Charakterystyka konfliktów występujących w firmie i sposoby ich rozwiązywania

Konflikty w środowisku pracy występują w różnych formach, mają różny zasięg i nasilenie oraz wywierają wpływ na przebieg i efekty pracy indywidualnych osób, zespołów pracowniczych i większych grup związanych z funkcjonowaniem organizacji. W swej istocie konflikt oznacza sytuacje społeczną, w której dochodzi, do zetknięcia się sprzecznych interesów, postaw i wartości jednostek i / lub grup funkcjonujących w obrębie organizacji, których skutkiem są określone ich zachowania. Są to więc sytuacje wywołujące u pracowników silne stany napięcia motywujące ich do podejmowania działań mających na celu usuniecie tych stanów poprzez zmianę, przystosowanie się lub uniezależnienie się od przyczyn ich powstania. Poglądy na temat znaczenia konfliktów w organizacji zmieniały się na przestrzeni lat. Przechodząc ewolucję od tradycyjnego ich pojmowania jako sytuacji zbędnej i szkodliwej do nowoczesnego ich ujmowania jako czegoś nieuniknionego i nieodłącznego w funkcjonowaniu organizacji. Dostrzegając w konflikcie zarówno możliwe skutki negatywne, takie jak: angażowanie czasu, pieniędzy i społecznej energii niezgodnie z celami organizacji, jak również możliwe skutki pozytywne, np.: wzrost produktywności, zmiany organizacyjne czy też poprawa stosunków społecznych. Można wypracować odpowiednie strategie postępowania w tego typu sytuacjach, tak by wykorzystywać je do podnoszenia efektywności organizacji. Rozpatrując konflikt z punktu widzenia efektywności organizacji, tj. jej zdolności do realizacji przyjętych celów, należy przyjąć, iż istnieje pewien optymalny poziom konfliktu, przy którym wspomniana efektywność jest najwyższa. Stan braku napięcia, charakterystycznego dla sytuacji konfliktowej prowadzi do stagnacji, natomiast zbyt duży poziom tego napięcia grozi doprowadzeniem do chaosu. W jednym i w drugim przypadku obniża to sprawność organizacji. Należy tu podkreślić, iż konflikt rozumiany jako cecha funkcjonowania organizacji, pełni określone funkcje, wśród których do najważniejszych należą: informacyjna - konflikt sygnalizuje problemy istniejące w systemie społecznym organizacji, motywacyjna - konflikt uruchamia rezerwy energii do działania, pobudza aktywność i zaangażowanie, Wyróżnia się pięć podstawowych poziomów, na których mogą występować konflikty w organizacji: . intrapersonalny (konflikt wewnętrzny), . interpersonalny (konflikt między pracownikami), . intragrupowy ( konflikt wewnątrz grup), intergrupowy (konflikt miedzy grupami), . interorganizacyjny (konflikt miedzy organizacjami). Konflikt intrapersonalny związany jest z sytuacją, w której osoba zmuszona jest dokonywać wyborów w sferze celów postaw i zachowań, co może prowadzić do powstawania stanów wewnętrznego napięcia i frustracji. W literaturze wyróżnia się trzy typowe sytuacje konfliktu wewnętrznego. Pierwsza powstaje, gdy pracownik zmuszony jest dokonać wyboru między dwoma lub więcej wariantami, które mają dla niego pozytywne znaczenie lub wydają się być równie atrakcyjne. Druga sytuacja powstaje, gdy pracownik zmuszony jest dokonać wyboru między wariantami mającymi dla niego negatywne konsekwencje. W trzecim przypadku konflikt wywołany jest przez sytuację, w której pracownik musi decydować o czymś, co ma dla niego zarówno pozytywne jak i negatywne skutki. Konflikt interpersonalny obejmuje sytuację, w której dochodzi do sprzeczności celów, postaw lub zachowań między indywidualnymi pracownikami. Z kolei konflikt na poziomie intragrupowym zachodzi gdy wspomniane sprzeczności występują wewnątrz określonego zespołu pracowniczego lub innej grupy funkcjonującej w organizacji. Konflikt na poziomie intergrupowym występuje między różnymi grupami działającymi w organizacji lub zainteresowanymi funkcjonowaniem danej organizacji. Typowymi przykładami tego typu konfliktów są konflikty między: między kierownictwem a związkami zawodowymi, między różnymi związkami zawodowymi, między różnymi kategoriami personelu, komórkami i jednostkami organizacyjnymi, między komórkami liniowymi i sztabowymi. Konflikty te mogą przebiegać zarówno w poziomie jak i w pionie hierarchii organizacyjnej. Konflikt interorganizacyjny wykracza wprawdzie swoim zasięgiem poza granice danej firmy, ale jego przebieg i konsekwencje nie pozostają bez wpływu na wewnętrzny stan organizacji i ewentualne powstawanie konfliktów na innych poziomach. Mogą to być konflikty z różnymi instytucjami i osobami znajdującymi się w otoczeniu podmiotowym organizacji, np. instytucje rządowe i samorządowe, konkurenci, kooperanci, banki, organizacje związkowe i stowarzyszenia konsumenckie. Konflikty w organizacji mogą występować w różnych odmianach, w zależności od zastosowanego kryterium podziału, i tak np.: biorąc czas jako kryterium, można wyróżnić konflikty krótkotrwale i konflikty długotrwałe. Ze względu na formę przejawiania się konfliktu, można je podzielić na: jawne i ukryte, zorganizowane i nie zorganizowane. Przyjmując za kryterium podłoże konfliktu, można ujmować je w dwie kategorie: konflikty racjonalne wynikające z rzeczywistych przesłanek, konflikty irracjonalne, wynikające z urojonych przesłanek lub niechęci do innej osoby, grupy. U podłoża konfliktów znajdują się zwykle konkretne przyczyny, stanowiące potencjalne źródła Konfliktów. Należą do nich m.in.: różnice w celach, podział zadań, warunki pracy, organizacja pracy, metody pracy, wynagrodzenia, ocenianie pracowników, zasady awansowania, zagrożenie zwolnieniami, system informacji, wprowadzanie zmian. Potencjalne źródła konfliktów tworzą jednak sytuację konfliktową dopiero wtedy, gdy zostaną w określony sposób odzwierciedlone w świadomości ludzi. Stąd też mówi się o istnieniu obiektywnych i subiektywnych przesłanek powstawania konfliktów w organizacji. Oznacza to, że określone stany rzeczy, które stanowić mogą przyczynę konfliktu nie w każdych warunkach do wybuchu konfliktu prowadzi. W fazie narastania poczucia niezadowolenia i wzrostu stanu napięcia wokół konkretnej sprawy, występuje szereg innych czynników, które wpływają na dynamikę tego procesu, ukierunkowując go albo w stronę współpracy, albo w stronę wybuchu konfliktu. Kiedy konflikt przez swoje natężenie, przebieg lub długotrwałość staje się dysfunkcjonalny z punktu widzenia efektywności organizacji, powstaje kwestia umiejętnego nim kierowania. Zanim przedstawimy proces i techniki kierowania konfliktem, warto zwrócić uwagę na typowe podejścia do kierowania konfliktem określane również jako style kierowania konfliktem. W literaturze przedmiotu wyróżnia się pięć podstawowych stylów, charakteryzujących postawy poszczególnych osób w sytuacjach konfliktowych. Są to następujące style:

