KIEROWANIE ZMIANAMI

dr Joanna Kacała

Katedra Projektowania Systemów Zarządzania

Instytut Organizacji i Zarządzania

dr Joanna Kacała

pokój 802, budynek Z

[e-mail]

LITERATURA DO PRZEDMIOTU

• Carr D.K., Hard K.J., Trahant W.J. (1998):
  Zarządzanie procesem zmian,
  PWN, Warszawa

• Clarke L. (1997):
  Zarządzanie zmianą,
  Gebethner i Ska, Warszawa

• Cummings S., Davies J. (1994):
  Vision, Mission, Fusion,
  "Long Range Planning", Vol. 27 No. 6

• Czerska M. (1996):
  Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych,
  Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego

• Grouard B., Meston F. (1997):
  Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć sukces?,
  Poltext, Warszawa

• Kotter J.P. (1995):
  Leading Change: Why Transformation Efforts Fail,
  "Harvard Business Review", March - April

• Schaffer R.H., Thomson H.A. (1992):
  Successful Change Programs Begin with Results,
  "Harvard Business Review", January - February

• Steinmann H., Schreyögg G. (1995):
  Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem.
  Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław

• Stoner J.A.F., Wankel C. (1992):
  Kierowanie,
  Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

SKALA PROCESÓW ZMIAN W FIRMACH

AMERYKAŃSKICH I EUROPEJSKICH

Cel zmian	Pochodzenie firm
		amerykańskie	europejskie filie amerykańskich	europejskie
WZROST KONKURENCYJNOŚCI
nLata 1983 - 1987	16 %	21 %	7 %
Lata 1988 - 1993	56 %	42 %	78 %
USPRAWNIANIE FINANSÓW FIRM
Lata 1983 - 1987	11 %	-	18 %
Lata 1988 - 1993	66 %	78 %	73 %
NOWE TECHNOLOGIE
Lata 1983 - 1987	19 %	40 %	49 %
Lata 1988 - 1993	39 %	40 %	49 %
GLOBALIZACJA DZIAŁALNOŚCI
Lata 1983 - 1987	28 %	12 %	28 %
Lata 1988 - 1993	44 %	53 %	51 %
ALIANSE STRATEGICZNE
Lata 1983 - 1987	9 %	9 %	12 %
Lata 1988 - 1993	78 %	82 %	79 %
FUZJE LUB PRZEJĘCIA
Lata 1983 - 1987	25 %	27 %	14 %
Lata 1988 - 1993	42 %	40 %	59 %

STOPIEŃ ZAAWANSOWANIA ZMIAN

Cel zmian	Pochodzenie firm
		amerykańskie		europejskie filie amerykańskich		europejskie
	wysokie	niskie	wysokie	niskie	wysokie	niskie
KOSZTY / FINANSE
Wzrost wartości giełdowej	66	12	33	33	49	22
Osiągane zyski	58	16	37	32	39	30
Konkurencyjność kosztowa	57	7	21	16	44	7
Wzrost udziału w rynku	34	24	28	17	29	21
OPERACJE
Wzrost jakości	55	6	42	5	50	4
Sprawność projektowania	46	13	53	6	37	2
Szybkość dostaw	47	14	47	23	29	13
KLIENCI
Wzrost satysfakcji	44	5	40	15	42	4
Większy udział w projektowaniu	33	26	19	19	26	18
PRACOWNICY
Orientacja na jakość	71	5	53	10	60	4
Orientacja na klienta	60	7	58	0	41	6
Produktywność	52	10	47	6	50	6
Adaptacyjność	41	19	41	6	28	9
Zaangażowanie	36	16	42	10	25	25

EFEKTY WPROWADZANYCH ZMIAN

Inicjatywy	Sukces	Porażka
Strategia firmy	58 %	11 %
Projekt organizacji	48 %	17 %
Liczebność i struktura siły roboczej	41 %	19 %
Styl pracy liderów	33 %	31 %
Proces podejmowania decyzji	33 %	35 %
Projekt procesu pracy	33 %	28 %
Wizja, wartości, kultura	32 %	43 %
Informacja zwrotna od partnerów	31 %	16 %
Systemy i procesy biznesowe	27 %	24 %
System nagród	27 %	19 %
Szkolenia	26 %	8 %
Technologia informacyjna	20 %	21 %
Sprawność komunikacji	20 %	13 %
Zarządzania naborem pracowników	17 %	15 %
Perspektywy kariery	9 %	17 %

CZYM JEST ZMIANA ORGANIZACYJNA ?

Zmiana organizacyjna to przekształcenie polityki organizacyjnej, struktur lub postaw ludzkich w celu zwiększenia efektywności organizacji.

Kompleksowa zmiana to sytuacja, która od większości członków organizacji wymaga przyjęcia nowych zachowań oraz pozyskania nowych umiejętności.

Jej dodatkowymi wyróżnikami są:

• zmiana zasadniczych założeń strategii oraz wizji przyszłości przedsiębiorstwa

• gruntowne przekształcenie istniejących struktur, systemów i procesów

• ścisłe uzależnienie pozycji lub istnienia firmy od powodzenia wprowadzanych zmian

CZYM JEST KIEROWANIE ZMIANĄ ?

