Istota zarządzania zasobami ludzkimi.
1. Geneza zarządzania zasobami ludzkimi. Teoria ta zrodziła się w amerykańskiej nauce o zarządzaniu w latach 60. w kręgu badaczy którzy tworzyli humanistyczną orientację w teorii organizacji. Ta orientacja nazywana jest nurtem behawioralnym kładzie ona szczególny nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz procesy grupowe. Jednocześnie twierdzi, że stos. miedzy ludzkie odgrywają szczególną rolę w kształtowaniu postaw pracowników. Podstawowe założenie tego nurtu polegało na przyjęciu, że troska o robotników ze strony menedżera wpływa na wzrost zadowolenia ze strony pracownika, przyczyniając się tym samym do poprawy wyników pracy. Za pioniera tej koncepcji uważa się Petera Druckera a także Duglasa McGregora, Abrahama Maslowa oraz Roberta Lickerda. Wyraźny wzrost zainteresowania tą koncepcją nastąpił w latach 80. Pierwotna idea ZZL zyskała status odrębnej teorii kierowania ludźmi. Można powiedzieć, że stała się ona nową próbą rozwiązywania problemów, jakie pojawiają się w zarządzaniu pracownikami. Za genezę współczesnej koncepcji uważa się bariery, które pojawiły się w latach 70. i 80. a mianowicie: a) wzrost konkurencji międzynarodowej - dotyczy to przede wszystkim konkurencji ze strony krajów azjatyckich, które zyskały przewagę nad krajami zachodnimi w wyniku wykorzystania własnej kultury jako czynnika strategicznego. Zmusiło to tym samym kraje zachodnie do uznania swoich pracowników jako kapitał, w który trzeba inwestować podobnie jak inwestuje się w technologie czy tez marketing i za pomocą, którego można rywalizować na rynku. Armstrong przyznaje, że podstawowym założeniem lezącym u podstaw tej koncepcji jest teza: „trwałą i silną pozycję oraz konkurencyjność firma uzyskuje dzięki ludziom”. Dlatego też nie powinni oni być traktowani jako element kosztów, lecz jako kapitał, który można pomnażać, czyli podnosić jego wartość. b) wzrost wykształcenia pracowników - to kolejny czynnik, który wymusza zmiany w sposobie zaradzania pracownikami. Coraz wyższy poziom wykształcenia zmusza, bowiem do przyznania pracownikom większej samodzielności oraz odpowiedzialności. Z wzrostem wykształcenia rosną oczekiwania, jednocześnie z troską pracowników o rozwój kariery zawodowej. Pracownicy chcą coraz mocniej angażować się w sprawy firmy i coraz mniej tolerują władze autorytarna. c) postęp techniczny - chodzi przede wszystkim o postęp w dziedzinie informatyki i komunikacji. Dzięki nowej technice zwiększa się, bowiem autonomia pracowników wobec przełożonych. Zmienia to tym samym charakter stosunków miedzy ludzkich i nadzór nad pracownikami. d) rozwój nowych struktur organizacyjnych - bardzo często są one powoływane dla wykonania określonych zadań Dlatego tez w miejscu dawnego kierownika nadzorcy potrzebny jest kierownik lider, który to pociąga za sobą podwładnych swoich zaangażowaniem oraz zdobytym zaufaniem.
2. Ideologia zarządzania zasobami ludzkimi. ZZL opiera się na określonych zasadach oraz wartościach. Jedna z tych zasad to wykorzystanie kultury organizacyjnej. Teoretycy omawianej koncepcji przywiązują duża wagę do rozwijania takiej kultury, której to normy i zasady posterowania są wyraźne i przestrzegane przez wszystkich członków organizacji. Uznanie idei solidaryzmu, czyli wspólnoty interesów pracodawców i pracobiorców. Model ZZL składa się z zasad, które zakładają: wspólne cele, wzajemny wpływ, wzajemny szacunek, wzajemne nagradzanie, wspólną odpowiedzialność. Można, zatem powiedzieć, że ZZL jest jeszcze jedną próbą budowania społeczeństwa bezkonfliktowego. Zaangażowanie pracownika, zamiast posłuszeństwa, co miedzy innymi przejawia się w zachowaniu równowagi miedzy władzą kierownika a partycypacja ze strony pracownika. Zespołowość i indywidualizm zamiast kolektywizmu ta zespołowość różni się od kolektywizmu miedzy innymi tym, ze kierownik nie poświęca dobra jednostki dla dobra grupy. Jednostka zachowuje swoją indywidualność, jednocześnie preferowane są bezpośrednie kontakty pracownik-przełożony z pominięciem reprezentacji pośredniej. Inne wartości eksponowane: szacunek wobec pracownika, rozwijanie umiejętności pracowników, zachowanie równowagi potrzeb indywidualnych i zbiorowych, udział pracowników w rozwiązywaniu problemów przedsiębiorstwa. ZZL jest koncepcją mającą wyraźny charakter ideowy i moralny.
