1. Istota decydowania, proces podejmowania decyzji.
Na wszystkich szczeblach ka偶dej organizacji kierownicy musz膮 rozwi膮zywa膰 r贸偶ne problemy (techniczne, organizacyjne, produkcyjne itp.) i podejmowa膰 decyzje, od kt贸rych zale偶y nie tylko jako艣膰 zarz膮dzania organizacj膮, ale i efektywno艣膰 jej dzia艂ania na rynku i w otoczeniu. Umiej臋tno艣膰 sprawnego zarz膮dzania przejawia si臋 g艂贸wnie w sposobie podejmowania decyzji.„Nowoczesne zarz膮dzanie mo偶na, wi臋c bez wi臋kszego uproszczenia rozpatrywa膰 jako jeden ci膮g decydowania i tworzenia warunk贸w skutecznej realizacji decyzji. Podejmowanie decyzji nale偶y zdefiniowa膰 jako wyb贸r, co najmniej jednej z dwu mo偶liwo艣ci, dwu rozwi膮za艅 (wariant贸w), dr贸g, czy kierunk贸w post臋powania, po偶膮danych z punktu widzenia interesu (potrzeb) systemu, w ramach, kt贸rego wyb贸r ten jest dokonywany.” Tak te偶 proces ten rozumie wi臋kszo艣膰 specjalist贸w od zarz膮dzania. Przyjmuje si臋, i偶 „podejmowanie decyzji polega na akcie 艣wiadomego wyboru jednego z rozpoznanych i dost臋pnych wariant贸w dzia艂ania, jest to wyb贸r jednej spo艣r贸d wielu mo偶liwych dr贸g post臋powania.” Richy W. Griffin stwierdza, 偶e „proces podejmowania decyzji to rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych mo偶liwo艣ci, wyb贸r najlepszej z nich i wprowadzenie jej w 偶ycie.”
2. Typy racjonalno艣ci.
3. Ograniczenia racjonalno艣ci
„Z kolei bariery utrudniaj膮ce racjonalno艣膰 decyzji to: bariery organizacyjno- strukturalne, prawne, ekonomiczne, kulturowe, zasobowe, techniczne, informacyjne, motywacyjne, a tak偶e bariery wynikaj膮ce z niezrozumienia istoty pracy.”
Menad偶erowi powinni zna膰 przeszkody utrudniaj膮ce podejmowanie racjonalnych decyzji, gdy偶 mo偶e to im u艂atwi膰 ich przezwyci臋偶anie. St膮d przedstawiam najwa偶niejsze z tych przeszk贸d, kt贸re zosta艂y opisane przez J. A. F. Stoner'a:
1) Odpr臋偶one unikanie. Gdy kierownik si臋 tylko zorientuje, ze konsekwencje braku dzia艂ania nie b臋d膮 zbyt powa偶ne, postanawia ze nie b臋dzie dzia艂a艂 ani decydowa艂. Przyk艂adem mo偶e by膰 pracownik, kt贸remu prze艂o偶ony obieca艂 awans za wi臋ksz膮 efektywno艣膰. Gdy pracownik dowiedzia艂 si臋, ze prze艂o偶ony ten najprawdopodobniej zostanie zwolniony, przestaje robi膰 cokolwiek, gdy偶 uznaje to za bezcelowe. Gdyby nie wiedzia艂 o zagro偶onej pozycji zwierzchnika pracowa艂by gorliwie i intensywnie.
2) Odpr臋偶ona zmiana. Kierownik w jakim艣 momencie postanawia podj膮膰 pewne dzia艂ania, albowiem zdaje sobie spraw臋, 偶e konsekwencje jego coraz bardziej przed艂u偶aj膮cej si臋 bezczynno艣ci mog膮 by膰 dal niego przykre. Zamiast jednak gruntownie zanalizowa膰 sytuacj臋, bez zastanowienia wybiera pierwsz膮 pojawiaj膮c膮 si臋 mo偶liwo艣膰, obarczona jak najmniejszym- przynajmniej pozornie- stopniem ryzyka.
