PODSTAWOWE STYLE W NEGOCJACJACH

Po dokładnym przeanalizowaniu pozycji negocjacyjnej obu stron i wyznaczeniu konkretnych celów negocjacji należy opracować ogólny sposób osiągnięcia założonych celów, czyli opracować styl negocjacji. Styl ten musi być dostosowany do osobowości prowadzących nego­cjacje, okoliczności w jakich prowadzone są rozmowy i przedmiotu negocjacji.

W literaturze przedmiotu wyodrębnia się trzy podstawowe style negocjacji:

• styl kooperacyjny (miękki);

• styl rywalizacyjny (twardy);

• styl rzeczowy (zasadniczy);

3.1. Styl kooperacyjny (miękki).

Negocjacje kooperacyjne polegają na tym, by dostrzegać owe różne aspekty prowadzonych rozmów i tak układać ostateczną umowę, by przynosiła korzyść wszystkim. Negocjacje rywalizacyjne można porównać do łodzi, na której każdy z wioślarzy usiłuje zmusić łódkę do po­ruszania się w preferowanym przez niego kierunku. Negocjacje kooperacyjne z kolei byłyby podobne do lodzi, w której wioślarze koordynują dokładnie ruchy wioseł, uzyskując najwyższą możliwość osiągnięcia celu. Poszukiwanie wspólnego kierunku zakłada, iż druga strona nie jest wrogiem, ale „przyjacielem", wspólnikiem, z którym można i trzeba żyć w harmonii. Każda strona dba oczywiście o swe interesy, ale nie kosztem drugiej strony, ale z jej uwzględnieniem. Zamiast walki panuje atmosfera wspólnego rozwiązywania problemu. Więcej czasu poświęca się wtedy na analizę najróżniejszych aspektów sytuacji - problemu, będącego przedmiotem negocjacji, a mniej uwagi zwraca się na przygotowanie sil i ataku. W trakcie rozmów strona kooperująca czyni ustępstwa dla utrzymania przyjaznej atmosfery, stara się postępować taktownie, nie okazując lekceważenia czy przewagi. Okazuje zaufanie i stara się nie wprowadzać napięcia, nerwowej atmosfery wzajemnych pułapek i podchodów,

Otwartość i szczerość w negocjacjach są postępowaniem nieco ryzykownym, można je zalecać tylko tam, gdzie partnerzy znają się dość dobrze, a ponadto planują dłuższe formy współdziałania. Uprzejmość i współdziałanie, ugodowość sprzyjają łagodnemu stylowi negocjacji. Gdy obie strony starają się być dla siebie przyjazne, do ugody dochodzi znacznie łatwiej niż przy wyborze innych sposobów negocjacji. Jednak ze względu na jego specyfikę, najczęściej styl ten jest spotykany w negocjacjach rodzinnych i przyjacielskich. Bywa też tak, że obie strony prześcigają się w czynieniu ustępstw i korzystnych ofert dla drugiego.

W skrócie zasady negocjacji „ wygrana - wygrana" polegają na kilku specyficznych działaniach:

1. Wyraźnie zasygnalizuj intencję prowadzenia negocjacji kooperacyjnej, dążenie do ugody. Sprawdź, czy druga strona jest także nastawiona kooperacyjnie.

2. Staraj się przyjąć postawę rozwiązywania problemu, określenia zagadnienia, a nie sztywną ocenę jednego kontraktu.

3. Ustal atmosferę zaufania i szacunku, unikaj wywyższania się.

4. Prowadź szczerą wymianę informacji. Jeżeli druga strona nie odwzajemnia ujawniania informacji - nie blokuj się natychmiast. Przez jakiś czas kontynuuj, dopiero widząc upór - łagodnie wstrzymaj swe działania.

5. Nagradzaj pozytywne działania drugiej strony. Jeżeli „oni" zrobili ustępstwo, zaproponuj także swoje koncesje. Nie muszą być duże -ale powinny być, jeżeli negocjacja ma mieć sens.

