Materiały dla studentów VII semestru kierunku: Zarządzanie i Inżynieria Produkcji
Przedmiot: NEGOCJACJE
Przygotował mgr Maciej Szczepańczyk
FAZY PROCESU NEGOCJACJI 2
FAZA WYJŚCIOWA - OTWARCIE NEGOCJACJI 8
FAZA ŚRODKOWA NEGOCJACJI 11
FAZA KOŃCOWA PROCESU NEGOCJACJI 14
FAZY PROCESU NEGOCJACJI
Całość procesu negocjacji można podzielić na następujące fazy:
przygotowanie do negocjacji,
faza wyjściowa,
faza środkowa,
faza końcowa.
Faza przygotowawcza
Dokładne przygotowanie do rozmów jest podstawą sukcesu w negocjacjach. Nic łatwiejszego niż przyjąć założenie, że wszystko się jakoś potoczy, tymczasem niepodważalną prawdą jest, że niepowodzenie w planowaniu to planowanie niepowodzenia.
Stworzenie podstawowego planu negocjacji nie może być odkładane do momentu prowadzenia rozmów. Już przez ich rozpoczęciem trzeba rozważyć wiele kwestii, z których najważniejsze to:
analiza interesów własnych i drugiej strony; po co negocjujemy, co chcielibyśmy osiągnąć, a na czym zależy drugiej stronie; jakie są nasze cele, a jakie ich,
analiza alternatyw; co zrobimy, gdy negocjacje nie zakończą się porozumieniem, jakie pole manewru ma w takim wypadku druga strona,
zdefiniowanie kwestii negocjacyjnych; o czym dokładnie chcemy rozmawiać
z drugą stroną, w jakich sprawach powinniśmy podjąć wspólną decyzję,
opracowanie obiektywnych kryteriów oceny dla każdej omawianej kwestii,
przygotowanie propozycji rozwiązania problemu, w tym oferty wstępnej składanej drugiej stronie.
Oprócz powyższych elementów, należy również zastanowić się:
jaką mamy swobodę w negocjacjach, kiedy i z kim musimy się konsultować, jakie wolno nam podjąć zobowiązania,
o czym chcemy podczas rozmów powiedzieć, a jakie informacje zamierzamy ukryć,
jaką chcemy grać rolę.
Istotne są również sprawy techniczne, takie jak:
gdzie mamy negocjować,
ile mamy czasu,
czyjej pomocy będziemy potrzebować.
Ważnym etapem w przygotowaniu negocjacji jest określenie celu negocjacji. Celem negocjacji jest to, co chcemy dzięki nim uzyskać. To właśnie przyczyna, dla której podejmujemy negocjacje i dlatego wyraźna świadomość celu ma ogromne znaczenie dla ostatecznego efektu.
Wyróżniamy dwa cele negocjacji:
cel idealny - to co chcemy osiągnąć, jeśli wszystko ułoży się dobrze. Stanowi on maksimum tego, co możemy uzyskać. Od próby realizacji celu idealnego rozpoczynamy swoje poczynania,
cel minimalny - to, bez osiągnięcia czego negocjacje będą dla nas całkowitą porażką. Wyznacza on dla nas granicę, poza którą negocjacje tracą sens. Zaczynamy go uwzględniać pod koniec negocjacji.
Skuteczni negocjatorzy najczęściej rozpoczynają negocjacje od celu idealnego, stawiają realistyczne wymagania (ani za wysokie, ani za niskie) i dostosowują cel minimalny do przebiegu negocjacji.
W definiowaniu celów bardzo istotne jest określenie naszej BATNA. BATNA jest akronimem angielskiego skrótu Best Alternative To a Negotiated Agreement i jest to najlepsza z alternatyw negocjowanego porozumienia.
Przyczyna, dla której negocjujemy, polega na tym, że chcemy doprowadzić do osiągnięcia rezultatu korzystniejszego niż ten, który możemy osiągnąć bez negocjacji.
Jaki jest ten rezultat,, jaka jest nasza BATNA, to kryterium, w stosunku do którego należy oceniać każdy z proponowanych warunków porozumienia.
Każde posunięcie w negocjacjach należy oceniać w stosunku do BATNA. Jeśli oferta drugiej strony jest lepsza od naszej BATNA, należy rozważyć jej akceptację. Jeśli oferta jest gorsza, należy domagać się jej modyfikacji. Gdy druga strona nie zgadza się na modyfikację, należy odstąpić od rokowań. Nieznajomość własnej BATNA jest źródłem słabości, gdyż nie wiemy w którym momencie powinniśmy przerwać rokowania.. zwykle zdolność odejścia od stołu negocjacyjnego jest źródłem siły, ponieważ oznacza, że mamy alternatywy.
