WYKŁAD 1 7.03.06
Definicje jakości,
Jakość pod względem etymologicznym jest tłumaczeniem łacińskiego słowa qualitas. Do filozofii wprowadził je Platon, który określił ja jako pewien stopień doskonałości i stwierdził, że jako piękno jest sądem wartościującym, wyrażonym przez użytkownika. Jeśli niema użytkownika, nie ma takiego sądu.
Jako kategoria filozoficzna, stanowi cechę lub zespół cech odróżniających dany przedmiot od innych, bądź tez całokształt cech danego przedmiotu istotnych ze względu na jego strukturę wewnętrzna i zewnętrzną.
Ujęcie jakości wg Jurana
- jakość to stopień w jakim określony wyrób zaspokaja potrzeby określonego nabywcy (jakość rynkowa)
- jakość to stopień w jakim klasa wyrobu ma potencjalną zdolność zapewnienia satysfakcji konsumentom
- jakość to stopień zgodności z modelami, wzorcem lub odpowiednio ujętymi wymaganiami (jakość zgodności)
- jakość to stopień w jakim określony wyrób znajduje u konsumenta pierwszeństwo przed innym wyrobem w wyniku przeprowadzonych badań porównawczych (jakość preferencji)
- jakość to cecha lub zespół cech ( istotnych dla danego wyrobu) dających się wyodrębnić: sposób wykonania, wygląd, konsystencja, smak (charakterystyka jakości)
Podsumowując jakość to spełnione przez wyrób lub usługę pokładanych w nich celów.
Definicja jakości wg Crosby'ego
- jakość to zgodność z wymaganiami
- jakość to spełnienie wymagań klienta
- jakość nie jest niemierzalna
- jakość może być precyzyjnie mierzona, a najstarszy instrument pomiarowy to pieniądz
Deming
- jakość to przewidywalny stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku
- jakość i produktywność rosną wraz ze wzrostem specjalizacji
- jakość to niezawodność, pewność, przewidywalność, zgodność z opisem produktów lub usług
- doskonalenie jakości to redukcja czynników zmiennych, towarzyszy temu podnoszenie wydajności i obniżenie kosztów a nie odwrotnie.
Etapy rozwoju kompleksowego zarządzania jakością.
1. inspekcja jakości - sprawdzenie wyrobu i porównanie z prototypem, celem inspekcji było oddzielenie wyrobów o niskiej jakości od reszty (od 1910 w zakładach Forda)
2. kontrola jakości - nadzór nad umiejętnościami pracowników, pomiary i standaryzacja, rozwój statystycznej kontroli jakości podczas WIŚ.
3. zapewnienie jakości - zawiera inspekcje, kontrolę wzbogacone o system jakości (audyty, analiza kosztów jakości, analiza przyczyn, działania korygujące i zapobiegawcze)
4. kompleksowe zarządzanie jakością - opanowanie i wdrożenie zasad zarządzania jakością we wszystkich aspektach działalności gospodarczej (od 1980).
Feigenbaum
- jakość jest efektem właściwego zarządzania i organizacji
- jakość jest systemowym procesem, który dotyczy całej działalności i jest podstawowym fundamentem wydajności ekonomicznej i stabilności procesów przemysłowych
- jakość musi być zorganizowana tak, aby doceniono zarówno jakościową prace jednostek, jak tez zespołową pracę w poszczególnych działach
- jakość należy egzekwować w obszarze marketingu, rozwój technik wytwarzania i szczególnie w usługach, a nie jedynie w produkcji i tylko w stosunku do robotników
- jakość musi być uważna za to, czego nabywca chce i potrzebuje do zaspokojenia swych wewnętrznych potrzeb
- jakość musi być podstawą planowania efektywnych urządzeń
- nowoczesna poprawa jakości wymaga stosowania nowych technik (od projektu jakości do wspomagania komputerowego sterowania)
- poprawę jakości uzyskuje się przy pomocy i udziale wszystkich zatrudnionych, a nie kilku specjalistów
- należy stworzyć przejrzysty system zarządzania jakością totalną w całej organizacji, zorientowany na klienta, system który ludzie rozumieją w który wierzą i którego częścią chcą być
Jakość wyrobu jest to wypadkowa:
- jakości projektu wyrażająca stopień doskonałości projektu w porównaniu z wymaganiami
- jakości wykonania, obrazująca stopień zgodności wyrobu z projektem
- jakości eksploatacji, obrazująca stopień zgodności obsługi wyrobu z wymaganiami projektu wyrobu
Jakość produkcji - stopień spełnienia wymagań w procesie produkcyjnym
Jakość totalna
Stanowi ciągły proces dostosowania się do wymagań klienta po najmniejszych kosztach, dzięki wykorzystaniu możliwości wszystkich pracowników. Jakość postrzegana w sposób totalny:
- obejmuje wszystkie fazy powstawania i życia wyrobu
- oznacza konieczność włączenia się wszystkich członków klientów proces kształtowania
- wymusza kontrolę całego cyklu życia wyrobu
- oznacza konieczność włączenia się wszystkich członków załogi w działaniu na rzecz zaangażowania w jakość
- powinna być podstawowym celem strategicznym przedsiębiorstwa
Jakość w ujęciu normy ISO 8402
- do'94 - zespół właściwości i charakterystyk liczbowych wyrobu, które wpływają na jego zdolność do zaspokajania potrzeb
- '94-2000 - zespół cech i właściwości wyrobu lub usługi do zaspokojenia stwierdzonych i przewidywanych potrzeb
- po roku 2000 - ogół właściwości obiektu wiążących się z jego zdolnością do zaspokojenia stwierdzonych i przewidywanych potrzeb, obiekt oznacza działanie lub proces , wyrób (produkt materialny lub usługa), organizację, system lub osobę oraz kombinację wymienionych elementów.
Czynniki, które decydują o jakości tzw. „Seven Ms”
- uwarunkowania rynkowe (markets)
- zasoby ludzkie (men)
- środki finansowe (many)
- metody i techniki zarządzania (managenent)
- surowce i materiały ( materials)
- maszyny (machines)
- urządzenia i stosowane technologie (methods)
CONWAY
- jakość to wynik zarządzania, polegający na opracowaniu, wytwarzaniu, administracji i dystrybucji odpowiednio takich produktów i usług, których odbiorcy pragną i potrzebują
- jakość jest to doskonalenie działań we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa
Zarządzanie jakością obejmuje:
- cały cykl życia wyrobu, od badania rynku i marketingu do serwisu, obsługi po sprzedażowej i wykorzystaniu surowców wtórnych, powstawanie tego cyklu pozwala rozwinąć produkcję a także jej jakość tzw. SPIRAL JAKOŚCI
- wszelkie zadania i czynności całej kadry kierowniczej niezbędne do wdrożenia polityki jakościowej i wywodzących się z niej celów
Wg ISO 8402 zarządzanie jakością to:
-wszystkie działania z zakresu zarządzania jakością , które decydują o polityce jakości, celach i odpowiedzialności, a także o ich realizacji w ramach systemu jakości za pomocą takich środków jak: planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości oraz doskonalenie jakości
Funkcje zarządzania:
- planowanie
- motywowanie
- organizowanie
- kontrolowanie
Na zarządzanie jakością składa się:
- polityka jakości
- planowanie jakości
- sterowanie jakością
- zapewnianie jakości
- doskonaleni jakości
Planowanie jakości - działania służące ustaleniu celów jakościowych oraz kontrolnych wymagań systemu
Sterowanie jakością - zespół metod i działań służących do spełnienia określonych wymagań jakościowych. Jest to system zaplanowanych skoordynowanych działań mających na celu spełnienie wymagań przy zachowaniu niezbędnych kosztów.
WYKŁAD 2 14.03.06
Kompleksowe zarządzanie przez jakość wg EFQM to uporządkowana struktura kierownicza przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia najlepszych wyników.
Celem TQM jest osiągnięcie wszystkich celów zarządzania lub celów przedsiębiorstwa. Filozofia TQM uważana jest za uniwersalną metodę podnoszenia sprawności ludzkich działań.
TQM
Total - objęte tym systemem całej organizacji i możliwości zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług, w każdej komórce organizacyjnej, na każdym stanowisku, w sposób nieograniczony
Quality - spełnienie wymagań klientów wewnętrznych i zewnętrznych w sposób w pełni ich zadowalający
Management - metoda rozwiązywania problemów i osiadania znacznej poprawy poprzez dążenie do wyższej jakości pracy i jej efektów, czyli podejmowanie decyzji podporządkowanych ciągłej poprawie jakości produktów. Zarządzanie to proces podejmowania decyzji wykorzystujący procedury i właściwe metody realizacji.
TQM to sposób myślenia, który preferuje jakości przed ilością. TQM to koncepcja, filozofia lub strategia zarządzania skoncentrowana na jakość, zakładająca świadomy udział wszystkich zatrudnionych w przedsięwzięciach zmierzających do ciągłego doskonalenia wszystkich obszarów przedsiębiorstwa.
