1. Na czy polega istota decydowania i jaka jest różnica między procesem podejmowania decyzji.

Istota decydowania polega na tym, że meneger mając świadomość wyboru działania, powinien postanowić, co i dlaczego wybiera, i jakie mogą być tego przewidywane skutki. Wyborów takich każdy kierownik musi dokonywać stale i decydowanie staje się głównym ogniwem zarządzania, w sposób zasadniczy warunkującym sprawność funkcjonowania organizacji, jej rozwój i kontakty z otoczeniem.

Proces decyzyjny jest to:

• proces rozwiązywania sytuacji decyzyjnej,

• przetwarzanie zawartych i stale napływających w systemie informacji według porządku - algorytmu,

• zbiór operacji mających miejsce między sytuacją wejściową ( wejście systemu),a sytuacją końcową (wyjście systemu),

• proces transformacji stanu zaistniałego (realnego) w stan pożądany lub zadowalający,

• proces, który dokonuje się w świecie abstraktów, w którym odbywa się projektowanie odwzorowujące potrzeby praktyczne występujące w świecie realnym.

Proces podejmowania decyzji to istniejące bloki funkcji:

• identyfikacja sytuacji decyzyjnej, czyli:

♦ rozpoznanie,

♦ opisanie problemu decyzyjnego,

♦ zebranie informacji,

♦ ustalenie przyczyn powstania sytuacji decyzyjnej,

• przygotowanie decyzji, czyli:

♦ klasyfikowanie problemu,

♦ ustalenie warunków jego rozwiązania i ich ocena,

♦ opracowanie wariantów rozwiązań,

• podjęcie decyzji, czyli:

♦ ocena rozwiązań według przyjętych kryteriów wyboru,

♦ przyjęcie rozwiązania i jego ocena,

♦ opracowanie wariantów rozwiązań

- realizacja decyzji, czyli:

♦ wyznaczanie realizatora decyzji,

♦ ustalenie środków na realizację decyzji,

♦ zaplanowanie posunięć na wypadek zagrożenia realizacji decyzji

♦ zaplanowanie realizacji decyzji :

• bieżące śledzenie

• nastąpienie skutków

• wystąpienie odchylenia.

Jest to decydowanie polegające na rozwiązywaniu problemów, podanie rozwiązania do wiadomości - jako właściwej decyzji (informacji normatywnej) i egzekwowanie realizacji założeń.

2 Jakie są warunki racjonalnego decydowania i jaka powinna być procedura myślenia w przygotowaniu decyzji?

Na warunki racjonalnego decydowania składają się:

• istota i złożoność problemu

• wiedza i umiejętność decydenta

• kompleksowość i wiarygodność posiadanych informacji

• procedury podejmowania decyzji i stosowanych przez decydenta narzędzi

Procedura myślenia w podejmowaniu decyzji:

1). Poznanie istoty sprawy, zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej i określenie celu,

2). Ocena adekwatności i nadrzędnego celu decyzji

3). Określenie zbiorów wariantów działania i sprawdzenie go pod względem kompletności i niesprzeczności,

4). Poszukiwanie i formułowanie rozwiązań wariantowych, zbadanie ich od strony kompletności, niesprzeczności i mierzalności,

5). Ocena kryteriów i i wariantów decyzji oraz próba sformułowania decyzji lub przerwanie procesu decyzyjnego,

6). Modyfikacja kryteriów decydowania poprzez konsultacje, zmianę sytuacji, nowe możliwości,

7). Zaproponowanie projektu decyzji.

• Jaka jest procedura postępowania przy rozwiązywaniu ważniejszych problemów decyzyjnych i jakie są ważniejsze reguły decydowania?

Procedura postępowania przy rozwiązywaniu ważniejszych problemów decyzyjnych

1. Rozpoznanie i opisanie problemu wymagającego rozpoznania ( zasięg, problem, sfera działania itp.).

2. Zgromadzenie informacji o problemie i sposobach jego rozwiązywania.

3. Określenie okoliczności, które muszą być wzięte pod uwagę, aby odpowiedź na postawiony problem była prawidłowa.

4. Zasięgnięcie opinii ekspertów lub współpracowników.

5. Przemyślenie taktyki działania.

6. Opracowanie diagnozy sytuacji, tj. dokonanie oceny technicznej, ekonomicznej i organizacyjnej możliwości rozwiązania problemu.