Aby opracować BATNA należy:
wyliczyć wszystkie opcje, stojące przed nami w przypadku, kiedy nie osiągniemy porozumienia,
opracować różne alternatywy na podstawie powyższej analizy,
ocenić każdą z alternatyw, najlepsza alternatywa będzie naszą BATNA.
Kiedy znamy już swoją BATNA powinniśmy pomyśleć o alternatywach negocjowanego porozumienia drugiej strony. Im więcej wiemy na temat możliwości przeciwników, tym lepiej jesteśmy przygotowani do negocjacji. Znając ich alternatywy, możemy realistycznie ocenić, czego oczekiwać od negocjacji. Ich BATNA może być lepsza niż jakiekolwiek sprawiedliwe rozwiązanie, jakie możemy sobie wyobrazić. Jeśli ich BATNA jest tak dobra, że nie widzą potrzeby negocjowania, musimy rozważyć, co zrobić, by ją zmienić.
Jeśli obie strony mają atrakcyjne BATNA, to najlepszym wynikiem negocjacji dla obu stron może być nieosiągnięcie porozumienia.
Kolejnym krokiem w przygotowaniu się do negocjacji jest dobór reprezentantów
i określenie roli, jaką każdy z nich miałby „zagrać”.
Dobór reprezentantów to bardzo ważne zagadnienie, gdy negocjacje są prowadzone przez przedstawicieli. Pierwsza kwestia dotyczy liczby negocjatorów. Najprościej mówiąc, powinno ich być tylu, ile potrzeba, by zabezpieczyć każdy omawiany aspekt. Równocześnie jednak nie powinno ich być zbyt wielu. Idealną sytuacją jest taka, gdy po obu stronach jest tyle samo przedstawicieli. Daje to poczucie równości.
Dobór przedstawicieli powinien uwzględniać:
zdolności negocjacyjne i przedmioty osobowości,
znajomość specjalistycznych zagadnień związanych z przedmiotem,
zdolność współdziałania z zespołem,
przewidywane role do spełnienia w trakcie negocjowania.
Przy doborze ludzi należy kierować się następującymi cechami:
umiejętność dopasowania się do pozostałych,
wewnętrzna równowaga,
zaufanie,
uznanie ze strony przeciwnej,
role grupowe.
Najczęściej pełnione funkcje przez uczestników negocjacji:
Lider - w danej części rozmów może nią być tylko jedna osoba, powinien to być ktoś, kto potrafi sprawnie organizować pracę zespołu, a zarazem posiada kompetencje do podejmowania decyzji, choć nie musi ich ujawniać. Do najbardziej pożądanych cech przewodniczącego zespołu należą: kompetencje merytoryczne: orientacja w danym zagadnieniu, intelektualne: zdolność precyzyjnego myślenia w warunkach napięcia, kreacja najlepszych rozwiązań; emocjonalne: zdolność zachowania spokoju, takt, pogoda ducha, umiejętność budowania obustronnego zaufania, specjalistyczne: umiejętność prowadzenia rozmów negocjacyjnych.
Protokolant - osoba ta ma dwa najważniejsze zadania: notowanie wszystkich ustaleń podejmowanych w trakcie negocjacji, łącznie z ujawnionymi przez obie strony danymi oraz wymaga on aktywnej współpracy z liderem, podsuwa mu najważniejsze dane i czuwa nad kolejnością zagadnień, krótko wszystko podsumowuje.
Słuchacz - jedna z najtrudniejszych funkcji, wprowadzenie osoby, która tylko „biernie słucha” jest bardzo istotne. Zadanie słuchacza polega na tym, by zapamiętywał wszystko, co jest mówione i wszystko, co nie zostało powiedziane, a także, w jaki sposób to zostało powiedziane. Słuchacz musi być zatem także sprawnym obserwatorem.
Krytyk - ma za zadanie prowadzić obserwacje pod kątem krytycznej oceny postępów
w negocjacjach i sposobów pełnienia swych ról przez członków zespołu. Krytyka z własnej strony pozwala poprawić wykonanie.
Kontroler - jest to rola dwuznaczna. Z reguły pełni ją osoba o najwyższej pozycji, posiadająca autorytet. Ocenia on działalność zespołu i uzyskane postępy, już nie ograniczając się do krytyki poszczególnych technik. Generalna kontrola może być przydatna, ale bywa i tak, że obecność wyższych władz wprowadza napięcie i zamraża atmosferę. Zbyt duże różnice pozycji wprowadzają hierarchizację zespołu i powodują zmniejszenie jego spójności.