TQM obejmuje:
- strategię: cel, plany
- kształcenie: szkolenia, praktyki
- narzędzia: środki, techniki informacyjne
- sukces: korzyść, zadowolenie klienta
- motywacje: przekonywanie, zaangażowanie
- procesy: technologia, metody
- w TQM najważniejszą rolę odgrywają człowiek, a także jego chęć do odmian
- TQM wywołuje zmianę tradycyjnego stylu zarządzania, prowadzi do delegowania, odpowiedzialności, samodzielności decyzyjnej pracowników, motywuje do aktywności, umożliwia podejmowanie decyzji na wszystkich szczeblach organizacyjnych, wyzwala kreatywność motywację
- wielu zwolenników TQM przywiązuje dużą wagę do wszechstronnych analiz matematycznych i statystycznych
- fundamentalnym założeniem TQM jest ciągłe doskonalenie procesu
-jednym z elementów TQM jest podejście systemowe
14 zasad Deminga
1. Stałość celów: stwórz stabilność dla ciągłego doskonalenia wyrobów i usług
2. Nowa filozofia: ucz nowej filozofii. W firmie nie mogą być akceptowane ani materiały niskiej jakości, ani złe wykonawstwo i produkty wadliwe
3. Uświadom sobie i innym prawdziwy cel kontroli. Nie jest nim wyłapywanie braków, lecz doskonalenie procesów wytwórczych redukcja kosztów. Stosuj statystyczne metody kontroli, dzięki czemu masowa kontrola jakości przestanie być potrzebna
4. Odstąp od „najtańszych przetargów”. Zerwij z praktyką kierowania się w interesach wyłącznie poziomem cen. Konieczne jest rozwinięcie współpracy z mniejszą liczbą dostawców
5. Doskonal każdy proces. Eliminuj marnotrawstwo i polepszaj jakość w każdej dziedzinie (zaopatrzenie, transport, projektowanie, wyrobów itd.)
6. Wprowadź nowoczesne metody szklenia dotyczące doskonalenia pracy.
7. Wprowadź przywództwo: wprowadź zasadę przywództwa zorientowanego na pomaganie ludziom i urządzeniom w lepszym wykonywaniu pracy.
8. Usuń strach. Zbuduj zaufanie i klimat dla innowacji. Ludzie nie mogą się bać zadawania pytań, sygnalizowania problemów, wyrażania opinii, prezentacji własnych pomysłów
9. Usuń bariery. Likwiduj bariery miedzy działami i obszarami pracy załogi.
10. Wyeliminuj upominanie. Wyeliminuj stosowanie sloganów, afiszy, upominania.
11. Wyeliminuj liczbowe zadania. Usuń normy pracy, które przypisują liczbowe limity robotnikom oraz liczbowe zadania w zarządzaniu.
12. Usuń przeszkody ograniczające prawo robotników personelu zarządzającego do odczuwania dumy z mistrzostwa.
13. Zachęcaj do szkolenia. Wprowadź aktywne programy szkolenia i zachęcaj wszystkich do samodoskonalenia.
14. Zaangażowanie wyższego kierownictwa. Wyraźnie określ ustawiczne zaangażowanie naczelnego kierownictwa w sprawy nieustannego doskonalenia jakości i produktywności.
10 kroków do TQM wg Jurana
1. Zbuduj wiadomość konieczności i możliwości doskonalenia
2. Ustal cele poprawy
3. Zorganizuj osiąganie celów
4. Wprowadź szkolenia
5. Przeprowadź projekty rozwiązujące problemy
6. Dokumentuj postępy
7. Wyrażaj uznanie
8. Ogłaszaj wyniki
9. Utrzymuj ceny
10. Utrzymuj rozpęd, czyniąc roczne programy doskonalenia częścią formalnego systemu i procesów firmy
Trylogia Jurana
- planowanie jakości
- kontrola jakości
- poprawa jakości
Crosby - 14 kroków w osiąganiu wysokiej jakości
1. Zaangażowanie kierownictwa.
2. Utworzenie zespołu doskonalenia jakości.
3. Pomiary jakości w celu dostarczenia informacji w bieżących i potencjalnych problemach niezgodności w sposób, który pozwala stawiać cele.
4. Ocena kosztów jakości - ustalenie sfer, w których poprawa jakości jest opłacalna.
5. Budowanie świadomości jakości wśród pracowników celu zwiększania zaangażowania całego personelu na rzecz zgodności i usług z wymaganiami.
6. Działania korygujące w celu dostarczenia systematycznej metody rozwiązywania problemów wykrytych w czasie wcześniejszych zadań.
7. Zero usterek.
8. Szkolenie pracowników.
9. Planowanie dnia bez usterek.
10. Ustalenie celów. Konkretne cele jakościowe dla pracowników lub zespołu pracowników.
11. Usuwanie przyczyn błędów, zachęcanie pracowników do informowaniu o wszystkim, co utrudnia prace.
12. Uznanie. Docenienie pracowników, którzy maja wkład w poprawę jakości.
13. Rady jakości. Organizowanie spotkań odpowiednich osób w celu regularnej wymiany informacji o zarządzaniu.
14. Powtarzaj kroki od 1-13 jeszcze raz w celu podkreślenia ze proces poprawy jest ciągły.
Wykład 3 21.03.06
Kroki wprowadzenia TQM
1. zrozumienie jakości (co chcemy zrobić?, czym jest dla nas jakość?)
2. zaangażowanie w sprawy jakości
3. polityka jakości (zdefiniowanie misji)
4. organizacja jakości (budowa struktury organizacyjnej jakości, określenie krytycznych czynników sukcesu, SWOT)
5. pomiar kosztów jakości (identyfikacja najważniejszych obszarów, w których poprawa wywrze największy wpływ na końcowe wyniki)
6. planowanie jakości (plany poprawy jakości w wybranych obszarach)
7. projektowanie jakości
8. systemy jakości
9. zdolność osiagniecia jakości
10. kontrola jakości
11. praca zespołowa na rzecz jakości
12. szkolenie w zakresie jakości
13. wdrożenie TQM
TQM składa się z 3 głównych elementów: zespoły, narzędzia, systemy
System - to skoordynowany układ elementów, zbiór tworzący pewna całość uwarunkowaną stałym i logicznym uporządkowaniem jego części składowych. Jest to zespół metod działania i wykorzystania złożonych czynności, całokształt zasad organizacyjnych, ogół norm i reguł obowiązujących w danej dziedzinie, całościowy i uporządkowany zespół działań powiązanych ze sobą określonymi warunkami logicznymi.
System to zorganizowana lub kompleksowa całość, zespolenie lub kombinacja rzeczy albo czesi tworzących kompleksowa lub jednolita całość.
Cechy systemów:
- elementy systemów są współzależne i powiązane relacjami
- system rozpatrywany jest jako spójna całość
- system ma realizować pewne konkretne cele
- system posiada wejście i wyjście niezbędne do funkcjonowanie innych systemów
- system dokonuje transformacji wejść w wyjścia
Przykładowe systemy
-produkcyjny
-techniczny
-społeczny
-motywacyjny
-wartości
-zarządzania
-ekologiczny
-administracyjny
System zarządzania - stanowi konkretny, uporządkowany zbiór reguł, norm i praktycznych umiejętności kadry kierowniczej, określający zasady i sposoby zachowania przedsiębiorstwa oraz instytucji, które je kreuje, obejmuje też dostosowanie się do niech podmiotów gospodarczych. Realizowany jest przez planowanie organizacyjne, motywowanie i kontrole.
System zarządzania jakością - Norma ISO 9000:2000 - definiuje system zarządzania jakością jako wzajemne powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów służących unormowaniu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.
Wg S. Wawaka
System zarządzania jakością to podsystem zarządzania organizacją, do którego głównych zadań należy identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności.
Aspekty systemy zarządzania jakością
- celowościowy - klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania miedzy podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dotyczących jakości systemu informacji menedżerskiej, system motywacyjny)
- strukturalny - status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością
- podmiotowy - jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, audytorzy, wyposażenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne)
- funkcjonalny - klasyfikator funkcji zarządzania jakością system decyzyjny jakości, procedury …., systemy wspomagające zarządzanie jakością
- instrumentalny (przedmiotowy) - techniki zarządzania(przez cele, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktury.
System jakości w ujęciu przedmiotowym uwzględnia takie elementu jak:
- środki pracy
- przedmioty pracy
- metody
- technologie
- pracowników
- wzajemne relacje miedzy wymienionymi elementami: kompetencje, zależności służbowe, czynności produkcyjne.
System jakości w ujęciu funkcjonalnym obejmuje następujące podsystemy:
- kontroli - w celu uzyskania informacji na temat aktualnego stanu procesu
- informacji - służący przechowywaniu, przetwarzaniu i przekazywaniu informacji dotyczących procesu
- sterowania - służący tworzeniu impulsów decyzyjnych w systemie
- wykonawczy - przeznaczony do realizacji działań wpływających n przebieg procesu wytwarzania.
System jakości ma na celu osiągniecie satysfakcji klienta przy odpowiednich korzyściach wytwórczych i obejmuje następujące podsystemy:
- zarządzanie systemem jakości
- sterowanie rozwojem wyrobu
- sterowanie rozwojem procesu produkcyjnego
- programy obiegu informacji o jakości
- badania rozwojowe i studialne
- urządzenia kontrolno-pomiarowe
- zaangażowanie zasobów ludzkich
- kontrakty z nabywcami
Wg normy ISO 8402 - system jakości to:
- struktura organizacyjna
- rozłożenie odpowiedzialności
- procedury
- procesy
- zasoby umożliwiające zarządzanie jakością
Jest to konkretny i uporządkowany zbiór przepisów, zasad, procedur, i reguł, a także instrukcji o charakterze organizacyjnym, administracyjnym, technicznym i personalnym stanowiący podstawy funkcjonowania.
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ (SZJ) jest fundamentem planu strategicznego firmy. Istotą tego systemu stanowi odejście od takiego … jakości, z której wynika, że za jakość odpowiada dział kontroli jakości, odpowiedzialność za jakość spoczywa bowiem na systemie zarządzania.
