1. Znaczenie terminu zarządzanie

Zarządzanie- to zestaw czynności (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludźmi oraz kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji. Procesy zarządzania można stosować w rozmaitych sytuacjach, w organizacjach nastawionych na zysk (duże, małe i początkujące przedsiębiorstwa oraz przedsiębiorstwa międzynarodowe), a także w organizacjach niekomercyjnych (organizacje rządowe, edukacyjne, instytucje ochrony zdrowia oraz organizacje nietradycyjne)

2. Funkcje zarządzania

Podstawowymi działaniami składającymi się na proces zarządzania są: planowanie i podejmowanie decyzji (określenie trybu działania), organizowanie (koordynowanie działań i zasobów), kierowanie (zarządzanie ludźmi) i kontrolowanie (obserwowanie i ocena działalności organizacji). Działania te nie są wykonywane według systematycznego i możliwego do przewidzenia harmonogramu.

Planowanie:

Plany wyznaczają cele organizacji i określają najlepszy sposób ich osiągnięcia. Ponadto plany umożliwiają:

-uzyskanie przez organizacje i przeznaczenie przez nią środków potrzebnych do realizacji jej celów,

-działanie członków organizacji zgodnie z przejętymi celami i procedurami,

-śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów, co umożliwia podjecie działań korygujących, jeśli postępy są niezadowalające.

Pierwszym krokiem w planowaniu jest wybór celów organizacji. Następnie określa się cele jednostek i komórek organizacji, jej filii, wydziałów, oddziałów itd. Po ustaleniu celów ustanawia się usystematyzowane programy ich realizacji. Oczywiście, przy wyborze celów i opracowywaniu programów kierownik rozważa ich zdolność oraz to, czy będą one do przyjęcia przez innych kierowników i pracowników organizacji. Plany przygotowywane przez kierowników najwyższego szczebla dla organizacji jako całości mogą obejmować okresy nawet pięcio- lub dziesięcioletnie. Planowanie na niższych szczeblach przez kierownictwo średni lub pierwszej linii obejmuję okresy znacznie krótsze. Plany takie mogą na przykład dotyczyć zadań następnego dnia lub przygotowania spotkania, które nastąpi za tydzień.

Organizowanie:

Po ustaleniu celów i opracowaniu planów czy program ów ich realizacji kierownicy muszą zaprojektować i wdrożyć organizacje, która zapewni skuteczne wykonanie tych programów. Do osiągnięcia rożnych celów potrzebne będą różne rodzaje organizacji. Należy zapewnić obsadę czyli dobrać rozmieścić i wyszkolić wykwalifikowany personel do wykonywania pracy w organizacji. Włączenie spraw obsady do omawiania funkcji organizowania jest spowodowane tym, iż projektując organizacje rozmieszcza się w niej ludzi ściśle związanych ze sobą.

Motywowanie

Po opracowaniu planów, ustaleniu struktury organizacyjnej, doborze i wyszkoleniu obsady następnym etapem jest zmierzenie do realizacji określonych celów organizacji. Funkcję tę można nazwać rozmaicie: prowadzeniem, przewodzeniem, kierowaniem, motywowaniem, inicjowaniem działań. Jakkolwiek byśmy ją nazwali, funkcja ta polega na powodowaniu, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów. Planowanie i organizowanie dotyczy raczej abstrakcyjnych aspektów procesu zarządzania. Funkcja motywowania jest bardzo konkretna: polega na bezpośredniej pracy z ludźmi.

Kontrolowanie:

Kierownik musi zapewnić, by działania członków organizacji rzeczywiście prowadziły do osiągnięcia ustalonych przez nią celów. Jest to kontrolna funkcja, składająca się z trzech głównych elementów:

-określenia mierników efektywności,

-pomiaru bieżącej efektywności i porównania jej z wyznaczonymi miernikami,

-podjęcia działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom.

Za pomocą funkcji kontrolnej kierownik może utrzymać organizacje na właściwym torze, nie pozwalając jej na nadmierne odchylenie od celów.

3. Rodzaje menadżerów

Menadżerowie to planiści, organizatorzy, przywódcy i kontrolerzy.

Kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi

Kierownicy są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność.

