Płaca jako środek motywacji
Płaca stanowi i niewątpliwie długo jeszcze będzie stanowić w naszym kraju podstawową siłę napędową ludzkich działań. Motywowanie poprzez płacę jest jednak procesem złożonym i nie przebiega według prostej reguły: wyższe płace - silniejsza motywacja. Zdaniem Reykowskiego, aby płaca mogła pełnić rolę stymulującą, jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady:
zasadę „proporcjonalności przyrostu”, która mówi, iż nie każdy przyrost wynagrodzenia pobudza motywację: przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może ją nawet osłabić.
zasadę „wielkości oczekiwanej”, według której przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przekraczać - przyrost poniżej tej wielkości wywołuje efekt odwrotny od pożądanego, tj. obniża motywację,
zasadę „ograniczonej dostępności”, w myśl której przyrosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą niewielu ( im premie i nagrody są powszechniejsze, tym mniejszy mają wpływ na motywację)
zasadę „psychologicznej odległości”, według której wpływ wynagrodzenia za wyniki pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a uzyskaną zapłatą - jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po określonym zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia tego zachowania ( natychmiastowe nagradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność motywacyjną),
zasadę „prawidłowej orientacji”, która głosi, że pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki zachodzi między jego działaniem ( ilością i jakością wykonanej pracy) a otrzymywanym wynagrodzeniem.
SPOŁECZNE UWARUNKOWANIA EFEKTYWNOŚCI PŁAC
Płaca jako cel działania ludzi oceniana jest przez nich pod kątem możliwości zaspakajania ich potrzeb. Jej wartość zależy więc w ich odczuciu od tego, jakie potrzeby i w jakim stopniu jest ona w stanie zaspokoić. Wartość płacy decyduje zasadniczo o jej potencjalnej zdolności do motywowania. O wartości płacy i jej sile nabywczej decyduje cały układ czynników:
Wysokość płacy nie powinna spadać poniżej pewnej granicy uznanej przez daną społeczność za nieprzekraczalną, tzn. do takiego poziomu, który nie zapewnia już utrzymania pracownikowi i jego rodzinie. Niska płaca realna uniemożliwia zaspakajanie potrzeb wyższych,
„wartość „ pieniądza, która decyduje o sile nabywczej płacy, jej wartości realnej i możliwości kształtowania konsumpcji. Silny, ustabilizowany pieniądz zaspokaja potrzebę bezpieczeństwa i psychicznej pewności,
jakość rynku konsumpcyjnego. Dobry rynek wzmacnia efektywność płac, słaby ją obniża. Pusty rynek odsuwa możliwość nabycia pożądanych dóbr. Konsekwencją takich rynków jest oczywiście spadek motywacji do pracy i wszelkiego działania, wynikający z faktu, że cele stają się niedostępne dla ludzi.
wielkość funduszu swobodnej decyzji, który stanowi źródło finansowania zakupu dóbr wyższego rzędu i gromadzenia oszczędności rodzinnych. Płaca, którą pracownik otrzymuje, powinna zapewniać mu pokrycie kosztów utrzymania rodziny oraz stopniową poprawę bytu, a także akumulację oszczędności, czyli dać możliwość tworzenia funduszu swobodnej decyzji. Człowiek musi i powinien mieć możliwość gromadzenia dóbr i oszczędności w taki stopniu, by dostrzegał postęp i dorobek nie w skali pokoleń, ale w skali miesiąca i roku.