3. Cele ZZL: a) w pełni wykorzystać umiejętności i zdolności wszystkich pracowników, b) umożliwienie kierownictwu osiągniecie wyznaczonych celów przez zaangażowanie personelu, c) podtrzymanie gotowości do elastycznego działania, d) stworzenie warunków dla rozwijania nowatorskiej pracy zespołowej. Wykorzystuje się w niej różne sposoby perswazji oraz oddziaływania emocjonalnego. Czyni się to po to, aby ukształtować postawę odpowiedzialności. Zarzut o manipulacje ludźmi odpierany jest przy użyciu następujących argumentów - przecież to pracownicy korzystają z szansy rozwoju i awansu, jeżeli firma będzie dobrze prosperować.
* Relatywizm etyczny - w koncepcji ZZL w miejsce etyki, czyli postępowania zgodnego z nakazami moralnymi ze względu na dobro człowieka może pojawić się etykieta. Przez co rozumie się postępowanie zgodne z nakazami moralnymi dla osiągnięcia własnych korzyści. Przykładem etykiety jest działalność filantropijna firmy dla zdobycia rozgłosu, poprawienia własnego wizerunku. Nie ulega wątpliwości, że zachodzi potrzeba wypracowania polskiej koncepcji ZZL dostosowanej do kultury polskiego społeczeństwa.
Zasoby ludzkie w przedsiębiorstwie: 1) Istota funkcji personalnej i jej ewolucja. 2) Współczesne koncepcje realizacji funkcji personalnej.
Funkcja- jest zespołem czynności wyróżniających ze względu na cel, rodzaj,przedmiot którego dotyczą.
Funkcje personalne- zespół działań związanych z ludźmi zmierzających do realizacji celów organizacji.
* w okresie poprzedzającym transformację w naszym kraju do roku 1990 funkcję personalną możemy scharakteryzować w następujący sposób działania doraźne , akcyjne, charakteryzujące się brakiem wykonywania wcześniej wykonanych zadań. * silny wpływ podmiotu zewnętrznego, * brak ujęcia całościowego, * centralizm eliminujący wpływ bezpośrednich przełożonych. Urynkowienie gospodarcze w 1989` (ustawa prywatyzacyjna 1990`) spowodowała zmiany w realizacji funkcji personalnych. Zmiany zarysowały się w różnym stopniu. W niektórych przypadkach mamy do czynienia z mozaiką różnego rodzaju rozwiązań. Niewiele się zmieniło w przedsiębiorstwach państwowych, a największe zmiany można zaobserwować, w tych podmiotach , które dostosowały się w sferę oddziaływania organizacji zagranicznych. Można powiedzieć, że całościowy obraz personalny jest mocno zróżnicowany.
Zróżnicowanie polega na tym, że: 1)Zarówno w małych przedsiębiorstwach, jak i w dużych mamy do czynienia z prostą wersją funkcji personalnych, tj. wersja administracyjno- operacyjna. Sprowadza się ona do : nawiązywania i rozwiązywania stosunku pracy obsługi związanej z Zusem, do aktualizowania kartoteki kadrowej. Z drugiej strony w średnich i dużych oraz niektórych małych przedsiębiorstwach występuje wersja operacyjno- taktyczna, ta wersja akcentuje potrzebę dostrzegania sferę duchową pracowników, sferę potrzeb społecznych, traktuje to jako źródło satysfakcji pracowników, która potem przekłada się wprost na poprawę efektywności pracy. Z najbardziej rozwiniętą wersję funkcji personalnej mamy do czynienia w spółkach giełdowych. Tylko w niektórych podmiotach gospodarczych formowana jest strategia funkcji personalnej, a tylko w niektórych jest ona faktycznie wdrażania. Badania jakie były przeprowadzone w przedsiębiorstwach wykorzystuje, że ten aspekt ZZL jest zaniedbany. Jest to o tyle zaskakujące , że autorzy tych dziedzin wiedzy wiele miejsca poświęcają na podkreślenie i przekonywanie , że ludzie to najważniejszy zasób organizacji. Jednocześnie badania wskazują , że wdrożenie nowoczesnych koncepcji w zakresie nowoczesnych koncepcji. W zakresie zarządzania ludźmi wyraźnie zwiększa produktywność danego podmiotu i zwiększona wartość (wartość zmienna).