Celem SZJ jest jasne określenie warunków organizacji firmy, odpowiedzialności, kwalifikacji personelu w każdym obszarze jej działalności. Służy on budowaniu podstaw nawiązywania współpracy kooperacyjnej oraz warunków do zmniejszania kosztów. Tworzy gwarancje precyzowania zdolności … techniki i technologii oraz umiejętności personelu do spełnienia wymagań każdego klienta. SZJ opiera się na stałym wyborze czynników, które przesądzają o poziomi jakości wyrobu, zmierza do zagwarantowania takich warunków, by w jak najlepszy sposób zaspokajać potrzeby klienta. Wdrożenie systemu stanowi szanse na poprawę jakości.
SZJ ma za zadanie tworzenie warunków do ustalenia i realizacji zarządzania wszystkimi działaniami, które mogą wpływać na jakość wyrobów
Do głównych zadań działu zapewniania jakości w przedsiębiorstwie należy:
- świadczenie pomocy w określeniu polityki jakości
- pomoc w przygotowaniu działań w obszarze doskonalenie jakości
- pobudzanie inicjatyw
- doradzanie innych działom
- ułatwianie dostępu do niezbędnych metod i narzędzi umożliwiających wprowadzenie SZJ
- stworzenie gwarancji kierownictwa, że jakość będzie stale doskonalona
- zapewnienie spójności w działaniu rożnych jednostek organizacyjnych
W systemie zarządzania jakością … za jakość odpowiedzialni są wszyscy pracownicy. Odpowiedzialności można jednak żądać wówczas, gdy pracownicy są kompetentni.
Cechy SZJ
- narzędzie rozdziału i uporządkowania zakresu obowiązków oraz uprawnień pracowników
- podaje reguły u wymogi stawiane procesom
- służy poprawie wewnętrznego klimatu pracy
- chroni pracowników przed stresem
- umożliwia osiągniecie założonego poziomu jakości
- gwarantuje stabilność cech
- zwiększa zaufanie dotyczące postrzegania ustalonego poziomu jakości wyrobu i usługi
- umożliwia zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa w kraju i za granicą
- zwiększa skuteczność ekonomiczną
- tworzy podstawy do motywacji pracowników
- umacnia bezpieczeństwo
- umożliwia polepszenie organizacji na jej wszelkich poziomach
- eliminuje niepewność działania
- zabezpiecza przed wadliwością i jej skutkami
- zwiększa zaufanie dotyczące założonego poziomu jakości
- chroni klienta przed możliwością natknięcia się na wyrób bądź usługę nieodpowiedniej jakości
- funkcjonujący system jakości stwarza gwarancje spełnienia oczekiwań klienta
- umożliwia zmianę podejścia do klienta zewnętrznego i zwiększa troskę o niego
- służy wzrostowi wiarygodności firmy i prowadzi do obniżki kosztów nieodpowiedniej jakości
- stanowi udokumentowanie prawidłowości całego cyklu powstawania produktu od etapu projektowania do wewnętrznej kontroli jakości
- tworzy bazę zaufania miedzy aktualnymi i przyszłymi klientami i dostawcami
- rozbudowuje zaufanie do przedsiębiorstwa
- pomaga spełnić wymagania klientów dotyczące zapewnienia jakości
- jest szansa na uzyskanie przewagi w walce konkurencyjnej i poprawy wiarygodności w oczach klienta.
Przyczyny podejmowania wysiłków na rzecz jakości:
- wymogi rynku krajowego i zagranicznego
- oczekiwania klientów dotyczące porządku zgodnego z wymaganiami norm ISO9000
- nowe miejsce klienta na rynku i niezbędność uwzględnienia jego wymogów
- konieczność utrzymania korzystnego wizerunku firmy w oczach klienta
- ujednolicenie przepisów
- dostosowanie się do wymogów Europejskiego Obszaru Gospodarczego
- świadomość, że bez wdrożonego SZJ nie ma możliwości wejścia i trwania na konkurencyjnym rynku
- świadomość, że za jakość odpowiadają wszyscy pracownicy
- żądania przez konkurentów dowodów uporządkowania wszystkich obszarów przedsiębiorstwa, potwierdzonego certyfikatem
Wykład 4 28.03.06
Normalizacja
Celem normalizacji jest uzyskanie optymalnego danych okolicznościach stopnia uporządkowania w określonej dziedzinie nauki i techniki lub gospodarki. Działalność normalizacyjna obejmuje proces opracowywania, wydawania i stosowania norm.
Cele działalności normalizacyjnej.
- usuwanie barier handlowych technicznych
- zapewnienie ochrony życia, zdrowia, środowiska i interesu konsumentów oraz bezpieczeństwa pracy
- zagwarantowanie jakości, powtarzalności, stabilności oraz jednorodności jakości wyrobów
- poprawę funkcjonalności
- ułatwienie porozumiewania się poprzez określenie terminów definicji, oznaczeń, symboli do powszechnego stosowania
Negatywne skutki normalizacji.
- biurokracja, zjawisko „przeregulowania”
- nadmierne usztywnienie organizacji
- utrata elastyczności
- brak kompatybilności systemu z otoczeniem, dostawcami, klientami, kooperantami
Ze względu na zasięg działania wydziela się normy:
1. Międzynarodowe - są ustanowione i publikowane przez organizacje normalizacyjne o zasięgu międzynarodowym:
ISO - międzynarodowa organizacja normalizacyjna
IEC - międzynarodowa komisja elektrotechniczna
ITU - międzynarodowa unia telekomunikacyjna
2. Regionalne
- w Unii Europejskiej:
CEN - europejski komitet normalizacyjny
CENELEC - europejski komitet ds. normalizacji elektrotechnicznej
ETUI - europejski instytut normalizacji telekomunikacji
- w Ameryce: COPANT
- w krajach arabskich: AIDMO
- w krajach afrykańskich: ARSO
3. Krajowe
- Polska: PKN Polski Komitet Normalizacyjny
- Wielka Brytania: BSI Brytyjska Instytucja Normalizacyjna
- Niemcy: DIN Niemiecki Instytut Normalizacyjne
- Francja: ANFOR
- USA: ANSI
Normy branżowe
NORMA |
BRANŻA |
QS 9000 |
Motoryzacyjna |
VDA 6.1 |
Motoryzacyjna |
ISO/TS 16949 |
Motoryzacyjna |
AS 9000 |
Przemysł lotniczy |
TL 9000 |
Telekomunikacyjna |
AQAP |
Przemysł zbrojeniowy |
EN 460001 |
Produktu dla służby zdrowia |
HACCP |
Przemysł spożywczy |
Pierwsze normy poruszające aspekty jakości powstały na przełomie lat 50/60 dotyczyły branży wojskowej w USA. W oparciu o tego typu normy powstały później unormowania branżowe. W latach 70 niektóre kraje opracowały normy o charakterze wielobranżowym, jak np. BS4891 w Wielkiej Brytanii lub seria CSA - 2299 w Kanadzie. W 1977 roku niemiecki instytut normalizacyjny DIN zgłosił do ISO wniosek ujednolicenie norm krajowych. Na tej podstawie w 1980 powołano Komitet Techniczny ISO ds. zarządzania jakością.
Seria norm ISO 9000 została po raz pierwszy opublikowana w roku 1987. Składała się ona wówczas 6 norm:
- ISO 9000 - wytyczne
- ISO 9001, 9002, 9003 - systemy jakości
- ISO 9004 - uzupełnienie systemów jakości, nieobowiązkowe, aby uzyskać certyfikat
- ISO 8402 - inny nr, ale zawiera terminologie systemów jakości
W 1994 roku miała miejsce pierwsza nowelizacja norm, która przyniosła pewne zmiany w ich treści i poprawiła niektóre stwierdzone błędy. Powstały: ISO 9001:1994, ISO 9002:1994, ISO 9003:1994.
Wcześniej pojawiły się normy serii ISO 10000, które stanowią uzupełnienie serii 9000. Zawierają one m.in. wytyczne dotyczące przeprowadzania auditów, a także przewodniki do tworzenia ksiąg jakości czy planów jakości.
ISO 10005 - wytyczne dla planów jakości
ISO 10006 - zarządzania projektami
ISO 10007 - zarządzanie konfiguracją
ISO 10012 - wytyczne dla procesów pomiarowych wyposażenia pomiarowego
ISO 10013 - wytyczne dla dokumentacji systemowej
ISO 10014 - wytyczne dotyczące finansowych ekonomicznych korzyści
ISO 10015 - wytyczne dla szkoleń
ISO 10017 - wytyczne dla metod statycznych
ISO 10018 - wytyczne dotyczące reklamacji
ISO 10019 - wytyczne dotyczące usług konsultingowych
W 2000 roku pojawiła się kolejna nowelizacja norm, zwana „ wizja 2000”. Połączyła ona ISO9000 i 8402, a także zlikwidowała normy ISO9002 i ISO9003 (które były po prostu uboższymi wersjami ISO9001). Pozostały więc tylko 3 normy: ISO9000, ISO9001, ISO9004. norma ISO9001:2000 jest zupełnie zmieniona i odświeżona.
Podane nazwy norm i daty wprowadzenia odnoszą się do norm ogólnych. Normy polskie nowszą nazwę PN-ISO
ISO9000 - „system zarządzania jakością - Podstawy i terminologia”
W trzech rozdziałach normy opisano terminy związane z jakością, zarządzaniem, organizacją, procesami, produktem, zgodnością itp. norma także wyjaśnia problemy podejścia procesowego, oceny systemu jakości, itp.
ISO9001 - „system zarządzania jakością - Wymagania”. Zupełnie nowa struktura normy. Osiem rozdziałów ujętych procesowo, w tym: odpowiedzialność kierownictwa, zarządzanie zasobami, realizacja produktu, pomiary i doskonalenie. Zmiana nazwy - zarządzanie zamiast zapewniania jakości. To ważna zmiana.