• unikania,

• przystosowywania się

• szukania kompromisu,

• wywierania nacisku.

• współpracy

Identyfikacja tych stylów następuje w przestrzeni dwuwymiarowej, utworzonej z jednej strony przez cechę ,,orientacja na siebie", z drugiej zaś przez cechę ,,orientacja na innych". Należy w tym miejscu podkreślić ,iż fakt, że dana osoba posiada skłonności do określonego sposobu postępowania w sytuacjach konfliktowych nie wyklucza modyfikowania przez nią jej zachowania w zależności od konkretnej sytuacji. Styl unikania charakteryzuje się małym ukierunkowaniem zarówno na osiągnięcie własnych celów jak i uwzględnianie celów innych aktorów zaangażowanych w konflikt. Osoby o takim podejściu najchętniej pozostają neutralne lub wręcz ignorują przedmiot sporu, licząc na to, że sytuacja sama się z czasem wyjaśni. Styl przystosowywania się charakteryzuje się z kolei małym ukierunkowaniem na osiągnięcie własnych celów, przy równoczesnym uwzględnianiu celów innych aktorów konfliktu. Osoby o tym podejściu gotowe są czynić ustępstwa wobec innych, licząc w ten sposób na pomyślne rozwiązanie spornych kwestii. Styl nacisku odznacza się postępowaniem zgodnie z zasadą ,,wygrana-przegrana", czyli ukierunkowany jest mocno na osiąganie własnych celów, przy małym uwzględnianiu celów innych aktorów konfliktu. Jest to styl narzucania własnych rozwiązań, kosztem interesów drugiej strony. Styl szukania kompromisu charakteryzuje się wyważonym ukierunkowaniem zarówno na osiąganie własnych celów jak i uwzględnianiem celów innych aktorów konfliktu. Tego typu postępowania opiera się na dokonywaniu transakcji brania i dawania i jest dość rozpowszechnionym postępowaniem we współczesnych organizacjach. Styl współpracy to postępowanie w myśl zasady ,,wygrana-wygrana", tj. ukierunkowane na maksymalizację wspólnego efektu. Osoby stosujące ten styl, dostrzegają w konflikcie pozytywne cechy i traktują go jako naturalną sytuację występującą w organizacji. Starają się analizować własne argumenty i argumenty innych aktorów konfliktu, by następnie na tej podstawie starać się wypracować rozwiązania akceptowalne dla wszystkich stron zaangażowanych w dany konflikt. Dostrzeganie w konflikcie zarówno szans jak i zagrożeń dla podnoszenia efektywności funkcjonowania organizacji pozwala uczynić z niego narzędzie zarządzania poprzez podejmowanie działań, które w zależności od konkretnej sytuacji mogą być ukierunkowane na: . stymulowanie konfliktu poprzez pobudzanie konkurencyjności między pracownikami i grupami w organizacji; . ograniczanie konfliktu na drodze zmniejszania konkurencyjności między różnymi aktorami w organizacji; . rozwiązywanie konfliktu, jeżeli jest on dysfunkcjonalny dla sprawnego działania organizacji W procesie zarządzania konfliktem można wyróżnić trzy podstawowe fazy, a mianowicie: . analizę sytuacji konfliktowej, której celem jest określenie rodzaju konfliktu, przedmiotu sporu, jego percepcji przez zaangażowane strony, sposobów przejawiania się i ocena sytuacji konfliktowej z punktu widzenia efektywności działania pracownika, zespołu i / lub całej organizacji; . projektowanie i wybór odpowiedniej do sytuacji strategii działania, przewidującej zastosowanie określonych technik rozwiązywania konfliktów. implementację opracowanej strategii działania z równoczesnym monitoringiem rozwoju sytuacji konfliktowej i wprowadzaniem na bieżąco niezbędnych korekt. W zestawie możliwych do wykorzystania technik rozwiązywania konfliktów wyróżnić można tradycyjne oraz nowoczesne sposoby postępowania. Do tych pierwszych zalicza się m.in.: unikanie, odwlekanie, kompromis, wymuszanie, osąd trzeciej osoby, natomiast wśród technik określanych jako nowoczesne można wskazać na: spotkania konfrontacyjne, sesje wymiany wizerunku oraz mediacje. Ważne miejsce wśród współczesnych sposobów rozwiązywania konfliktów w organizacji lub między nimi zajmują mediacje, szczególnie wtedy, gdy konflikt wykracza poza poziom intragrupowy. Mediacje wiążą się z udziałem trzeciej strony w rozwiązywaniu konfliktu. Istotą mediacji są działania trzeciej strony, która nie narzucając własnych rozwiązań stara się doprowadzić do rozstrzygnięcia / rozwiązania zaistniałego konfliktu, czy też tylko do zapobieżenia dalszej eskalacji konfliktu. Na zakończenie należy wspomnieć również o specyfice rozwiązywania konfliktu wewnętrznego (poziom intrapersonalny), gdzie osoba stosuje różne mechanizmy obronne, które maja ją 'chronić' przed nadmierną frustracją lub zmniejszać jej poziom. Do typowych mechanizmów obronnych należą: kompensacja bezpośrednia, kompensacja pośrednia, projekcja, racjonalizacja, regresja, represja, marzenia na jawie, ucieczka Konflikty są naturalną cechą funkcjonowania organizacji i mogą być dla niej zarówno źródłem kreatywności jak również przyczyną wielu zjawisk niekorzystnych. Oznacza to, że konfliktów nie należy tłumić bo prędzej czy później się odrodzą, należy je raczej wykorzystywać jako swoiste narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi.

