Tworzenie zespołów - struktura zespołów i rola członków

I. Tworzenie zespołów.

Grupy systematycznie się spotykające, takie jak grupy problemowe, w trakcie swojego rozwoju przechodzą przez kolejne etapy.

Podejście opracowane przez Johna E. Jonesa, który był współzałożycielem University Associates i odegrał kluczową rolę w opracowaniu oraz wykorzystaniu w szkoleniu doświadczeń o określonej strukturze.

Etap 1: Zależność i orientacja.

W relacjach osobistych w grupie początkowo występuje etap „zależności". Członkowie grupy, ze względu na to, że narzucono im nową sytuację, wywołującą niepokój --> [Author:D] , a także nieco zamieszania, oczekują od kierującego lub moderatora wyraźnego wskazania, jakie są podstawowe reguły i ustalenia progra­mu; oczekują też przywództwa. W swoich zachowaniach przyjmują postawę obronną i unikają ryzykownych ich zdaniem działań oraz wy­powiedzi.

Od strony zadań na tym pierwszym etapie członkowie zadają wiele pytań dotyczących tego, dlaczego znaleźli się w grupie, czego się od nich oczekuje, jakie są ich cele. Członkowie usiłują się zorientować w tym nowym układzie.

Faza ta nie jest szczególnie efektywna. Nie trwa zbyt długo, ale moderator powinien sobie zdawać sprawę z tego, że nastąpi; świadomość ta jest mu potrzebna cho­ciażby dlatego, żeby mógł zapewnić członków, iż jest to czymś całkowicie normalnym.

Etap 2: Konflikt i organizacja.

Po stronie relacji etap ten polega na ujawnianiu się konfliktu. Członkowie zaczynają się czuć nieco swo­bodniej i przedstawiać własne zamierzenia. Są bardziej skłonni do kry­tykowania innych, kwestionowania motywów i rzucania wyzwania przywództwu grupy. Mogą też podejmować próby wykorzystania grupy jako platformy do zaspokajania własnych zachcianek, co może szybko odwrócić uwagę grupy od jej podstawowego zamierzenia. Inni mogą się czuć urażeni i zamknąć się w sobie; a zatem konflikt niekoniecznie jest oczywisty, ale może istnieć.

Od strony zadań etap ten polega na „organizowaniu się". Członkowie zaczynają demonstrować swoją siłę, stawiając pytania dotyczące odpowiedzialności, reguł, granic zadania, które ma być wykonane, i po­ziomu autorytetu grupy. Ze względu na to, że poglądy na te sprawy czę­sto się różnią, istnieje prawdopodobieństwo pojawiania się dal­szych konfliktów, które trzeba rozstrzygnąć, zanim grupa będzie mogła przejść dalej.

Ten okres także nie jest zbyt wygodny ani efektywny; jednak opiekun powinien zdawać sobie sprawę z tego, że nastąpi, i powinien umieć szyb­ko przeprowadzić grupę przez ten etap. Warto też zdawać sobie sprawę, że na tym etapie po stronie zadań zostaną załatwione pewne ważne sprawy, a z punktu widzenia wzajemnych relacji lepiej skutecznie zająć się tymi zagadnieniami teraz, niż dopuścić do ich ponownego wystąpienia później, kiedy mogą wyrządzić większe szkody w funkcjonowaniu grupy.

Etap 3: Zwartość i przepływ danych.

Ten etap cyklu życia dowol­nej grupy jest bardziej owocny. Członkowie grupy mają pozytywne od­czucia w wyniku rozwiązania z etapu 2. Pojawia się poczucie wspólno­ty, które zapewnia wygodę i daje satysfakcję, a więc we wzajemnych relacjach jest to etap zwartości, w trakcie którego można otwarcie roz­patrywać i uzgadniać cele wspólne zamiast indywidualnych.

Z punktu widzenia zadania można osiągnąć szybki postęp, bo członkowie są bardziej skłonni do wzajemnej otwartości, dzielenia się informacjami i efektywnej współpracy. Sytuacja cechuje się swobod­nym przepływem danych.

Na tym etapie, pojawia się niebezpieczeństwo tak dobrego samopoczucia poszczególnych człon­ków i tak dobrej opinii o pozostałych, że ludzie zaczynają zapominać, po co tu są — żeby wykonać określone zadanie — gdyż zaspokajają swoje potrzeby dzięki temu, że wchodzą w skład przyjaznej, zwartej grupy.

Etap 4: Wzajemna zależność i rozwiązywanie problemów.