ISO9004 - „systemy zarządzania jakością - Wytyczne dla doskonalenia”. Również tu zmieniono strukturę. Opowiada ona ściśle o normie ISO9001. zawiera także cytaty (wzięte w ramki) z ISO9001,dzieki czemu jest znacznie wygodniejsza do stosowania.
Norma ISO9001:2000 opisuje system zarządzania jakością. Została zatwierdzona 15.02.2000. Składa się z 8 rozdziałów:
WPROWADZENIE
postanowienia ogólne
podejście procesowe
związek ISO9004
zgodność z innymi systemami zarządzania
ZAKRES NORMY
postanowienia ogólne
stosowanie
NORMY POWOŁANE
TERMINY, DEFINICJE
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
system zarządzania jakością
wymagania ogólne
wymagania w zakresie dokumentacji
ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICZA
zaangażowanie kierownictwa
orientacja na klienta
polityka jakości
planowanie
odpowiedzialność, uprawnienia, komunikacja
przegląd wykonywany przez kierownictwo
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI
zapewnienie zasobów
zasady ludzkie
infrastruktura
środowisko pracy
REALIZACJA WYROBU
planowanie realizacji wyrobu
procesu związane z klientem
projektowanie i prace rozwojowe
zakupy
operacje produkcyjne i rozwojowe
nadzorowanie wyposażenia do pomiarów i monitorowania
POMIARY, ANALIZA, DOSKONALENIE
postanowienia ogóle
monitorowanie i pomiary
nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami
analiza danych
doskonalenie
AD 0 ) wprowadzenie - ta wersja normy ma zupełnie inna strukturę w stosunku do poprzednich edycji. Wynika ona z podejścia procesowego po raz pierwszy zastosowanego w tej normie. Zmienia to diametralnie podejście do systemów jakości, przenosząc punkt ciężkości z „starania się” na zarządzanie. Podejście procesowe opiera się o pętlę Deminga:
zaplanuj - wykonaj - sprawdź - popraw(PACA). Norma ISO 9001 została tak zaprojektowana, aby stanowiła spójną parę z normą ISO 9004. Norma jest także zgodna w strukturze i wymaganiach z norma zarządzania środowiskowego ISO 14001:1996.
AD 1) zakres normy - norma ma zastosowanie w organizacjach, które chcą wykazać, że są zdolne w sposób ciągły dostarczać wyroby spełniające wymagania klienta oraz przepisy prawne, a także chcą zwiększać zadowolenie klienta przez skuteczne wdrożenie systemu zawierającego procesy stałego doskonalenia systemu. Jeżeli któryś z elementów normy nie może zostać zastosowany ze względu na charakter organizacji i dostarczonego przez nią produktu, to może go wyłączyć.
AD 2) normy powołane - ISO 9000:2000
AD 3) terminy i definicje - łańcuch dostaw.
Dostawca -> organizacja -> klient
AD 4) system zarządzania jakością - podstawowe wymagania normy:
- identyfikacja procesów niezbędnych dla systemu zarządzania jakością. Mogą to być procesy produkcyjne, usługowe, logistyczne, sprzedaży itp.
- określenie ich kolejności oraz wzajemnych zależności. Poszczególne procesy się przenikają - jedne wynikają z drugich, dostarczają sobie nawzajem informacji i produktów. Wyjścia z jednych procesów są wejściami dla drugich
- określenie kryteriów i metod oceny, które zapewnią skuteczne prowadzenie i nadzorowanie procesów. W celu monitorowania procesów konieczne jest również zapewnienie dostępności odpowiednich zasobów informacji
- uruchomienie procesu ciągłego doskonalenia, aby zapewnić spełnienie wymagań klientów.
WYKŁAD 5 04.04.06
Polityka jakości wraz z celami jakości, księgą jakości, procedury i instrukcje oraz zapisy.
Dokumentacja może być sporządzona w dowolnej formie na dowolny nośniku.
Księga jakości powinna zawierać informacje o zakresie systemu i ewentualnych wyłączeniach.
DOKUMENTACJA ISO:
1. księga jakości zawiera:
- założenia polityki jakości oraz deklaracje najwyższego kierownictwa o jego zaangażowaniu w jej realizację
- prezentacje organizacji
- opis procedur realizowanych w organizacji i wzajemnych powiązań miedzy nimi (mapa procesu)
- charakterystykę SZJ, w tym listę procedur z ich krótkim opisem
- zasady zarządzania księgą jakości, w tym zasady jej aktualizacji
- informacje, jaka norma jest stosowana oraz jakie są jej wyłączenia
2. Procedury - opisują cele odpowiedzialności oraz sposób realizacji działań zaplanowanych w systemie. Zaleca się, aby zawierały następujące elementy:
- cel, przedmiot i zakres
- dane wejściowe: dokumenty podstawowe i inne związane z procedura, wyjaśnienie używanych terminów
- odpowiedzialność: wskazanie osób odpowiedzialnych za realizacje czynności przewidzianych procedurą
- sposób realizacji: kolejne działania wchodzące w zakres procedury, podane w chronologicznym porządku
- zapisy jakości: zapisy informacji będących wynikiem stosowania procedury
- załączniki: wykaz załączników związanych z procedura
3. Instrukcje - dokumenty te nie są obowiązkowe, są uszczegółowieniem procedur.
Norma ISO 9001:2000 wymaga udokumentowania działań w postaci procedur w 6 obszarach:
- nadzór nad dokumentacja
- nadzór na zapisami
- audity wewnętrzne
- nadzór nad niezgodnościami
- działania korygujące
- działanie zapobiegawcze
W polityce jakości kierownictwo opisuje sposoby realizacji celów firmy pod katem jakości. Powinna ona zawierać zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego podwyższania skuteczności systemu. Powinna także zapewnić normy dla stworzenia i przeglądów celów jakości. Polityka musi być rozpowszechniona i zrozumiana w całej organizacji. Oznacza to, że pracownik powinien znać politykę.
Zarząd firmy powinien spośród sobie wyznaczyć pełnomocnika ds. jakości. Jest to przedstawiciel kierownictwa, który oprócz swoich dotychczasowych obowiązków, otrzyma uprawnienia do ustanowienia, wdrożenia i utrzymywania systemu zarządzania jakością. Jednym z dowodów zaangażowania kierownictwa w system zarządzania jakością jest przeprowadzanie regularnych przeglądów systemu.
AD 5) odpowiedzialność kierownictwa.
Nowa norma wymaga … dotychczas zaangażowania kierownictwa. Powinno ono dawać świadectwo swego zaangażowania we wdrożenie i ciągłe doskonalenie systemu. Sposobami dawania tego świadectwa są: ustanowienie polityki i celów jakości, przeprowadzenie przeglądów, zapewnienie dostępności niezbędnych zasobów i uświadamianie pracownikom ważności spełnienia wymagań klienta oraz przepisów prawnych. Nadrzędnym celem jest osiągnięcie zadowolenia klienta. W tym celu powinny być określone i spełniane wymagania klienta.
AD 6) zarządzanie zasobami
Organizacja powinna zapewnić niezbędne zasoby dla wdrożenia i utrzymania systemu jakości oraz stałego jego doskonalenia, a także osiągania zadowolenia klienta droga spełnienia jego wymagań. Norma wyróżnia trzy rodzaje zasobów: ludzi, infrastrukturę oraz środowisko pracy.
Pracownicy powinni posiadać odpowiednie kompetencje wynikające z wykształcenia, wyszkolenia, umiejętności i doświadczeń. W odniesieniu do stanowisk pracy mających wpływ na jakość powinny zostać określone niezbędne kompetencje, które posiadać muszą pracownicy na nich zatrudnieni.
Infrastruktura to budynki, miejsca pracy, urządzenia, wyposażenie do realizacji procesów usługi wspomagające. Organizacja powinna utrzymywać infrastrukturę, która jest niezbędna do osiągnięcia zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu.
Środowisko pracy zostało potraktowane bardzo ogólnie. Chodzi o to, aby określić jakie elementy tego środowiska maja wpływ na zgodność wyrobu i zarządzać mini w taki sposób, aby ta zgodność otrzymać.
Te wszystkie zasoby zapisywane są w księdze jakości.
AD 7) Realizacja wyrobu.
Rozdział ten zawiera wymagania, które mogą zostać wyłączone, jeżeli nie odpowiadają one działalności organizacji (np. w przedsiębiorstwie nie występuje projektowanie wyrobu)
Procesy, które w organizacji służą wytworzeniu produktu powinny być planowane i rozwijane. W planowaniu procesów należy określić:
- cele jakości oraz wymagania dotyczące wyrobu
- procesy, zasoby i dokumenty, które są potrzebne przy realizacji tego wyrobu
- działania, które umożliwiają nadzór nad wyrobem (walidacja, weryfikacja)
- zapisy
Wymaganie te w skrócie można określić nadzorowaniem wyrobu.
Procesy związane z klientem. W organizacji powinny być osoby odpowiedzialne za badanie potrzeb i oczekiwań klienta, a także wymagań przepisów prawnych oraz dodatkowych wymagań organizacji.
Projektowanie i prace rozwojowe. Proces projektowania jest elementem systemu, przed którym dotychczas wiele przedsiębiorstw próbowało uciec, ograniczając się do certyfikatu ISO 9002. Jak już wspomniano obecnie nie istnieje możliwość wyłączenia obszaru, jeżeli istnieje i ma wpływ na jakość.
Zakupy: materiały i surowce wykorzystywane w procesach realizacji produktu maja znaczny wpływ na jego jakość. Zatem zaopatrzenie powinno być w odpowiedni sposób nadzorowane, aby uniknąć wad spowodowanych ich niska jakością. Norma wymaga od organizacji, aby nabywane wyroby odpowiadały określonym wymaganiom. Jakie metody nadzoru zostaną przyjęte zależy od wyrobu oraz jego roli w uzyskaniu produktu finalnego.