Kierownicy doprowadzają do równowagi miedzy konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety

Kierownicy muszą myśleć analitycznie i syntetycznie

Kierownicy są rozjemcami

Kierownicy są politykami

Kierownicy są dyplomatami

Kierownicy są symbolami

Kierownicy podejmują trudne decyzje

Menadżerów można skwalifikować w zależności od szczebla organizacji: najwyższego, średniego lub pierwszej linii

Szczeble zarządzania
	Menadżerowie najwyższego szczebla
	Menadżerowie średniego szczebla
	Menadżerowie pierwszej linii
Marketing, Finanse, Eksploatacja, Zasoby ludzkie, Administracja, Inne

Menadżerowie najwyższego szczebla: stanowią one niewielką grupę kadry kierowniczej kontrolującej organizacje. Posługują się oni tytułami: prezesa, wiceprezesa i dyrektora naczelnego. Menadżerowie tego szczebla wyznaczają cele organizacji, jej główną strategie, a także politykę operacyjną. Reprezentują również oficjalne organizacje w kontaktach zewnętrznych m.in. z urzędnikami państwowymi czy dyrektorami innych organizacji. Praca menadżerów najwyższego szczebla na ogół jest złożona i zróżnicowana. Podejmują one decyzje dotyczące takich działań, jak zakup innych firm, inwestycje badawczo-rozwojowe, wchodzenie na określone rynki lub wycofywanie się z nich, a także budowa nowych zakładów i budynków biurowych. Często pracują dłużej niż zwykły pracownik i spędzają znaczną część czasu na spotkaniach i rozmowach telefonicznych.

Menadżerowie średniego szczebla: kierownictwo średniego szczebla jest prawdopodobnie najliczniejszą grupą menadżerów w większości organizacji. Powszechnie występujące w tej grupie tytuły służbowe to kierownik zakładu, kierownik eksploatacji, szef wydziału. Menadżerowie średniego szczebla odpowiadają przede wszystkim za realizacje polityki planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menadżerów niższego szczebla. Menadżerowie średniego szczebla są potrzebni po to by łączyć wyższe i niższe szczeble organizacji i realizować strategie przygotowywane na szczycie.

Menadżerowie pierwszej linii: menadżerowie pierwszej linii nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych. Przeważnie noszą tytuł brygadzisty, nadzorcy lub kierownika biura. Stanowiska te są pierwszymi stanowiskami kierowniczymi pracowników awansowanych z szeregu personelu wykonawczego. W przeciwieństwie do menadżerów najwyższego i średniego szczebla menadżerowie pierwszej linii spędzają większą część swego czasu na nadzorowaniu pracy podwładnych.

Menadżerów można również podzielić według obszarów zarządzania.

Niezależnie od szczebla, menadżerów mogą pracować w różnych obszarach organizacji. W danej firmie na wszystkich szczeblach mogą występować menadżerowie odpowiedzialni za marketing, finanse, eksploatacje, zasoby ludzkie, administracje i inne dziedziny.

Inne typy menadżerów: w wielu organizacjach występują wyspecjalizowane stanowiska kierownicze nie dające się zakwalifikować do którejś z opisanych grup. Menadżerowie do spraw public relations zajmują się stosunkami z opinią publiczną i środkami masowego przekazu. Menadżerowie do spraw badań i rozwoju koordynują działanie naukowców i inżynierów pracujących nad projektami badawczymi.

4. Główne role i umiejętności menadżerów.

Role menadżerskie

Role interpersonalne. Istnieją trzy role interpersonalne, właściwe pracy kierowniczej. P pierwsze, menadżer często jest proszony, by wystąpić jako postać reprezentacyjna- podejmująca gości obiadem, uczestnicząc w uroczystym przecięciu wstęgi itp. Są to na ogół działania bardziej ceremonialne i symboliczne niż merytoryczne. Menadżera często prosi się również, aby wystąpił jako przywódca- angażując, szkoląc i motywując pracowników. Rolę przywódczą spełnia menadżer, który formalnie lub nieformalnie pokazuje podwładnym, jak pracować, a w szczególności jak osiągnąć odpowiednie wyniki. Menadżerowie mogą też wypełniać rolę łącznika. Często należy do niej koordynowanie lub inicjowanie więzi międzyludzkich, międzygrupowych albo międzyorganizacyjnych