Jesteśmy aktualnie świadkami wielu przeobrażeń społeczno-gospodarczych w różnych dziedzinach naszego życia. Prognozy potwierdzają, że najbliższe lata charakteryzować się będą ich systematycznym wzrostem. Przeobrażenia te niosą wzrost zagrożenia bezpieczeństwa obywateli, a ich głównym obszarem są zdarzenia wynikające z rozwoju cywilizacyjnego i naturalnych praw przyrody takich jak powodzie, pożary, katastrofy techniczne, chemiczne i ekologiczne, i coraz częstsze zatrucia tlenkiem węgla. Statystyki i geografia powstawania tych zjawisk kiedyś charakterystyczna dla obszaru Śląska zaczyna rozkładać się równomiernie dla całego kraju. Poznanie występujących zagrożeń jak i ich likwidacja to już zadanie przerastające możliwości jednej organizacji ( służby ) by uzyskać pożądany efekt to są zadania zespołowe o charakterze systemowym, które kojarzą umiejętności i zasoby potrzebne dla dużych osiągnięć ponieważ w takich kategoriach należy już rozpatrywać skuteczność i efektywność działania. Problemy stojące przed naszym społeczeństwem w dniu dzisiejszym - a najprawdopodobniej także i te, z których będzie ono miało do czynienia w możliwej do przewidzenia przyszłości - wymagają rozwiązań zarówno w dużej jak i małej skali, a te mogą jedynie zapewnić działania zorganizowane. Umiejętności kierowania będą najważniejszym czynnikiem sprostania zadaniom społeczeństwa i stojącym przed nim wyznaniom. W każdej społeczności a tym bardziej w organizacjach, korporacjach występują konflikty niezależnie od ich sprawności intelektualnej jak i woli ich kierownictwa. Do niedawna w dobrym tonie było unikanie tego tematu, który jakoby "charakteryzował" dobrych i szanowanych i narzucał "dobre" stosunki międzyludzkie w organizacji. Musimy sobie zdawać z tego sprawę, że przy tej mnogości zadań realizowanych przez wiele organizacji ilość konfliktów lawinowo wzrasta. 

Tradycyjny pogląd na konflikt (jako zjawisko zbędne i szkodliwe) zmienia się, obecnie uważa się, że konflikty w organizacjach są nieuniknione a nawet konieczne "niezależnie od tego jak zaprojektowano organizacje i jak się je prowadzi". Nadal sądzi się, że znaczna część konfliktów ma charakter dysfunkcjonalny: mogą one szkodzić poszczególnym osobom i utrudniać osiąganie celów organizacji. Jednakże część z nich ma charakter funkcjonalny, gdyż przyczynia się do większej efektywności organizacji. Konflikty mogą prowadzić do poszukiwania rozwiązań, tak więc są często instrumentem organizacyjnej innowacji i zmiany (chociażby w ujednoliceniu cennika usług czy rejonizacji tychże).

 

Tabela. Dawne i współczesne poglądy na konflikt. 

Tradycyjny pogląd	Współczesny pogląd
Konfliktu można uniknąć	Konflikt jest nieunikniony
Powodem konfliktu są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacjami albo podżegacze	Konflikt powstaje z wielu przyczyn, w tym struktury organizacyjnej, nieuniknionych różnic w wartościach i postrzeganiu przez personel specjalistyczny itp.
Konflikt rozdziera organizację i przeszkadza optymalnej efektywności.	Konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi.
Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu.	Zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji.
Efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktu.	Efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.

Źródło:(Stoner, Wankel: 1996, s. 330)

Samo zjawisko konfliktu nie jest ani negatywne ani pozytywne (rysunek 1).

Źródło: (Miner, 1988)

Rys. 1. Relacja pomiędzy intensywnością konfliktu a jego konsekwencjami.

Z tego punktu widzenia zadaniem kierowników nie jest tłumienie lub rozwiązywanie wszelkich konfliktów, lecz pokierowanie nimi tak aby zminimalizować ich szkodliwe aspekty i maksymalizować pozytywne. 

Aby właściwej poznać mechanizm powstania konfliktu, jego swoiste prawa, diagnozowanie oraz sposoby reakcji proponuję zacząć od początku. 

Konflikt stał się faktem. Zawiodły wszystkie przedsięwzięcia, które miały do tego niedopuścić. Sprzeczności ujawniają się już w zachowaniu ludzi, w ich słowach lub czynach. Strony - w miarę swoich możliwości - działają w imię swych interesów co jest charakterystyczne i zauważalne. 

Co więc robić żeby minimalizować szkodliwe następstwa, wydobyć elementy pozytywne, żeby przezwyciężyć poniesione straty i mądrze wygrać różnice, czyniące z nich źródło postępu i okazję do uzdrowienia atmosfery w zespole ? 