7. Stworzenie alternatywnych rozwiązań możliwych do przyjęcia przez przedsiębiorstwo i dokonanie wszechstronnej ich oceny.

8. Dokonanie wyboru rozwiązania optymalnego i jego uzasadnienie (projektu decyzji).

9. Przygotowanie pisemne i podjęcie decyzji oraz zapewnienie warunków jej realizacji.

10. Zapewnienie sprzężeń zwrotnych potwierdzających trafność i skuteczność podjętej decyzji.

Ważniejsze reguły decydowania

1. Reguła poszukiwania dominacji.

Znalezienie wariantu, który pod względem przyjętego kryterium góruje nad innymi i jest to wariant najkorzystniejszy.

2. Reguła logicznej koniunkcji

Sprawdzenie czy wszystkie atrybuty,(cechy) spełniają założone wartości krytyczne, następnie wybiera się ten wariant działania, który spełnia wszystkie progi krytyczne.

3. Reguła dysjunkcji

Polega na wyborze wariantu w którym przynajmniej jedna spośród ocenionych przez niego cech (kryteriów) osiągnęła lub przekroczyła założony próg krytyczny

4. Reguła leksykograficzna

Polega na porządkowaniu cech wyniku według ich ważności wyborze najlepszego pod względem danych cech wariantu.

5. Reguła eliminacji.

Odrzucenie wszystkich tych wariantów, które na skalach ocen nie osiągnęły progu krytycznego.

6. Reguła maksymalizacji.

Wybór wariantu, w którym istnieje przewaga cech korzystnych.

7. Reguła sumowania użyteczności.

Wybór wariantu, który osiągnął największą sumę ważoną użyteczności ocenionej dla wszystkich cech.

4. Jakie ś tradycyjne i nowoczesne techniki podejmowania decyzji i które z tych technik są najbardziej użyteczne w praktyce?

Decyzje programowane - rutynowe powtarzalne, gdzie organizacja opracowuje określone procesy ich rozwiązania.

Techniki tradycyjne techniki nowoczesne

1. Zwyczaj 1. Badania operacyjne

2. Rutyna biurowa, standardowe - analiza matematyczna

procesy jak: - modele

• wspólne oczekiwanie - symulacje komputerowe

• system celów niższego rzędu 2. Przetwarzanie danych

• dokładne zdefiniowane kanały informacyjne

Decyzje nie programowane - jednorazowe, gdzie rozstrzygane są za pomocą ogólnych procesów rozwiązywania problemów

Techniki tradycyjne techniki nowoczesne

1. osąd, intuicja, twórczość 1. Techniki heurystyczne

2. Reguły robocze rozwiązywania problemów 3. Dobór i szkolenie kierowników. stosowana do:

• wspólne oczekiwanie - szkolenia podejmujących

• system celów niższego rzędu decyzje

- dokładne zdefiniowane kanały informacyjne - konstruowanie heurystycznych programów

Do decyzji programowanych przeważnie stosuje się techniki nowoczesne - opis za pomocą numerycznych zmiennych (skalary, wektory), algorytmy, programowanie liniowe , nieliniowe, metody sieciowe i badania operacyjne.

Do decyzji nie programowanych - metody kombinowane i heurystyczne.

5. Które z proponowanych przez naukę zarządzania modeli podejmowania decyzji należy uznać za najbardziej skuteczne i jakie korzyści oraz niebezpieczeństwa wiążą się z myśleniem modelami ?

Za najbardziej skuteczne uważa się logiczne i matematyczne modele decyzyjne.

Modele matematyczne muszą posiadać własności:

1. Przynajmniej jedna cecha - zmienna wejściowa daje się sterować, co daje różne sposoby działania.

2. Wartości tych zmiennych powinny stanowić wskaźnik - miarę efektywności wybranego sposobu.

Modele logiczne w formie ustalenia i opisu racjonalnych zasad, które można sprowadzić do trzech procesów myślowych:

1. analizy problemu (poszukiwanie przyczyn odchylenia)

2. analizy decyzji (wybór spośród wariantów analizy lub przedsięwzięć)

3. analizy potencjalnych problemów (zapewnień realizacji przedsięwzięć)

Korzyści z myślenia modelami:

• modele ujmują wszystkie podstawowe aspekty procesu

• model jako odbicie, lub wzór rzeczywistości jest prostszy i pełniejszy niż stan rzeczy

• pomaga uporządkować myśli i ogarnąć całą sytuację

• zawiera aspekty, które nie istniały dotychczas lub były niezauważane

• model taki stanowi nowe wyobrażenia

• pomaga w podejmowaniu decyzji

Niebezpieczeństwa z myślenia modelami:

• każdy model jest uproszczonym zapisem danej sytuacji i nie daje automatycznej odpowiedzi

• ogranicza doświadczenie i inwencję twórczą decydenta

• zbytnie trzymanie się proponowanej metodyki

• możliwość uzyskania błędnego rozwiązania przy pomyłce danych

6. Jakie są główne kryteria podziału decyzji i jakie znaczenie mają decyzje taktyczne, operacyjne i strategiczne w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa?

Kryteria podziału decyzji:

1. Ze względu na rodzaj problemów:

• operacyjne

• taktyczne

• strategiczne

2. Ze względu na źródło powstania

• pracownik

• kierownictwo

• jednostki nadrzędne

3. Ze względu na zakres posiadanych informacji podejmowane w warunkach:

• pewności

• ryzyka

• niepewności

4. Okres podejmowania:

• bieżące

• krótkookresowe

• średniookresowe

• długookresowe

• perspektywiczne

5. Formy decydowania

• indywidualne

• kolegialne

• kolektywne

6. Wagę rozwiązywania problemu:

- kluczowe

- standardowe

• marginalne

7. Ze względu na strukturę sytuacji decyzji:

• programowe

• nieprogramowe

Znaczenie decyzji:

1. OPERACYJNYCH

Dotyczą rozwiązania problemów powstałych przy realizacji celów, są powtarzalne i zróżnicowane, zadaniem jest bieżąca organizacja funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz optymalizacja wykorzystania jego zasobów i możliwości

2. TAKTYCZNYCH

Dotyczą zapewnienia przedsiębiorstwu warunków sprawnej realizacji celów, pozyskiwanie zasobów, ich organizacji i rozwoju, kontakty z rynkiem, rozwiązywanie konfliktów pomiędzy założeniami a realizacją celów

3. STRATEGICZNYCH

Dotyczą działalności całego przedsiębiorstwa, wytyczanie kierunków rozwoju i podstawowych celów, dróg działania oraz osiąganie zamierzeń. Zadaniem jest optymalizacja sprzężeń pomiędzy środkami, potrzebami a celami długookresowymi.

7. Jakie są podstawowe ograniczenia racjonalności decyzji oraz przyczyny podejmowania decyzji nieskutecznych lub błędnych?

Podstawowe ograniczenia racjonalności decyzji:

1. Duży stopień złożoności i kompleksowości zadań oraz warunków ich realizacji

2. Wzrost liczby czynników ilościowych i jakościowych, które są nośnikami wartości kształtujących sytuację

3. Większość decyzji dotyczy przyszłości czyli konkurujących ze sobą celów i sytuacji

4. Ostrożność, asekuranctwo w podejmowaniu decyzji i upraszczanie sytuacji decyzyjnych.

5. Skupianie się na działaniach, które wcześniej przyniosły powodzenie

6. Rezygnacja z poszukiwań nowych rozwiązań

Przyczyny podejmowania decyzji nieskutecznych lub błędnych:

1. Brak rozeznania celów lub niewłaściwego ich rozmieszczenia

2. Powierzchowna analiza sytuacji

3. Niedostrzeganie wpływów ubocznych

4. Błędne rady i wskazówki

5. Niedokładne lub niekorzystne informacje

6. Rozbieżność interesów

7. Presja zewnętrzna

8. Skłonność do schematyzmu

9. Brak właściwych kwalifikacji

10. Niedostateczna motywacja

11. Nadmierny optymizm bądź pesymizm

8. Które z subiektywnych przeszkód podejmowania decyzji występują w praktyce najczęściej i jak zachowują się decydenci w różnych sferach swego działania?

Przeszkody podejmowania decyzji:

1. Odprężone unikanie

Gdy konsekwencje braku działania są nikłe wtedy kierownik postanawia, że nie będzie działa ani decydował.