Wymagania dotyczące zakupów dotyczą dwóch poziomów:
- organizacji - na tym poziomie wymagane jest, aby oceniać i wybierać dostawców na podstawie ich zdolności do wykonania i dostarczenia wyrobów zgodnych z określonymi wymaganiami
- wyrobów - tu wymagane jest określenie informacji, które powinny zostać przekazane dostawcy, aby ten mógł dostarczyć odpowiedni wyrób. Przedsiębiorstwo powinno określić działania kontrolne, które będą niezbędne, aby zapewnić, że dostarczony wyrób spełnia wymagania.
Operacje produkcyjne i rozwojowe.
Działania związane z wytworzeniem produktu powinny być prowadzone w warunkach nadzorowanych, które obejmują dostępność dla pracowników niezbędnych informacji. Stosownie odpowiedniego wyposażenia do produkcji oraz pomiarów i monitorowania, odpowiednie działania związane z dostarczeniem wyrobu i obsługą posprzedażową.
Nadzorowanie wyposażenia do pomiarów i monitorowania.
Realizacja tych wymagań powinna zapewnić stałą i znaczna pewność pomiaru. Jest to konieczne, aby można było określić czy wyrób jest zgodny czy tez nie. W tym celu trzeba wyposażenie pomiarowe regularnie wzorcować lub weryfikować, regulować, identyfikować, zabezpieczać przed rozregulowaniem i chronić przez uszkodzeniami. Wyposażeniem do pomiaru jest również oprogramowanie komputerowe.
WYKŁAD 6 11.04.06
AD 8
W tym rozdziale zebrano wszystkie rodzaje działań związanych z nadzorowaniem i doskonaleniem systemu:
- badanie zadowolenia klienta
- audity wewnętrzne
- monitorowanie procesów i wyrobów
- nadzorowanie wyrobów niezgodnych
- działania korygujące
- działania zapobiegawcze.
O wadze ROZDZIAŁU 8 niech świadczy fakt, że na 6 wymaganych procedur systemowych, aż 4 dotyczą wymagań tego rozdziału.
Badanie zadowolenia klienta jest zupełnie nowym wymaganiem, w tej wersji normy. Wyniki badań powinny stanowić istoty wskaźnik oceny działania systemu. Powinny zostać wybrane odpowiednie metody badań tak aby ich wyniki można było wykorzystać.
Audity wewnętrzne - usystematyzowany, niezależny udokumentowany proces uzyskania dowodu z audity i obiektywnej oceny w celu określenia, w jakim stopniu spełniono określone kryteria. Celem audity jat wykazaniem, że badany obszar jest zgodny z wymaganiami systemu zarządzania jakością. W przypadku stwierdzenia odchyleń od stanu pożądanego raporcie wykazuje się niezgodności.
Zarówno procesy jak i wyroby powinny być monitorowane. Monitorowanie procesów ma potwierdzić ich zdolność do osiągania zaplanowanych wyników, natomiast monitorowanie wyrobów powinno być planowym działaniem prowadzonym na odpowiednich etapach realizacji produktu.
Nadzorowanie wyrobów niezgodnych z wymaganiami jest niezbędne w celu uniemożliwienia jego przypadkowego wykorzystania lub dostarczenia do klienta. Organizacja powinna zareagować na powstanie wyrobu niezgodnego podejmując działania mające na celu usunięcie niezgodności, zezwalając na odstępstwo, przekwalifikowując do innego zastosowania lub złomując.
Działania korygujące są prowadzone, gdy stwierdzono wyrób niezgodny. Nie odnoszą się one jednak do samego wyrobu, lecz do przyczyn powstawania niezgodności i je likwidują. W tym różnią się od nadzoru nad wyrobem niezgodnym. Natomiast działania zapobiegawcze są prowadzone, gdy nie ma jeszcze żadnych niezgodności, lecz pewne przesłanki świadczą o tym, że taka może powstać. Wówczas oddziałuje się na potencjalne przyczyny niezgodności.
Norma ISO9001:2000 jest oparta na 8 podstawowych zasadach:
zorientowanie na klienta
przywództwo
zaangażowanie ludzi
podejście nastawione na proces
systemowe podejście do zarządzania
ciągłe doskonalenie
rzeczowe odejście do podejmowania decyzji
wzajemne korzyści w stosunkach dostawcami
ETAPY WDRAŻANIA
definiowanie biznesu - sformułowanie misji, wizji, polityki, jakości, celów strategicznych - mierzalnych celów jakościowych
identyfikacja obecnych procesów w przedsiębiorstwie. Ocena dotychczasowej struktury organizacyjnej, dotychczasowych zasad komunikacji wewnętrznej i efektywności. Diagnoza przebiegu procesów na mapie procesów
zdefiniowanie docelowej struktury organizacyjnej: przygotowanie docelowych map procesów, określenie zasad przebiegu procesów (procedur, instrukcji, zarządzeń, poleceń, szkoleń). Określenie zasad komunikacji wewnętrznej
przełożenie celów strategicznych na cele dla działów procesów (w cyklu rocznym). Określenie miar i wskaźników procesów
przekładanie celów i zadań. Zapoznanie pracowników celami podnoszonego poziomu zaangażowania szkolenia
wdrażanie; realizacja celów i zadań, monitoring procesów bieżący pomiar efektywności, nadzór nad realizacją przez właścicieli procesów, wdrażanie procedur
pomiar efektów: audity, ocena zadowolenia klienta i zainteresowanych stron, ocena skuteczności działań korygujących i zapobiegawczych, pomiar osiągania zakładowych celów, przeglądy systemu.
Wdrożenie SJZ możemy podzielić na 3 fazy:
projektowanie (1-5)
wprowadzanie (6)
utrzymanie i doskonalenie (7)
SYSTEM ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKIEM
Zarządzanie środowiskowe polega na redukcji zanieczyszczeń i odpadów u źródła ich powstania. Polega na odchodzeniu od kontrolowania zanieczyszczeń na rzecz usuwania ich przyczyn.
Konieczna jest także świadomość u pracowników przedsiębiorstwa zaczynając od najwyższego kierownictwa, o rzeczywistych kosztach niszczenia naszego otoczenia. Zwiększeniu tej świadomości miała służyć norma ISO14001, która opisuje system zarządzania środowiskiem (SZŚ). Została ona opracowana na podstawie normy brytyjskiej BS7750 w roku 1996.
Podstawowym narzędziem realizacji ZŚ jest analiza cyklu życia produktu. Są to zorganizowane i ciągłe działania, których celem jest zapobieganie powstawaniu i systematyczna redukcja zanieczyszczeń. Zarządzanie środowiskiem wdrożone wg wymagań ISO14001 opiera się na systemie działającym w oparciu o Kolo DEMINGA.
Do potencjalnych korzyści wynikających z wdrożenia ZŚ zalicza się uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez realizację ekologicznych oczekiwań klientów, zmniejszenie kosztów, ograniczenie ilości odpadów i racjonalizacja wykorzystania surowców, łatwiejszy dostęp do kapitału inwestycyjnego i inne.
18001 SYSTEM ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃSTWEM PRACY
BHP możemy definiować jako stan warunków pracy i jej organizacji oraz zachowań pracowników zapewniający wymagany poziom ochrony zdrowia i życia przed zagrożeniami występującymi w środowisku pracy. System zarządzania BHP jest podsystemem systemu zarządzania organizacja. Obejmuje on cele, strukturę, odpowiedzialność, zasady postępowania, procesy wraz z opisującymi je procedurami oraz metody i narzędzia niezbędne dla wdrażania i utrzymania systemu.
System zarządzania BHP zgodny z polskimi przepisami opisywany jest przez normę PN-N-18001. Model ten jest wzorowany na brytyjskiej normie BS8800. Celem normy jest wspomaganie działań na rzecz poprawy BHP poprzez określenie wymagań dotyczących skutecznego zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy.
Dla normy PN180001 podobnie jak dla wszystkich norm zintegrowanych systemów zarządzania, charakterystyczny jest model ciągłego doskonalenia.
WYKŁAD 7 25.04.06
Do realizacji zadań i osiągania celów jakościowych konieczne jest dysponowanie zasobem środków pozwalających kształtować jakość wyrobu na wszystkich etapach w cyklu jego istnienia, takich jak: techniki, metody, narzędzia, sposoby, zasoby czy też instrumentu.
Podział instrumentów zarządzania jakością (wg Hamrolda i Mantury)
zasady zarządzania jakością - określają stosunek przedsiębiorstwa jego pracowników do ogólnie rozumianych problemów jakości
metody zarządzania jakością - charakteryzuje się planowym, powtarzalnym i opartym na naukowych podstawach sposobem postępowania przy realizacji zadań związanych z zarządzaniem jakością
narzędzia zarządzania jakością - służą do zbierania i przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami zarządzania jakością
Zasady oraz w dużym stopniu narzędzia stosowane są w działaniach jakościowych w całym cyklu istnienia wyrobu. Zastosowanie metod jest ograniczone do jego konkretnych etapów.
Zasady obejmują cały cykl życia wyrobu, czyli:
marketing i badanie rynku
projektowanie wyrobu
projektowanie procesów
produkcja, weryfikacja, kontrola
pakowanie, magazynowanie, sprzedaż
użytkowanie, utylizacja
Wyróżnia się 2 grupy metod
wykorzystywane w projektowaniu wyrobu i procesów.