W likwidowaniu konfliktów można wyodrębnić pewne podstawowe czynności (etapy): 

- rozpoznanie wstępne, 
- ocena sytuacji (analiza konfliktu), 
- dokonanie diagnozy, 
- określenie sposobu reakcji 
- zakończenie (wyjście z sytuacji konfliktowej)

Rozpoznanie wstępne 

Warto pamiętać, że sposób potraktowanie konfliktu na początku przesądza o jego dobrych i złych skutkach. Działanie nie przemyślane może potęgować ujemne konsekwencje i tylko utrwalać skłóconych w uporze. Rozpoznanie wstępne obejmuje zebranie dostępnych i ogólnie znanych informacji o przejawach konfliktu, stronach w nim zaangażowanych i przedmiocie sporu: o uczestnikach i łączących ich stosunki; jak dotychczas układało się współżycie i współpraca w tym zespole ? zakres obowiązków, punkty krytyczne we wzajemnych kontaktach, sprawy najbardziej podatne na antagonistyczne zderzenie, czy już wiadomo na czym polega sprzeczność, o co toczy się spór ? w jakich okolicznościach do niego doszło ? Czy nie polega ten konflikt tylko na nieporozumieniu? 

Wstępne dane pozwalają kierownictwu (niezależnie czy temu prywatnemu czy spółdzielczemu) ustalić, co jest potrzebne: 

- natychmiastowe interwencja, 
- lub tylko decyzje i środki zabezpieczające przed rozwojem nowych konfliktów i groźbą skutków ubocznych 

Całą sztuka polega na znalezieniu "złotego środka" nie spóźnić się z interwencją, wiedząc że im dłużej trwa antagonistyczna sytuacja, tym straty są większe) korzyści są raczej te same jeśli się nie pogorszą) ale i nie spieszyć się z oficjalnymi rozmowami bez czasu na przemyślenie odpowiedniej taktyki. 

Na tym etapie pierwszą trudnością jest znalezienie odpowiedzi na pytanie: jak właściwie i skutecznie zareagować na konflikt, aby nie zaostrzyć sytuacji i nie spowodować nowych napięć ? Przede wszystkim nie dopuścić do wybuchu gwałtownych starć ( i te zdarzają chociaż rzadko), agresywnych czynów, gniewnych reakcji. Zapobiec rozwojowi działań przeciwnych naturze (np. zaniechanie zabezpieczeń bhp), pogłębianiu się sprzeczności, zneutralizować - w miarę możliwości - źródło konfliktu. Wszelkie przedsięwzięcia prewencyjne muszą być prowadzone rzeczowo, taktownie i spokojnie w równoległym ciągłym rozpoznawaniem natury konfliktu, ukrytych przyczyn, szukaniem sposobu przeciwdziałanie niedobrym tendencjom. 

Angażowanie się już na początku po którejkolwiek stronie bez należytego rozeznania sytuacji, bez wnikliwej oceny może tylko spowodować dalsze komplikacje, lepiej wstrzymać się z pochopną interwencją, nie zawsze taka interwencja jest w ogóle potrzebna. Czasem uregulowanie spraw powinno się pozostawić samym zainteresowanym. Może być tak - choć rzadko się to zdarza - że zwaśnione strony po uporządkowaniu spornych kwestii dochodzą do porozumienia, a konflikt oczyszcza atmosferę i kończy się we własnym gronie bez interwencji czynników oficjalnych. Oczywiście, że nie wolno sprawy odwlekać i spóźniać się doprowadzając do sytuacji ostatecznej. Przeczekać to też sztuka, co nie oznacza wcale że spór zostanie zignorowany, trwać może w sposób kontrolowany do momentu, gdy strony nim zmęczone szukają same wyjścia, idą na wzajemne ustępstwa. Ta technika, jak każda w pewnych okolicznościach, może być przydatna, odpowiednia do oczekiwań ale nie może być zastosowana jeśli pociąga za sobą krzywdę ludzką a co gorsza ma ujemny wpływ na poszkodowanych, którym powinniśmy nieść pomoc. 

Ocena sytuacji (analiza konfliktu) obejmuje ustalenia: 

- zasięgu istniejących sprzeczności, rzeczywistych przyczyn (przedmiotu) konfliktu (kto? o co?), czy spór nie jest czasem nawrotem do spraw zadawnionych często powstałych podczas działań ratowniczych? jak układały się stosunki tuż przed wybuchem konfliktu (historia dotychczasowych stosunków); 
- aspekty służbowe i etyczne, czy chodzi o jednostkowe sprawy, czy o zagadnienia ogólne, personalne lub merytoryczne ? (strona rzeczowa i osobowa); 
- motywów działań i decyzji stron (natury konfliktu) z punktu widzenia interesów służbowych (na ile są to różnice społecznie użyteczne, twórcze); 
- dokładnych faktów, jakie miały miejsce (stanu faktycznego) stopnia zgodności owych faktów z poglądami i postawami stron 

Taka ocena ma dać odpowiedź na pytania: 

- na czym polega problem konfliktu ? Co stanowi o jego istocie ? 
- jakie są faktyczne, jawne i ukryte motywy, 
- spór dotyczy poszczególnych osób czy całego zespołu, 
- przeciwdziałać drogą ingerencji służbowej lub odwołać się do presji środowiska; 
- jakie cele chcemy osiągnąć ? jakie przyjąć kryteria i priorytety ? 

Dokonanie diagnozy polega na określeniu relacji przedmiotu konfliktu do wymagań dobra służby i podstawowych jej celów, wzajemnej orientacji stron, form wzajemnego nastawienia; 

Diagnoza polega na określeniu: 

- tych racji stron, które są najbliższe wymaganiom służbowym, 
- wymagań stawianym stronie przeciwnej w zaspokojeniu własnych dążeń, wzajemnych pretensji, 
- gotowości do współpracy ze stroną przeciwną, 

Diagnoza powinna ponadto pomóc określić stan psychiczny stron konfliktu oraz stopień wzajemnego zrozumienia i gotowości do współpracy ( jak widzą rozstrzygnięcie sporu, na ile orientują się we wzajemnych stanowiskach i żądaniach, jaką stosują taktykę, czy różnice osobiste nie są pozorowane jako problemy rzeczowe. Dobra diagnoza i odpowiedni sposób rozstrzygnięcia konfliktu zależą moim zdaniem głównie od dwóch czynników, na które radzę zwrócić uwagę, a mianowicie: 

- od wzajemnego nastawienia stron, 
- od tego, jak się ma przedmiot sporu i racja stron do wymagań dobra służby kominiarskiej. 