6. Unikaj pozycji defensywnych, obronnych, usztywnionych. Bądź plastyczny i gotów do koncesji tak długo, jak długo istnieje sprzyjający klimat interpersonalny.

7. Unikaj, jeżeli to możliwe, odwoływania się do prawa, regulaminu, siły. Jeśli nie musisz, nie wyrażaj sprzeciwu.

Trzeba pamiętać jednakże o tym, iż łagodność stylu kooperacyjnego może być też jego słabością, nie tylko silą. W konfrontacji ze stylem rywalizacyjnym, ostrym i konsekwentnie prowadzonym, styl przyjazny może być słabszy. Negocjator przyjacielski, rozmawiając z upartym „agresorem", niewiele zyska, wrogość zdominuje sytuację. Działania przetargowe łagodnego stylu skłaniają do czynienia ustępstw, które ostry gracz rywalizacyjny może dość łatwo wykorzystać. Jeżeli miękki negocjator utrzyma swą kooperacyjną pozycje, mimo iż napotkał gracza twardego z drugiej strony - może stracić bardzo dużo. Czasem wszystko. Dlatego rozsądek wymaga sprawdzania sposobu postępowania drugiej strony - nastawienie drugiego policzka w starciu z agresywnym przestępcą może się skończyć jedynie poważnym pobiciem. Chyba, że chodzi o manifestację moralną.

3.2. Styl rywalizacyjny (twardy).

Ten rodzaj podejścia do negocjacji przypomina nastawienie graczy w pokera - wygrana jednego z konieczności oznacza przegraną drugiego. Podobnie porównać je można do sporów dotyczących podzielenia tortu - komu należy się kawałek i jakiej wielkości? Każdy chciałby oczywiście dostać jak największą porcję - a tortu przecież nie przybędzie. Sztuka polega więc na przyjęciu pewnych zasad podziału określonej ilości jakiegoś dobra. Z konieczności przyznanie większej ilości jednej osobie spowoduje zmniejszenie części przyznawanych innym. Kto ma większy wpływ na sposób podziału, ten rzecz jasna uzyska najwięcej. Siła negocjacyjna decyduje o wygranej. Sugeruje się podejmowanie takiego stylu prowadzenia negocjacji tym osobom, które mają obiektywnie dużą przewagę nad innymi. Trzeba jednak pamiętać o tym, o czym wspominaliśmy już wcześniej: możesz bezkarnie wykorzystywać swoją przewagę w danej negocjacji, jeżeli jesteś pewien, że w kolejnych też będziesz górą. Albo że kolejnych nie będzie. Jeżeli jest inaczej, należy przemyśleć aktualne korzyści i porównać je z ewentualnymi dalszymi negatywnymi konsekwencjami

Negatywna orientacja w strategii rywalizacyjnej rozpoczyna się od sposobu interpretacji drugiej strony - wszak to sposób widzenia człowieka, a nie jego rzeczywiste cechy, określa, jak będziemy się wobec niego zachowywać. Druga strona jest widziana jako wróg. Jeżeli jest to wróg -nie tylko można, ale i trzeba go zwalczać, można mu szkodzić i nie trzeba się przejmować jego punktem widzenia sytuacji. Ponadto wobec wroga obowiązuje zawsze nieufność oraz podejrzliwość co do jego zamiarów, zaś podejrzliwość prowadzi zazwyczaj do agresji ofensywnej lub obronnej, a ta najczęściej wywołuje kontr - agresję i zdecydowane usztywnienie stanowisk. Czyli nastawienie rywalizacyjne można określić, jako walkę, w której druga strona jest odbierana jako przeciwnik; różnica stanowisk - to konflikt, a sposób i środek osiągnięcia celu - to siła i przewaga.