Kierowanie zmianą to całokształt działań kierowniczych, koncentrujących się na ludziach a służących wdrożeniu planowanej zmiany organizacyjnej i zapewnieniu trwałości jej efektów.

CZYM JEST ZARZĄDZANIE ZMIANĄ ?

Zarządzanie zmianą to zaplanowany, zorganizowany i kontrolowany proces dysponowania i oddziaływania na wszelkie zasoby organizacji, którego celem jest efektywne wdrożenie i zapewnienie trwałości zmiany organizacyjnej.

JAKIE SĄ RODZAJE ZMIAN ?

• zmiany ewolucyjne

• zmiany rewolucyjne

• zmiany antycypacyjne

• zmiany adaptacyjne

• odcinkowe

• kompleksowe

• organizacyjne

• technologiczne

• kapitałowe

• produktowe

ZMIANY EWOLUCYJNE

Zmiana ewolucyjna może być wywołana potrzebą usprawniania organizacji lub jej dostosowywania do drobnych zmian otoczenia.

• usprawnianie jest wynikiem nieustannego poszukiwania sposobów lepszego wypełniania misji organizacji.

• dostosowywanie jest związane z reakcją organizacji na drobne, inkrementalne zmiany zachodzące w otoczeniu.

Zmianom ewolucyjnym podlegają nawet najbardziej stabilne i konserwatywne organizacje.

Zmiany ewolucyjne charakteryzuje to, iż jednorazowo dokonuje się tylko niewielkich modyfikacji, które pozostają kompatybilne z istniejącymi strukturami, systemami i procesami.

Przejawy:

• udoskonalanie stosowanych metod i procedur działania

• rozwijanie personelu poprzez selekcję i trening, a także system wynagrodzeń

• rozwijanie zaangażowania jednostek i grup dla realizacji misji

• promowanie przywiązania do zaakceptowanych norm, przekonań oraz mitów

• klaryfikacja ustalonych ról, władzy, statusu, podległości oraz mechanizmu alokacji zasobów

• rozszerzanie obszaru działania

• modyfikacje struktury produkcji poszczególnych wyrobów

• wprowadzanie udoskonaleń procesu produkcji

Ale czym dłuższy jest okres konwergencji, tym mocniejsze są siły stabilizujące.

ZMIANY REWOLUCYJNE

Zmiany rewolucyjne są spowodowane reakcją organizacji lub też próbą uprzedzenia przez nią gruntownych zmian zachodzących w otoczeniu.

Wymagają one kompleksowych zmian całego systemu.

W procesach rewolucyjnych zmian przekształceniu podlega cała natura organizacji.

Przejawy:

• określanie nowej misji oraz wizji - związane ze zmianą sektora, itd.

• przebudowa istniejącego podziału władzy

• reorganizacja istniejących struktur, systemów oraz procedur

• modyfikacja wzajemnych relacji

• wymiana kadry kierowniczej

Zmiany rewolucyjne wywoływane są przez trzy główne grupy czynników:

• gruntowne zmiany w danej dziedzinie przemysłu, będące wynikiem zmian technologicznych, prawnych lub politycznych

• przechodzenie do kolejnych faz cyklu życia produktu, branży

• wewnętrzną dynamikę rozwoju organizacji (skala, odejście lidera)

ŹRÓDŁA WSPÓŁCZESNYCH ZMIAN

1. globalizacja

2. technologia

3. nowe produkty

4. wymagania klientów

5. rynki kapitałowe

ŹRÓDŁA PRZYSPIESZENIA TEMPA ZMIAN

1. technologia

2. rządy

3. globalizacja

ŹRÓDŁA ZMIAN WYNIKAJĄCE Z ROZWOJU ORGANIZACJI

Założenia modelu zmian organizacyjnych Greinera

• organizacja przechodzi w swym rozwoju 5 etapów

• w każdym z nich organizacja wzrasta dzięki zmianom ewolucyjnym

• przejście do następnego etapu rozwoju wymaga jednak zmian rewolucyjnych

CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI W MODELU GREINERA

Etap 1: Wzrost przez KREATYWNOŚĆ

Kryterium	Cechy
Struktura	nieformalna
Systemy	natychmiastowa reakcja na informację zwrotną od klienta
Style / Ludzie	indywidualizm kreatywność przedsiębiorczość własność
Mocne strony	duża frajda reagowanie na rynek
Punkt kryzysowy	kryzys przywództwa
Słabe strony	założyciel często nie nadaje się do kierowania z powodu temperamentu szef jest nadmiernie przeciążony

CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI W MODELU GREINERA

Etap 2: Wzrost przez WYTYCZNE

Kryterium	Cechy
Struktura	funkcjonalna scentralizowana hierarchiczna orientacja odgórna
Systemy	standardy organizacyjne centra kosztów budżet systemy wynagrodzeń
Style / Ludzie	autorytatywne dyrektywy
Mocne strony	efektywność
Punkt kryzysowy	kryzys autonomii
Słabe strony	nieprzystosowanie do różnorodności niewygodna hierarchiczność nie przyczynia się do rozwoju ludzi

CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI W MODELU GREINERA

Etap 3: Wzrost przez DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ

Kryterium	Cechy
Struktura	zdecentralizowana orientacja oddolna
Systemy	centra zysku premie kierowanie wyjątkami
Style / Ludzie	pełna autonomia i system delegowania uprawnień
Mocne strony	wysoka motywacja kierownictwa
Punkt kryzysowy	Kryzys kontroli
Słabe strony	naczelna kadra traci kontrolę, ponieważ wolność prowadzi do szerzenia się indywidualistycznych postaw

CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI W MODELU GREINERA

Etap 4: Wzrost przez KOORDYNACJĘ

Kryterium	Cechy
Struktura	funkcje sztabowe strategiczne jednostki biznesowe zdecentralizowana jednostki połączone w grupy odpowiedzialne za wyroby
Systemy	formalne procedury planowania centra inwestycji sztywne mechanizmy kontroli wydatków
Style / Ludzie	nadzór
Mocne strony	bardziej efektywna alokacja zarówno zasobów całego przedsiębiorstwa i zasobów lokalnych
Punkt kryzysowy	kryzys biurokracji
Słabe strony	podziały biurokratyczne między załogą - kierownictwem, centralą - filiami itd.

CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI W MODELU GREINERA

Etap 5: Wzrost przez WSPÓŁPRACĘ

Kryterium	Cechy
Struktura	struktura o charakterze macierzowym
Systemy	uproszczone i zintegrowane systemy informacyjne
Style / Ludzie	orientacja zespołowa premiowanie umiejętności interpersonalnych innowacyjność orientacja na organizacyjne uczenie się
Mocne strony	większa spontaniczność elastyczność i podejście behawioralne
Punkt kryzysowy	?
Słabe strony	nasycenie psychologiczne

ZJAWISKO OPORU WOBEC ZMIAN

Opór wobec zmian to wszelkie działania przeciwdziałające próbom modyfikacji dotychczasowego stanu.

Istota oporu polega na dążeniach ludzi do tego, aby:

• zmiana nie wystąpiła

• wystąpiwszy - nie utrzymała się

• wycofać się z kręgu jej oddziaływania

ŹRÓDŁA OPORÓW WOBEC ZMIAN

Niepewność co do przyczyn i skutków zmiany

opory członków organizacji wobec zmian wynikać mogą z obaw o ich wpływ na własną pracę i życie. Nawet w sytuacji, gdy pracownicy są niezadowoleni z istniejącego stanu mogą obawiać się, iż wprowadzone zmiany nie doprowadzą do rzeczywistej poprawy. W przypadku inicjowania zmiany przez kogoś innego mogą obawiać się manipulacji i doszukiwać ukrytych zamiarów jakie wiązane są ze zmianami

Niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów

wprowadzane zmiany, mimo że prowadzące do pozytywnych rezultatów w skali organizacji, mogą jednak wiązać się dla niektórych osób z utratą części władzy, prestiżu, obecnego poziomu płacy, komfortu pracy czy też innych świadczeń

Świadomość słabych stron proponowanych zmian

opory wobec zmian wynikać mogą również z przekonania pracowników, iż opracowane przez kierownictwo plany nie uwzględniają istotnych zagadnień co może powodować, iż zmiany będą rodzić dodatkowe problemy. Zwraca to uwagę na przydatność różnic w ocenie sytuacji, które mogą być wykorzystane dla dopracowywania planów zmian

ELIMINOWANIE OPORÓW WOBEC ZMIAN

1. Szkolenie i komunikowanie

• Wyjaśnianie poszczególnym osobom lub grupom konieczności i logiki zmiany.

2. Uczestnictwo i zaangażowanie

• Włączanie członków organizacji do projektowania i przygotowania zmian.

3. Ułatwianie i wsparcie

• Dostarczenie pracownikom niezbędnej wiedzy i rozwijanie ich umiejętności, popieranie prowadzonych przez nich działań przez przełożonych, udzielanie wsparcia emocjonalnego.

4. Negocjowanie i dochodzenie do porozumienia

• Prowadzenie negocjacji z przeciwnikami zmian, wypracowywanie wspólnych ustaleń.

5. Manipulacja i kooptacja

• Przyznawanie kluczowym, często nieformalnym postaciom, pożądanej przez nich roli w procesie projektowania i wdrażania zmian.

6. Jawne lub ukryte wymuszenie

• Groźby zwolnienia z pracy, przeniesienia na inne stanowisko, zablokowania awansu.

MODEL ZMIANY LEWINA

ETAP I - ROZMRAŻANIE

Pierwszy etap wiąże się z odejściem od dotychczasowego stanu równowagi i osiągnięciem gotowości do zmian. W tym etapie poddaje się w wątpliwość dawne przyzwyczajenia, dyskutuje się poszukując nowych rozwiązań.