Metody projektowania dla jakości (etapy 1 - 4 w cyklu życia wyrobu)
-QFD
-DOE
-metody Shainina
-FMEA
stosowne podczas produkcji - metody sterowania jakością - w tym metody kontroli jakości (etapy 3 - 5 w cyklu życia wyrobu)
-badania zdolności
-karty Shewharta
-SPC
-SKO
ZASADY
Zasady ustalają w prostej zwartej formie głównie cele i zadania polityki jakości prowadzonej przez kierownictwo. Nie dostarczają gotowych rozwiązań lub sposobów postępowania. Sprawiają jednak, że każde pojedyncze działanie jest właściwie umotywowane i ukierunkowane. Źródłem zasad s a prace Deminga i jego 14 postulatów.
1. zasada ciągłego doskonalenia KAIZEN - continous improvement process
jest to rozwiniecie piątego punktu Deminga - ciągle należy szukać przyczyn powstających problemów tak, aby wszystkie elementy systemu produkcyjnego oraz związane z nim działania stawały się coraz lepsze. Z zasada KAIZEN związane jest koło PACA
2. zasada zero defektów - podana i rozwinięta przez Crosby' ego oznacza produkcje bezusterkowa, bez braków i konieczności poprawiania. Erotyczne zastosowanie zasady jest możliwe, jeśli są eliminowane tylko skutki niezgodności a nie ich przyczyny
3. zasada unikania błędów POKA - YOKE - wskazuje na unikanie błędów już u potencjalnego źródła ich powstawania. Wychodzi z założenia, że nikt i nic nie może pracować bez potencjalnych błędów - należy szukać sposobu na ich eliminację i powstawanie
4. zasada pracy zespołowej - kładzie nacisk na zaangażowanie nie tylko w bezpośrednia pracę, ale także w realizację celów. Zasada znajduje swoje odzwierciedlenie w stosowaniu burzy mózgów oraz w działaniu kół jakości. Przyczyny jej stosowania:
Duża rozmaitość problemów oznacz konieczność podejmowania również takich, których rozwiązywanie wykracza poza możliwości pojedynczego pracownika lub jednej komórki organizacyjnej
Do rozwiązania problemu może być wykorzystany większy zasób wiedzy, umiejętności i doświadczenia
Członkowie zespołu osiągają większą satysfakcja i mocniej angażują się w realizacje zadań wspólnie uzgodnionych.
Łatwiej można rozwiązywać problemy powstające na styku różnych obszarów funkcjonalnych lub dotyczące współpracy jednostek organizacyjnych,
Zalecenia wypracowane zespołowo maja większą szanse na wdrożenie niż sugestie pojedynczych pracowników.
Organizując zespoły poprawy jakości należy szczególna uwagę zwrócić na:
Wybór lidera i członków
Wskazanie opiekuna i doradcy w zakresie narzędzi zarządzania jakością
Postawienie zadań
Rozkład spotkań i harmonogram pracy
Przydział zadań w ramach zespołu
Podtrzymywanie dynamiki pracy
Wykorzystanie rezultatów i ich ocena
Narzędzia Zarządzania Jakością:
Narzędzia służą do zbierania, przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami jakości. Są instrumentami nadzorowania i diagnozowania procesów projektowania, wytwarzania, kontroli, montażu oraz wszelkich innych działań występujących w cyklu istnienia wyrobu. Wyróżnia się narzędzia tradycyjne oraz nowoczesne.
Narzędzia tradycyjne:
Schemat blokowy - stanowi punkt wyjęcia do analizy procesów i pozwala uchwycić zależność pomiędzy jego składnikami i wskazać słabe punkty. Aktualnie jest on często zastępowany przez mapy procesów lub metodę IDEO
Wykres przyczynowo skutkowy Ishikawy - stanowi graficzne przedstawienie powiązań miedzy czynnikami działającymi na proces i skutkami, które one powodują. Jest pomocny przy rozwiązywaniu problemów, jakie mogą wystąpić w procesie. Ishikawa opracował go specjalnie dla kół jakości, wymaga zatem pracy zespołowej. Opracowanie diagramu obejmuje następujące fazy:
- określenie przyczyn głównych - 5M: człowiek, maszyna, metody, materiał, środowisko, zarządzanie, lub 6M = 5M + pomiary
- określenie czynników drugorzędnych (szczegółowych) - rozwiniecie czynników głównych
- wybór czynnika krytycznego
Diagram Pareto - Lorentza, opiera się na stwierdzonej empirycznie prawidłowości, że w przyrodzie, technice, działalności człowieka zazwyczaj
20-30% przyczyn decyduje około 70-80% skutków. Etapy tworzenia diagramu:
- kompletowanie informacji o badanym procesie mającym związek z określonym problemem
- określenie wielkości za pomocą, której można mierzyć wynik procesu w aspekcie rozpatrywanego problemu
- uszeregowanie, na podstawie zebranych danych przyczyn ze względu na ich siłę oddziaływania na wynik procesu
- wyznaczenie skumulowanych wartości procentowych każdej przyczyny
- połączenie linią punktów odpowiadających wartością skumulowanym
- przeprowadzenie analizy wykresu w celu wyznaczenia grupy przyczyn, które powinny być zbadane
Arkusze kontrolne - pomagają w zbieraniu i porządkowaniu informacji dotyczących konkretnego wyrobu lub procesu. Na arkusze nanosi się dane o zdarzeniach związanych z rozpatrywanym wyrobem lub procesem w szczególności o częstości i miejscu ich występowania. Jest to przydatne narzędzie do zbierania danych.
Histogram - diagram słupkowy stosowany w statystyce do graficznego przedstawienia częstości występowania zmiennej losowej w określonym przedziale. W analizie danych o jakości histogram służy wizualizacji zmienności np. wyników procesów.
Przed wykreśleniem histogramu należy:
- określić przedział zmienności analizowanej wielkości
- wyznaczyć liczbę klas miedzy 5 a 15. W praktyce warto kierować się zasadą unikania przedziałów pustych. Przypadki:
- 2 izolowane histogramy - oznacza to przestawienie średniej procesu lub wyroby pochodzące z różnych maszyn
- dziura w histogramie - oznacza błąd przyrządu pomiarowego lub nieprawidłowy odczyt wartości
Wykres korelacji graficzna ilustracja związku zachodzącego pomiędzy dwiema zmiennymi. Są stosowane w przypadkach, gdy konieczne jest zbadanie zależności miedzy dwoma czynnikami. Rodzaje korelacji:
- dodatnia
- ujemna
Związek miedzy wartościami wyraża współczynnik korelacji
Karty kontrolne Shewharta - podstawowe narzędzie w statystycznym nadzorowaniu i sterowaniu procesów, zwłaszcza w produkcji seryjnej. Prowadzenie karty kontrolnej związane jest z pobieraniem z procesu w ustalonych regularnych odstępach czasu próbek o określonej liczebności. Dla każdej próbki obliczane są miary statystyczne np.: średnia mediana, rozstęp lub odchylenie standardowe wybranej cechy.
Statystyczna kontrola procesu (SKP) - wymaga specjalistycznego stanowiska kontroli
Typy kart kontrolnych;
- karta X-R (wartość średnia - rozstęp)
oparta na średniej arytmetycznej wartości cechy w próbce oraz na różnicy pomiędzy największa i najmniejsza wartością w próbce; zastosowanie - produkcja seryjna elementów policzalnych
- karta X-X (wartość średnia - odchylenie standardowe)
oparta na średniej arytmetycznej wartości cechy w próbce oraz na średnim odchyleniu standardowym, większa pracochłonność obliczeń niż dla karty X-R, preferowane są duże próbki; zastosowanie - produkcja seryjna elementów policzalnych
- karta M-R (mediana - rozstęp)
oparta na medianie, łatwość obliczeń, mała precyzja
Etapy wdrażania kart kontrolnych
Analiza procesu pod względem celowości sterowania KKS
Wybór kart kontrolnych
Wybierać cechy, które:
- maja istotny udział w jakości wyrobu
- na które można oddziaływać poprzez parametry procesy
- o rozkładzie możliwie zbliżonym do normalnego
Określenie kryteriów sterownia procesem
Znalezienie związków pomiędzy wielkościami kontrolowanymi a sterowanymi
Przeprowadzenie próby pilotowej (ok. 100 jednostek)
Wyznaczanie wielkości próbki, przy której uzyskuje się jednorodne podzbiory danych:
- wyznaczenie częstotliwości pobierania próbek
- wybór karty kontrolnej
- podział wyników próby na podzbiory o liczebności odpowiedniej wielkości próbki
Pobieranie próbek
- obliczanie parametrów próbki
- nanoszenie wyników na KKS
Analiza karty
- wykrywanie symptomów wskazujących na działanie na proces czynników specjalnych
Przeprowadzenie działań korygujących
- usuwanie źródeł czynników specjalnych
- monitorowanie efektów
WYKŁAD 8 06.06.06
FMEA, czyli analiza przyczyn i skutków wad, oraz jej odmiana FMEAC, stały się narzędziami projektantów pragnących zminimalizować straty spowodowane niską jakością produktów. FMEA została opracowana w latach 60 XX wieku dla potrzeb amerykańskiego programu kosmicznego Apollo. Sukces jaki metoda odniosła w NASA spowodował szybką popularyzację szczególnie w przemyśle motoryzacyjnym czy kosmicznym.
Celem analizy wad jest:
Znalezienie potencjalnych przyczyn i skutków błędów popełnionych przy projektowaniu i wyeliminowanie ich zanim jeszcze powstanie gotowy wyrób
Unikanie występowania rozpoznanych, a także nieznanych wad w nowych wyrobach procesach poprzez wykorzystanie wiedzy i doświadczeń z już przeprowadzonych analiz
Zakresem stosowania metody jest działalność projektowa i badawczo - rozwojowa. Wyróżniamy FMEA wyrobu/konstrukcji oraz FMEA procesu.