Twarda taktyka prowadzenia tego rodzaju negocjacji pozwala na odwołanie się do groźby jako elementu wymuszania jednostronnych ustępstw drugiej strony, a także do stosowania chwytów i manipulacji, pozwalających na ukrycie swych prawdziwych intencji i poglądów. Jednostronne zwycięstwo jako rezultat negocjacji może zostać osiągnięte także poprzez budowanie napięcia i stawianie wygórowanych żądań. Oczywiście, nawet w tej formie jakiś element liczenia się z drugą stroną musi być zachowany, inaczej bowiem negocjowanie nie miałoby sensu -wystarczyłaby forma wydawania poleceń. Ów pozytywny element wynika przede wszystkim z faktu, że druga strona (nasz przeciwnik), choć jest dużo słabsza niż my, może jednak w pewnym stopniu dysponować swoimi zasobami. Może też wejść w koalicję z innymi stronami, uzyskując przynajmniej na jakiś czas znaczne wzmocnienie swych potencji. Nierzadko bywa tak w polityce, gdy kilka słabszych państw zawiera sojusz przeciwko jednemu silnemu. W gospodarce fakty łączenia się kilku słabych interesów dla zrobienia jednego silnego są także wydarzeniem codziennym. Negocjując w stylu rywalizacyjnym trzeba więc uwzględnić także ten element.

Jak się bronić przed negocjatorami wybierającymi ten sposób działania? Po pierwsze - trzeba sprawdzić, czy oponent ma rzeczywiście tak silną pozycję, czy jedynie robi takie wrażenie, blefuje. Następnie trzeba starać się uzyskać równie silne stanowisko, przyjąć wariant zdecydowanej obrony - z jedną dodatkową uwagą: niezbędna jest kontrola swych emocji, niedopuszczenie do pobudzenia. To zmniejsza rozsądek i naraża na błędne posunięcia. Kolejnym zadaniem jest doprowadzenie do wyjaśnienia poglądów w sposób otwarty oraz - najczęściej jest to w jakimś stopniu możliwe - sprawdzenie motywów drugiej strony. Potem - tylko rzeczowe przedstawienie konsekwencji zerwania rozmów, czyli niepowodzenia negocjacji.

Intencja tych działań jest odbudowa wzajemnego szacunku i określenie, na ile strat narażają się obie strony nie dochodząc do porozumienia. Jeżeli się uzna, że zerwanie rozmów rzeczywiście jest bardzo niekorzystne, należy próbować kształtować atmosferę negocjacji kooperacyjnych. Najczęściej bowiem prawdą jest, że obie strony mogą wiele zyskać nie kosztem wzajemnych strat, ale kosztem wielostronnej analizy sytuacji.

3.3. Styl rzeczowy (zasadniczy).

Istnieje możliwość uniknięcia wyboru między stylem łagodnym, kooperacyjnym i stylem twardym, rywalizacyjnym. Można nazwać ten trzeci sposób postępowania stylem rzeczowym - odwołuje się on do konsekwentnego traktowania negocjacji jako działania na dwu poziomach. Pierwszy poziom - to poziom interesów, rzeczowych wartości, o jakie chodzi (finanse, usługi, towary, itd.); drugi poziom - to poziom stosunków międzyludzkich, towarzyszący każdemu spotkaniu się ludzi - negocjatorów. Ów poziom stosunków międzyludzkich może być mniej lub bardziej istotny dla przebiegu rozmów, trzeba jednak pamiętać, że towarzyszy wszystkim rozmowom i poważnie wpływa na podejmowane w ich trakcie decyzje rzeczowe. Mówiąc inaczej - czasem przez antypatię do przedstawiciela drugiej strony rezygnujemy z dobrych interesów, lub odwrotnie - sympatia skłania nas do przyjęcia złych umów.

Istotę stylu rzeczowego można przedstawić w postaci czterech zasad, mających zastosowanie niemal w każdej sytuacji. R. Fisher i W. Ury ujmują je w następujący sposób:

1. Nie mieszaj swego stosunku do omawianej sprawy ze swym stosunkiem do ludzi, z którymi rozmawiasz. Oddzielaj ludzi od sprawy.