Polega on na doprowadzeniu do tego, by potrzeba zmiany stała się tak oczywista dla danej osoby, grupy czy organizacji, że łatwo ją dostrzeże i zaakceptuje.

Można zwróć w tym etapie uwagę na następujące mechanizmy psychologiczne:

• brak potwierdzenia własnego "ja", brak możliwości utwierdzenia się w opiniach o sobie lub innych, brak potwierdzenia własnych poglądów dotyczących różnorodnych spraw organizacyjnych.
  Wszystkie te zjawiska ukierunkowane są na wywołanie dyskomfortu związanego z niepewnością poznawczą

• wprowadzenie do świadomości ludzi poczucia niepokoju, poczucia winy i uchybiania przyjętym zwyczajom. Wyraża się to w przekonaniu, że "dzieje się coś, czego ja jestem przyczyną".
  Jest to oddziaływanie ukierunkowane bezpośrednio na wywołanie emocjonalnego dyskomfortu u uczestników zmiany

• stworzenie warunków sprzyjających zadziałaniu mechanizmu psychicznego bezpieczeństwa, tzn. zredukowanie poczucia zagrożenia, zlikwidowanie barier psychologicznych, które przeszkadzają w wyrażaniu własnych uczuć.
  Jest to działanie mające na celu stworzenie warunków sprzyjających zredukowaniu dyskomfortu poznawczego i emocjonalnego

ETAP II - ZMIANA

W etapie zmiany za pośrednictwem procesów identyfikacji i internalizacji członkowie organizacji rozpoznają nowe sposoby działania oraz związane z nimi postawy, zachowania i wartości. Dostrzeżenie efektów nowego podejścia powoduje stopniowe przyswajanie nowych zachowań i postaw.

Etap zmiany oznacza poszukiwanie, komunikowanie i użytkowanie przez ludzi informacji o własnych zachowaniach w celu osiągnięcia nowej percepcji własnych postaw i działań. Występuje tu mechanizm przeformułowania własnej konstrukcji osobowościowej poprzez zadziałanie dwóch form społecznego uczenia się, tzn. poprzez:

• proces identyfikacji, który ma miejsce wówczas, gdy informacja pochodzi z pojedynczych źródeł.
  Znaczną uwagę przywiązuje się wówczas do nadawców informacji

• proces społecznego uczenia się, przyglądanie się innym, który zachodzi wtedy, gdy informacja pochodzi z wielu źródeł.
  Uwaga uczestników skupia się wówczas głównie na treści informacji

Etap ten wymaga wyszkolonego agenta zmiany, który będzie pielęgnował nowe zachowania i postawy oraz zwracał uwagę na związane z nimi wartości.

Modyfikacja postaw i zachowań przyjmuje formę internalizacji przede wszystkim w przypadkach, gdy członkowie organizacji mają szerszy wpływ na kierunki zmian.

Zakończeniem cyklu zmiany powinna być sytuacja, w której nowe uczucia i zachowania korespondują z nowymi reakcjami i postawami wszystkich członków organizacji.

ETAP III - ZAMRAŻANIE

Etap ten polega na utrwalaniu nowych wzorów zachowań za pomocą mechanizmów wspierających lub wzmacniających, stosowanych w taki sposób, aby stały się one nową normą.

Polega na stabilizacji i integrowaniu zaszłych w drugim etapie przekształceń w osobowości.

Pomagają w tym mechanizmy:

• integracji nowych reakcji z trwałą konstrukcją osobowości

• integracji nowych reakcji z systemem społecznym - odnowienie procesu potwierdzenia własnego "ja" poprzez mechanizm społecznego lustra, "przeglądania się w oczach innych".

FAZY INDYWIDUALNEGO CYKLU ZMIANY

Każdy człowiek w sytuacjach istotnych zmian w swoim życiu przechodzi tzw. indywidualny cykl zmiany.

Składają się na niego następujące fazy:

1. zaprzeczanie
   (np. wskazywanie, iż problemy nie istnieją lub dotyczą innych),

2. złość
   (skierowana głównie na osoby kojarzone z procesem zmiany),

3. targowanie się
   (np. wskazywanie, że mimo problemów nie istnieje konieczność gruntownych zmian),

4. przygnębienie, depresja
   (związana z uczuciem nieodwracalności zachodzących zjawisk i utraty poczucia kontroli nad nimi)

5. akceptacja
   (będąca efektem pogodzenia się z koniecznością zmian i chęcią osobistego zaangażowania się).