Kolejnym bardzo istotnym czynnikiem, jaki musimy wziąć pod uwagę w procesie przygotowania się do negocjacji jest określenie miejsca prowadzenia rozmów.
Otoczenie, w jakim odbywają się negocjacje są źródłem albo naszego komfortu albo niepokoju. W większości przypadków zasadą negocjacji jest negocjowanie na własnym terytorium, we własnym biurze. Przewaga „własnego boiska” daje nam poczucie pewności
i komfortu. Jest to możliwe dzięki znanemu nam otoczeniu, twarzom, meblom itp. Będziemy początkowo o wiele bardziej nerwowi, jeśli negocjujemy na terenie przeciwnika, często
w obcym kraju, obcym języku. Stwarza to poczucie niepewności, łatwiej ulegamy wówczas sugestiom, łamiemy się pod presją.
Wystrój wnętrz, który stwarza wrażenie powagi i dostatku, sprzyja kreowaniu wrażenia o sukcesie gospodarza i jego możliwościach. Dekoracje, szeregi sekretarek broniące dostępu do głównego gabinetu, znajdują się tam nie tylko po to, by spełniać określoną funkcję praktyczną, ale również po to, by kreować określone opinie i wrażenie o danej firmie.
Z reguły otoczenie składające się obszernych gabinetów jest nieco przytłaczające - taka jest też ich rola. Znakomicie, gdy to my mamy do dyspozycji takie warunki, gorzej, gdy jesteśmy w nich przyjmowani. Powinniśmy więc unikać negocjacji na przykład w biurze strony przeciwnej i wybierać miejsca neutralne, takie jak: sala konferencyjna w hotelu.
Najlepsze kontakty uzyskuje się najczęściej wtedy, gdy obie strony są ulokowane możliwie wygodnie. Pozycje naprzeciwko stołu sugerują konfrontację, lepszy jest zatem stół okrągły lub siedzenie po tej samej stronie, a naprzeciwko zbioru danych, tabel, wykresów itp.
Również właściwe oświetlenie i estetyczne dekoracje są jak najbardziej zalecane.
Zasada ogólna przygotowania miejsca negocjacji wymaga, by sugerowało ono nastawienie życzliwe i partnerskie, a nie konfrontacyjny chłód.
Do elementów otoczenia zaliczyć także można wygląd zewnętrzny, zarówno nasz, jak i strony przeciwnej. Ważna jest tu nasza prezencja. Z zasady należy ubierać się w stroje ciemne, umiarkowane w kolorach krawaty, koszule i bluzki oraz umiarkowaną ilość biżuterii. Nie bez znaczenia są też elementy kulturowe, dlatego należy zawsze wziąć pod uwagę kraj
i kulturę, którą nasz partner negocjacyjny reprezentuje.
Kolejną istotną kwestią, którą należy rozważyć przygotowując się do procesu negocjacji jest wybór strategii działania.
Wybór odpowiedniej strategii działania zależy nie tylko od istoty przedmiotu negocjacji, ale także od najbardziej prawdopodobnej strategii drugiej strony.
Jednym z zasadniczych czynników charakteryzujących strategię działania - styl prowadzenia negocjacji jest przestrzeń pomiędzy walką i współpracą.
Doświadczone negocjator, planując ogólną strategię prowadzenia negocjacji, powinien zastanowić się nad tym, jaki styl ich prowadzenia najbardziej odpowiada konkretnym okolicznościom. Oznacza to, że chociaż mając skłonność do prowadzenia negocjacji
w określonym stylu, to jednak powinniśmy umieć dostosować ten styl do sytuacji.
Najczęściej spotyka się dwa podejścia do negocjacji:
podejście konfrontacyjne,
podejście kooperacyjne.
Strategia konfrontacji zakłada podejście agresywne. Negocjator stosujący tę metodę jest bardziej skłonny do:
dominowania nad drugą stroną,
traktowania innych negocjatorów jako swoich przeciwników,
rozpoczynania negocjacji od postawienia twardych, czasem nawet nierozsądnych warunków,
przejawienia braku elastyczności, często nawet wtedy, gdy wyraźnie nie ma racji,
domagania się ustępstw w kluczowych sprawach, gdy sam ustępuje bardzo niewiele,
posługiwania się rozmaitymi formami nacisku i groźbami,
braku zainteresowania lub małego zainteresowania potrzebami drugiej strony,
rozumowania w kategoriach zwycięstwa lub porażki,
wyboru takiego rozwiązania, na którym wszyscy zainteresowani tracą - jeśli nie może uzyskać zdecydowanego zwycięstwa.
