zapłacić więcej za markę znaną im niż inwestować w mnij znany produkt.
Przeciętne umiejętności kadry kierowniczej. Trudności w znalezieniu wysoko wykwalifikowanej kadry kierowniczej nie ominęły także naszej firmy. W ostatnich latach mieliśmy dużą rotacje kadry kierowniczej, ale jak do tej pory nie odniosło to większych skutków. Nie posiadamy także skutecznego systemu selekcji personelu.
Trudności w dotarciu do nowych klientów Mówimy tu głównie o rynku krajowym i Europy zachodniej. Wyroby naszej firmy są stosunkowo mało znane, dlatego potencjalni nabywcy raczej niechętnie przyjmują naszą ofertę i sami rzadko wysuwają swoje propozycje, na szczęście nie jest to regułą i sądzimy że w końcu klienci przełamią swoje opory i nie zawiodą się na naszej ofercie.
Długi czas wytworzenia jednostkowego wyrobu. Wynika to częściowo z tego że staramy się jak najdokładniej wykonać produkt, i z tego że maszyny produkcyjne nie są najnowsze i czas potrzebny do wykonania produktu jest dłuższy niż u konkurentów.
Przestarzałe maszyny produkcyjne Nie są to maszyny zbyt zaawansowane technologicznie, lecz jak na razie spełniają stawiane im zadania. Zakupione zostały po atrakcyjnych cenach na początku naszej działalności, a już wtedy nie były szczytem techniki. Wadą ich jest że wydłużają czas produkcji i są dość kosztowne w eksploatacji.

WAGA	CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE	WAGA	CZYNNIKI WAWNĘTRZNE
	SZNSE		SILNE STRONY
0,40	Wejście na nowe rynki	0,40	Wysoka jakość wyrobów
0,10	Możliwość poszerzenia asortymentu	0,25	Umiarkowany poziom cen
0,20	Możliwość przejścia do lepszej grupy strat.	0,10	Sprawny system reklamacji
0,10	Pojawienie się nowych grup klientów	0,10	Zasoby finansowe i nie finansowe
0,20	Duży rynek	0,15	Własny transport
1,00		1,00
	ZAGROŻENIA		SŁABE STRONY
0,20	Wzrost siły przetargowej nabywców lub dost.	0,30	Słaby image firmy
0,10	Niekorzystne zmiany na rynku pracy	0,30	Przeciętne umiejętności kadry kierowniczej
0,15	Polityka celna państwa	0,30	Trudności w dotarciu do nowych klientów
0,45	Umacnianie się pozycji gł. Konkurenta	0,05	Długi czas wytworzenia jednostkowego wyr.
0,10	Sezonowość sprzedawanych wyrobów	0,05	Przestarzałe maszyny produkcyjne
1,00		1,00