3) Defensywne unikanie. Kierownik w obliczu problemu, kt贸rego nie potrafi dobrze rozwi膮za膰 na podstawie dotychczasowych do艣wiadcze艅, szuka jakiej艣 drogi wyj艣cia i w rezultacie odk艂ada powzi臋cie decyzji oraz rozwa偶anie konsekwencji jej niepodj臋cia lub stara si臋 przerzuci膰 odpowiedzialno艣膰 na kogo艣 innego. Ostatecznie pozwala komu艣 innemu podj膮膰 decyzje ( i ponie艣膰 jej konsekwencje) lub po prostu lekcewa偶y ryzyko i wybiera rozwi膮zanie najbardziej oczywiste. Postawa rezygnacji przeszkadza mu rozwa偶y膰 lepsze warianty
4) Panika. Kierownik jest nie tylko pod presj膮 samego problemu, ale tak偶e pod presj膮 czasu. Prowadzi to do du偶ego stresu, kt贸ry mo偶e si臋 przejawia膰 bezsenno艣ci膮, stresem. W skrajnym przypadku pojawia si臋 stan chorobowy. Jednostka w stanie paniki jest w takiej sytuacji,偶e nie potrafi ani realistycznie oceni膰 sytuacji, ani przyj膮膰 pomocy od podw艂adnych
5) Regu艂y dominacji. Ju偶 w najwcze艣niejszej fazie procesu decyzyjnego ka偶dy decydent zaczyna preferowa膰 pewne rozwi膮zanie, kt贸re wydaje mu si臋 najkorzystniejsze i post臋powa膰 wed艂ug zasady ewaluatywnej zgodno艣ci (tj. Przypisywania osobom lub obiektom samych cech pozytywnych, albo samych cech negatywnych), przy czym zmienia swoje wcze艣niejsze przekonania i przyjmuje nowe tak, aby jak najwi臋cej racji przemawia艂o za jego wyborem
6) Ograniczona racjonalno艣膰. Ludzie d膮偶膮 nie tyle do rozwi膮za艅 optymalnych, co do satysfakcjonuj膮cych, tj. takich, kt贸re zaspakajaj膮 ich aspiracje. Oznacza to ze kierownicy podejmuj膮 mo偶liwie logiczne decyzje w granicach wyznaczonych przez niepe艂n膮 informacj臋. Zamiast poszukiwa膰 najlepszej czy idealnej decyzji, zadowalaj膮 si臋 decyzj膮, kt贸ra zaspokaja ich potrzeby jedynie w stopniu wystarczaj膮cym.
7) Presja wewn臋trzna. Zachowanie menad偶era uzale偶nione jest od wewn臋trznej presji, jak膮 wywieraj膮 na niego r贸偶ne zewn臋trzne okoliczno艣ci. Presja ta powinna by膰 oczywi艣cie stopniowana, aby pobudzi艂a jego kreatywno艣膰 i zaanga偶owanie. Nie mo偶e wiec by膰 ani zbyt s艂aba ani zbyt silna, albowiem zbyt s艂aba blokuje motywacj臋 sukcesu, za艣 zbyt silna ogranicza sprawno艣膰 dzia艂ania.
8) Dodatni obraz samego siebie. Wielu ludzi tak偶e na stanowiskach hierarchicznych, ma wiele do powiedzenia, albowiem ich kompetencje s膮 „pozorne”, a intelekt pozbawiony si艂y tw贸rczej, wskutek czego nie pozwala mu wyj艣膰 poza utarte schematy, tworzy膰 rzeczy nowych i odkrywczych. Ludzie tacy preferuj膮 znane sobie sprawdzone rozwi膮zania i d膮偶膮 do utrwalenia w艂adzy, kt贸ra polega na kontroli oraz kierowaniu zachowaniami daj膮c poczucie si艂y i powagi oraz kompensuj膮c im niedostateczn膮 samoocen臋.
9) Ambicje „mened偶erskie”. Wielu menad偶er贸w- zw艂aszcza m艂odych- za wszelk膮 cen臋 chce si臋 wykaza膰 sukcesami, ale nie zawsze starcza im wiedzy i umiej臋tno艣ci tzn. zdolno艣ci osi膮gania po偶膮danych wynik贸w w spos贸b sprawny i skuteczny. Maj膮 oni siln膮 motywacje sukcesu i formu艂uj膮 ambitne cele, jednak zbyt silna motywacja przy niedostatecznych kwalifikacjach powoduje, ze wzrasta w nich niepok贸j, przez co staj膮 si臋 o wiele mniej sprawni. W ko艅cu w skutek zbyt silnego napi臋cia przestaj膮 by膰 na og贸艂 zdolni do rozwi膮zywania z艂o偶onych problem贸w.
10) Emocje i stres. Silne emocje, kt贸rych nie brakuje w codziennej pracy ka偶dego menad偶era mog膮 zm膮ci膰 prace umys艂u i przez zak艂贸cenia w procesie oceniania powodowa膰 zniekszta艂cenie os膮du. Pod wp艂ywem emocji dzia艂anie staje si臋 bardziej impulsywne, lekkomy艣lne, a mo偶e tak偶e brutalne.
4. Grupy w procesie decyzyjnym
Formy grupowego podejmowania decyzji:
Grupa interaktywna (spotykaj膮 si臋, konsultuj膮, rozmawiaj膮, wp艂yw czynnik贸w politycznych).
Grupa delficka (opinia ekspert贸w, nie kontaktuj膮 si臋, du偶e koszty i czas obs艂ugi).
Grupa nominalna (indywidualne spisanie pomys艂贸w i wyb贸r najlepszego wariantu).