Strategia - coś co ma fundamentalny wpływ na sukces lub porażkę firmy. Sztuka podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans. Jest sztuką interpretacji oraz znajdowania sensu i znaczenia zdarzeń w otoczeniu samej organizacji.

Konfrontacja konkurencyjna - obsługa rynku prowadząca do bezpośredniej konkurencji z dostawcami identycznych lub podobnych wyrobów/usług.

Budowa niszy rynkowej - koncentracja i świadomy wybór istotnego dla odbiorców aspektu jakości lub sposobu obsługi, w którym firma chce być najlepsza na rynku. Podstawowe znaczenie ma jakość oferowanych produktów/usług oraz sposoby dystrybucji i obsługi konsumentów.

Strategia unikania konkurencji - wyrafinowana i wszechstronna strategia, której celem jest uniknięcie każdego rodzaju konkurencji (bezpośredniej, substytucyjnej i potencjalnej). Musi płynnie łączyć jakość dostarczanych produktów/usług oraz sposób obsługi z wyraźnym podziałem rynku. Obecnie polega głównie na zawieraniu strategicznych porozumień z potencjalnymi konkurentami.

Kooperacja - strategiczne alianse - kooperacja i wspólne przedsięwzięcia z potencjalnymi konkurentami

Techniczny i ekonomiczny model działania jest związany z wyborami dotyczącymi koncentracji na określonych aspektach działalności.

Społeczny model działania polega na sposobie traktowania pracowników i ich roli w firmie.

Organizacyjny model działania czyli zbiór decyzji dotyczących stopnia centralizacji organizacji, typu przyjętej struktury, roli standardowych procedur operacyjnych.

Funkcjonalne programy działania - strategia nie jest tylko ideą, a zostaje przełożona na konkret.

Wymiar swobody decyzyjnej - a. (teoria strat. swobody wyboru) strategia jest efektem względnie dowolnych managerskich wyborów decyzyjnych, które kształtują firmę i jej otoczenie. b. (większa rola otoczenia) strategia jest efektem inteligentnego uwzględniania ograniczeń, do których firma musi się dostosować.

Wymiar formalizacji strategii - a. (planistyczne podejście) strategia powstaje i jest wdrażana w pełni świadomie, w formalny sposób, z wykorzystaniem technik analitycznych. b. (ewolucyjne podejście) strategia kształtuje się metodą prób i błędów, kolejnych przybliżeń, nakładania ograniczeń, rozwiązywania konfliktów.

Wymiar punktu ciężkości strategii - punktem wyjścia budowy strategii powinna być sytuacja konkurencyjna w otoczeniu firmy, ale może to być też siła, słabości firmy oraz marzenia jej pracowników.

Szkoła planistyczna - managerowie są władni swobodnie podejmować decyzje strategiczne kształtujące los firmy. Budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, który polega na formalnej analizie otoczenia, analizie sił oraz słabości firmy i budowaniu planów strategicznych.

W tworzeniu strategii najbardziej liczy się perspektywa prezesa firmy lub szerzej - naczelnego kierownictwa.

Faza 1 (agregacji) - zbieranie informacji

Faza 2 (dezagregacji) - budowa planów niższego rzędu

SWOT (siły, słabości, szanse, zagrożenia)

Efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia - dokument, który mówi kto, co i jak ma robić.

SJB - strategiczne jednostki biznesu

Szkoła ewolucyjna - strategia jest ewolucyjnym poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych. Procesu tego nie można ani sformalizować, ani zaplanować.

Szkoła pozycyjna - powraca do sformalizowanego charakteru procesu budowy strategii w bardziej wyrafinowany sposób niż szkoła planistyczna. Punkt ciężkości analizy przesuwa się do otoczenia, a stopień swobody managerów jest nieograniczony.

1.Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy.

2.Istotą strategii jest walka z konkurencją.

3.Istnieją dwie fundamentalne strategie: minimalizacja kosztów i zróżnicowanie.

Szkoła zasobów i umiejętności - budowa strategii jest sformalizowanym procesem z silnym elementem kreacji i twórczego nastawienia. Wiedza i umiejętności firmy są ważniejsze niż wydarzenia w otoczeniu.

Osiem zasad postępowania doskonałych firm:

1.Obsesja działania

2.Bliski kontakt z klientem

3.Autonomia i przedsiębiorczość

4.Ludzie są najbardziej efektywnym zasobem

5.Koncentracja na wartościach

6.Ograniczenie profilu działania

7.Ograniczenie liczebności zarządu

8.Dyscyplina i luz.