Dla efektywnego kierowania procesem zmiany ważne jest, aby pamiętać, że:

• każdy z pracowników przechodzi własny cykl zmiany

• przechodzenie kolejnych faz jest bolesnym procesem

• można przyspieszyć zmiany wspierając ludzi w przejściu ich cyklu zmiany

SKALA STRESU

Czynniki o największym wpływie na poziom stresu:

Rodzaj sytuacji	Skala stresu
Śmierć współmałżonka / dziecka	10
Rozwód	8
Separacja małżeńska	7
Pozbawienie wolności na podstawie wyroku sądu	7
Śmierć członka bliskiej rodziny	7
Własna kontuzja lub choroba	6
Ślub	6
Utrata pracy	6
Pogodzenie się ze współmałżonkiem	5
Odejście na emeryturę	5
Pogorszenie stanu zdrowia u członka rodziny	5
Ciąża	5
Kłopoty w życiu seksualnym	4
Narodziny dziecka - powiększenie rodziny	4
Zmiana sytuacji zawodowej	4
Pogorszenie sytuacji finansowej	4
Śmierć bliskiego przyjaciela	4
Całkowita zmiana charakteru pracy	4
Zaciągnięcie dużego kredytu hipotecznego	4
Egzekucja nie spłaconego kredytu lub pożyczki	4
Zmiana zakresu obowiązków zawodowych	3
Dziecko wyprowadza się z domu	3

Skala nasilenia poziomu stresu:

od	do	interpretacja
0	5	Życie wyjątkowo pozbawione stresu
6	7	Normalny poziom obciążenia stresem
8	10	Poziom stresu nieco za wysoki
11	30	Narażenie na zbyt duży stres
31	...	Ryzyko poważnej choroby w krótkim czasie

REAKCJA JEDNOSTEK NA ZMIANY

POZYTYWY	NEGATYWY
entuzjazm	obawa
szansa	niepokój
wyzwanie	szok
podniecenie	nieufność
nowe umiejętności	złość
nowa wiedza	stres
lepsze wynagrodzenie	uraza
spełnienie zawodowe	chaos / zdezorientowanie
przetrwanie	niepewność
nowy początek	brak motywacji
oferta nowych możliwości	depresja
nowe doświadczenia	utrata poczucia własnej wartości
motywacja	utrata poczucia tożsamości
	zburzenie kontaktów w zespole
	porzucenie przeszłości
	rozstanie się
	słabsze zdrowie
	dekoncentracja
	kłopoty rodzinne
	bezsenność
	konflikty

PARTYCYPACJA I AUTOKRATYZM

Partycypacyjny cykl zmiany

Dyrektywny cykl zmiany

8 ETAPÓW PROCESU KIEROWANIA ZMIANĄ

1. Uświadamianie konieczności zmian

2. Formowanie silnej koalicji

3. Stworzenie wizji organizacji

4. Zapewnienie intensywnej komunikacji

5. Upełnomocnianie i wspieranie pracowników

6. Generowanie osiągnięć

7. Rozpowszechnianie zmian

8. Zakorzenianie zmian w organizacji

1. UŚWIADAMIANIE KONIECZNOŚCI ZMIAN (1)

Dlaczego trudno wywołać potrzebę zmian?

1. struktura skłania do koncentrowania się na wąskich celach funkcjonalnych

2. brak jest przejawów kryzysu namacalnych bezpośrednio dla pracowników

3. systemy oceny i kontroli koncentrują się na błędnych miernikach efektywności

4. obowiązują zbyt niskie standardy wydajności

5. brak jest - docierającej do pracowników - informacji zwrotnej z otoczenia

6. istniejąca kultura piętnuje inicjatywę i mówienie o problemach

7. natura ludzka powoduje odrzucanie "złych wieści"

8. kierownictwo nie podkreśla swym postępowaniem znaczenia problemów

Ponadto:

• nie doceniamy jak trudno jest wyprowadzić pracowników z ich
  "stref bezpieczeństwa"

• przeceniamy efektywność dotychczasowego procesu komunikacji

• brakuje nam cierpliwości lub czasu w fazie przygotowania zmian

• jesteśmy często sparaliżowani negatywnymi konsekwencjami
  komunikowania nt zmian

1. UŚWIADAMIANIE KONIECZNOŚCI ZMIAN (2)

Jak uświadamiać potrzebę zmian?

1. uwypuklać słabości organizacji koncentrując się na występujących problemach

2. podnosić standardy wydajności do poziomu, którego nie można osiągnąć ewolucyjnie

3. wiązać kryteria oceny jednostek z szerszymi wynikami biznesowymi

4. zapewnić częstszy kontakt pracowników z niezadowolonymi klientami

5. przekazywać więcej danych obrazujących problemy i słabości organizacji

6. wywoływać problemy i szczerą dyskusję na spotkaniach kierowniczych

7. uwypuklać problemy w biuletynach wystąpieniach kierownictwa

8. zwracać uwagę na okazje, których w obecnym stanie nie można wykorzystać

2. FORMOWANIE SILNEJ KOALICJI

Dlaczego zespół?