Przyczyny tego stanu rzeczy możemy ująć w pewne grupy: 1) specyfika funkcji personalnych, 2) podmiotów realizujących funkcję, 3) relacje między grupowe. Funkcja personalna rządzi się zupełnie innymi prawami niż pozostałe funkcje produkcyjna czy finansowa. Zmiany w obszarze tej funkcji budzą opór i nieufność. Zmiany te mają charakter podmiotowy, muszą przeprowadzić sami na sobie. O ile np. zmiany funkcji marketingowej czy finansowej są wymuszane przez konkurencje, to zmiany w zakresie funkcji personalnej są izolowane od otoczenia i nie odbywają się w sposób automatyczny. W sferze realizacji tej funkcji mamy większy zakres działania niż przy innych funkcjach.
Realizacje tej funkcji jest uzależniona przede wszystkim od cech uczestników życia gospodarczego. Możemy powiedzieć , że zakres działań omawianej funkcji personalnej to wspólny obszar zainteresowania, w którym spotykają się różne podmioty i nawzajem na siebie oddziaływują. Czyjeś zachowanie działa jak bodziec na inne zachowanie. Możemy powiedzieć, że jeżeli aktywność podmiotu odbywa się w sferze funkcji personalnej to w ślad, że istniejącymi realiami, idą działania związane z realizacją funkcji personalnych. Przebieg realizacji funkcji personalnej zależą od cech uczestniczących w niej uczestników.
Dla funkcji tej ważne są elementy:
1) wzajemne nastawienie przypisanych intencje, motywy postępowania, opisy ról w organizacjach, reguły i zasady postępowania.2)znaczenie przypisywanej funkcji personalnej. 3) wyobrażenie o otoczeniu organizacji i obowiązujących w nich regułach.
Każdy podmiot posiada własne wyobrażenie, jeśli są one sprzeczne z wyobrażeniami innego podmiotu to skutkuje to określonymi zachowaniami. Wśród podmiotów związanych z funkcją personalną znajdują się podmioty, które ją realizują: zarząd, menadżerstwie personalni i kierowane przez nich struktury oraz kierownicy niższego szczebla, a ponadto udziałowcy, klienci oraz związki zawodowe, np. dział personalny może róznie postrzegać swoją rolę, np. może wykonywać pracę na zlecenie kierownictwa i pilnować , ale w innym przypadku dział personalny, może dążyć do łagodzenia skutków zwolnień. Kierownictwo może sadzić że dział personalny tylko biernie się przygląda się temu co dzieje się w firmie zajmuje się przyjęciami i zwolnieniami pod kierunkiem dyrekcji. W innym przypadku kierownictwo może mysleć, że dział personalny dba o własnych pracowników. Nie ulega wątpliwości, że właściwa jest ocena kompetencji kierownictwa oraz przypisywanych mu intencji. Jeżeli kierownictwo jest postrzegane przez dział kadr jako osobę, która próbuje utrzymywać władzę, w takiej sytuacji wprowadzenie zmian w zakresie ZZL jest niezwykle trudne.
Istota funkcji personalnych: W zakresie realizacji funkcji personalnych możemy wyodrębnić tzw. model tradycyjny (szkoła naukowego zarządzania). II to model stosunków międzyludzkich oraz koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi. Wszystkie te modele możemy scharakteryzować biorąc pod uwagę zaburzanie, zalecania postępowania oraz oczekiwania. Ad1. Zgodnie z tym modelem dla większości ludzi praca jest nieprzyjemna, mniej ważne jest to co robią niż to ile za to zarabiają, tylko niektórzy pracownicy chcą i potrafią wykonywać pracę wymagającą twórczego myślenia samodzielności i samokontroli. Ad2. II model- ludzie chcą być użyteczni i ważni, pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami, jednocześnie w motywacji do pracy niż pieniądze. Ad3. ZZL- model ten zakłada, że praca nie jest z natury nieprzyjemna ludzie pragną przyczyniać się do realizacji, celów, w ustalaniu których brak czynu udziałowców. Większość ludzi stać na więcej twórczości, na więcej samokreowania niż tego wymagają od nich wykonywana praca. Zasady postępowania w stosunku do pracowników w moedelach:
1) model tradycyjny- uważa się , że kierownictwo powinno ściśle kontrolować i monitorować pracę układu. Powinno dążyć się do rozłożenia zadań na proste operacje. Kierownictwo powinno opracować instrukcje i procedury robocze i wymuszać ich przestrzeganie.