Myślę, że wprowadzenie kryteriów korporacyjnych nie wymaga wyjaśnień, ponieważ nie trudno jest ocenić co jest zgodne a co sprzeczne z wymaganiami formalnymi. Trudniej jest określić wzajemne postawy stron konfliktu, jak się mają wymagania stawiane przeciwnikowi do chęci zaspokojenia jego żądań. W literaturze wyodrębnia się pięć zasadniczych sposobów odczuwania konfliktów przez poróżnione strony, które orientują się na: 

współzawodnictwo - dążenie do osiągnięcia własnych celów w stopniu maksymalnym bez współpracy ze stroną przeciwną a nawet jej kosztem, 

dostosowanie się - zgodę na żądanie lub opinię drugiej strony, gotowość współpracy i "pokojową" koegzystencję, skłonność do ustępstw albo poświęcenie własnych interesów w imię dobrych stosunków. 

unikanie konfrontacji i rozstrzygnięcia sporu - zwłaszcza w sytuacji, gdy istnieje mała szansa na rozwiązanie konfliktu w zadawalający sposób, ze względu na nieodpowiedni moment albo dlatego, że sprawa nie jest tak istotna, żeby o nią walczyć za wszelką cenę. 

kompromis - czyli zachowanie pośrednie, na ogół wówczas, gdy staje się oczywiste, że żadna ze stron nie zdoła w całości przeforsować swego poglądu: zmierza do zaspokojenia części własnych żądań, rezygnując z reszty ( w myśl porzekadła lepiej mieć wróbla w garści niż gołębia na dachu), 

ingerencję - współdziałanie w rozwiązywaniu problemu przy uznaniu i zaspokojeniu celów obu stron; dochodzenie do rezultatów obopólnie korzystnych przy wzajemnej dobrej woli i zaufaniu. Można to także przekazać graficznie: 

Zgodnie z tymi przesłankami konflikt może być przezwyciężony przez: 

- obustronne porozumienie, wzajemne ustępstwa (kompromis) w imię racji wyższych obowiązków służbowych, podstawowych celów naszych działań tj. celów integrujących, 
- dominację jednej ze stron, np. wskutek wycofania się, rezygnacji w sensie psychicznym lub fizycznym drugiej strony. 

Określenie sposobu reakcji wymaga zajęcia stanowiska przez przełożonych i odpowiedzi na pytanie: jakie rozwiązanie zaproponować z uwagi na dobro naszej firmy? w jaki sposób pomóc we wzajemnym zrozumieniu swoich racji? co można w tej sytuacji zrobić? Czy potrzebna jest trzecia strona (arbitraż)? Komu powierzyć rozwiązanie konfliktu? Miejsce spotkania (dyskusji) z ewentualną sugestią co do metod i środków zaradczych oraz ich zastosowanie. Przewidywane skutki ingerencji. Inne możliwe rozstrzygnięcia. 

Konflikt może być przezwyciężony w różny sposób, zależnie od okoliczności przedmiotu sporu, osobowości i stanu psychicznego poróżnionych stron, dotychczasowych stosunków między nimi (jak się układała współpraca i współżycie wcześniej) oraz decyzji i działań przełożonych. W opanowaniu go i konstruktywnym rozwiązaniu istotną sprawą są przyczyny: 

- czy jest to sprawa natury osobistej, 
- subiektywnej, 
- czy w grę wchodzą problemy merytoryczne (sprzeczności i nieporozumienia organizacyjne). 

Najtrudniejsze do rozwiązania są konflikty w układzie władzy i zależności, w relacjach pionowych, między przełożonym a podwładnym. Trudności te wynikają stąd, że na ogół: 

- rzeczywiste przyczyny konfliktu są głęboko ukryte, 
- okoliczności zmuszają innych do opowiedzenia się za jedną ze stron; trudno być osobą postronną nawet gdy przyjmuje się postawę bierną (np. w obawie by nie narazić się albo z wyrachowania), 
- we wzajemnym obwinianiu się trudno ustalić stopień odpowiedzialności (winy). 

Konflikt pionowy tworzy atmosferę nieufności - z jednej strony i podejrzliwości - z drugiej strony, godzi w autorytet przełożonego, narusza podstawy karności wykonawców. 

Jeśli podwładny w sytuacji konfliktowej z przełożonym próbuje go oczernić w oczach środowiska, czy też w inny sposób narusza wymagania regulaminowe (ignoruje polecenia, arogancko odpowiada na pytania) podlega karze, nawet gdy w spornej kwestii miał słuszność. Również nieetycznie i nagannie postępuje zwierzchnik, który wykorzystuje sytuację konfliktową w celu urabiania złej opinii o podwładnym. 

Zaangażowane w konflikcie strony na ogół nie są w stanie rozwiązać go same i wówczas zależnie od wzajemnych nastawień antagonistów, albo jedna ze stron zwraca się o pomoc, albo na interwencję decydują się przełożeni, koledzy lub działające organizacje w tym środowisku to jest w sumie Ci, którzy są władni zastosować odpowiednie środki perswazji lub przymusu; są w stanie wziąć na siebie rolę mediatora lub stworzyć to co nazywamy presją środowiska. Największe możliwości perswazji - i w ogóle oddziaływania środkami pedagogicznymi - mają koledzy i osoby z najbliższego otoczenia cieszące się autorytetem poróżnionych stron a szczególnie pożądanym jest udział mistrzów o uznanym autorytecie. 

Umiejętne przezwyciężanie i wychodnie z sytuacji konfliktowej daje grupie świadectwo dojrzałości i równowagi psychicznej. Nie najlepiej świadczą o kolektywie interwencje z zewnątrz, czy to, że w sprawie w której mogli pomóc koledzy przyjęto tryb służbowy z udziałem przełożonych. Angażowane bez potrzeby instancje nadrzędne - korporacyjne nie zawsze są w stanie wbrew naciskom (bezpośrednich przełożonych) uzdrowić miejscowy klimat. Pomoc koleżeńska jest niezbędna zwłaszcza w rozładowaniu nagromadzonych emocji na tle urazów osobistych w konfliktach, które kiedyś rozstrzygały pojedynki. 