1. zespół daje możliwość wykorzystania szerszego zakresu wiedzy i doświadczeń gromadzonych przez jego członków w różnych obszarach funkcjonowania organizacji

2. zespół dzięki zjawisku synergii jest bardziej skuteczny niż jednostka w realizacji zadań związanych z kompleksową zmianą

3. grupa dostarcza wsparcia swoim członkom, stanowiąc skuteczniejszą przeciwwagę dla zjawisk związanych z oporem wobec zmian

4. prace poszczególnych członków grupy mobilizują i aktywizują całą grupę, podnosząc sprawność wprowadzania zmian

Cechy koalicji:

1. władza
   angażować kluczowe postacie organizacji

2. wiedza
   zapewnić reprezentację wszystkich obszarów, których dotyczą zmiany

3. wiarygodność
   wybierać osoby będące rzeczywistymi zwolennikami zmian, cieszące się zaufaniem ludzi

4. przywództwo
   oprzeć się na osobach, które mogą stać się liderami zmian

3. STWORZENIE WIZJI ORGANIZACJI

Znaczenie wizji polega na tym, że:

• nadaje sens działaniom, jakich oczekuje się od pracowników

• przedstawia wyraźny pozytywny obraz tego jak powinna wyglądać organizacja

• rodzi poczucie dumy z organizacji, dodaje energii i sensu zaangażowania się

• łączy działania związane z wdrażaniem zmiany z efektami działania przedsiębiorstwa

Skuteczna wizja powinna:

1. przedstawiać jasny i wyraźny obraz tego jaka będzie organizacja w przyszłości

2. być atrakcyjna zarówno dla pracowników, udziałowców jak i klientów

3. być możliwa do zrealizowania

4. koncentrować się na kluczowych aspektach istotnych dla przyszłości

5. być elastyczna, by rozwijać inicjatywę jednostek i zachować swą aktualność

6. być komunikatywna, tak aby można było ją przedstawić w prosty i szybki sposób

4. ZAPEWNIENIE INTENSYWNEJ KOMUNIKACJI (1)

Efektywność strategii komunikacji

4. ZAPEWNIENIE INTENSYWNEJ KOMUNIKACJI (2)

kluczowe czynniki efektywnej komunikacji

1. Prostota
   Komunikaty zrozumiałe dla poszczególnych grup odbiorców

2. Metafora, analogia, przykład
   Stosowanie obrazu werbalnego jest warte tysięcy słów

3. Różne formy komunikacji
   Spotkania, komunikaty, komunikacja bezpośrednia i pośrednia

4. Powtarzanie
   Informacje są lepiej przyswajane gdy słyszy się je wielokrotnie

5. Komunikowanie poprzez zachowanie
   Zachowanie przełożonych jest (niestety) najlepszym sposobem komunikacji

6. Wyjaśnianie
   Brak wyjaśniania występujących sprzeczności bądź pytań podważa efektywność komunikacji

7. Informacja zwrotna
   Zapewnienie informacji zwrotnej zawsze podnosi efektywność komunikowania

5. UPEŁNOMOCNIANIE I WSPIERANIE PRACOWNIKÓW (1)

Jak upełnomacniać pracowników

1. Dostosuj struktury do głoszonej wizji organizacji
   Niedostosowane struktury blokują podejmowanie potrzebnych działań

2. Dostosuj systemy do głoszonej wizji organizacji
   Niedostosowane systemy, zwłaszcza w zakresie ocen i kontroli, motywacyjny i informacyjny nie stymulują do właściwych zachowań

3. Rozwijaj wiedzę i umiejętności pracowników
   Aby zaangażować się ludzie potrzebują czasami uzupełnienia ich umiejętności

4. Zwalczaj złe zachowania kierowników
   Nic nie jest w stanie demobilizować pracowników tak skutecznie jak kierownik podważającymi swymi zachowaniami proces zmian

5. UPEŁNOMOCNIANIE I WSPIERANIE PRACOWNIKÓW (2)

Jak organizować program wspierania

1. W działaniach należy doceniać przeszłość organizacji.
   
   Wskazując osiągnięcia i pozytywne wartości, na jakich opiera się organizacja. Podważanie dotychczasowych sposobów funkcjonowania zwłaszcza na niższych szczeblach jest nieefektywne

2. Informacje powinny być dostosowywane do odbiorców.
   
   Należy uwzględnić realia i potrzeby informacyjne poszczególnych grup pracowników. Nie może on opierać się na ogólnych koncepcjach strategicznych, ale być ich przełożeniem na warunki, w jakich działają poszczególni pracownicy

3. Program wspierania powinien być zorientowany na działania.
   
   Za przekazywanymi celami i uwarunkowaniami procesu zmian powinny więc postępować konkretne postulaty dotyczące wymaganych od pracowników działań

4. Program powinien stymulować wymianę poglądów.
   
   Swobodna dyskusja i wymiana poglądów pomiędzy osobami reprezentującymi różne obszary organizacji przyczynia się do lepszego zrozumienia kompleksowego charakteru zmian i utwierdzać w przekonaniu, iż zmiana dotyczy rzeczywiście całej organizacji

5. Wszelkie spotkania powinny dawać informację zwrotną.
   
   Pozyskiwanie informacji zwrotnych powinno przyjąć charakter kompleksowego procesu, który dostarcza cennych i potrzebnych informacji głównym architektom zmian przy okazji każdego spotkania i działania jakie podejmowane są w procesie zmian