Wie­le grup nie osiąga ostatniego etapu rozwoju, ale warto do niego dążyć, bo stanowi szczytową postać skutecznej pracy grupowej. Po stronie wzajemnych relacji etap ten charakteryzuje prawdziwa wzajemna zależ­ność, w której członkowie angażują się bardziej w grupę i jej cele niż we własne. Członkowie chętnie dzielą się przywództwem w grupie, odpowiednio do tematu lub potrzebnych umiejętności. Pracują w spo­sób najbardziej przydatny dla grupy, czy to w podgrupach, indywidualnie, czy jako jednolita całość. Nie są grupą skupiającą jednostki; są zespołem w prawdziwym i pełnym znaczeniu tego słowa.

Po stronie zadań można się teraz skupić na prawdziwym rozwiązywaniu problemu. Grupa rozpatruje nowe pomysły i sposoby postępowania, które mogą się przyczynić do większej efektywności. Są pewni swojej umiejętności skutecznej współpracy i osiągania wyników. Osobiste zamierzenia zastępowane są celem, którym jest sukces zespołu w kategoriach wyników jego pracy.

II.Struktury zespołów

Gdyby struktury funkcjonalne, tradycyjne, umożliwiały elastycz­ne lub czasowe łączenie wysiłku intelektualnego pracowników sto­sownie do pojawiających się zmian i potrzeb, nie byłoby rozwiązań, które wnoszą struktury zespołowe. Nie byłoby potrzeby organizo­wania zespołów zadaniowych (projektów). Powoływanie zespołów zadaniowych wynika z potrzeby „przełamania" sztywnych procedur oraz wyjścia poza biurokratyczne ramy, jakie wyznaczają struktury tradycyjne. Kryterium doboru i podziału ludzkich kwalifikacji w stru­kturach funkcjonalnych jest podział pracy według funkcji, marke­tingu, produkcji etc.

W zespołowych strukturach kluczowym kryte­rium podziału jest cel jaki należy wykonać w określonym czasie. Ale w strukturach funkcjonalnych są również realizowane doraźne, nie przewidziane w opisach pracy, zadania realizowane przez ludzi kilku komórek organizacyjnych.

Na przykład doskonalenie pewnego wyrobu realizowane przez dział głównego konstruktora jako odpowiedzialnego za „nowy projekt konstrukcyjny". Jeśli pojawiają się potrzeby i problemy lub pytania skierowane do technologów czy specjalistów ds. marketin­gu, wówczas zgodnie z hierarchią władzy, kierownik A, główny kon­struktor, zwraca się do kierowników B i C, technologa i szefa ds. marketingu, aby zgodzili się udzielić mu na nie odpowiedzi. Koor­dynacją całości zajmuje się kierownik komórki, której zlecono za­projektowanie zmian, tj. główny konstruktor.

Jest to procedura pracochłon­na i kosztowna (rys. 1).

Rys.1. Podział pracy w realizacji projektu w strukturze funkcjonalnej bez wydzielenia zespołu

Źródło: „Zarządzanie projektem - zespołami zadaniowymi”, Z. Chrościcki, s. 38.

Dlatego podjęto kroki zespalające różnych specjalistów w jeden zespół, którego kierownik na czas ograniczony kieruje specjalista­mi delegowanymi do wykonywania jednorazowego zadania. Cieszy

się on niezależnością, pewną swobodą oraz uprawnieniami przypi­sanymi zespołom zadaniowym (rys. 2).

Rys.2. Organizacja macierzowo-funkcjonalna.

Źródło: „Zarządzanie projektem - zespołami zadaniowymi”, Z. Chrościcki, s. 39.

W tym przypadku powstaje struktura mieszana, tj. funkcjonalna i macierzowa, znana również jako wielowymiarowa (dwa wymiary to: komórki funkcjonalne i przedsięwzięcia -zespoły projektowe).

Organizacja projektowa należy do rozwiązań stosowanych przez instytucje, których egzystencja opiera się na stałym, ale zróżnico­wanym korzystaniu z „zasobów intelektualnych" komórek funkcjo­nalnych oraz tworzeniu projektów i zespołów, a zatem firmy kon­sultacyjne, budowlane, reklamowe, centra badawcze etc.

Zarówno organizacja projektowa, jak i zespołowa, występuje wów­czas, kiedy większość pracowników instytucji jest zaangażowana w pracach projektów, a kierownicy zespołów posiadają daleko idące uprawnienia i pełnomocnictwa, np. negocjowanie warunków zakupów, naboru kadr, podpisywanie kontraktów na wykonawstwo pewnego etapu prac projektu etc. (rys. 3).

Rys.3. Organizacja zespołowa

Źródło: „Zarządzanie projektem - zespołami zadaniowymi”, Z. Chrościcki, s. 40.

Rozwiązanie to dopuszcza egzystowanie komórek o charakterze funkcjonalnym, np. głównego technologa, które w pewnych okre­sach, zwłaszcza przejściowych między jednym a drugim zadaniem, stają się przechowalnią, komórką macierzystą dla specjalistów ocze­kujących na następny „przydział" do projektu.