Wzajemne niechęci, animozje wyrastają na podłożu indywidualnych różnic charakterologicznych, postaw i dążeń, poglądów i celów, co sprawia, że są one bardziej od innych zawikłane i niejasne. Jednostronne nastawienie, nadawanie przedmiotowi konfliktu dużej wartości psychologicznej, wzburzenie emocjonalne, poczucie zagrożenia powoduje, że przeciwnicy upierają się przy swoich racjach, dochodzą "swojej krzywdy", przerzucają odpowiedzialność na przeciwnika, widzą go w czarnych kolorach i bez zalet. 

Personalny, a przy tym często irracjonalny charakter tych konfliktów potęgują jeszcze bardziej nieuchwytne plotki, wzajemne złośliwości ciche utrudnienia typu "dla dobra sprawy i firmy". 

Dziwi czasem jak wiele energii społecznej marnotrawi się przez niewspółmierne sprawy ambicjonalne, mało istotne drobiazgi obyczajowe, moralne, zwykłe zacietrzewienie, chęć wygrania za wszelką cenę. Właśnie tak wiele zależy od nastawienia stron. 

Kierownictwo, choć nie powinno być w takich przypadkach bierne, bo skutki osobistych potyczek mogą być odczuwalne w sprawach merytorycznych i nie można pozwolić na ich przedłużanie musi jednak mieć na względzie, że instytucjonalne wplątywanie się w rozgrywki osobiste, a już szczególnie publiczne i roztrząsanie może być w swoich skutkach dotkliwe dla współżycia w zespole i środowisku. W bardziej skomplikowanych przypadkach wskazanym jest powołanie zewnętrznej (obiektywnej) komisji do szczegółowego rozpatrzenia sporu np. oddziału czy zarządu głównego. Z drugiej strony wiadomo jednak, że największe możliwości wiążących decyzji ma przełożony i już to samo przez się pretenduje go do roli arbitra. Także z tytułu obowiązków służbowych powinien brać udział w godzeniu antagonistów. Zobowiązany jest bowiem zawsze przeciwdziałać narastaniu konfliktowych zdarzeń i podejmować wysiłki w celu zlikwidowania takich sytuacji. Powinność ta wynika z funkcji kierowania. Warto zatem pamiętać, że zachowania kierownika - mistrza wobec konfliktowej sytuacji w podległym zespole, wybrane formy postępowania są często decydujące, przesądzają o skutkach społecznych i służbowym rezonansie wzajemnych waśni. A już koniecznym jest, by miał odwagę przyznać się do błędu, jeśli jest winien zaistniałej sytuacji konfliktowej i niezwłocznie dążył do jej naprawienia. Służy w ten sposób przykładem i umacnia swój autorytet (bo nie ma ludzi nieomylnych). 

Reakcje kierownika (menedżera) na konflikt są w zasadzie dwojakie: 

1. formalno-dyscyplinarne przywołanie do porządku (drogą pozytywną lub negatywną z pozycji siły), zmuszanie stron, czasem nawet bez względu na ich osobiste racje, do zaniechania jawnych wystąpień, zaprzestania demonstrowania niechęci (bywa, że konflikt wygasa sam bez interwencji osób postronnych); 

2. pedagogiczne (np. rozmowy mediacyjne, wspólne poszukiwanie rozwiązań, omawianie racji obu stron itp.) 

Najwięcej błędów popełniają ci menedżerowie, którzy wybierają rozwiązanie skrajne, tzn. albo takie, że uznają iż nic się nie stało i czekają aż przeciwnicy ochłoną i wszystko wróci do normalnego stanu, albo też sięgają po argumenty władzy i metodą "radykalnych cięć" chcą zamknąć i lub wyciszyć sprawę bez dochodzenia do źródeł konfliktu, który permanentnie powraca. 

Nie należy obawiać się ujawniania antagonizmów, ukrywanie konfliktu na zasadzie, że się go nie widzi nie jest wogóle metodą reagowania choćby dlatego, że oznacza postawę bierną. Jawność, swoboda stawiania spraw spornych wobec całego środowiska, potraktowania przedmiotu konfliktu w sposób otwarty, rozładowuje napięcia, rozszyfrowuje intencje (szczególnie w dyskusji). Wymiana myśli i punktów widzenia na temat sporny może mieć znaczenie wobec przyjętych rozwiązań (opiniować będą przecież ludzie o różnym przygotowaniu zawodowym, różnym poziomie wykształcenia, doświadczenia oraz zdolnościach). Potrzebna jest także "opinia społeczna" szczególnie w stosunku do ludzi egoistycznie usposobionych i tych z trudnym charakterem. Otwarte, publiczne potępienie kolegów, kolektyw, klimat ogólnej niechęci wprowadzają pryncypialne zasady i mają bardzo wychowawczy wpływ na winnych. Istotne jest przy tym, że informacje o stanie faktycznym i opinie krążą sprawnie bez zniekształceń i nie zostawia się w ten sposób miejsca na plotki, domysły, oceny "korytarzowe". 

Z kolei rozwiązania arbitralne narzucone w trybie administracyjnym, służbowym, chociaż radykalne i szybkie są mało trwałe w skutkach. Jeśli strony uparcie bronią swoich racji, różnią się zasadniczo, interwencja łagodzi spór doraźnie, ale rzadko kiedy kończy się konflikt bezpowrotnie, raczej powoduje, że przygaszony tli się nadal. Chyba, że po prostu wyeliminowano jednego z partnerów, rozdzielono skłóconych proponując gdzie indziej pracę itp. Tego typu sankcje są czasem konieczne, ale powinny być ostatecznością wymuszoną sytuacją, co do której mamy pewność, iż nie pomogą inne środki. W tym kontekście wspomnieć wypada, że przerywanie konfliktu metodą tzw. kozła ofiarnego, czyli przez wyeliminowanie jednej ze stron bez zbytniej troski o obiektywizm i słuszność decyzji obraża poczucie sprawiedliwości. Takie "rozwiązanie" jest wysoce negatywne i nie powinno być brane pod uwagę w instytucji o tak rozwiniętych celach i humanitaryzmie. 