6. GENEROWANIE OSIĄGNIĘĆ (1)

Znaczenie osiągnięć w trakcie zmian

1. Stanowią namacalny dowód, że poświęcenia są uzasadnione.
   Uzyskiwane efekty pomagają uzasadnić ponoszone w poszczególnych fazach zmiany koszty

2. Pozwalają docenić osoby zaangażowane.
   Pojawiające się osiągnięcia są okazją do motywowania osób zaangażowanych oraz pozyskiwania nowych

3. Pomagają doskonalić cele i program zmian.
   Kolejne efekty pozwalają zbierać dane do weryfikacji celów, zakresu i sposobu wdrożenia zmian

4. Osłabiają opór wobec zmian.
   Jednoznaczne osiągnięcia utrudniają podważanie sensu zmian bądź krytykowanie sposobu ich wprowadzania

5. Wzmacniają pozycję liderów.
   Uzyskiwane osiągnięcia dostarczają przełożonym lub właścicielom dowodów na to, że zmiana jest pozytywna i ma szansę się udać

6. Podnoszą tempo zmian.
   Osiągnięcia czynią z osób neutralnych zwolenników zmian i przyczyniają się do przyjmowania przez przeciwników poglądów neutralnych

6. GENEROWANIE OSIĄGNIĘĆ (2)

Jakich osiągnięć potrzebujemy ?

1. WYRAŹNYCH
   by pracownicy dostrzegali je jako rzeczywiste, często trudne do zrealizowania, ale przynoszące realne rezultaty
   aby dla wszystkich jasne było, że osiągany efekt to sukces

2. JEDNOZNACZNYCH
   aby nie pozostawić miejsca na dyskusję czy cel został osiągnięty, czy też nie
   aby łatwo można było je mierzyć

3. ŚCIŚLE POWIĄZANYCH z programem zmiany
   aby można było odczytać je jako efekt realizowanej zmiany

7. ROZPOWSZECHNIANIE ZMIAN

W jaki sposób rozpowszechniać zmianę ?

1. Inicjować kolejne projekty zmian.
   Liderzy zmian powinni wykorzystywać zaufanie budowane w oparciu o osiągane rezultaty na rzecz uruchamiania kolejnych szerszych projektów zmian, tak aby uzyskiwać efekt „śnieżnej kuli”
   

2. Poszerzać grupę zaangażowanych w zmiany.
   Poszerzanie liczby osób zainteresowanych bezpośrednim włączeniem się w zmiany umożliwia jej rozpowszechnianie na większy obszar organizacji i na nowe projekty
   

3. Zapewnić skuteczne przywództwo.
   Liderzy organizacji powinni koncentrować się tym momencie na utrzymywaniu tempa zmian i przejrzystości ich celów
   

4. Zapewnić skuteczną koordynację.
   Kierownicy średnich i niższych szczebli powinni pełnić wiodące pozycje w uruchamianiu i prowadzeniu kolejnych projektów
   

5. Ograniczać zależności utrudniające zmiany.
   Liderzy zmian powinni dążyć do identyfikowania powiązań i zależności, które utrudniają wprowadzanie zmian

8. ZAKORZENIANIE ZMIAN

Jak efektywnie zakorzeniać zmianę ?

1. Zmiany kulturowe muszą następować na końcu.
   Nie jest efektywne oddziaływanie na zmiany kulturowe we wcześniejszych etapach transformacji

2. Zakorzenianie wymaga osiągnięć.
   Zmiany norm i wartości następują na bazie uzyskiwanych rezultatów, które dowodzą słuszności nowego podejścia

3. Niezbędne jest uświadamianie.
   Bez specjalnie przygotowanych informacji i wsparcia ludzie opierają się przyznawaniu, że „nowe jest lepsze”

4. Może pojawić się potrzeba wymiany.
   W pewnych przypadkach jedynym sposobem zakorzenienia zmian, gwarantujących ich trwałość jest wymiana osób w kluczowych obszarach

5. Ostrożnie dobierać osoby na kluczowe stanowiska.
   System i zasady promowania i doboru muszą wspierać nowe podejście do organizacji i osoby, które będą je wspierać

MODEL 7 S

Organizacja powinna być postrzegana z perspektywy 7 S, zaproponowanych przez Waterman'a i Peters'a. Składaja się na nie:

1. Strategia

2. Struktura

3. Systemy

4. Style

5. Ludzie

6. Umiejętności

7. Kultura

Aby zrozumieć co oznacza zmiana dla organizacji należy określić:

• Cel zmiany w każdym z 7 S

• Skalę zmian zachodzących w każdym z 7 S

• Zaawansowanie zmian w każdym z 7S

Ogólny model zarządzania procesem zmian

WYZNACZANIE KIERUNKU

- czyli dokąd?

• Analiza sytuacji i warunków

• Kształtowanie wizji przyszłości

• Generowanie osiągnięć

• Dynamizowanie i konsolidowanie zmian

ZDOBYWANIE LUDZI

- czyli kto?

• Uświadamianie konieczności zmiany

• Kształtowanie i wspieranie liderów

• Upełnomocnianie i wspieranie pracowników

• Analiza postaw i siły oddziaływania

PRZEKSZTAŁCANIE ORGANIZACJI

- czyli co?