2) Model stosunków międzyludzkich- kierownik powinien zapewnić pracownikowi poczucie bezpieczeństwa i znaczenia , powinien informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać zastrzeżeń. Kierownik powinien pozwalać na pewien zakres swobody. Kierownik powinien zachęcać pracowników do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach rozszerzając zakres samokierowania. Powinien stwarzać taką atmosferę, aby każdy mógł wnieść swój wkład w dogranie.
3) Model oczekiwania- oczekuje się ze pracownicy będą tolerować pracę gdy płaca jest pozytywna, a szef sprawiedliwy. Oczekuje się , że jeśli zadania są proste, a pracownicy zmobilizowani, to ich wydajność będzie zgodna z normami.
II model oczekiwania- uważa się, że dzielenie się informacją i zaangażowaniem ich w procesach zadowala podstawowe potrzeby, poczucia przynależności i ważności tym samym zaspokojenie ich potrzeb zmniejszy opór między autorytetami, a tym samym pracownicy będą chętnie współpracować.
III model oczekiwania- rozszerzenie wpływów samokierowania przyczynia się do zwiększenia efektywności pracy.
Motywowanie pracownika. Teoria procesu: określają w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Do tych teorii procesu zaliczamy: 1) Teorie wzmocnień,
2) Teoria oczekiwań, 3) Teoria sprawiedliwości.
Ad.1)Teoria wzmocnień Wiąże się z nazwiskiem Skinnera. Ta teoria wyjaśnia w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania przyszłości.
Wg Skinnera zachowanie człowieka jest kształtowane przez środowisko, a konkretnie przez czynniki wzmacniające , czyli przez konsekwencje poprzednich zachowań. Ludzie są skłonni powielać te działania które w przeszłości przyczyniały się do sukcesu i były źródłem przyjemnych doznań. Natomiast unikają tych działań które kojarzą się z przykrością. Z powyższej teorii wypływa zatem wniosek: kierownicy powinni wzmacniać te działania i zachowania na którym im zależny . To wzmacnianie powinno się odbywać przez nagradzanie w formie motywacyjnej. Nagroda stanowi czynnik zwiększający prawdopodobieństwo , że nagrodzone zachowanie w podobnych okolicznościach zostanie powtórzone. W organizacjach może być też stosowane kary, które to zmniejszają prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań w podobnych okolicznościach wznowienie może następować :I) w sposób ciągły i wówczas to nagrody lub kary następują po każdym zachowaniu, np. po właściwym wykonaniu zadania. II) okresowy, np. premie kwartalne.
III) oga być oparte na stałej liczbie obserwowanych zachowań np. po kilku spóźnieniach do pracy nagana lub zwolnienie z pracy w przypadku pewnej liczby nieusprawiedliwionych nieobecności.
Ad.2)Teoria oczekiwań- bierze się pod uwagę ocenę relacji nagrody do osiągnięć. Ta teoria wiąże się z nazwiskiem Vroom, i autor tej teorii twierdzi, że zadowolenie z pracy jest uzależnione od ilości nagród jakie ludzie otrzymują za pracę, a poziom wydajności pracy jest uzależniony od zasad osiągania nagród. W myśl teorii oczekiwań uzyskiwanie dobrych rezultatów w pracy ma miejsce w następujących okolicznościach: 1) Kiedy pracownicy rozumieją zadania i je akceptują, 2) gdy mają możliwość realizacji zadań i uzyskiwanie efektów, 3) gdy nagroda za rezultat jest atrakcyjna,
4) Gdy relacja nagrody do osiąganego rezultatu jest uznawana za sprawiedliwą.
W myśl tych teorii motywacja do podjęcia określonego działania jest uzależniona od oczekiwanej wartości oraz od przekonania że wynik jest osiągalny. To prawdopodobieństwo oczekiwania może przyjmować wartość od zera do jedności. Wartość 1 oznacza pewność, że wykonane czynności zakończą się oczekiwanym wynikiem . Należy podkreślić, że przy oczekiwanej teorii mamy do czynienia z subiektywną oceną pracownika co do możliwości zrealizowania zadania oraz do przestrzegania prawdopodobieństwa uzyskania nagrody za uzyskaną pracę.
Wnioski: 1) nie należy zatrudniać pracowników, którzy nie są zainteresowani danym rodzajem pracy , gdyż motywacja będzie niezwykle utrudniona. 2). Pracownikom należy wskazywać , że potrafią wykonywać zadania. Nie należy natomiast wskazywać na ich słabości bo uwierzą w tę ocenę i utracą wiarę w możliwość osiągnięcia celu. 3) Kierownik powinien powodować aby pracownicy zaczęli chcieć.... Ważna teza tej teorii oczekiwania sprowadza się do stwierdzenia , że ludzie oczekują efektu, który jest proporcjonalny do włożonego wysiłku. Jeżeli z przewidywań pracownika będzie wynikać, że efekt może być niewspółmiernie niski do włożonego wysiłku, nie będzie on zmotywowany.