Strategia kooperacji polega na:
współpracy z innymi negocjatorami,
traktowaniu stron, biorących udział w negocjacjach, bardziej jako ludzi, którzy wspólnie starają się rozwiązać problem, mniej zaś jako przeciwników,
stawianiu na początku rozsądnych, realnych warunków wstępnych,
odwzajemnianiu ustępstw czynionych przez drugą stronę,
szukaniu rozwiązań poprzez wspólne rozwiązywanie problemów,
wykazywaniu troski o potrzeby drugiej strony,
myśleniu w kategoriach korzyści odnoszonych przez obie strony,
pewności, że nikt nie straci na zawartym porozumieniu.
Jeśli przedmiot negocjacji wymaga kooperacji i wspólnego poszukiwania rozwiązań to powinniśmy wybrać strategię współpracy. Przyjęcie strategii kooperacji może okazać się jednak błędem, jeśli druga strona znana jest ze swej agresywności i konfrontacyjnego podejścia do negocjacji i nie uda nam się skłonić jej do współpracy.
Nawet jeśli nasza strategia zakłada kooperację, a wbrew naszym oczekiwaniom, druga strona odmawia współpracy i zachowuje się agresywnie, to aby uniknąć zaskoczenia, należy z góry przygotować alternatywną, agresywną strategię na wypadek, gdyby nasze założenia wstępne okazały się niesłuszne.
Ze względu na przyjętą strategię działania wyróżnia się negocjacje:
rzeczowe,
pozycyjne,
manipulacyjne.
U podstaw negocjacji rzeczowych leżą cztery podstawowe zasady:
nie mieszanie problemów ze sprawami osobistymi, oddzielenie ludzi od problemu,
dyskutowanie o problemach, które należy rozwiązać postrzegając wzajemne korzyści a nie o stanowiskach,
zawarcie obopólnie korzystnego porozumienia wymaga wcześniejszego opracowania
i analizy różnych wariantów rozwiązań problemu,
niezbędne jest określenie reguł negocjacji i kryteriów, na których oparte będą warunki porozumienia.
Przeciwieństwem negocjacji rzeczowych są negocjacje pozycyjne, które prowadzą do konfliktów. Charakteryzują się tym, że strony nie poszukują obopólnie korzystnych rozwiązań, lecz bronią własnego stanowiska w danej sprawie bez względu na rozsądek
i zachowanie dobrych wzajemnie stosunków.
Negocjacje pozycyjne:
prowadzą do konfliktów między zachowaniem wzajemnie poprawnych stosunków
a realizacją interesów stron,
nie prowadzą do mądrych rozwiązań, gdyż ich nie poszukują,
są nieefektywne, strony formułują nadmiernie wygórowane żądania, po czym następuje przetarg, a nie dyskusja oparta na analizie możliwości.
Istota negocjacji manipulacyjnych polega na manipulowaniu problemami i ludźmi w celu zdobycia przewagi nad drugą stroną. Osiągnięcie celu następuje w drodze manipulacji, określonych oszustw. Negocjacje manipulacyjne są grą nie fair. Najczęściej manipuluje się czasem, miejscem negocjacji, uczestnikami, problemami i informacją.
Negocjacje manipulacyjne warto znać, by umieć się bronić. Nie należy ich jednak stosować.
FAZA WYJŚCIOWA - OTWARCIE NEGOCJACJI
Faza wyjściowa jest pierwszą częścią właściwych negocjacji. Definiuje ona m.in. dystans, jaki musi być pokonany w dalszych fazach negocjacji.
W tej fazie następuje także:
wytworzenie klimatu negocjacji,
ustalenie porządku obrad,
przeprowadzenie wywiadu na temat głównych elementów sytuacji,
wymiana pierwszych stanowisk,
przygotowanie oferty.
Klimat w jakim przebiegają negocjacje jest często bezpośrednim źródłem sukcesu lub porażki. Kluczem do właściwego klimatu jest to, co zdarzy się w ciągu kilku pierwszych sekund spotkania obu stron. Wzajemna wymiana grzeczności, uściski dłoni to etap poznania się, pierwszych wrażeń i opinii. Odgrywają tu rolę nie tylko słowa, ale także gesty.
Faza wyjściowa to również okres próby. Doświadczony negocjator będzie próbował osiągnąć silną pozycję wyjściową, zadając niewinne na pozór pytania, badając tym samym nasze słabości i obawy.
Tworząc odpowiednią atmosferę negocjacji należy wziąć pod uwagę:
wybór odpowiedniego poziomu sformalizowania toku obrad,
tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania (lub podejrzliwości),
wywoływanie emocji sprzyjających współpracy (lub konfrontacji).