• Pozyskiwanie i realokacja zasobów

• Usprawnianie istotnych procesów

• Dostosowywanie systemów i struktur

• Utrwalanie zmian

UREALNIANIE ZMIAN

- czyli jak?

• Formowanie silnej koalicji

• Koordynowanie działań

• Zapewnienie intensywnej komunikacji

• Kształtowanie systemu mierników

Uzgadnianie celów

1. Uzgadniaj cele a nie zadania, które powinny być podejmowane

2. Uzgadniaj cele a nie próbuj ich narzucać lub dyktować

3. Cele operacyjne określaj na podstawie głównych celów strategicznych

4. Określaj cele zmian na bazie obecnych uwarunkowań biznesowych

5. Zachowaj równowagę pomiędzy celami ilościowymi i jakościowymi

6. Dbaj aby cele stanowiły wyzwanie, ale były realne do osiągnięcia

7. Zapewnij aby stopień osiągania celów był mierzalny

8. Zapewnij koordynację indywidualnych celów pracowników i działów

9. Zapisuj uzgodnione cele w formie dokumentów

10. Uzgadniaj cele od góry do dołu struktury organizacyjnej

11. Monitoruj dochodzenie do celów i szybko usuwaj problemy

12. Oceniaj pracowników na podstawie stopnia osiągania celów

Rozwiązywanie konfliktów

Etapy postępowania:

1. Przygotowanie i tworzenie gruntu

2. Otwarcie tematu „konflikt”

3. Konfrontacja

4. Analiza i ocena

5. Negocjacje

6. Implementacja

Rozwiązywanie konfliktów - mediator

Zasady postępowania:

1. Przeprowadź dokładna diagnozę sytuacji

2. Postępuj zgodnie z planem

3. Zapewnij przejrzystość ról

4. Buduj akceptację

5. Rozwijaj komunikację

6. Wykorzystuj emocje

7. Zachowaj neutralność

8. Bądź otwarty i uczciwy

9. Zachowaj cierpliwość

10. Zachowaj pokorę

Podnoszenie efektywności

Główne błędy:

1. Zunifikowane podejście całej organizacji

2. Jednostronna orientacja na redukcję kosztów

3. Nierealistyczne cele

4. Brak odpowiedzialności

5. Występowanie taboo w zakresie władzy

6. Przeoczenie istotnych podmiotów

7. Słabość wdrożenia

Podnoszenie efektywności

Model podnoszenia efektywności:

1. Identyfikacja potencjału

2. Zaangażowanie klientów

3. Zaangażowanie pracowników

4. Prezentowanie rezultatów

5. Definiowanie kamieni milowych i ostatecznych terminów

Rozwój organizacyjny

Rozwój organizacyjny (OD - Organizational Development)

zaplanowany, realizowany w skali całej organizacji, kierowany odgórnie wysiłek na rzecz poprawy efektywności i zdrowia organizacji realizowany poprzez zaplanowane interwencje w procesach organizacyjnych w oparciu o wiedzę na temat zachowań ludzkich

Cechy:

1. Jest on zaplanowaną strategią zmierzającą do zmiany organizacji; wysiłek na rzecz zmiany odnosi się do ustalonych celów, wynikających z diagnozy organizacji

2. Zawsze wykorzystuje podejście do zmian, które opiera się na zaangażowaniu i partycypacji wszystkich tych członków organizacji, których zmiana w głównej mierze dotyczy

3. Zakłada zwrócenie uwagi na sposoby poprawienia wydajności

4. Opiera się na humanistycznych założeniach dotyczących człowieka i organizacji, które nakierowane są na wzrost efektywności działania organizacji poprzez stworzenie nowych możliwości wykorzystywania i rozwijania potencjału ludzkiego

5. Reprezentuje systemowe podejście uwzględniające złożone powiązania całych dywizji, wydziałów, grup oraz jednostek jako wzajemnie zależnych subsystemów w skali organizacji

6. Dla podnoszenia efektywności organizacji opiera się na wykorzystaniu naukowych metod z obszaru nauk behawioralnych

Kierowanie Zmianami: LITERATURA

Kierowanie Zmianami: SKALA ZJAWISKA ZMIAN

Kierowanie Zmianami: DEFINICJE I TYPOLOGIA

Kierowanie Zmianami: ŹRÓDŁA ZMIAN

Kierowanie Zmianami: ROZWÓJ A ZMIANA

Kierowanie Zmianami: OPÓR WOBEC ZMIAN

Kierowanie Zmianami: MODEL ZMIANY LEWINA

Kierowanie Zmianami: INDYWIDUALNY CYKL ZMIANY

Kierowanie Zmianami: WDRAŻANIE ZMIAN

Kierowanie Zmianami: KIEROWANIE PROCESEM ZMIAN

Kierowanie Zmianami: ROZUMIENIE ORGANIZACJI W CZASIE ZMIAN

Kierowanie Zmianami:

---