Ad.3) Teoria sprawiedliwości -w tym przypadku akcentuje się wagę sprawiedliwości dla osiągnięcia zadowolenia z uzyskanego wynagrodzenia. Pracownik oczekuje że różnym nakładom pracy będą towarzyszyć różne korzyści. W przypadku kiedy to oczekiwanie nie jest spełnione pracownik ma poczucie niesprawiedliwości , z teorii tej wynika , że pozytywna motywacja do pracy zależy od indywidualnych wyników uzyskiwanymi przez innych. Jeżeli wynik tych porównań jest zbliżony do oczekiwań wówczas wynagrodzenie oceniane jest jako sprawiedliwe . Poczucie niesprawiedliwości najczęściej pojawia się wówczas gdy brak jest jasnych i zrozumiałych zasad wynagrodzenia, tj. kształtowania płacy zasadniczej , jak wówczas gdy brak jest jasno sprecyzowanych zasad przyznawania premii i przeszeregowań płacowych. Z tej teorii wypływa też postulat, aby w rozwiązaniach dotyczących wynagradzania pracowników uwzględnić system wartości pracownika. Ten system determinuje bowiem nakłady i korzyści, które są istotne w procesie pracy.
Narzędzia kształtowania rozwiązań w zakresie wynagrodzenia pracowników:
1) zasady kształtowania struktury wynagrodzeń całkowitych, 2) wartościowanie pracy - podstawę systemu motywacyjnego, 3) znaczenie wartościowania pracowników.
Ad 1) zasady kształtowania struktury wynagrodzeń całkowitych: Całkowite wynagrodzenie może być jedno lub wielo składnikowe: I) wynagrodzenie stanowi całość za wykonaną pracę.
II ) pracownik otrzymuje zapłatę z różnych tytułów.
Należy podkreślić , że prawo ani obyczaj nie mówią wprost z ilu składników ma składać się wynagrodzenie. Przy kształtowaniu tej struktury wynagrodzenia trzeba wziąć pod uwagę pewne zalecenia:1) liczba składników wynagrodzenia powinna być tak mała jak to tylko jest możliwe i uzasadnione. 2) każdy składnik wynagrodzenia powinien służyć realizacji jasno określonego celu. 3) Należy dążyć do ścisłego powiązania każdego składnika wynagrodzenia z ilości i jakości pracy. 4) Należy dążyć do tego , aby udział wynagrodzeń w łącznych kontach? Pracy był jak największy oznacza to, że należy ograniczyć do min. udział tzw. składników socjalnych. 5) Wszystkie składniki wynagrodzeń powinny stanowić spójny pakiet wynagrodzeń.
Ad.1) Uwzględniając to zalecenie, że stałe wynagrodzenie gotówkowe mają ograniczoną siłę motywacji. Dolegliwość ta zwiększa się w miarę wzrostu roli wiedzy która jest ważnym determinantem wynagrodzenia. Oznacza to, że wynagrodzenia powinny być uzupełniane innymi formami motywowania niematerialnego. W przypadku pracowników wyższego szczebla wynagrodzenie wielostronne nie prowadzą do obniżenia atrakcyjności motywacyjnej wynagrodzenia całkowitego. Udział pozapłacowych dochodów z pracy jest relatywnie mała. W modelach wynagrodzeń agresywnych tj. nastawionych na twórców sukcesu. Udział płac stałych w łącznym wynagrodzeniu jest niewielki. Udział płac stałych jest znacznie większy w wynagrodzeniach w modelu europejskim i japońskim.
Ad.2) W skład wynagrodzenia wchodzi dodatek o staż pracy. Trzeba zadać pytanie czy firma jest wciąż zaktualizowana utrzymaniem stabilizacji załogi.
Ad.3) Zasada proporcjonalności wynagrodzenia do ilości i jakości pracy nie wskazuje czy w wynagrodzeniu całkowitym udział płac stałych, a więc zależnych od trudności pracy jak również ruchomych (zależnych od efektów pracy), powinien być równy czy też nie . Dal większości pracowników wykonywanych płace zasadnicze stanowi główny czynnik motywowania materialnego, a im większa zależność wynagrodzenia od efektów pracy tym większa część wynagrodzenia ma charakter zmienny (ruchomy) i jest wypłacone w postaci prowizji, premii, nagrody. Jeżeli płaci się za złożoność pracy to łączne wynagrodzenie ma charakter względnie stały. W praktyce wynagrodzenie tylko stałe albo tylko zmienne występują bardzo rzadko, a dominują wynagrodzenia mieszane.