Ten etap wydaje się na pozór nieproduktywny. Czasem błędnie zakładamy, że powinniśmy przez niego przebrnąć jak najszybciej. Na przełamanie pierwszych lodów powinniśmy jednak poświęcić około 5% czasu przeznaczonego na negocjacje.
Przy powitaniu nigdy nie należy zapominać o różnicach kulturowych. To co jest normą
w jednej kulturze, może być uważane za niestosowne w innej.
Ustalenie porządku obrad ma poważny wpływ na ich przebieg. Porządek negocjacji odzwierciedla doniosłość poszczególnych kwestii i stosunek sił między stronami. Należy pamiętać, że raz ustalony porządek negocjacji, nawet jeśli został on spisany w postaci dokumentu, nie wiąże ostatecznie stron. Zawsze można podjąć dyskusję nad zmianą porządku obrad.
Porządek obrad może być przygotowany przez nas lub przez drugą stronę. Z reguły powinniśmy się starać, by był on opracowany przez nas, gdyż wiąże się z licznymi korzyściami.
Korzyści, jakie daje przygotowanie porządku obrad:
pozwala na zwrócenie uwagi lub ukrycie ważnych zagadnień,
pozwala na wprowadzenie drugorzędnych lub nawet nieistotnych zagadnień, które następnie można traktować jako element przetargu negocjacyjnego,
pozwala na skoordynowanie porządku obrad z innymi taktykami stosowanymi w toku negocjacji,
pozwala na łączenie i dzielenie poszczególnych zagadnień, stosownie do naszych potrzeb,
umożliwia uporządkowanie zagadnień w kolejności, jaka najbardziej nam odpowiada.
Przygotowanie porządku obrad wiąże się również ze stratami, takimi jak:
zmusza nas do ujawnienia zajmowanego stanowiska i założeń, jakie przyjmujemy przystępując do negocjacji - i to jeszcze zanim poznamy stanowisko drugiej strony,
daje drugiej stronie czas na przygotowanie argumentacji i sposobów przeciwstawienia się naszemu stanowisku.
Jeśli przygotowanie porządku obrad przypadło naszym partnerom negocjacyjnym, wówczas zanim my go zaakceptujemy, powinniśmy poważnie przemyśleć mogące wystąpić konsekwencje, przestudiować go pod kątem dopuszczenia do poważnych uchybień
i pomyśleć, gdzie i kiedy mogą być wprowadzone nasze sprawy.
Kolejnym zadaniem, jakie stoi przed negocjatorem w fazie otwierania rozmów jest przeprowadzenie wywiadu na temat głównych elementów sytuacji. Na tym etapie należy odpowiedzieć na następujące pytania:
czy przedstawiciele drugiej strony mają wystarczająco dużo władzy, by podejmować końcowe decyzje? Jeśli tak, kto jest osobą najważniejszą?
czy przygotowana została właściwa strategia negocjacyjna? W tej fazie można jeszcze stosunkowo łatwo przejść od kooperacji do konfrontacji,
czy trafnie zostały przewidziane aspiracje i intencje drugiej strony? Jakich oczekuje ona korzyści? Co chce załatwić?
W tej fazie powinniśmy koncentrować się na poznaniu pozycji i celów drugiej strony. Na początku najlepiej jest zadawać pytania otwarte. Negocjatorzy powinni prosić
o wyjaśnienia, założenia, przesłanki, które wyznaczają pozycję drugiej strony. Powinni starać się dowiedzieć maksymalnie dużo o alternatywach, preferencjach, planowanej strategii, źródłach przewagi i słabości drugiej strony.
Zrozumienie pozycji drugiej strony nie oznacza zgodzenia się z nią.
Pozwala za to zrozumieć, jakie są przesłanki i założenia drugiej strony, a także jakie potrzeb oponenta musimy zaspokoić, by osiągnąć porozumienie.
Kolejność przedstawiania wstępnych zadań przez drugą stronę może być źródłem informacji. Niektórzy negocjatorzy zaczynają od najważniejszych dla nich punktów po to, by uzyskać szybkie porozumienie w ich zakresie. Są to przeważnie osoby nie lubiące ryzyka, które chcą ograniczyć niepewność związaną z negocjacjami.
Inny typ negocjatorów szuka najpierw szybkiego porozumienia w mniej istotnych kwestiach. Może to być oznaka kooperatywnego podejścia do negocjacji i chęci stworzenia rozpędu do dalszego postępu. Negocjator musi poważnie zastanowić się, które informacje i w jakiej fazie rozmów chce ujawnić drugiej stronie.
Bardzo ważną kwestią na tym etapie jest przedstawienie propozycji.