Chodzi tu o trwałe nastawienie na kontrolowanie swego stanu emocjonalnego i świadomość tego, co się odczuwa wobec przedstawicieli drugiej strony. Zwłaszcza uczucia negatywne - złość, podejrzliwość, irytacja - łatwo prowadzą do nieporozumień i „automatycznego" mieszania perspektywy stosunków międzyludzkich z perspektywą interesu. Utrzymanie kontroli nad własnymi uczuciami jest jednym z podstawowych warunków uzyskiwania możliwie najlepszych rezultatów negocjacyjnych. Jeżeli w ogóle zaistniała możliwość uzyskania pewnych rezultatów, to wewnętrzny spokój utrzymywany w warunkach sprzyjających napięciu maksymalizuje szansę sukcesu. Uleganie emocjom, zmniejsza owe szansę.

2. Myśl o problemie i jego rozwiązaniu, a nie o ofertach i kolejno przedstawianych propozycjach.

Każde negocjacje zaczynają się od oferty wyjściowej, podającej wstępne warunki, z jakimi przystępuje się do rozmów. Negocjacje kończą się, gdy owe oferty, po kolejnych modyfikacjach, zostają uzgodnione, są wspólnym stanowiskiem. Poszczególne stanowiska (oferty) i istniejąca między nimi różnica odzwierciedlają znacznie bardziej złożoną grupę interesów, których część jest zgodna (wspólna), a część sprzeczna. Szukając rozwiązań, zwiększamy wspólną część „kompatybilnych" interesów i ograniczamy część sprzeczną. Ponadto należy traktować zarówno propozycje swoje, jak i propozycje innych jako jedne z wielu możliwych i dbać o to, by zawsze mieć więcej niż jedno stanowisko, (dostrzegaj różne możliwości).

3. Zanim przedstawisz jedną ofertę, staraj się wymyślić możliwie wiele różnych jej wariantów, bądź aktywnie twórczy.

Kolejna reguła rzeczowych negocjacji odnosi się do formułowania możliwych wariantów rozwiązania problemu, tj. ugody końcowej:

Każdy negocjator musi aktywnie poszukiwać nowych, korzystnych dla obu stron rozwiązań. Ponadto powinien traktować zarówno propozycje swoje, jak i propozycje innych jako jedne z wielu możliwych i dbać o to, by zawsze mieć więcej niż jedno stanowisko, (dostrzegaj różne możliwości).Jeden z podstawowych grzechów negocjatora - to niedostrzeganie szerszego znaczenia prowadzonych rozmów gdyż horyzont myślowy jest zasłonięty przez przyjęte z góry uprzedzenia i założone stanowisko.

4. Nalegaj na ustalenie obiektywnych kryteriów oceny osiągniętego porozumienia, a unikaj kryteriów subiektywnych, takich jak dobra wola czy kaprys drugiej strony.

Sprawą o wielkim znaczeniu jest dążenie do uzgodnienia kryteriów, jakim ma sprostać poszukiwane wspólnie rozwiązanie. Tutaj zasada nakłada troskę o obiektywizm:

Nalegaj na to, by kryteria oceny rozwiązania byty obiektywne.

Wypracowanie kryteriów oceny rozwiązania pozwala uniknąć wielkiego zagrożenia, jakim jest dobra (albo zła!) wola rozmówców. Owa wola zamienia się czasem w kaprys, czasem w nastroje, a to nie sprzyja to ugodzie.

Kryteriami obiektywnymi mogą być: wartość rynkowa towaru, koszty przechowywania w wypadku odroczenia decyzji, standardy uczciwości, precedensowe decyzje innych negocjatorów o sprawdzonych skutkach, decyzja sądu arbitrażowego, oszacowanie przez ekspertów w danej dziedzinie, tradycje związane z daną sprawą równość traktowania wszystkich partnerów. Ponadto jest oczywiste, iż rozwiązanie ma być zgodne z obowiązującym prawem nie może łamać przepisów. Owe kryteria mają być omówione i przyjęte do wiadomości przez obie strony. Nie jest wystarczające stwierdzenie, że się zakładało, iż „oni” o tym wiedzą.