rozmiar i zakres pozapłacowych możliwości uzyskiwania dochodów. Powinny być tworzone takie warunki ekonomiczne, aby zdobywanie pieniędzy czy osiągania dobrobytu w drodze legalnej i pożytecznej było zawsze łatwiejsze i bardziej dostępne niż poprzez działania w drugim obiegu, tj. nielegalne,
utrzymująca się dewaluacja wykształcenia i pracy wysoko kwalifikowanej. Politycy i urzędnicy nawet na średnich szczeblach władzy zarabiają kilkunastokrotnie więcej niż naukowcy, lekarze, nauczyciele czy pracownicy kultury. Wyżej też opłacana jest przez fizyczna, niewykwalifikowana. Wielu młodych specjalistów (inżynierów, lekarzy, naukowców) rezygnuje ze swoich aspiracji zawodowych i podejmuje różne zajęcia zarobkowe w tzw. biznesie, nie dające im możliwości rozwoju posiadanych kwalifikacji i uzdolnień, a tylko zapewniających wyższe dochody. Wiążą się więc oni nie z pracą ale z płacą, marnując swój talent i zdolności, rezygnując z dokształcania się,
zwiększająca się rozpiętość w płacach, która wcale nie jest zależna od pracowitości ludzi czy sprawności działania firmy ani tez jej społecznej użyteczności. Rodziny najbogatsze zarabiają ponad cztery razy więcej niż najuboższe. Taka rozpiętość, wynikająca z wynagradzania stanowisk lub pracowników, a nie pracy i jej efektów, niszczy motywację tych, których płaca jest związana z wielkością tworzonego dochodu i jego przyrostem.
WEWNĘTRZNE UWARUNKOWANIA EFEKTYWNOŚCI PŁAC
Aby płaca była sprawiedliwa musi być prawidłowo skonstruowany jej system, rozumiany jako zespół zasad regulujących sprawy wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. Muszą być właściwie rozwiązane następujące kwestie:
wartościowanie (kwalifikowanie) pracy na podstawie metod analitycznych, które uwzględniają różne cechy pracy (złożoność, odpowiedzialność, wysiłek psychofizyczny, warunki środowiska, wymagane umiejętności zawodowe, itp.) oraz ich wartości punktowe,
normowanie pracy na podstawie naukowo opracowanych metod uwzględniających reguły biomechaniczne kształtowania operacji roboczych i wymogi racjonalnego fizjologicznie rozkładu czynności i odpoczynku w procesie pracy,
zwiększenie możliwości zarobkowych na danym stanowisku pracy, dzięki przeszeregowaniu pracownika na wyższy szczebel w ramach danej grupy zaszeregowania,
doskonalenie wewnętrznej struktury płac dzięki ograniczaniu ruchomych jej elementów na rzecz wzmocnienia roli płacy zasadniczej,
stosowanie efektywnej formy płac, tzn. dostosowanej do warunków pracy, organizacji pracy, a przede wszystkim do struktury załogi firmy oraz jej oczekiwań; ważne jest również aby płaca została zaakceptowana przez pracowników.
DOSKONALENIE WEWWNĘTRZNEJ STRUKTURY PŁAC
Struktura płac nie powinna być zbytnio rozbudowana, ale nie powinna też być zbyt uboga i ograniczać się wyłącznie do płacy zasadniczej i dodatku z tytułu stażu pracy.
Każda struktura płac powinna zawierać pewne niezbędne dodatki do płacy zasadniczej, nie tylko ustawowo gwarantowane. Mogą to być na przykład dodatki za wysokie kwalifikacje, mistrzowskie wykonywanie pracy, wysoką jakość produkcji, nowatorskie rozwiązania itp.
Dodatki takie rozbudzają motywację osiągnięć, sprzyjają powstawaniu klimatu dla dobrej roboty, zachęcają do podnoszenia kwalifikacji, a także dostarczają satysfakcji z uzyskiwania dobrych wyników. Ze „ struktury” płacy obowiązkowo powinna być wyłączona premia. Nie może się ona przeradzać w regularną dopłatę do niskiej płacy i być wypłacana bez względu na uzyskiwane przez pracowników efekty. Premia musi mieć charakter uznaniowy.
STOSOWANIE EFEKTYWNYCH FORM PŁACY
Efektywna forma płacy powinna spełniać następujące warunki:
umożliwiać płacenie wysokich wynagrodzeń w przypadku bardzo efektywnej pracy i stwarzać możliwości pozbawienia znacznej części zarobku w przypadku nieefektywnej pracy,
w sposób precyzyjny i zrozumiały określać kryteria kwalifikacyjne, zaszeregowania robót oraz przyznawania stawek,
zawierać prawidłowe proporcje płacowe między elementami stałymi, należnymi z tytułu stosunku pracy, oraz elementami ruchomymi, uzależnionymi od wyników pracy,
zawierać prawidłowe proporcje płacowe między pracownikami bezpośrednio produkcyjnymi a pośrednio produkcyjnymi oraz fizycznymi i umysłowymi.