1. Struktura funkcjonalna

Czasami zdarza się, że firma produkcyjna musi okazjonalnie prowadzić projekt wykraczający poza rutynowe wzorce produkcji. Firma stwierdza, że w zwykłej liniowej strukturze zarządzania nie ma żadnej osoby, która mogłaby nadzorować taki szczególny projekt. Zostaje zatem mianowany kierownik projektu w celu koordynacji prac wszystkich działów.

Znaczenie kierownika projektu w tej formie organizacji jest zwykle ograniczone. Jego rola sprowadza się do koordynowania — pozbawiony władzy nie może wydawać poleceń kierownikom działów. Jeśli wywiąże się gorąca i trudna do rozwiązania dyskusja, np. odnośnie do priorytetów pracy, kierownik projektu musi liczyć na interwencję kierownictwa wyż­szego szczebla, aby przywołało do porządku wzburzonych kierowników działów.

2. Rodzaje struktury macierzowej

Kiedy firma produkcyjna realizuje kilka projektów równocześnie, może wyznaczyć do każdego projektu jednego kierownika oraz wdrożyć struk­turę macierzową (matrix organization).

Sposób podziału władzy między menedżerów projektu i różnych kierowników działów w strukturze macierzowej może znacznie się różnić między firmami

Struktura quasi-macierzowa

Struktura quasi-macierzowa (-weak matrix) jest podobna do struktury funkcjonalnej, z tym wyjąt­kiem, że generalnie wykorzystuje się ją w firmach realizujących kilka projektów równocześnie. Znaczenie każdego menedżera projektu jest nie­wiele większe niż koordynatora.

Struktura macierzowa zrównoważona

Struktura macierzowa zrównoważona (balanced matrix) jest bardzo podo­bna do struktury quasi-macierzowej i czasami jest z nią mylona. W struk­turze macierzowej zrównoważonej jest jednak wyraźnie określona równo­waga siły i władzy pomiędzy kierownikami projektu i kierownikami działów funkcjonalnych. Oczekuje się od nich współpracy, w tym wspól­nego uzgadniania priorytetów w zakresie alokacji i wykorzystania pracow­ników, a także innych zasobów w taki sposób, aby każdemu z projektów zapewnić sukces.

Prawdopodobnie jest to najczęściej występujący rodzaj struktury macierzowej. Pod względem teoretycznym jest doskonały i ma wiele zalet w porównaniu z innymi formami organizacji. Jednakże nie jest — w prze­ciwieństwie do tego, co niektórzy utrzymują — uniwersalnym rozwiąza­niem dla każdego projektu. Wszystkie formy struktury mają swoje zalety i wady.

Struktura macierzy projektowej

W strukturze macierzy projektowej (project matrix) władza kierowników projektu jest największa (w stosunku do kierowników funkcjonalnych), przynajmniej jeśli chodzi o alokację i postępy prac. W tej macierzy menedżerowie funkcjonalni muszą oddelegować pracowników swoich działów do pracy nad konkretnymi projektami. Oddelegowani pracownicy podlegają zasadniczo kierownikom projektu (chociaż mogą pozostawać we własnych działach).

3. Struktura w formie zespołu projektowego (project team)

Dla każdego projektu może zostać powołany odrębny zespół czy grupa jako samodzielna i samowystarczalna jednostka na czele z kierownikiem projektu, mającym bezpośrednią władzę nad zespołem.

Nad menedżerem projektu stoi bezpośrednie kierownictwo, z peł­nymi uprawnieniami do kierowania uczestnikami tak, aby osiągnąć wszys­tkie cele projektu.

Relacje między różnymi technicznymi i profesjonalnymi dyscyp­linami są lepsze, jeśli kierownik projektu ma całkowitą władzę. Wszyscy członkowie zespołu identyfikują się z projektem i mogą (przynajmniej krótkookresowo) być silnie zmotywowani do osiągnięcia jego celu. Klu­czowi członkowie zespołu powinni pracować blisko siebie (jeśli to moż­liwe, w tym samym budynku).

Najlepiej byłoby, gdyby jakieś biuro zostało zarezerwowane na pokój narad strategicznych, w którym mogliby się spotykać, według życzenia formalnie lub nieformalnie, wszyscy lub niektórzy menedżerowie projek­tu, a rysunki techniczne, wykresy i plany byłyby rozmieszczone na stołach i ścianach. Pokój narad strategicznych większych projektów powinien być wyposażony w komputer czy inną sieć komunikacyjną.

