Obszary, na których koncentruje się strategia:

1. Wyróżniająca się umiejętność - mocna strona organizacji, którą odznacza się tylko niewielka liczba konkurujących ze sobą firm

2. Zasięg oddziaływania - w zastosowaniu do strategii zasięg określa zespół rynków, na których dana organizacja będzie konkurować

3. Dystrybucja zasobów - sposób, w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby na różne obszary, na których konkuruje

Typy wariantów strategii:

• Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej - zestaw wariantów strategicznych, spośród których organizacja dokonuje wyboru, prowadząc działalność w określonej gałęzi lub na konkretnym rynku

• Strategia na poziomie przedsiębiorstwa - zestaw wariantów strategicznych, spośród których organizacja dokonuje wyboru, zarządzając swoimi operacjami jednocześnie w kilku gałęziach i na kilku rynkach

Ogólne typy strategii w ujęciu Portera

typ strategii	definicja
Odróżnianie się	Wyróżniać się jakimiś produktami lub usługami (jakością)
Przywództwo pod względem kosztów	Redukować koszty produkcji i inne koszty poniżej kosztów konkurencji
Koncentracja na niszy rynkowej	Koncentrować się na konkretnym: rynku regionalnym rynku produktów grupie nabywców

Strategia oparta na cyklu życia produktu

Cykl życia produktu - model, który przedstawia w jaki sposób zmienia się wielkość sprzedaży produktu w całym cyklu jego życia.

FAZY CYKLU ŻYCIA PRODUKTU:

Faza pierwsza - wprowadzenie:

• konieczność ponoszenia wysokich kosztów,

• stosunkowo mała wielkość sprzedaży,

• wolne tempo przyrostu sprzedaży,

• przedsiębiorstwo ponosi straty lub osiąga minimalny zysk,

• duże nakłady na opracowanie produktu i marketing.

Faza druga - wzrost:

• wysokie tempo przyrostu sprzedaży, przyrost ten ma charakter progresywny,

• nadal duże wydatki na marketing i produkcje,

• wzrost liczby klientów i kosztów dystrybucji,

• rozwija się działalność konkurentów,

• utrudnia się ocena skuteczności wydatków marketingowych,

• sprzężenie zwrotne informujące o skuteczności podejmowania decyzji i zastosowanych strategii jest dużo wolniejsze.

Faza trzecia - dojrzałość:

• pojawiają się pierwsze oznaki nasycenia, tempo przyrostu wielkości sprzedaży ma charakter degresywny,

• maleje tempo przyrostu zysku związanego ze sprzedażą,

• krzywa sprzedaży osiąga górną granicę,

• rynek stabilizuje się, tempo jego rozwoju staje się wolniejsze,

• konkurenci obniżają ceny,

• zmniejsza się zysk, z rynku wypadają niektóre firmy,

• z powodu małych zysków jednostkowych ogólne rozmiary zysku zależą od rozmiarów sprzedaży.

Faza czwarta - schyłek:

• zmniejsza się sprzedaż, spadają zyski

• uwaga kieruje się na bardziej opłacalne rodzaje wyrobów, nie przeprowadza się dodatkowych inwestycji związanych z produktem.

Formułowanie strategii na poziomie (szczeblu) całego przedsiębiorstwa:

Dywersyfikacja - liczba różnych rodzajów działalności, w których uczestniczy organizacja, oraz zakres, w jakim te dziedziny są ze sobą powiązane.

Trzy typy strategii dywersyfikacji to:

1. Strategia jednego produktu

Strategia jednego produktu - strategia, zgodnie z którą organizacja wytwarza tylko jeden produkt lub usługę i sprzedaje ją na jednym rynku geograficznym .

2. Dywersyfikacja zależna

Dywersyfikacja zależna - strategia, wg której organizacja prowadzi kilka jednostek operacyjnych w jakiś sposób wzajemnie ze sobą powiązanych.