Powszechnie się uważa, że najwłaściwszą formą wynagrodzenia jest płaca akordowa.
Akord sam w sobie zawiera silną motywację do pracy. Akord może dać dobre rezultaty, jeśli jest stosowany rozsądnie, jeśli efekty pracy są jakościowo dobre i dają się łatwo mierzyć, a normy są ustalone prawidłowo. Dość często się jednak zdarza, że płace akordowe nie zależą od rzeczywistych osiągnięć. Zła organizacja produkcji, sztucznie zaniżone normy czy niesprawność urządzeń mogą uniemożliwić dobrym pracownikom osiąganie założonej normy zadaniowej. Dzisiaj przyjmuje się, że akord niekoniecznie jest najefektywniejszy; równie efektywne są różne formy płac umiejętnie wiążące wynagrodzenie z efektami pracy, którymi mogą być nie tylko efekty ilościowe, ale także wysoka jakość wyrobu, dokładność i staranność wykonania detalu itp. W przedsiębiorstwach zachodnich na przykładach dość powszechnie odchodzi się od akordu indywidualnego na rzecz form czasowo-premiowych. Wiąże się to z wprowadzaniem kompleksowego zarządzania jakością. Jest to idea zarządzania mająca na celu ustanowienie jakości jako najważniejszego elementu w hierarchii wartości każdego pracownika. W zarządzaniu jakością stawia się na motywację zespołową, a nie poszukiwanie indywidualnych korzyści.
POZAPŁACOWE ŚRODKI POBUDZANIA MOTYWACJI
Istnieje wiele rodzajów wynagrodzenia, które często mają większe znaczenie niż pieniądze. Nie istnieje żadna naukowa podstawa do twierdzenia, że człowiek będzie lepiej pracował (zwiększy wysiłek), jeśli mu się lepiej zapłaci, że jeśli jego płaca wzrośnie na przykład o połowę, to w takim samym stopniu wzrośnie jego wydajność pracy. Motywatory pozapłacowe to na przykład: pochwała, wyrażenie uznania, poszerzenie zakresu samodzielności i odpowiedzialności, przydzielenie trudniejszych zadań, konsultowanie decyzji, zasięganie opinii, kulturalne traktowanie, itp. Ważnymi motywatorami są zwłaszcza dobre relacje między przełożonymi a podwładnymi. Jeśli te relacje są złe, brakuje wzajemnego zrozumienia, nie pomoże nawet wysoka płaca.
DOSKONALENIE POLITYKI AWANSOWANIA
Awans stanowi ważny instrument motywowania. Zaspokaja on potrzebę uznania i korzystnej samooceny, umożliwia dostęp do wyższych wartości i podniesienie poziomu życia. Zwiększa zapał pracownika i chęć do działania, skłania do doskonalenia swych umiejętności i stawiania sobie i innym wyższych wymagań. Jeśli awans otrzymują ludzie zdolni i prawi, to również wzmacnia on motywacje innych, w tym także podwładnych awansowanego. Awans niesprawiedliwy natomiast niszczy tzw. morale pracowników, odbiera chęć do pracy, blokuje dążenia zawodowe, rodzi poczucie krzywdy, powoduje przygnębienie i frustrację. Jeśli awans ma spełniać skuteczną rolę motywacyjną, konieczne jest prowadzenie autentycznej polityki awansowania, opartej na zdrowych, sprawdzonych zasadach, które otwierają szanse awansu przede wszystkim pracownikom kreatywnym, uzdolnionym i osiągającym nieprzeciętne wyniki w swojej pracy.
DOSKONALENIE KONTROLI PRACY
Można sformułować pewne zalecenia, których przestrzeganie w praktyce znacznie ułatwi proces kontroli i nada mu wartości motywacyjne:
Tworzenie klimatu organizacyjnego sprzyjającego kontaktom między pracownikami, otwartości, szczerości i zaufaniu. Organizowanie pracy w taki sposób, aby na każdym. szeregowym stanowisku pozostawało pole do rozwijania inicjatywy i podejmowania decyzji.