Propozycje (oferty, stanowiska) są motorem negocjacji, a nie argumenty i uzasadnienia. Dyskutuje się kontrakty i umowy, a argumenty stanowią tylko pomoc. Propozycje są również formą kontrolowania sytuacji, gdyż kto stawia propozycje, ten ma kontrolę nad przebiegiem rozmów.
Istnieje zasada, że gdy odrzuca się jakąś propozycję, to trzeba przedstawić inną,
w przeciwnym razie jest to działanie niszczące.
Należy pamiętać, że propozycje składane przez drugą stronę powinny zawierać konkretne koncesje (np. obniżka ceny o 10%), podczas gdy własne deklaracje dobrze jest przedstawiać w sposób niekoniecznie równie konkretny. Daje to przewagę negocjacyjną.
Kolejnym etapem fazy wyjściowej jest przygotowanie oferty.
W tej kwestii należy rozpatrzyć dwa elementy:
zawartość ofert,
format oferty.
Zawartość jest określana przez istotę naszej oferty i naszych potrzeb.
Format oferty może być określony w trzech wymiarach:
jasność - jest ważna, by druga strona nie miała wątpliwości, jaka jest nasza oferta,
pewność siebie - dodaje wiarygodności naszej ofercie,
giętkość - przedstawia ona większe trudności. Jeśli nasza pozycja jest zbyt sztywna, negocjacje mogą utknąć w martwym punkcie, z drugiej strony zbyt duża giętkość może być uznana za oznakę słabości. Przedstawiając naszą ofertę należy uważać, by nie sprawić wrażenia, że bardzo nam zależy na towarze, bądź usługach, będących przedmiotem negocjacji.
FAZA ŚRODKOWA NEGOCJACJI
Faza środkowa negocjacji to zasadniczy etap negocjacji. Głównym celem tej fazy jest zbliżenie pozycji obu stron, zdefiniowanych podczas fazy otwarcia. Często pozycje wyjściowe są tak od siebie oddalone, że jest konieczny znaczny wysiłek, by zbliżyć obie strony w kierunku porozumienia. Musimy zastanowić się nad modyfikacją naszej wyjściowej pozycji bez udzielania nadmiernych ustępstw. Aby osiągnąć cele fazy środkowej musimy stworzyć ruch w kierunku porozumienia. Musimy również utrzymać kontrolę nad tym procesem tak, aby negocjacje posuwały się zgodnie z naszymi celami.
Faza środkowa wiąże się z koniecznością ustępstw, zarówno z jednej, jak i drugiej strony.
Ustępstwa pełnią w negocjacjach podwójną rolę. Są one sygnałem, ofertą zawarcia porozumienia, a jednocześnie próbą sprawdzenia, jakie są granice akceptowalne przez drugą stronę. Bez ustępstw nie da się osiągnąć porozumienia.
Dla której ze stron porozumienie to będzie korzystniejsze, zależy jednak od biegłości w sztuce ustępowania.
Istnieje reguła, że ustępować bez wzajemności można jedynie w sytuacjach rzeczywiście krańcowych, gdy nie ma już żadnych szans manewru. W normalnych układach zasada „ustępstwo za ustępstwo” jest zasadą żelazną.
Techniki mądrego ustępowania:
ustępuj powoli i w coraz mniejszym stopniu,
nie ustępuj jako pierwszy w ważnych dla ciebie kwestiach,
nie ustępuj tylko dlatego, że druga strona nalega na ustępstwo,
przypominaj drugiej stronie o wadze ustępstw już dokonanych,
starannie zaplanuj przebieg procesu dokonywania ustępstw na rzecz drugiej strony,
zadbaj o to, by twoje propozycje ustępstw miały charakter hipotetyczny - sprawdzaj reakcję drugiej strony,
zmuś drugą stronę do ciężkiej pracy, a potem zaproponuj ustępstwa jako nagrodę,
nigdy nie zgadzaj się na ustępstwa, jeśli wcześniej nie rozważysz dokładnie ich wszystkich konsekwencji,
rozpoczynaj negocjacje od zajęcia sztywnej pozycji, z której stopniowo należy się wycofywać,
wymieniaj ustępstwa o mniejszej wartości na to, co jest bardziej korzystne dla ciebie,
kontroluj swoją skłonność do rewanżowania się drugiej stronie,
staraj się, aby niewielkie ustępstwa sprawiały wrażenie dużych,
zadbaj o to, żeby zachować pewną rezerwę ustępstw na fazę dyskutowania ostatecznego porozumienia.