III. Role członków w zespole.

Belbin, w wyniku swoich badań nad skutecznymi i nieskutecznymi grupami, wyróżnił osiem ról w zespole. Ustalił też, że rzadko się zdarza, żeby dana osoba pełniła więcej niż dwie z tych ról. Jego zdaniem naj­lepsze grupy są zrównoważone, to znaczy, że członkowie w sumie peł­nią wszystkie te role. Są różne sposoby ustalenia ról zespołowych peł­nionych przez daną osobę; jednym z nich jest łatwo dostępny kwestionariusz do samodzielnego wypełnienia.

Belbin zidentyfikował następujące role i określił ich cechy.

Realizator. Realizator jest konserwatywny, zdyscyplinowany i wiarygodny. Jest to osoba, która organizuje pracę i przekształca koncepcje oraz plany w praktyczne działania. Realizator wypowiada takie zdania:

• „Zapiszmy to na arkuszu papieru".

• „Moglibyśmy to zrobić w ramach naszego budżetu".

• „W czasie, jaki mamy do dyspozycji, moglibyśmy...".

Przewodniczący. Przewodniczący jest dojrzały, pewny siebie i uf­ny, jest osobą wyjaśniającą cele oraz priorytety, motywującą kolegów. Przewodniczący mówi:

• „Jesteśmy tu po to, żeby...".

• „Podsumowując, wydaje się, że najważniejsze punkty to...".

• „Zajmijmy się najpierw tym, a następnie przejdźmy do tamtego".

Kształtujący. Kształtujący jest wrażliwy, ekstrawertyczny i dynamicz­ny. Kształtujący stawia wyzwania, wywiera naciski i wyszukuje sposoby obejścia przeszkód. Typowe uwagi kształtującego są następujące:

• „Tracimy czas; powinniśmy...".

• „Mylisz się; główna sprawa to...".

• „Jeżeli połączymy to, co powiedziałeś, z tamtą propozycją, mo­glibyśmy...".

Innowator. Innowator jest bystry, ma wyobraźnię, jest nieortodok­syjny. To osoba wysuwająca oryginalne pomysły i rozwiązująca trudne problemy. Innowatorzy mówią:

• „Jeśli to postawimy na głowie, to uzyskamy...".

• „Spójrzmy na to pod innym kątem".

• „Dobrym pomysłem byłoby...

Dbający o zasoby. Dbający o zasoby jest ekstrawertyczny, pełen entuzjazmu, wykazuje zainteresowanie, łatwo się porozumiewa z innymi. Wyszukuje nowe możliwości, nawiązuje kontakty i negocjuje. Do typowych jego wypowiedzi zaliczają się następujące:

• „Świetny pomysł".

• „Znam kogoś, kto mógłby...".

• „Nie martwcie się, mogę się o to postarać".

Monitorujący-oceniający. Monitorujący-oceniający jest poważny inteligentny, oschły i obiektywny. Jest to osoba dostrzegająca wszystkie opcje, trafnie analizująca i oceniająca prawdopodobne wyniki. Monitorujący-oceniający mówi:

• „Musimy uważać na...".

• „Nie przeoczmy...".

• „Problem polega na tym, że...".

Gracz zespołowy. Gracz zespołowy jest towarzyski, łagodny, uczyn­ny spostrzegawczy. Jest to ktoś, kto słucha, rozwija pomysły, zapobiega tarciom i dobrze sobie radzi z trudnymi ludźmi. Gracze zespołowi mówią:

• „Nie ma potrzeby kłócić się o to".

• „Posłuchajmy pomysłu Jurka".

• „Zosiu, może wyjaśnisz to trochę szerzej?".

Dopinający. Dopinający jest staranny, sumienny i drobiazgowy. Szuka błędów, opuszczeń i przeoczeń. Skupia uwagę na harmonogra­mach i celach oraz skłania do tego innych. Do typowych jego wypowie­dzi zaliczają się następujące:

• „Nie możecie tego zrobić, spóźnilibyśmy się o tydzień".

• „Pozwólcie mi to sprawdzić".

• „Musimy to zrobić, jeżeli wszystko ma działać".

Moderator może dobrze przysłużyć się grupie, z którą współpracu­je, rozpatrując równowagę ról widoczną w zespole i zachęcając człon­ków do włożenia dużego wysiłku w zapełnienie wszelkich luk; istnieją bowiem dowody na to, że wszystkie role są ważne, jeżeli grupa ma rze­czywiście osiągnąć sukcesy.

Bibliografia:

1. Chrosicki Z., „Zarządzanie projektem - zespołami zadaniowymi”, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2001 r.

2. Katzenbach J. R., Smith D. K.' „Siła zespołów. Wpływ pracy zespołowej na efektywność organizacji”, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001 r.

3. Lock D., „Podstawy zarządzania projektami”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003 r.

4. Martyniak Z., „Metody organizowania procesów pracy”, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996 r.

5. Robson M., „Grupowe rozwiązywanie problemów”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005 r.

---