Dokonywanie regularnej, bezpośredniej oceny pracy. Sprawowanie nadzoru nie powinno polegać na ścisłym kontrolowaniu, lecz na zainteresowaniu trudnościami oraz rezultatami pracy, a także na udzielaniu pomocy.
Obejmowanie kontrolą nie wszystkich czynności, lecz czynności zasadniczych, tj. interesowanie się głównie odcinkami wymagającymi szczegółowej uwagi.
Sprawowanie kontroli winno polegać nie na ocenie pracownika, lecz na ocenie jego pracy. Ukazywanie człowiekowi jego słabości niczego nie poprawi. Oceniając krytycznie pracę nie należy lekceważyć pracownika, gdyż zniechęca to do podejmowania inicjatywy i starań w celu uzyskania lepszych wyników.
Krytykowanie popełnionych przez pracownika błędów powinno być konstruktywne i kończyć się w tonie pojednawczym propozycją udzielenia mu konstruktywnej pomocy. Krytyka powinna być przeprowadzona w formie bezpośredniej rozmowy z pracownikiem.
Kontrolowanie nie powinno polegać na wykazywaniu tylko słabych stron pracy podwładnego, lecz także na podkreślaniu jej stron dodatnich. Nie należy też stawiać za wzór siebie lub innych. Podkreślanie, że konkretni pracownicy robią coś lepiej niż on, może w nim wzbudzić niechęć do kolegów i kontrolującego, powodować niezdrową rywalizację, urazę, poczucie krzywdy i niedowartościowania.
Rozszerzanie zakresu czynności i odpowiedzialności pracowników, dążenie do ich usamodzielniania się w procesach pracy. Usamodzielnianie podwładnych nie świadczy wcale o słabości, lecz o dojrzałości kierownika. Kontrola taka nie osłabia pozycji kierownika, a tylko poszerz jego możliwości kierownicze, gdyż zyskuje on więcej na rozwiązywanie innych zadań, wymagających myślenia i decydowania.
DOSKONALENIE WEWNETRZNEJ KOMUNIKACJI
Każdy kierownik, który chce stworzyć dobry zespół i skutecznie nim kierować, musi być świadomy tego, że:
pracowników należy traktować z powagą i godnością, jak ludzi, którzy do pracy przychodzą z wewnętrznej potrzeby, a nie tylko z konieczności zarobkowania,
pracownicy potrafią się identyfikować z firmą i jej zadaniami tylko wtedy, gdy kierownictwo potrafi nawiązać z nimi kontakt.
Ludzie domagają się dzisiaj szacunku, wzajemnego zaufania i współpracy. Nie interesuje ich rozkazodawstwo, lecz partnerstwo. Skuteczna komunikacja stanowi podstawę nowoczesnego dynamicznego zarządzania personelem, w którym stosuje się technikę motywowania przez komunikację. Celem tej techniki jest:
stworzenie warunków zachęcających pracowników do wyrażania myśli, zgłaszania pomysłów, propozycji itp.,
uważne wysłuchiwanie podwładnych,
natychmiastowe usuwanie barier komunikacyjnych.
Zdaniem U. Gros, kierownik pragnący utrzymać wzajemne zaufanie i udzielać poparcia podwładnemu powinien stosować w procesie komunikowania się następujące strategie:
Używać opisu, a nie oceny. Nie osądzać, nie zadawać niejasnych pytań, lecz prosić o rzeczywiste dane.
Koncentrować się na problemie, zachęcać innych do zdefiniowania i poszukiwania rozwiązań, a nie narzucać własnego wyboru i starać się zmienić rozmówcę.
Nie kierować się niejasnymi motywami; uczciwie traktować innych i nie okłamywać ich
Wykazywać empatię, nie przejawiać braku koncentracji uwagi lub obojętności, a przy tym kilkakrotnie zapewnić rozmówcę, że utożsamia się z jego problemami i nie zaprzecza ich słuszności.
Prezentować równość i szacunek wobec mówiącego, sugerować, że chce nawiązać z nim kontakt, a nie dominować w rozmowie.
Oznajmić, że będzie eksperymentował własne zachowanie i koncepcje i że nie będzie dogmatyczny; nie sprawiać wrażenia, że zna wszystkie odpowiedzi i że nie potrzebuje nikogo do pomocy.