W negocjacjach często dochodzi do sytuacji, że po początkowym ruchu w kierunku porozumienia, rozmowy nagle zatrzymują się w miejscu. Prowadzone rokowania stają w martwym punkcie. Po wstępnej wymianie obie strony mają coraz mniej miejsca do dalszych ustępstw. Każde nowe ustępstwo będzie coraz bardziej bolesne. Jest to sytuacja, w której jedna ze stron oświadcza, że jej stanowisko w jakiejś kwestii nie może ulec zmianie, a jest ono nieakceptowalne dla drugiej strony. Nosi ona nazwę impasu.
Sposoby przełamania impasu:
zacznij od podstaw - odwołaj się do wspólnych interesów, których realizacją zainteresowane są obie strony, podkreśl zagrożenia, wynikające z braku możliwości ich realizacji,
wskaż negatywne konsekwencje braku porozumienia dla drugiej strony - nie może oznaczać groźby, jedynie wskazanie że brak porozumienia jej szkodzi. Jeśli jest to możliwe można porozmawiać z nią o tym, co zrobi gdy nie zostanie osiągnięte porozumienie; może się okazać że alternatywy są mniej atrakcyjne, niż przyjęcie naszej propozycji, która wydawała się nie do zaakceptowania,
wspólnie z drugą stroną rozważ, „co by było gdyby...” - należy założyć na chwilę, że my, bądź druga strona, przyjmujemy jakąś ofertę która na pierwszy rzut oka wydaje się nie do przyjęcia; należy wówczas rozważyć, co się stanie,
odłóż dyskusję w tej sprawie - w momencie nastąpienia impasu można zająć się inną kwestią, w której łatwiej obie strony dojdą do porozumienia; jeśli mogą się dogadać w innych kwestiach to często pomaga to w przełamaniu impasu w tym miejscu, który do niego doprowadził.
Inne metody przełamania impasu:
nieoficjalne spotkanie poza tokiem formalnych negocjacji,
wskazanie spraw, w których porozumienie zostało już osiągnięte,
szukanie podobieństw między stronami, w celu wypracowania wspólnej płaszczyzny dyskusji,
nawiązanie do dobrych stosunków z przeszłości,
zastanowienie się nad dawnymi lub przyszłymi potrzebami obu stron,
udzielenie dodatkowego, symbolicznego ustępstwa,
zaproponowanie użycia mediatora,
zmiana negocjatorów, czasu lub miejsca prowadzenia rozmów.
Przełamanie impasu nie musi być skutkiem rzeczowej argumentacji. Można również próbować „grając na uczuciach drugiej strony”:
wzbudzenie sympatii drugiej strony,
znalezienie swojego sojusznika.
Prowadząc negocjacje każdy z partnerów stara się osiągnąć wcześniej postawione sobie cele. Stosując przy tym różne taktyki negocjacyjne.
Taktyka to środki pozwalające nam osiągnąć założone, cząstkowe cele. Taktyka stanowi część przyjętej strategii. Obejmuje zespół powiązanych logicznie manewrów, które mają doprowadzić do uzyskania cząstkowych celów.
Do najpopularniejszych taktyk negocjacyjnych zaliczamy:
taktyka niepełnego pełnomocnictwa,
spotkajmy się w połowie drogi,
skubanie,
dobry/zły policjant,
śmieszne pieniądze, bagatelka,
polityka czynów dokonanych,
wycofanie oferty,
pozorne ustępstwa,
nagroda w raju,
rosyjski front, zdechła ryba i wiele innych.
W końcu fazy środkowej negocjatorzy powinni dokonać oceny przebiegu rozmów. Jest to istotne, gdyż daje pełny obraz wydarzeń, które właśnie miały miejsce. Rozmowy są jeszcze
w toku i jest szansa na wprowadzenie niezbędnych poprawek lub zmian, a ich uwieńczeniem będzie kontrakt końcowy.
Analizując dotychczasowy przebieg negocjacji należy odpowiedzieć na następujące pytania:
czy klimat negocjacji odpowiada naszym założeniom,
jakiej strategii użyła w tej fazie druga strona,
czy nasza strategia jest odpowiednia do zachowania się drugiej strony,
jakich taktyk używali nasi kontrpartnerzy,
czy nasze taktyki były skuteczne, jeśli nie, dlaczego,
jakie były nasze ustępstwa, a jaki drugiej strony,
czy ustępstwa były proporcjonalne,
jakie zagadnienia zostały już jur rozwiązane, a jakie jeszcze pozostały,
czy wystąpił impas, jeśli tak, jakie są jego źródła,
czy zrobiliśmy wszystko by przezwyciężyć impas,
czy porozumienie jest możliwe przy obecnej pozycji drugiej strony,
czy musimy w naszej strategii dokonać modyfikacji, jeśli tak - to jakich,
jakich taktyk powinniśmy użyć, by doprowadzić negocjacje do sfinalizowania.