Zasada: aby zrozumieć źródła sukcesu, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności. Między zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie.

Środowisko - skomplikowany system wielu trendów, zdarzeń, rynków, które tworzą kontekst działania firmy. Celem analizy środowiska firmy jest zrozumienie konfiguracji zjawisk i trendów, które są dla firmy istotne, ale których wpływ nie jest oczywisty.

Otoczenie dalsze - zmiany wpływają ja działanie firmy, ale firma nie ma na nie wpływu (zmiany polityczne, regulacje prawne, trendy demograficzne).

Otoczenie bliższe - ma wpływ na firmę i firma również może mieć na nie wpływ (odbiorcy, konkurenci, dostawcy, lokalna społeczność)

Segmentacja otoczenia: ekonomiczne, społeczne, technologiczne, polityczno-prawne i demograficzne.

Strategiczni kibice organizacji - grupy, instytucje i organizacje, które spełniają dwa warunki: mają swoją „stawkę” w działaniu firmy, w jej decyzjach i efektach; są w stanie wywrzeć efektywną presję na organizację.

Bariery wejścia:

Ekonomia skali - zyski osiągane dopiero po uzyskaniu pewnej skali produkcji (wraz ze skalą produkcji maleją całkowite koszty jednostkowe).

Wymogi kapitałowe - wysokie wymogi kapitałowe mogą być efektem dominującej technologii lub charakterystyki runku.

Siła marek produktów - wejście na rynek o dominujących markach, których wizerunek jest systematycznie wzmacniany intensywną promocją są bardzo trudne.

Koszty zamiany - rezygnacja z jednego dostawcy i wybór innego jest bardzo kosztowne szczególnie na rynku dóbr przemysłowych.

Dostęp do kanałów dystrybucji (Japonia)

Dostęp do technologii (Intel)

Regulacje rządowe (np. blokujące konkretny import)

Bariery wyjścia:

Zwolnienia, zamknięcie fabryki/likwidacja działalności

Strategiczna diagnoza organizacji

Jej celem jest zrozumienie potencjału konkurencyjnego organizacji teraz i w przyszłości. Tworzywem dla tego potencjału są zasoby i umiejętności, które w porównaniu z konkurencją będą stanowiły o siłach i słabościach firmy na rynku.

SWOT

1.Wybór kluczowych obszarów działalności

2.Wybór układu odniesienia do oceny sił i słabości firmy

3.Zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy

4.Podsumowanie analizy.

Strategia agresywna - maxi maxi - strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Polega na maksymalnym wykorzystaniu synergii z otoczeniem organizacji.

Strategia konserwatywna - maxi mini - minimalizowanie negatywnego wpływu otoczenia przez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji (selekcja produktów, segmentacja rynku, ulepszenie produktu, redukcja kosztów).

Strategia konkurencyjna - mini maxi - eliminowanie słabych stron funkcjonowania organizacji oraz budowanie jej konkurencyjnej siły przez maksymalne wykorzystanie istniejących szans sprzyjających rozwojowi.

Strategia defensywna - mini mini - zapewnienie przetrwania przez minimalizowanie wpływu występujących wewnątrz firmy słabości, jak i zagrożeń ze strony otoczenia.

Wzorce budowania misji

1.Cena i jakość - przeciętna jakość, niska cena (okazje rynkowe); dobra jakość, niska cena (penetracja rynku); wysoka wartość, wysokie ceny (oferta luksusu/wysokiej jakości), niska jakość, wysoka cena (uderz i znikaj)

2.Atak i unik - strategia budowy funkcjonalnej odmienności (analiza uwarunkowań, które w na danym rynku decydują o sukcesie lub o porażce); relatywna przewaga (stałe porównywanie z konkurencją i wykorzystanie słabości konkurenta do uzyskania przewagi na rynku); agresywna inicjatywa (innowacje i idee, które tchną nowe życie w sytuację rynkową firmy); maksymalizacja satysfakcji nabywcy (staranna analiza tego, czego klient potrzebuje od wyrobu).

