Zmiana - to zdarzenie, którego stan końcowy różny jest od stanu początkowego. (Prof. Tadeusz Pszczołowski)

zmiany:

• organiczne - to takie, w których proces przystosowawczy organizacji do otoczenia jest rezultatem dostrzeganych przez jej członków potrzeb usprawnień, motywacji do ich przeprowadzenia oraz podejmowania działań w tym zakresie

• wymuszone - następują gdy proces przystosowawczy opiera się na założeniu ingerencji otoczenia w aktualne sposoby funkcjonowania organizacji; w rezultacie tej ingerencji, w organizacji muszą zostać przeprowadzone takie zmiany, których kierunek został narzucony z zewnątrz

Rys. 2. Dwa cykle zmian organizacyjnych

Źródło: opracowanie własne, na podstawie A. Koźmiński, W. Piotrowski , „Zarządzanie, teoria i praktyka”, PWN, Warszawa, 2004, s. 501.

Rys. Fazy procesu zmian.

Źródło: R. W. Griffin, „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN , Warszawa 2002, s. 397.

1. np. bodźcem mogą być wyniki prognozy przewidujące nowy potencjał rynkowy lub też możliwości osiągnięcia i handlowego wykorzystania przełomu w stosowanej technologii; uświadomienie menedżerów, że zmiany w pewnej dziedzinie są nieuniknione

2. takimi celami mogą być np. zwiększone udziały w rynku o 15%, wejście na nowe rynki, odbudowa morale pracowników, uzyskanie zgody związku zawodowego i zakończenie strajku

3. ustalenie co wywołało potrzebę zmian np. duża fluktuacja kadr może być spowodowana niskimi płacami, złymi warunkami pracy, złym nadzorem lub niezadowoleniem pracowników; jest to szczególnie ważny etap gdyż błędna diagnoza może spowodować zaangażowanie zasobów w realizację zmian zbędnych

4. takiej, która pozwoli osiągnąć wytyczone cele, np. jeśli nadmierna fluktuacja spowodowana była niskimi płacami to może okazać się, że organizacji potrzebny będzie nowy system wynagrodzeń

5. czyli rozważanie takich problemów jak koszty zmiany, jej wpływ na inne dziedziny organizacji oraz właściwy dla danej sytuacji stopień współuczestnictwa pracowników

6. „faktyczne wdrażanie”

7. należy ocenić uzyskane wyniki, jeśli sytuacja wciąż (mimo wprowadzonej zmiany) jest niezadowalająca, może się okazać, że konieczne będą dalsze zmiany.

„Opór wobec zmian można określić jako stan psychiczny, który na zewnątrz może objawiać się w podjęciu działań utrudniających lub uniemożliwiających wprowadzenia i utrzymanie zmian (opór czynny), albo na powstrzymywaniu się od działań mogących mieć pozytywne znaczenie dla osiągnięcia celów reorganizacji, jeśli tylko decyzja o ich podjęciu zależy od pracownika (opór bierny).”

Przyczyny oporu wobec zmian:

Niepewność - jest to chyba najpoważniejsza przyczyna oporu pracowników przeciwko zmianom. Pracowników mogą ogarniać obawy i nerwowość związana ze zmniejszeniem dotychczasowej stabilności. Mogą bać się czy sprostają nowym wymaganiom lub czy nie stracą swoich miejsc pracy.

Zagrożenie osobistych interesów - zmiana może zagrażać osobistym interesom niektórych menedżerów w organizacji jeżeli potencjalnie zmniejsza ich władzę lub wpływy. Menedżerowie tacy mogą czynnie wystąpić przeciwko zmianom.

Odmienne postrzeganie - pracownicy mogą też przeciwstawiać się zmianom gdyż inaczej niż menedżerowie postrzegają daną sytuację i inaczej ją oceniają lub po prostu nie zgadzają się z oceną menedżera.

Uczucie straty - wiele zmian pociąga za sobą takie zmiany w procesie pracy, które zagrażają istniejącym powiązaniom społecznym. Stosunki społeczne są bardzo istotne i dlatego większość ludzi sprzeciwia się zmianom, które mogą im zagrażać. Do innych trudno wymiernych czynników, którym zagrażają zmiany, można zaliczyć władzę, status, bezpieczeństwo, stopień zaznajomienia z obowiązującymi procedurami oraz pewność siebie.

Przezwyciężanie oporu wobec zmian

Menedżer powinien starać się minimalizować opór wobec zmian. Niektóre techniki mogą im w tym pomóc.

Wybrane techniki przezwyciężania oporu wobec zmian:

Współuczestnictwo (partycypacja) - jest to najskuteczniejsza forma przezwyciężania oporu wobec zmian, gdyż pracownicy uczestniczący w planowaniu i wdrażaniu zmian są lepiej przygotowani do zrozumienia ich powodów. Zmniejsza to niepewność i poczucie zagrożenia osobistych interesów i stosunków społecznych. Pracownicy, którym została stworzona możliwość wyrażenia swoich poglądów będę bardziej akceptować zmiany, w których planowaniu i wdrażaniu uczestniczyli.

Uświadomienie i komunikacja - na złagodzenie oporu może wpłynąć też uświadomienie pracownikom potrzeby zmian i przedstawienie im oczekiwanych wyników. Nieustanna komunikacja - pracownicy - menedżerowie może istotnie zmniejszyć niepewność.

5

ZACHOWANIA GRUP

ZACHOWANIA JEDNOSTEK

POSTAWY

WIEDZA

CYKL PARTYCYPACYJNY

ZACHOWANIA GRUP

ZACHOWANIA JEDNOSTEK

POSTAWY

WIEDZA

CYKL DYREKTYWNY

Wybór odpowiedniej techniki zmian (4)

Diagnoza istotnych zmiennych (3)

Ocena i kontynuacja (7)

Faktyczne wdrażanie (6)

Ustalenie celów zmian (2)

Planowanie wdrażania zmian (5)

Uznanie potrzeby zmian (1)

---