3. Dywersyfikacja niezależna

Dywersyfikacja niezależna - strategia, wg której organizacja prowadzi kilka nie powiązanych ze sobą jednostek operacyjnych.

Podstawy zależności przy wprowadzaniu dywersyfikacji zależnej

Podstawa zależności

Podobne technologie Wspólne umiejętności marketingu i dystrybucji Wspólna marka firmowa i reputacja Wspólni klienci

• SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (mocne strony, słabe strony, szanse, zagrożenia)

Mocne strony organizacji - umiejętności lub potencjał umożliwiający organizacji rozumienie strategii I wprowadzanie ich w życie.

Słaba strona organizacji - brak pewnej umiejętności lub zdolności, który nie pozwala organizacji dokonać wyboru i wdrażać strategii wspierających jej misję.

Szansa organizacji - obszar w otoczeniu, który, jeśli zostanie odpowiednio wykorzystany, może pobudzić do bardzo dobrych wyników działania.

Zagrożenie dla organizacji - obszar w otoczeniu, który zwiększa trudności napotykane przez organizację w osiąganiu dobrych wyników działania.

Zarządzanie dywersyfikacją

Metody zarządzania portfelem

są to metody wykorzystywane przez zdywersyfikowane organizacje do podejmowania decyzji o rodzaju działalności, w którą będą się angażować jej jednostki, i o sposobie zarządzania wieloma jednostkami operacyjnymi w celu maksymalizacji łącznego wyniku przedsiębiorstwa.

Macierz BCG - metoda oceny jednostek operacyjnych (w których może się zaangażować zdywesyfikowana organizacja) według stopy wzrostu ich rynku oraz udziału organizacji (badanego produktu lub grupy produktów) w rynku.

1. Dojne krowy, czy inaczej żywiciele. Są to produkty, które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Wzrost rynku jest niski, ale maja one duży udział w rynku i mocną pozycję. Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle.

2. Gwiazdy lub inaczej przeboje. Są to produkty, które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki, choć uzyskuje się z nich znaczne przychody. Tempo wzrostu rynku jest wysokie, produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, a inwestowanie w niego daje dużą gwarancję zysków.

3. Dylematy lub znaki zapytania. Są to produkty deficytowe, mają względnie niski udział w rynku, ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie, jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane mogą stać się gwiazdami.

4. Kule u nogi lub inaczej psy. Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie rozwojowe. Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. Produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych.

Punkt b oznacza sytuację w której analizowana firma ma taki sam udział w rynku jak największy konkurent. To zalecenie powoduje, że macierz BCG jest przydatna tylko do analizy dużych firm.

Podstawowe zalecenia wynikające z macierzy BCG:

• zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych krowach” jako podstawę rozwoju i selekcji „dylematów” oraz „doinwestowanie” gwiazd, celem długookresowym jest umocnienie pozycji „gwiazd” i wykreowanie z „dylematów” nowych „gwiazd”,

• wyeliminuje „dylematy” ze słabymi lub niepewnymi perspektywami, aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego,

• wycofuj z rynku „kule u nogi”, a przynajmniej więcej w nie nie inwestuj,

dbaj o „dojne krowy”, staraj się zachować je jak najdłużej.

Cykl życia produktu i rentowność produktu

b

Wzrost rynku

Wysoki

Źródło: Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995, s. 48.

0

Czas

Zysk

Sprzedaż

Schyłek

Dojrzałość

Wzrost

Wprowadzenie

Sprzedaż

(zysk/straty)

Niski

20 %

10 %

0 %

Względny udział w rynku

Wysoki Niski

10 8 4 2 1 0,5 0,1 0

a

Kula u nogi

• Słaba rentowność

• Małe potrzeby finansowe

Dojna krowa

• Wysoka rentowność

• Małe potrzeby finansowe

Dylematy

• Słaba rentowność

• Duże potrzeby finansowe

Gwiazdy

• Wysoka rentowność

• Duże potrzeby finansowe

---