FMEA wyrobu/konstrukcji - prowadzone jest już podczas prac projektowych w celu uzyskania informacji o silnych i słabych punktach wyrobu, tak aby jeszcze przed podjęciem właściwych prac konstrukcyjnych istniała możliwość wprowadzenia zmian konstrukcyjnych.
Wady wyrobu lub konstrukcji mogą dotyczyć:
- funkcji, które wyrób ma realizować
- niezawodności wyrobu w czasie eksploatacji
- łatwości obsługi przez użytkownika
- łatwości naprawy w przypadku uszkodzenia
- technologii konstrukcji
Zastosowanie FMEA wyrobu/konstrukcji jest zalecane w sytuacjach:
- wprowadzenia nowego wyrobu
- wprowadzenia nowych lub w dużym stopniu zmienionych części lub podzespołów wyrobu
- wprowadzenie nowych materiałów
- zastosowania nowych technologii
- otwarcia się nowych możliwości zastosowania wyrobu
- dużego zagrożenia dla człowieka lub otoczenia w przypadku wystąpienia zagrożenia awarii wyrobu
- eksploatacji wyrobu w szczególnie trudnych warunkach
- znacznych inwestycji
FMEA procesu - przeprowadzana w celu rozpoznania czynników, które mogą utrudnić spełnienie wymagań zawartych w specyfikacji konstrukcji lub dezorganizować przebieg procesu wytwarzania. Czynniki te mogą być związane:
- z metodami obróbki
- z parametrami obróbki
- z środkami pomiarowo - kontrolnymi
FMEA procesu jest stosowane:
- w początkowej fazie projektowania procesów technologicznych
- przed uruchomieniem produkcji seryjnej
- w produkcji seryjnej w celu doskonalenia procesów, które SA niestabilne lub nie zapewniają uzyskania wymaganej wydajności
Przebieg FMEA - 3 fazy
ETAP I - Przygotowanie
- powołanie zespołu złożonego z przedstawicieli różnych działów przedsiębiorstwa (eksperci, czasem użytkownicy)
- powołanie animatora kierującego zespołem
- wykorzystanie metod zespołowych
- zadaniem zespołu jest przygotowanie założeń do przeprowadzenia konkretnej analizy, w tym wyrobu, podzespołów, części(w wyrobie) lub operacji(w procesie), które powinny być poddane analizie
- stosowanie podejścia systemowego, w którym należy określić granice systemu i wyodrębnić nim stopnie i liczbę podsystemów.
ETAP II - Właściwa analiza prowadzona dla:
- całego wyrobu
- pojedynczego podzespołu
- elementu konstrukcyjnego wyrobu
- całego procesu technologicznego
- lub jego dowolnej operacji
Określone są potencjalne wady, które mogą nastąpić w analizowanym wyrobie. Przyjmując hierarchię: wyrób(podzespół) - konstrukcja - proces produkcyjny, przy prowadzeniu analizy można przyjąć następujący schemat wnioskowania:
Przyczyną wady wyrobu jest wada konstrukcji, która jest skutkiem wady procesu, czyli wada wyrobu jest skutkiem wady konstrukcji, przyczyna wady konstrukcji jest wada procesu.
Po zidentyfikowaniu relacji :przyczyna - wada - skutek” ocenia się każdą wadę. Wykorzystuje się t3 liczby priorytetowe z zakresu od 1- 10.
- liczba priorytetowa RYZYKA R wysterowania wady, która ukazuje prawdopodobieństwo wystąpienia wady ( 1- niskie 10 - wysokie)
- liczba priorytetowa WYKRYWALNOŚCI W, pokazuje trudność wykrywania wad przed opuszczeniem przez wyrób fabryki ( 1- łatwo 10 - trudno)
- liczba priorytetowa skutków i ZNACZENIA wad, Z, która określa dotkliwość wady dla klienta ( 1- znikoma 10 - znaczna)
Dla celów analitycznych wykorzystuje się iloczyn tych liczb oznaczony litera P
P(liczba priorytetowa) = R*Z*W (1-1000)
Im wyższa liczba P, tym istotniejsza wada
ETAP 3 - WPROWADZENIE I NADZOROWANIE DZIAŁAŃ PREWENCYJNYCH
(książka Hamrol 242)
QFD - DOM JAKOŚCI
QFD oznacza dopasowanie funkcji jakości, co jednak nie oddaje w języku polskim istoty tej metody. Często jest ona nazywana domem jakości
Celem QFD jest przełożenie uświadomionych i nieuświadomionych potrzeb i oczekiwań odbiorców na charakterystyki z jednoczesnym uwzględnieniem możliwości technologicznych, stopnia istotności poszczególnych cech oraz powiązań miedzy nim.
Określenie wymagań klientów
Ustalenie ważności wg klientów
Ustalenie technicznych parametrów wyrobu
Wyjaśnienie zależności pomiędzy wymaganiami klientów a parametrami technicznymi wyrobu
Ważność parametrów technicznych (znaczenie dla klientów)
Zależność pomiędzy parametrami technicznymi
Porównanie wyrobu własnego z konkurencyjnymi
Docelowe wartości parametrów technicznych
Wskaźnik technicznej trudności wykonania
Kompletna analiza QFD obejmuje 3 fazy
Wyznaczenie i ocena związków pomiędzy wymaganiami klientów a parametrami technicznymi wyrobu (planowanie produkcji)
Przeniesienie parametrów technicznych wyrobu na jego zespoły a następnie na poszczególne części (rozwiniecie produkcji)
Przeprowadzenie oceny poszczególnych operacji procesu technologicznego i montażu ze względu na cechy określone w fazie 2 (planowanie procesu produkcji)
Efekty stosowania QFD
- mniejsza liczba zmian wprowadzone do konstrukcji i procesu produkcyjnego
- skrócenie czasu trwania cyklu rozwoju wyrobu
- niższe koszty uruchomienia produkcji
- ułatwienie kontroli zgodności z harmonogramem prac
- inicjowanie zespołowych form pracy
- przełamanie barier pomiędzy działami
- przepływ informacji o oczekiwaniach klienta przez całą strukturę firmy
- trafne rozpoznanie hierarchii oczekiwań klienta
- możliwości przewidywania poziomu ich spełnienia
- zwiększenie potencjału firmy w zakresie pełnej realizacji wymagań
- podejmowanie trafnych decyzji na podstawie zgromadzonej wiedzy
- unikniecie wielu kosztów
WYKŁAD 9 13.06.06
Definicje kosztów jakości można podzielić na cztery grupy:
A - przyjmujące za podstawę koszty wyodrębnione w procesie wytwarzania wyrobów,
B - uwzględniające wszystkie koszty ponoszone przez organizację,
C - odnoszące się do kosztów, które ponosi użytkownik,
D - oparte na założeniu, że koszty takie ponoszone są w ciągu całego cyklu życia wyrobu przez wszystkich uczestników rynku.
Koncepcja A i B nawiązuje do podejścia Jurana, według którego koszty jakości to te wydatki przedsiębiorstwa, które są ponoszone w celu zapewnienia produktowi przydatności do użycia.
Należą do nich:
- koszty nadzorowania procesu produkcyjnego,
- koszty ponoszone poza procesem produkcyjnym,
- koszty i straty spowodowane wadliwą jakością.
Klasyfikacja kosztów według Jurana:
- „dobre” koszty jakości = koszty prewencji, czyli kwoty przeznaczone na zapewnienie, że poziom świadczonych usług czy dostarczonych produktów spełni lub przewyższy oczekiwania klientów,
- „złe” koszty jakości = koszty, których można by uniknąć, gdyby produkty i procesy były perfekcyjne, czyli są to koszty niewłaściwego wykonawstwa i wynikające z tego koszty ponownego wykonania, a także koszty inspekcji i usuwania usterek.
Koncepcja C
Do kosztów ponoszonych przez użytkownika zalicza się:
1) koszty napraw (wymiana części, płace związane z wymianą części),
2) koszty strat na efektywności procesu (niewykorzystana praca, dodatkowe wadliwe produkty wykonane przed przestojem,
w czasie przestoju i po nim),
3) koszty konserwacji w celu uniknięcia braków (wyposażenie
i materiały, płace bezpośrednie i pośrednie),
4) koszty szkód spowodowanych przez wadliwe elementy (wypadki przy pracy, kształcenie nowego personelu),
5) utracony dochód (zysk z produkcji straconej w wyniku przestojów spowodowanych wadami, kary spowodowane niedotrzymaniem wyrobów),
6) dodatkowy koszt instalacji w porównaniu z kosztami instalacji produktów konkurencyjnych,
7) dodatkowe koszty eksploatacji i konserwacji w porównaniu
z produktami konkurencyjnymi.
Koncepcja D
Koszty jakości w całym cyklu życia wyrobu obejmują koszty ponoszone przez poszczególne przedmioty biorące udział w procesie realizacji wyrobu, czyli bezpośrednich producentów, handel, konsumenta i użytkownika. Całkowita suma tych kosztów określana jest mianem społecznych kosztów jakości.
Koszty jakości w świetle rozwiązań normatywnych
Zagadnienie kosztów jakości jest uwzględniane zarówno w międzynarodowych standardach z serii ISO 9000, jak i w normach krajowych: francuskich, brytyjskich, niemieckich i australijskich.
Normy brytyjskie
Za pierwsze kompleksowe opracowanie normalizujące problematykę związaną z kosztami jakości uznawana jest brytyjska norma BS 6143. Zawarte w niej wytyczne są spójne z koncepcją TQM. Norma ta zawiera:
- model kosztów przedstawiający metodę ustalania kosztów adekwatną do każdego procesu,
- model kosztów profilaktyki, oceny i uszkodzeń stanowiący skorygowaną wersję tradycyjnej metody kalkulacji kosztów zachowania jakości wyrobu poniesionych przez przedsiębiorstwo produkcyjne.