Wynagrodzenie stałe- występują w tych przypadkach gdzie nie ma możliwości zadowalającego pomiaru efektów pracy, jak również wówczas gdy efekty pracy są zdeterminowane technologią oraz organizacją produkcji.
Trzeba podkreślić , że w miarę narastania konkurencji wzrostu kwalifikacji pracowników rysuje się tendencja do zwiększania udziału części ruchomej w wynagrodzeniu. Tendencje te w mniejszym stopniu dotyczące robotników. Trzeba podkreślić, ze same płace zasadnicze są coraz bardziej elastyczne , a to dlatego, że określa się dla nich coraz szersze podziały w obrębie I grupy wynagrodzenia pracowników.
Ad.4) Wiąże się ściśle z konkurencyjnością firm, koszty pracy mogą być i są istotnym czynnikiem przewagi konkurencyjnej, a ma to miejsce gdy jednostka osiąga większy zwrot zorganizowanych zasobów a zatem osiąga większą produktywność.
Produktywność można zwiększyć poprzez motywacyjne składniki kosztów pracy (wynagrodzenia). Należy podkreślić, że owa przewaga zależy również od skali obligatoryjnych obciążeń kosztów pracy (ubezpieczenia).
Ad.2) Wartościowanie pracy. Większe części wynagrodzenia pracownika uzależniona jest od charakteru zajmowanego stanowiska. O wysokości kwoty decyduje znaczenie przypisywane mu stanowisko. W chwili obecnej przy określeniu wynagradzania można zaobserwować tendencje do nadawania coraz większego znaczenia takim czynnikom jak: możliwość zatrudnienia pracownika na różnych stanowiskach, jego kwalifikacje.
Podkreśla się, że zamiast uzależniać wysokość wynagrodzenia od wagi powierzonych zadań można opierać się na analizie wymaganych na stanowisku umiejętności, czyli na wartościowaniu. Wartościowanie pracy jest metodą oceny jej złożoności oraz ustalenia szczegółowych wymagań jakie stawia oraz potencjalnemu wykonawcy. W tej metodzie szacowany jest nie sam sposób wykonywania zadania przez określonego pracownika ale cechy stanowiska pracy. Te cechy decydują o jego wartości. Wartościowanie to proces opisywania, zanalizowania oraz wyceniania stanowisk za pomocą odpowiedniej metody. Efektem tego procesu jest wynik określonych w punktach . W chwili obecnej mają zastosowanie analityczno-punktowe metody wartościowania pracy. Punktem wyjścia wartościowania pracy jest opis stanowiska pracy. Zawsze musi zawierać II elementy: 1) cel stanowiska, 2) miejsce stanowiska w strukturze organizacji. Opisując cel stanowiska wskazuje się na sens jego istnienia. W analityczno punktowych kryteriach punktem wyjścia jest określenie kryteriów syntetycznych. Przykładowe kryteria to: umiejętność rozwiązywania problemów, zakres odpowiedzialności, warunki pracy.
Kryteria syntetyczne- to elementy określające podstawowy zakres wiedzy, cech, umiejętności oraz wskazujące na to co jest podstawowym problemem dotyczącym określonego stanowiska. Dla każdego kryterium syntetycznego opracowane są kryteria analityczne (cząstkowe i te kryteria wskazują na sposób w jaki metoda pozwala na wycenę stanowiska. Np. kryterium odpowiedzialności kryterium cząstkowe będą: odpowiedzialność za przebieg pracy, odpowiedzialność za decyzje, odpowiedzialność za środki i przedmioty pracy, bezpieczeństwo innych osób,kontakty zewnętrzne.
Metoda Haya - W przypadku tej metody przedmiotem badania są III cechy pracy: 1. Wiedza zawodowa. 2. Rozwiązywanie problemów, 3. Odpowiedzialność (stanowiska nie robotnicze).
Ad.1) Wiedza zawodowa. Jest rozpatrywana z punktu widzenia takich aspektów : a) wiedza specjalistyczna (znajomość procedur praktycznych, specjalistycznych technik, wiedza naukowa),
b) umiejętności kierownicze (planowanie, organizowanie, wykonywania, nadzorowanie ocenianie), c) umiejętności w zakresie stosunków międzyludzkich.