FAZA KOŃCOWA PROCESU NEGOCJACJI
Faza konkluzji jest ostatnią i najbardziej stresującą częścią procesu negocjacji. Ustępstwa w tej fazie są bolesne i obie strony są z reguły bardzo zmęczone.
Faza końcowa zawiera cztery ważne elementy:
sprawdzenie granicy ustępstw drugiej strony,
poinformowanie przeciwników o absolutnej granicy naszych ustępstw,
użycie presji czasu,
umożliwienie zachowania twarzy drugiej stronie.
Sprawdzenie granicy ustępstw drugiej strony. Testując drugą stronę powinniśmy zwracać szczególną uwagę na reakcje oponenta, jeśli posuniemy się za daleko, należy się wycofać. Gdy wyczujemy, że druga strona osiągnęła limit swoich ustępstw, należy zaproponować porozumienie. Warunkiem musi być fakt, że przedstawiana przez kontrpartnera propozycja jest dla nas do przyjęcia.
Należy liczyć się z tym, że druga strona będzie próbowała stosować te same techniki, badając nasz limit ustępstw. Ważne jest, by pamiętać, że gdy go osiągniemy, należy poinformować stronę przeciwną, że już nic więcej nie jesteśmy w stanie jej zaoferować, że została osiągnięta absolutna granica naszych ustępstw. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że druga strona będzie próbowała, mimo naszego oświadczenia, wpłynąć na naszą decyzję
i próbować ją modyfikować. W takiej sytuacji nie należy ulegać presji. Można natomiast przypomnieć partnerowi negocjacyjnemu o rozwiązanych już zagadnieniach, które wymagały od nas ustępstw i skupić się na długofalowych korzyściach dla drugiej strony z nimi związanych.
Z reguły prowadzące negocjacje strony są pod dużą presją czasu. Jest to bardzo ważny czynnik w procesie negocjacji. Należy zawsze starać się, by presja ta działała na naszą korzyść.
Chcąc doprowadzić negocjacje do rychłego zakończenia można zastosować technikę, polegającą na wyznaczeniu drugiej stronie ostatecznego terminu podjęcia swojej decyzji. Często pomaga to naszym partnerom i decydują się oni na przedstawienie końcowej oferty.
W rzeczywistości większość negocjacji kończy się tuż przed ostatecznym terminem, dlatego przy wyznaczaniu go należy brać pod uwagę fakt, czy czas działa na naszą korzyść, czy nie.
Kolejnym istotnym celem negocjatora w fazie końcowej jest umożliwienie zachowania twarzy drugiej stronie.
Zachowanie twarzy to pogodzenie porozumienia z zasadami i własnym wizerunkiem negocjatorów. Nie wolno nie doceniać wagi tej kwestii.
Ważne by po skończonych rozmowach druga strona czuła się usatysfakcjonowana osiągniętym porozumieniem. Jest to bardzo istotne głównie w sytuacjach, w których nasze stosunki nie są jednorazowe, a my w przyszłości zamierzamy nadal ze sobą współpracować.
Możemy być pewni, że jeśli nasz kontrpartner nie jest usatysfakcjonowany ostatecznym wynikiem rozmów, nie będzie chciał więcej z nami pertraktować, będzie się czuł oszukany i wykorzystany.
Dlatego niezmiernie ważne jest by po skończonych rozmowach pogratulować partnerowi zawartego porozumienia, nawet jeśli to my uzyskaliśmy bardziej korzystne warunki.
Nigdy nie należy pokazywać po sobie triumfu, gdyż druga strona nie powinna czuć się przegrana, nawet jeśli nie osiągnęła większości swoich celów.
Po zakończonych negocjacjach pozostaje do realizacji jeszcze kilka formalności. Jedną z nich, najważniejszą, jest sformułowanie umowy końcowej (kontraktu) na piśmie.
Kontrakt końcowy powinien zawsze być opracowany na piśmie i zawierać wszystkie ustalenia i warunki jego realizacji. Jest to bardzo ważne, gdyż wymaga tego prawo i obowiązujące przepisy. Pozwoli to ponadto uniknąć w przyszłości wielkich nieporozumień.
Kontrakt końcowy o charakterze handlowym powinien zawierać:
preambułę - ogólne informacje o kontrakcie, o osobach negocjujących,
określenie zakresu kontraktu,
sposób dostarczania towaru,
cenę,
okres płatności,
dokumentację techniczną,
gwarancje,
zasady arbitrażu w wypadkach nieporozumień,
warunki zerwania umowy na skutek nieprzewidzialnych okoliczności.