2. Odprężona

Kierownik podejmuje działanie poprzez pierwszą lepszą możliwość o jak najmniejszym ryzyku.

3. Defensywne

Kierownik w obliczu problemu, którego nie potrafi rozwiązać przerzuca go na innego - ktoś inny podejmuje decyzje, bądź lekceważy ryzyko i wybiera rozwiązanie najprostsze.

4. Panika

Kierownik jest pod presją samego problemu i czasu. Prowadzi to do dużego stresu. Kierownik nie potrafi podjąć racjonalnej decyzji, realistycznie ocenić sytuacji, ani przyjąć pomocy od podwładnych.

5. Reguła dominacji.

Kierownik przypisuje osobom lub obiektom samych cech pozytywnych lub negatywnych, zmienia swoje wcześniejsze przekonanie i wybiera nowe tak, by jak najwięcej racji przemawiało za nim i on uzyskał najlepsze rozwiązanie.

6. Ograniczona racjonalność

Dążenie do satysfakcjonujących rozwiązań ograniczając racjonalność. Zadowolenie decyzją, która zaspokaja potrzeby w stopniu wystarczającym, zamiast poszukiwać idealnych decyzji.

7. Presja wewnętrzna

Zachowanie kierownika uzależnione jest od zewnętrznej presji jaką wywierają okoliczności. Zbyt słaba presja blokuje motywacje sukcesu, zbyt silna ogranicz sprawność działania.

Kształtowanie presji zależy od charakteru sytuacji - sfer działania takich jak:

1. sfera ograniczonej ekspansji

decydent ma ograniczone możliwości działania, osiąga dobre rezultaty i znacznie przekracza poziom swoich możliwości. Sytuacja jest pewna o stałej strukturze nie wymaga inwencji, lecz stałych algorytmów.

2. sfera monotonni (letargu)

następuje zanik ryzyka, wszystko jest łatwe i proste, zanika inwencja decydenta. Problemy są te same, decyzje podejmuje się zgodnie z zasadami, osiąga się mistrzostwo. Zatracenie zainteresowania własna pracą. Brak wyboru, awansu, pokazania swoich możliwości, poczucie bezpieczeństwa, frustracja, poczucie braków sukcesów.

3. sfera paniki ( ustawicznego zagrożenia)

brak kontroli sytuacji, jedynie reakcja na sytuację. Brak czasu. Gonitwa za rzeczami niemożliwymi do osiągnięcia, dążenie do realizacji zadań przekraczających aktualne możliwości. Brak analizy, namysłu na nowe sytuacje co powoduje płytką i pobieżną ocenę. Nietrafne decyzje.

4. strefa optymalna (opłacalnego ryzyka)

Częściowa utrata kontroli. Podejmowanie nowych wyzwań, które wymagają ryzyka, kompetencji, wiedzy, stałego doskonalenia.

9. Na jakie napięcia i konflikty narażony jest każdy meneger w przedsiębiorstwie i jak powinien sobie z nimi radzić?

• trudności i napięcia w stosunkach ze zwierzchnikami

• trudności i napięcia związane z organizacją pracy i zarządzaniem

• trudności i napięcia w stosunkach z kolegami

• trudności i napięcia w stosunkach z podwładnymi

• kłopoty z samym sobą

• kłopoty rodzinne i towarzyskie

• emocje i stres

▲ mącą pracę umysłu, przez co zniekształcają osąd

▲ działania staja się bardziej impulsywne, lekkomyślne, brutalne

▲ ujemne emocje wywołują dystres (stres negatywny), który stanowi przyczynę wewnętrznego niepokoju, rozkojarzenia.

▲ stresy pozytywne (eustres) każą sięgać po nowe cele, przezwyciężać narastające trudności i dążyć do sukcesu

• dodatni obraz samego siebie

▲ gdy kompetencje są pozorne, a intelekt pozbawiony siły twórczej nie pozwala wyjść poza utarte schematy

▲ kierownicy tacy maja poczucie niskiej wartości i nie posiadają zaufania do własnych sił. Wywołuje to wewnętrzną dezorganizację, napięcie i hamowanie myślenia

▲ udzie ci preferują znane sprawdzone rozwiązania i dążą do utrwalania władzy, która polega na kontroli i kierowaniu zachowaniami dając poczucie siły i przewagi

▲ wytworzenie przerysowanego obrazu samego siebie.