Wiedza specjalistyczna posiada 8 stopni natężenia: 1. Podstawowa, 2. Zasadniczo-zawodowa. 3.Zawodowa. 4. Zawodowa zaawansoana. 5. Podstawowa wiedza specjalistyczno techniczna. 6. Wiedza technika specjalisty. 7. Wyższa specjalistyczna. 8. Wiedza wybitna.
II aspekt kryterium umiejętności kierownicze stopnie: 1. minimalne (dot. Wykonania jednego lub kulku czynności , które mają b. Specyficzną treść, umiejętności, są one niezbędne do koordynacji czynności stos. Jednorodnej. 2. Rozmaite umiejętności są niezbędne do integracji lub koordynacji prac zróżnicowanych zarówno pod względem ich istoty i celu. 3. szerokie umiejętności niezbędne do koordynacji: czynności w dużym zespole operacyjnym lub też na stanowisku strategicznym.
4. kompleksowe w przypadku integracji wyższych stanowisk w zespole.
III wyznacznik to umiejętności w dziedzinie stosunków międzyludzkich. Są podzielone na III stopnie: 1. podstawowe umiejętności sprowadzające się do zwykłej uprzejmości i skuteczności w obchodzeniu się z innymi osobami. 2.Ważne umiejętności które są niezbędne do zrozumienia i wpływania na ludzi, ale z drugiej strony te umiejętności nie stanowią okoliczności na danym stanowisku pracy. 3. Nieodzowne umiejętności w zakresie zrozumienia i motywowania innych osób, są ważne w najwyższym stopniu.
Ad.2 ) . Rozwiązywanie problemów okresla intensywność procesów umysłowych, które angażują w wiedzę zawodową do zidentyfikowania oraz rozwiązania problemu.”Myślisz to co wiesz” Surowcem każdego myslania jest wiedza o środkach w związku z tym rozwiązanie problemów zostało potraktowane jako % wykorzystania wiedzy.
Krytrium wiedzy posiada II aspekty: 1. Sposób rozmawiania, 2. Typ procesów myslowych w zależności od stopnia użycia wiedzy i mozliwości. Ad.1. Ocenany jest za pomocą stopni:ścisła rutyna, rutyna, półrutyna,znormalizowane,jasno określony, szerokookreślony, rozumienie abstrakcyjne. Ad.2. Typ procesów myslowych ma V stopni: 1. powtarzanie - odnosi się on do takich warunków pracy które są tak zoorganizowane , aby zminimalizować potrzebę samodzielnego wyboru. 2. wg wzoru- zadania są jasnookreslone , a wykonywana praca wymaga dokonania wyrobu w znanej sytuacji. 3. interporacyjna- mamy z nią do czynienia, gdy wykonywanie zadania wymaga rozwiązania stałych lub powtarzalnych czynności , ale w zmiennych sytuacjach wstawiać do tekstu zdania lub fragmenty, którego nie było w oryginale (interparować).
4) Adaptacja- gdy praca wymaga analiz, oceny oraz syntetycznego myślenia. 5) Myślenie twórcze- praca wymaga myślenia 5) Myślenie twórcze- praca wymaga myślenia koncepcyjnego nowatorskiego oraz w sytuacjach nie powtarzających się. Do oceny tego kryterium (rozwiązanie problemu) stosuje się narzut % od punktu, które stanowisko uzyskało. Z tytułu oceny kryterium wiedza zawodowa.
Ad.3)odpowiedzialność- rozumie się gotowość do odpowiadania za działania i konsekwencje tych działań: III wymiary: 1) swoboda działania, 2) wpływ stanowiska na wyniki końcowe 3) odpowiedzialność finansowa. Ad.1) Zakres osobowego lub proceduralnego nadzoru i przewodzenia, to kryterium ocenia sie wg skali: swoboda wąska, kontrolowana, znormalizowana, ogólnie uregulowana, zorientowana na określony kierunek, strategicznie określona, nieokreślona (b. szeroka). Ad2.) Wpływ stanowiska na wyniki końcowe, stopnie: 1) Odległy- mamy z nim do czynienia wówczas kiedy na stanowisku dokonywane wykonywane są rejestrujące lub przypadkowe usługi do ewentualnego wykorzystania przez innych. 2) istotny- wówczas gdy na stanowisku dokonywane są doradcze usługi do wykorzystania w działaniu przez innych.
3) Dzielony- mamy do czynienia gdy dane stanowiskowspółdziałania z innymi ( z wyjątkiem włąsnych podwładnych, poza jednostką administracyjną), 4) podstawowy- kontrolowanie wpływu na wyniki końcowe.