Sztuką jest pozytywne wychodzenie z konfliktu metodami pedagogicznymi, np. przez wyeliminowanie przedmiotu sporu, polubowną zgodę, ustąpienie strony która nie ma racji itp. A to dlatego, że tonuje się dzięki nim emocje, ułatwia pogodzenie interesów indywidualnych z interesem ogólnym, czyni koniecznym przemyślenie sprawy i wypracowanie najsłuszniejszych przedsięwzięć. 

Rozmowa przy wspólnym stole. 

W zasadzie w każdej fazie konfliktu pożyteczną formą przeciwdziałania jest rozmowa. Oczywiście nie taka "na schodach" lub podczas akcji, która sprzyja tylko dodatkowym podejrzeniom i zaostrza sytuację, ale przy wspólnym stole z gwarancją, że sytuacja będzie rozpatrzona uczciwie i obiektywnie bez osobistych względów czy niechęci. 

Najprostszą, chociaż bardzo rzadko występującą jest sytuacja, kiedy po wymianie poglądów rzekomy konflikt okazuje się wynikiem nieporozumienia motywów postępowania stron błędnego interpretowania faktów, opacznego pojmowania słów lub fałszywych poglądów na temat innych. Nierzadko wystarczy wyjaśnić rzeczywisty przedmiot sporu, porównać słowa z faktycznymi czynami i zachowaniem. Wysłuchać obie strony, dać się im "uzewnętrznić" i wygadać, żeby napięcie wygasło. Podobnie jest gdy chodzi o różnice w ocenach (działań, dążeń, zachowań) które są nie tylko rzeczą normalną, ale powinny egzystować na zasadzie poszanowania i wzajemnej tolerancji. Nie ma też problemu, jeśli jedna ze stron przyznaje, że nie ma racji lub zagadnienie sporne okazuje się mało znaczące, a wszyscy deklarują dobrą wolę. 

Sprowadzenie obu stron do wspólnego stołu daje możliwość przekonywującego wykazania, że dalsze przedłużanie konfliktu jest szkodliwe nie tylko dla samych zainteresowanych ale rzutuje na efekty przede wszystkim akcji gaśniczo-ratowniczej. Mistrz ma do wyboru: albo sam wystąpi w roli mediatora albo odwoła się do opinii społecznej środowiska (oddziału). 

Kto powinien brać udział w przedyskutowaniu istniejącego konfliktu?

Przede wszystkim ten, kto podejmuje się mediacji a więc przedstawiciele zainteresowanych ciał społecznych (jeśli takowe działają) ktoś z oddziału (także nadrzędnego szczebla, jeśli menedżer kierujący zespołem uważa, że nie potrafi załatwić sporu tylko w gronie mu podległym) oraz osoby bezpośrednio zainteresowane i ci, którzy mogą wnieść do sprawy ważne informacje. 

Cała sztuka mediacji polega na skłonieniu stron do zastanowienia się, przemyślenia własnego zachowania, analizy własnej postawy i postawy adwersarzy na tle wymagań służbowych i obustronnych racji. Konfrontacja z udziałem mediatora powinna pomóc wspólnie określić przyczyny konfliktu, ustalić stopień zgodności stanowisk, ułatwić wzajemna komunikację bez utrudnień psychologicznych. Doprowadzenie do wzajemnego zrozumienia stanowisk i znalezienie rozwiązania zadowalającego zainteresowanych jest działaniem integrującym. Praktycznie oznacza to najczęściej wyjście kompromisowe. Kompromis ma miejsce wtedy, gdy w wyniku wzajemnych perswazji czy mediacji innych, strony decydują się na pewne ustępstwa, wyrażają chęć poprzestania na czymś mniejszym niż wartości planowane do uzyskania. Kompromis osiąga się przez ugodę, najczęściej za pośrednictwem "osób trzecich", w konflikcie niezaangażowanych. Kompromisy są konieczne i bardzo ułatwiają współpracę, ale nie mogą być utożsamiane z rozwiązaniami częściowymi, to znaczy "dla świętego spokoju". Na pewno nikomu nie zaszkodzą ustępstwa w sprawach trzeciorzędnych, ale nie mogą zadowolić całkowicie, czasem są nawet złym wyjściem. Mediatorzy muszą skłonić strony do respektowania kodeksu zasad etycznych i norm regulaminowych, zapewnić te same dla wszystkich kryteria wartości i pryncypia honorujące podstawowy cel działania tj. skuteczność pracy. 

Co można zalecić występującym w roli mediatora? 

Sprawiedliwość i obiektywizm - to pierwsze zasady obowiązujące przy likwidacji konfliktu. Nie wolno z góry opowiadać się po jednej stronie. Wszystkie informacje gromadzone na sporne tematy powinny być pewne, sprawdzone, bez tendencyjnych niedomówień. Obie strony starają się pozyskać jak najwięcej swoich zwolenników, toteż każda ocena przedwczesna na temat przedmiotu konfliktu lub jego stron jest przyjmowana jako opowiedzenie się za kimś, podsyca spór jeszcze bardziej i często rozszerza jego zakres. 

Konflikt jest silnym przeżyciem dla skłóconych stron, toteż rozwiązać go znaczy przede wszystkim rozładować napięcie, sprawić by wygasły emocje. 

Na ogół wyjście z konfliktu wymaga dystansu, przejść od sporu do zgody nie sposób tak od zaraz. Trzeba wyczuć, kiedy skłóceni będą zdolni do przyjmowania rzeczowych argumentów i potrafią normalnie rozmawiać oraz obiektywnie ocenić kto ma rację, a kto jej nie ma. Wszelkie próby łagodzenia i namawiania do przeprosin w momencie, gdy z obu stron aż kipi od złości nie jest celowe. Podczas omawiania należy mieć na uwadze cechy osobowości, stan psychiczny oraz współżycie stron przed konfliktem i odpowiednio do tego dostosować ton własnych wypowiedzi (w tonie służbowym lub koleżeńskim). 