3.Gdzie i jak konkurować - strategia minimalizacji kosztów i utrzymania przeciętnego poziomu kosztów poniżej kosztów konkurencji; strategia zróżnicowana, czyli zaoferowanie usługi, która jest szczególna pod jakimś względem i wyróżnia się na tle przeciętności rynkowej; strategia koncentracji, czyli zawężenie swojego pola działania do wybranej niszy rynkowej.

4.Spójne i niespójne strategie - strategia innowatora (stałe poszukiwanie szans rynkowych, liczy się pomysłowość); strategia obrońcy (maksymalizacja wydajności i efektywności, jest powolny ale metodyczny); strategia analityka (względnie stabilne, ale dynamiczne rynki, nie ma spójnego systemu zarządzania w takich warunkach); bierne albo niespójne reagowanie (np. organizacja stara się być innowacyjna, ale ma zbyt zbiurokratyzowaną strukturę).

5.Liderzy rynku - strategia operacyjnej doskonałości (minimalizacja kosztów i niskie ceny; redukcja różnorodności, nastawienie na zespoły, analiza procesów organizacyjnych); strategia przywództwa produktowego (tworzenie innowacyjnych produktów/usług i szybkie wprowadzanie ich na rynek, budowa bliskiego związku z klientem);

6.Strategie lateralne i liniowe - strategia frontalnego ataku (jednoznaczne wykorzystanie słabości konkurenta i zogniskowane wykorzystanie podstawowych zasobów oraz umiejętności przeciwko konkurentom); strategia zdobywania rynku (wykorzystanie mocnych stron firmy w celu zaspokojenia odbiorcy); strategia omijania konkurencji (atak dyskretny, niezauważalny i na wielu frontach); tworzenie nowego rynku (nowej relacji firma-nabywca).

Macierze (metody analizy portfelowej firmy)

Macierz Bostron Consulting Group

Macierz diagnostyczno-projektowa oparta na koncepcji przewagi strategicznej. Ma dwa wymiary:

1.Liczba możliwych sposobów konkurowania

2.Ocena stanu aktualnej przewagi strategicznej firmy

Macierz General Electric

Przy budowie strategi powinny być brane pod uwagę dwa czynniki: atrakcyjność otoczenia (branży), w jakim działają strategiczne jednostki biznesu (SJB) oraz sama siła SJB, czyli zdolność do osiągania konkurencyjnej przewagi w danej branży.

Macierz Arthura D.Little'a

Jest to rozwinięcie macierzy GE. Zamiast atrakcyjności otoczenia brany jest pod uwagę cykl życia branży jako kluczowa zmienna

Macierz Marakon Associates

ROE - stopa zwrotu z tytułu zainwestowanego kapitału

Ke- koszt kapitału Ke=BSZ+PR

BSZ - bezpieczna stopa zwrotu

PR - premia za ryzyko

GR - tempo wzrostu rynku

Podstawowa wersja macierzy opłacalności ukazuje zależność między ROE, a GR oraz uwzględnia ograniczenia wprowadzone w wymiarze ROE. Pierwsze to gdzie ROE jest większe of Ke, czyli zyska jest większy niż koszt, a drugi to sytuacja odwrotna.

Model budowy lojalności pracowników (Richard Pascale)

1.Analiza potrzeb, czyli zdecydowanie się na typ ludzi, których nam naprawdę trzeba.

2.Staranna selekcja pracowników

3.Uczenie pracowników pokory

4.Chrzest bojowy nowych pracowników

5.Spójny system kontroli i wynagradzania

6.Folklor organizacyjnych

7.Budowa ról organizacyjnych - wzorców dla nowych pracowników.

Rodzaje struktur

1.Funkcjonalna (jednostki oparte na zakresie funkcjonalnych czynności wykonywanych przez pracowników)

2.Dywizjonalna (wydzielenie w ramach całej organizacji względnie niezależnych subsystemów produkcyjno-marketingowych; ich niezależność redukuje koszty i potrzeby koordynacji działań między nimi)

3.Procesowa (zorganizuj działanie wokół procesów a nie funkcji, spłaszcz hierarchię i oddaj zespołom kontrolę nad procesami; powiąż cele i wskaźniki efektywności w satysfakcją odbiorcy, rozszerzaj autonomię decyzyjną zespołów i zakres umiejętności ich uczestników; zapewniaj zespołom stały dopływ niezbędnej informacji, kontakt z dostawcami i odbiorcami oraz nagradzaj zarówno indywidualne podnoszenie kwalifikacji, jak i zespołową efektywność).

---