• ambicje menadżerskie

▲ wielu młodych memegerów chcąc się wykazać za wszelką cenę lecz nie starcza im wiedzy ani umiejętności

▲ mają silną motywację i ambitne cele

▲ następuje uczucie niepokoju i staja się mniej sprawni

▲ przestają być zdolni do rozwiązywania złożonych problemów

Problemy rozwiązują się najsprawniej przy średnim natężeniu motywacji.

10. Na czym polega niepewność w działaniu menegera i od czego zależy tzw. Tolerancja niepewności?

Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności jest bardzo trudne, możliwości przewidywania są mniejsze bądź zupełnie znikome. Niepewność przedsięwzięć nie równa się ryzyku. Wywołana jest brakiem informacji i nie może być określona w kategoriach wartościowych. W warunkach niepewności nie zna się prawdopodobieństwa wystąpienia wyniku. Wyboru dokonuje się na podstawie intuicji i jest to decyzja niepewna, nie istnieje alternatywa.

Tolerancja niepewności

Każda niepewność może być odczuwana subiektywnie, co wiąże się ze zjawiskiem tzw. Tolerancji niepewności, która jest zależna od człowieka (brak pewności siebie, nieśmiałość, obawa przed ryzykiem), jego osobowości, od stopnia otwartości przedsiębiorstwa na zmiany, tradycji kulturowej narodu.

Należy dążyć do osiągnięcia wysokiego stopnia tolerancji niepewności, co daje poszerzenie zakresu samodzielnego decydowania, rozwija twórczość, redukuje obawy i opory.

Niski poziom tolerancji niepewności osłabia aktywność, hamuje odwagę i inicjatywę, formalizuje metody racy, rozbudza potrzeby sukcesu.

11. Jaki powinien być stosunek menegera do ryzyka i jakie cechy jego osobowości oraz możliwości działania ułatwiają pokonywanie awersji do ryzyka

Stosunek menegera do ryzyka powinien być racjonalny, a nie awersyjny, gdyż niechęć do ryzyka powoduje utratę szans, marnotrawstwo zasobów, skłonność do unikania wszelkich niepowodzeń, rozwija działalność asekuracyjną w celu zabezpieczenia się przed stratą.

Cechy osobowości:

1. Poczucie sprawstwa - poczucie odpowiedzialności

• gdy menagerowi zależy na osiągnięciu celu

• gdy działanie zależy od niego samego

• gdy to co robi jest dla niego ważne

2. Poczucie skuteczności działania

• gdy jest się przekonanym o swoich możliwościach i potrzeby potwierdzania ich

• przepisywanie sobie skutków własnego działania

3. Poczucie odpowiedzialności

• poczucie odpowiedzialności za słowa, czyny, za innych

mobilizuje to do przeprowadzania rzetelnych analiz, poszerza wiedzę

4. Poczucie pewności sukcesu

• przeświadczenie o osiągnięciu sukcesu

• oczekiwanie na sukces,

co zwiększa wytrwałość w pracy oraz skuteczność wykonania powziętej decyzji.

5. Poczucie wsparcia środowiska

• liczenie się ze zdaniem innych i słuchanie rad

co utwierdza w skuteczności obranego celu

• zgodna współpraca z innymi

Możliwości działania ułatwiające pokonywanie awersji do ryzyka:

• doskonalenie metod zarządzania

• ulepszenie technik zapobiegających wykrywanie nietrafnych decyzji

• kompetencje menegera

• pozbycie się strachu

• rzetelna wiedza i kwalifikacje

12. Co to jest narastające dostosowanie w pracy menegera i w jaki sposób należy przeciwdziałać temu zjawisku?

Narastające dostosowywanie jest to wybór możliwości mało różniącej się od dotychczasowych zasad postępowania. Nie rozważa się nowych pomysłów

Przeciwdziałać należy poprzez

• unikanie błędów w procesie decyzyjnym,

• poznanie struktury błędów częstych i groźnych,

• przeprowadzenie ścisłej analizy wszystkich elementów decyzji

• unikanie decyzji pochopnych

• uważne rozważanie spraw które ma się rozstrzygnąć,

• kierowanie się zasadą mądrości,

• dostęp do nowoczesnej wiedzy i informacji,

• wzbogacenie życia intelektualnego

---