A oto niektóre inne zalecenia:

- jeśli w konflikcie uczestniczy kilka osób w celu uniknięcia kłótni lepiej jest wyłonić z obu stron "rzeczników" którzy w imieniu pozostałych będą przedstawiać ich racje, 
- zapewnić wzajemną wymianę informacji, poglądów (łatwiej decydować o konflikcie mając pełne o nim zdania), 
- najlepiej rozpatrywać konflikt opisany (dobrze jest gdy zostanie on opisany przez samych zainteresowanych, punkt po punkcie) co pozwala trzymać się konkretów i niejako rozkłada spór na "drobne", 
- szukać celów integrujących obie strony a wyprowadzanych z wymagań sytuacji, starać się skupić uwagę antagonistów na celach nadrzędnych, ważnych dla wszystkich, zmuszających do współdziałania w imię wyższych akcji i na nich oprzeć rozwiązanie, 
- wartością nadrzędną, stanowiącą punkt wyjścia do porozumienia jest dobro służby, ma ono stanowić motyw do wyrzeczenia się wzajemnych waśni, stąd celem ewentualnej mediacji ma być pomoc, przełamanie lodów a potem zlikwidowanie szkodliwych skutków, 
- dobra mediacja zawsze zaczyna się od tego co łączy, od wspólnych stanowisk i koncentruje się na tym co uzgodnione, a nie na tym co sporne, 
- dobra atmosfera, która uzmysławia, iż bez zgodnego współdziałania trudno osiągnąć wytknięte cele, 
- wspólna analiza konfliktowej sytuacji przy zwróceniu uwagi by nie schodzić z wytyczonej drogi, 
- wysłuchanie wzajemnych pretensji i obustronnych racji po czym należy przejść do merytorycznego problemu będącego przedmiotem sporu a nie dyskutować antagonistyczne punkty widzenia dla zmiany przekonań czy zachowań, 
- nie tłumaczyć konfliktu ułomnością charakteru ludzi. Sprowadzenie przyczyn do wad osobowości upraszcza sprawę w sposób szkodliwy, 
- dążyć do tego, by żądania stron zmienić w różnice zdań, alternatywne opcje, propozycje możliwych rozwiązań: wskazać konstruktywne aspekty w ich widzeniu spraw spornych i wszystko to, co ich łączy i co ewentualnie obu stronom zagraża, 
- uzmysłowić, że istnieje wiele rozwiązań, a nie tylko te przy których obstają strony, 
- stosować taktykę "małych kroków", gwałtowne zmiany orientacji nie są akceptowane, 
- przyjąć jako obowiązującą normę nieoceniania, niekrytykowania wzajemnych wypowiedzi, 
- wystrzegać się czynników "drażniących" typu: ...tak ja uważam a kto się z tym nie zgadza to kłamie..., 
- nie wolno podejmować decyzji w stanie silnego wzburzenia emocjonalnego, rozstrzygające kryteria mają wynikać z przyjętych zasad a nie motywów emocjonalnych, 
- starać się doprowadzić do porozumienia co do faktów (celów, problemów), unikać ocen - uzgadnianie ocen i metod jest najtrudniejsze, 
- argumenty nie są "kijem do bicia" trzeba przemyśleć czy będą przydatne, kiedy i jak je użyć. Cała sztuka w tym, by poprzez odpowiednią argumentację pomóc racjonalnie ocenić sytuację, zneutralizować emocje, ustalić punkty widzenia i pokazać z której strony ujęcie ich jest mylące, 
- wyjaśnić dlaczego te same fakty strony oceniają w tak różny sposób, 
- warto sprawdzić i sumować już osiągnięte uzgodnienia. Niejasne uzgodnienia są nietrwałe. Konkluzje z uzgodnień powinni wyprowadzać sami zainteresowani, niech głośno antycypują - to zbliża do ugody. Rozwiązanie powinni znaleźć sami zainteresowani, można im pomóc w wyborze wersji akceptowanej przez strony. 

Zakończenie konfliktu.

 

Konflikt można uznać za rozwiązany w momencie, gdy strony w nim uczestniczące nie kwestionują wspólnych ustaleń, gdy satysfakcjonują je wyniki rozmów mediacyjnych i nastąpiła formalna likwidacja jego skutków (pojednanie, przeprosiny itp.). Nawet w takich sytuacjach nie należy zapominać o skutkach psychologicznych i przerywać obserwacji. Czuwać trzeba nadal, pamiętając, że naruszone w zderzeniu zasady współżycia, zburzona atmosfera nie tak szybko wracają do normy. Obie strony mimo, że uznały spór za zakończony trwają jeszcze w poczuciu krzywdy, utrzymuje się jeszcze wzajemna niechęć, podejrzliwość, kontakty są przesadnie formalne, sztuczne, czasem dochodzi do demonstracji niechęci, nieświadomego szkodzenia sobie itp. 

Wyjście z sytuacji konfliktowej powinno się kończyć wyciągnięciem odpowiednich wniosków z przebiegu konfliktu i jego przyczyn, a nawet w miarę potrzeby zbadaniem istniejących stosunków w całym zakładzie i warunków pracy. Konstruktywne zakończenie powinno w efekcie zapewnić korzystne rezultaty w służbie: oczyścić atmosferę psychiczną, inspirować nowe idee i zmiany tak potrzebne w świetle prawidłowego i twórczego funkcjonowania każdej organizacji. 

Bibliografia

J. Sikora. Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy Bydgoszcz (1998)

Stoner, J.A.F., Wankel, Ch.,. Kierowanie. Warszawa: PWE (1996)

Robbins, S.P.. Organizational Behavior. 5th Ed. Prentice Hall, Englewood Cllifs. N.J. (1991)

J. Bugiel, L. Haber. Zarządzanie a socjologia i psychologia pracy

R. Frietchie, M. Leary. Konflikty w przedsiębiorstwie. Warszawa 1999.

D. Dana. Rozwiązywanie konfliktów. Warszawa 1993

---