Owe cztery zasady obowiązują obie strony już od pierwszej myśli o negocjacjach aż do momentu osiągnięcia porozumienia. Oczywiście rzeczowy styl wymaga i jest uzależniony od powagi negocjatorów i uczciwego dążenia do zawarcia ugody - z założeniem, że będzie owa ugoda gwarantowała uzasadnione korzyści każdej stronie, a postępowanie nie jest bluffem, ale realnym załatwianiem pewnej obiektywnie istotnej sprawy. Jeżeli tak, to strony nie mogą się traktować inaczej niż jako współdziałający równoprawnie ludzie, zainteresowani nie wzajemnym zwalczaniem się, a uzyskaniem rozsądnych korzyści. Traktowanie się jako rywali czy nawet wrogów jest szkodliwe, gdyż neguje podstawy negocjacji rzeczowych.

Tabela nr2 PORÓWNANIE TRZECH GŁÓWNYCH STYLÓW NEGOCJOWANIA

Styl kooperacyjny (miękki)	Styl rywalizacyjny (twardy)	Styl rzeczowy (zasadniczy)
l. Uczestnicy, są przyjaciółmi	Uczestnicy są przeciwnikami	Uczestnicy rozwiązują wspólny problem
2. Celem jest porozumienie	Celem jest zwycięstwo	Celem jest rozsądny wynik uzyskany sprawnie i w dobrej atmosferze
3. Ustępuj dla podtrzy­mania kontaktów	Żądaj ustępstw jako wa­runku podtrzymania kontaktów	Oddzielaj ludzi od pro­blemu
4. Traktuj problem i ludzi delikatnie	Bądź twardy wobec ludzi i problemu	Bądź delikatny wobec ludzi i twardy wobec problemu
5. Ufaj innym	Nie ufaj innym	Postępuj niezależnie od zaufania
6. Łatwo zmieniaj stano­wisko	Okopuj się na swym sta­nowisku	Koncentruj się na zada­niu, a nie stanowiskach
7. Składaj oferty	Stosuj groźby	Badaj stan interesów
8. Ujawnij dolną granicę tego, co możesz zaaprobować	Maskuj, ukrywaj dolną granicę akceptacji	Unikaj formowania dolnej granicy
9. Przyjmuj jednostronne straty dla dobra porozumienia	Żądaj jednostronnych ustępstw jako warunku prowadzenia rozmów	Stwarzaj możliwości korzystne dla obu stron
10. Szukaj jednego rozwiązania: aprobo­wanego przez drugą stronę	Szukaj jednego rozwiązania, korzyst­nego tylko dla ciebie	Szukaj wielu możliwości, wybierzesz jedną później
11. Nalegaj na zawarcie porozumienia	Nalegaj na przyjęcie twego stanowiska	Nalegaj na przyjęcie obiektywnych kryteriów
12. Staraj się unikać stawiania ofert wynikających z subiektywnego „widzi mi się”.	Staraj się zwyciężyć w koncercie życzeń"	Staraj się osiągnąć rezultaty oparte na kryteriach niezależnych od subiektywnych życzeń
13. Poddawaj się presji	Wywieraj presję	Przekonuj i bądź otwarty na przekonywanie, ulegaj zasadnym argumentom, a nie presji

Z. Nęcki „Negocjacje w biznesie...” op. cit., s. 28

Z. Nęcki „Negocjacje w biznesie...” op. cit., s. 30

W. Ury, R. Fisher, B. Patton „Dochodząc do tak...”, op. cit., s. 98

Z. Nęcki „Negocjacje w biznesie...” op. cit., s. 47

W.Ury, R. Fisher, B. Patton „Dochodząc do tak...”, op. cit., s.35

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---