W normie zwraca się uwagę na korelację kosztów ponoszonych na zapewnienie jakości z kosztami braków wewnętrznych i zewnętrznych. Podkreśla, że ten pierwszy rodzaj wydatków ma duży wpływ na obniżenie kosztów braków, co z kolei rzutuje na kształtowanie opinii o przedsiębiorstwie.
Norma uwzględnia następujące rodzaje kosztów:
1) koszty zapobiegania określane jako koszty ponoszone w celu obniżenia do minimum kosztów braków i kosztów oceny,
2) koszty oceny, do których zostały zaliczone jedynie koszty związane
z ustaleniem zgodności produktu z wymaganiami jakościowymi,
3) koszty wadliwości, które dzielą się na:
- koszty wadliwości wewnętrznej - powstające w wyniku wykrycia nieodpowiedniej jakości przed wprowadzeniem wyrobu na rynek,
- zewnętrznej - powstające w następstwie wykrycia nieodpowiedniej jakości po przeniesieniu praw własności na odbiorcę.
Ad. 1.
Koszty zapobiegania obejmują koszty ponoszone na:
- planowanie jakości - koszty poniesione na działania zapewniające osiągnięcie określonego poziomu jakości wyrobów,
- projektowanie i rozwój wyposażenia do pomiarów i badań (poza kosztem zakupu tych urządzeń),
- przeglądy i weryfikację konstrukcji - koszty poniesione na zapewnienie wymaganej jakości projektu,
- wzorcowanie i konserwację urządzeń do pomiarów i badań jakościowych,
- wzorcowanie i konserwację wyposażenia produkcyjnego używanego do oceny jakości,
- wybór właściwego dostawcy - koszty ustalenia i oceny, czy dostawcy są zdolni osiągnąć i zachować wysoką jakość produktu,
- szkolenia z zakresu jakości,
- prowadzenie wewnętrznych i zewnętrznych audytów jakości,
- analizy uzyskania i przygotowania zestawień jakościowych (w tym koszty przetwarzania danych w celu uniknięcia przyszłych braków),
- programy poprawy jakości - koszty działań w celu stworzenia i realizacji programów ukierunkowanych na nowe obszary działalności firmy;
Ad. 2.
Koszty oceny, nie obejmują kosztów przeróbki i powtórnej kontroli, ale zawierają koszty takich pozycji jak:
- weryfikacja przedprodukcyjna - koszty weryfikacji projektu z wymaganiami jakościowymi,
- kontrola odbiorcza - koszty kontroli i badań otrzymywanych części materiałów, także u dostawcy,
- badania laboratoryjne - koszty badań zakupionych materiałów,
- kontrola i badania - koszty kontroli i badań dotyczących procesu produkcyjnego, gotowych wyrobów i procesu pakowania; nie zalicza się do nich kosztów kontroli i badań po odrzuceniu wyrobu z powodu niewłaściwej jakości,
- wyposażenie do kontroli i badań - koszty amortyzacji, wzorcowania i konserwacji,
- materiały zużyte podczas kontroli i badań,
- analiza wyników kontroli, badań i sprawozdania - koszty ustalenia, czy wyrów spełnia wymagania jakościowe,
- próby działania wyrobu w warunkach naturalnych,
- zatwierdzenie i dopuszczenie do obrotu - koszty wydania przez upoważnione jednostki zewnętrzne zgody na dopuszczenie do obrotu,
- ocena zapasów, szczególnie tych, które mogą mieć ograniczony okres przechowywania,
- przechowywanie zapasów;
Ad. 3.
Do kosztów wadliwości wewnętrznej należą koszty związane z:
- odpadami - oprócz kosztów materiałów, części i innych składników wyrobu włącza się w nie także koszty robocizny i części kosztów ogólnych,
- wymianą, przeróbką i naprawą - koszty wymiany lub naprawy wadliwych obiektów w celu uczynienia ich zdatnymi do użycia,
- usuwaniem zakłóceń lub analizą braków i wadliwości - koszty analizy niezgodności z wymaganiami,
- ponowną kontrola i badaniami - koszty kontroli materiałów poprzednio odrzuconych i przerobionych,
- niedociągnięciami dostawcy - straty wynikłe z zakupu materiałów nieodpowiedniej jakości, koszty przestojów i robocizny wynikających z defektów wyrobów,
- dopuszczeniem wprowadzenia zmian technicznych - koszty przeglądów wyrobów i dokumentacji technicznej,
- przeceną - straty wynikłe z konieczności obniżki cen spowodowanej zaniżoną jakością wyrobów,
- przestojami - koszty osobowe i przestojów produkcji z powodu wykrycia braków.
Na koszty wadliwości zewnętrznej składają się koszty:
- reklamacji,
- obsługi gwarancyjnej (koszty naprawy lub wymiany przedmiotów zgłoszonych jako wadliwe),
- produktów zwróconych,
- obniżki sprzedaży,
- wycofania wyrobu,
- odpowiedzialności prawnej za wyrób.
Koszty w normach ISO
W normach ISO 9000 koszty jakości określa się jako koszty ponoszone w związku z zagwarantowaniem i zapewnieniem zadawalającej jakości, a także jako straty ponoszone z powodu niedociągnięcia zadowalającej jakości. Straty mogą być związane z:
- niepełnym lub nieracjonalnym wykorzystaniem środków zastosowanych w procesach (dotyczących personelu, zasobów finansowych, instalacji, wyposażenia, technologii),
- niezadowoleniem klienta (zewnętrznego lub zewnętrznego),
- marnotrawstwem środków, energii i materiałów, surowców naturalnych.
W normie przedstawiono trzy podejścia do zbierania, prezentowania i analizy danych finansowych.
1. Podejście: koszty jakości
Koszty jakości dzielone są na koszty wynikające z operacji wewnętrznych i działalności zewnętrznej przedsiębiorstwa. Składnikami tych kosztów są:
- koszty zapobiegania - nakłady poniesione w celu uniknięcia szkód,
- koszty oceny - nakłady poniesione na badanie, ocenę i sprawdzanie, czy zostały spełnione wymagania jakościowe,
- koszty związane ze szkodami wewnątrz organizacji - koszty wynikające z niespełnienia przez wyrób wymagań jakościowych jeszcze przed dostawą; do tej grupy można zaliczyć ponowne wykonanie usługi, przeróbki lub poprawki, ponowne wytworzenie i badanie, złomowanie;
- koszty związane ze szkodami na zewnątrz organizacji - koszty powstałe w wyniku niezaspokajania wymagań jakościowych przez wyrób po jego dostarczeniu odbiorcy; zalicza się do nich:
• obsługę i naprawę wyrobu,
• koszty jego gwarancji i zwrotów,
• koszty wycofania z rynku,
• koszty z tytułu odpowiedzialności prawnej,
• koszty bezpośrednie i narzuty,
• opusty i rabaty.
2. Podejście: koszty procesu
Podstawą jest analiza kosztów zgodności i niezgodności dla każdego procesu, przy założeniu, że obie kategorie mogą być źródłem oszczędności.
- koszty zgodności - koszty spełnienia wszystkich ustalonych i założonych potrzeb klienta przy założeniu braku wad aktualnego procesu,
- koszty niezgodności - koszty powstałe wskutek nieprawidłowego przebiegu procesu.
3. Podejście: straty jakościowe
Koncentruje się na wewnętrznych i zewnętrznych stratach wynikających z niewłaściwej jakości, wprowadza także podział na straty wymierne i niewymierne.
Straty wymierne to wewnętrzne i zewnętrzne koszty braków.
Straty niewymierne:
- zewnętrzne to takie, które są następstwem niezadowolenia klienta,
- wewnętrzne to takie, które powstają na skutek niższej wydajności pracy spowodowanej przeróbkami, słabą ergonomią, straconymi okazjami itp.
Podział kosztów zaproponowany przez normy:
1. Operacyjne koszty jakości, ponoszone przez przedsiębiorstwo obejmują:
b) koszty oceny i zapobiegania:
- koszty oceny:
• weryfikacja materiałów,
• organizacja procesów,
• ocena jakości wyrobów i ich zgodności z wymaganiami technicznymi i klientów,
• audyty systemu jakości, utrzymanie sprzętu pomiarowo - kontrolnego,
• ocena i akceptacja dostawców,
- koszty zapobiegania:
• spełnienie wymagań dotyczących produktu,
• planowanie produkcji,
• planowanie i zakup wyposażenia do badań,
• planowanie i przygotowanie szkoleń pracowników,
• koszty administracyjne,
• zaopatrzenie, komunikacja i inne towarzyszące działalności kierownictwa związanej z jakością,
c) koszty uszkodzeń:
• koszty braków wewnętrznych, czyli przede wszystkim koszty złego sterowania procesem produkcyjnym: złomowanie, poprawki i przeróbki, ponowna kontrola, przekwalifikowanie, odpady, itp.
• koszty braków zewnętrznych: koszty napraw i serwisu, koszty gwarancji, skarg i reklamacji oraz ich obsługi, koszty zwrotów, koszty obciążeń wynikające z niedotrzymania warunków kontraktów, a także utrata dobrej reputacji firmy.
2. Koszty zewnętrznego zapewnienia jakości: koszty szczegółowego
i dodatkowego zapewnienia jakości, koszty procedur, danych, prób pokazowych oraz ocen. W ich zakres wchodzą koszty audytów klientów oraz wydatki na oficjalne certyfikowanie systemów jakości w firmie.
21