Ad.3) To tryterium jest ocenione w zależności od skali decyzji finansowych, które są podejmowane na danym stanowisku I są one wyraźnie kwotowo odpowiedzialność finansowa może być: bardzo mała, mała, średnia, duża, bardzo duża.
Ocena wartościowania pracy:
Zwolennicy wartościowania pracy widzą w niej dobrą podstawę do stworzenia sprawiedliwego systemu wynagrodzenia pracowników.
Za wielką zaletę tej techniki uważają to, że proces przebiega wg. Ściśle określonych reguł, które są obiektywne I wiarygodne. Obecnie tą sprawiedliwość jest postrzegana jako należna nie tylko ze względu na trudność pracy ale ze względu na przyczynianie się do sukcesu firmy. Prowadzenie wartościowania pracy zawsze łączy się z analizą pracy, a tym samym daje nam szeroką wiedzę o treści pracy I pozwala na lepsze porównanie stanowisk pracy. W warunkach polskich wartościowanie pracy w dużych firmach cieszy się popularnością. Wg badań ok. 30% firm zatrudniających pow 250 pracowników przeprowadziło wartościowanie pracy o najczęściej stosowano metody: 1) analityczno- punktowe, 2) eksperckie- czyli na zamówienie firm opracowane przez wyspecjalizowane instytucje. W tych nowych rozwiązaniach można zauważyć tendencje:a) powiązanie wartościowania pracy ze strategią firmy, b) przwiązanie większego znaczenia do poziomu wiedzy specjalistycznej. c) podkreślenie znaczenia dzielenia się wiedzą.
Tabele płac powinny być budowane na podstawie wyników wartościowania pracy. W tableach tych trzeba uwzględnić bierzące oraz perspktywiczne cele ZZL. Przy budowaniu tabel trzeba rozstrzygnąć: 1) czy stawki płac mają być jednopoziomowe czy wielopoziomowe sprowadzające się do widełek. 2) W przypadku stawek wielopoziomowych trzeba określić wielkość przedziału.
3) określić rozpiętość między stawkami płac dla kolejnych stanowisk czy kategorii zaszeregowania. 4) należy rozstrzygać czy stawki płac między kolejnymi kategoriami powinny na siebie częściowo zachodzić. 5) Trzeba rozstrzygnąć w jaki sposób będą dokonywane zmiany stawek płac. Jednopoziomowe stawki płac są wskazane wówczas gdy w firmie wykonywane płace zminimalizowane I niemal jednolite. Należy je stosować gdy możliwość uzyskanych zróżnicowanych warunków pracy jest znikoma np. W przemyśle metalowym.
Zakres występowania stawek jednopoziomowych wykazuje tendencje rosnącą w handlu oraz usługach ze względu na stosowanie tam prowizji. Stosując dwupoziomowe stawki płac (widełki) można lepeij dostosować stawki płac do rzeczywistej trudności pracy na danym stanowisku. Tego rodzaju stawki płac umożliwiają podwyżki bez zmiany stanowiska pracy.Przy stosunkowo niewielkiej liczbie kategorii zaszeregowania występują zazwyczaj szerokie przedziały stawek płac.
Przy widełkowych stawkach płac rozpiętość między nimi ustala się biorąc pod uwagę środkowe stawki przedziału , które odpowiadają danym kategorią . Rozpiętości te mogą narastać kwotowo lub % . Wybór narastania stawek między kategoriami nie jest obojętny, przyrosty kwotowe dają bardziej spłaszczone tabele płac. O słabszym zróźnicowaniu stawek I tym samym w znikomym stopniu pobudzają do przechodzenia do stawek wyższych. Jeżeli ma miejsce istotne zróźnicowanie miejsc pracy to trzeba zastosować % wzrost rozpiętości płac. Wkilku najniższych kat. Stawki powinny narastać o noewielki stały %. A w miare wzrostu trudności prac, stawki powinny rosnąć wg. Wyźszego wskaźnika % szereg wielopoziomowych stawek płac można zbudować tak aby dolna stawka w każdej kolejnej kat. Była równa górnej stawce w lat poprzedniej , może być wyższa od niej lub też niższa . Dość często stosowane są tabele w których to awans do wyższej kategorii przynosi płacę conajmniej równą najwyższej stawce w kategorii niższej. Ale bywa I tak , że płaca pracownika w wyższej kat jest niższa od górnej stawki w kategorii bezpośrednio niższej. Taki zjawisko to zachodzenie na siebie stawek płac kolejnych kategorii. Ze zjawiskiem takim mamy do czynienia gdy kryterium podwyżki płac stanowiące efekty pracy, oraz gdy chce się w prosty sposób dostosować stawki płac do stawek obserwowanych na rynku pracy.