Role informacyjne. Trzy role informacyjne wynikają w sposób naturalny z opisanych wyżej ról interpersonalnych. Proces wykonywania tych ról daje menadżerowi strategiczną pozycje z punktu widzenia gromadzenia i upowszechniania informacji. Pierwszą z ról informacyjnych jest rola obserwatora, który aktywnie poszukuje wartościowych informacji. Menadżer wypytuje podwładnych, zbiera również informacje napływające spontanicznie, stara się być możliwie najlepiej poinformowany. Menadżer jest także propagatorem, przekazującym odpowiednie informacje innym. Jeśli na obie role popatrzeć łącznie, to menadżer jawi się jako ważne ogniwo w łańcuchu komunikacji w ramach danej organizacji. Trzecia rola informacyjna koncentruję się na komunikacji zewnętrznej. Funkcją rzecznika jest formalne przekazywanie informacji ludziom spoza jednostki czy spoza organizacji. Menadżer może również reprezentować organizacje wobec izby gospodarczej, albo grupy konsumenckiej. Mimo podobieństwa ról reprezentanta i rzecznika, dzieli ja jednak pewna podstawowa różnica. Gdy menadżer występuje w roli figury reprezentacyjnej jest jakby symbolem organizacji, natomiast w roli rzecznika menadżer formalnie jest nośnikiem informacji, którą przekazuję innym.

Role decyzyjne. Zazwyczaj role informacyjne menadżera prowadzą do ról decyzyjnych. Informacja uzyskana przez menadżera w toku wykonywania ról informacyjnych ma istotny wpływ na podejmowane przez niego ważne decyzje. Menadżer odgrywa role przedsiębiorcy, dobrowolnego inicjatora zmian. Druga rola decyzyjna jest wywołana nie przez samego menadżera, lecz przez inną jednostkę lub grupę. Menadżer odgrywa role przeciwdziałającego zakłóceniom, zajmując się takimi sprawami, jak strajki, naruszenia praw autorskich, niedobory energii. Trzecia rola decyzyjna to rola dysponenta zasobów. Jako dysponent zasobów, menadżer decyduje o sposobie dystrybucji zasobów oraz określa, kto będzie jego najbliższym współpracownikiem. Na przykład menadżer rozdziela środki w budżecie operacyjnym jednostki pomiędzy członków i projekty danej jednostki. Czwartą rolą decyzyjną jest rola negocjatora. W tej roli menadżer prowadzi negocjacje z innymi grupami lub organizacjami jako przedstawiciel przedsiębiorstwa. Na przykład menadżer może negocjować umowę ze związkami zawodowymi, umowę z konsultantem albo długofalową umowę regulującą stosunki z dostawcą. Negocjacje mogą również ograniczać się do ram samej organizacji. Menadżer może np. działać jako mediator w sporze pomiędzy dwoma podwładnymi lub negocjować z innym wydziałem dodatkowe wsparcie z jego strony.

Umiejętności menadżerów.

Oprócz wykonywania rozlicznych ról menadżerowie muszą również dysponować konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć powodzenie w swojej pracy. Jedno z klasycznych studiów na temat menadżerów wskazuje na trzy ważne typy umiejętności kierowniczych: techniczne, interpersonalne(społeczne) i koncepcyjne. Umiejętności diagnostyczne i analityczne są również przesłanką powodzenia w pracy kierowniczej.

Umiejętności techniczne. Umiejętności techniczne są to umiejętności niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji.

Umiejętności interpersonalne (społeczne). Menadżerowie spędzają dużo czasu na stosunkach z ludźmi, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Z oczywistych wiec powodów menadżer musi być wyposażony również w umiejętności interpersonalne (społeczne)- w zdolność do nawiązywania łączności z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania. W miarę jak menadżer wspina się po szczeblach drabiny organizacyjnej, musi umieć współżyć z podwładnymi, innymi menadżerami równymi mu rangą oraz osobami ulokowanymi na wyższych szczeblach organizacji. Ze względu na wielkość ról jakie muszą odgrywać menadżerowie powinni oni umieć pracować z dostawcami, klientami, inwestorami i innymi partnerami spoza organizacji.

Umiejętności koncepcyjne. Umiejętności koncepcyjne zależą od zdolności menadżera do myślenia abstrakcyjnego. Menadżerowie muszą mieć potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób, w jaki poszczególne części organizacji łączą się w jedną całość i patrzeć na samą organizację właśnie w sposób całościowy. Pozwala im to myśleć strategicznie, w szerokiej skali i podejmować na tej podstawie decyzje służące organizacji jako całości.

Umiejętności diagnostyczne i analityczne. Menadżer, któremu się powiodło posiada również umiejętności diagnostyczne i analityczne, czyli umiejętności umożliwiające mu zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. Menadżer diagnozuję i analizuję problemy w organizacji, badając jego symptomy i przygotowując na tej podstawie stosowne rozwiązanie.

Poszczególne typy umiejętności są w różnym stopniu wykorzystywane na rożnych szczeblach zarządzania

Menadżer najwyższego szczebla	Umiejętności koncepcyjne	Umiejętności społeczne	Umiejętności techniczne
Menadżer średniego szczebla	Umiejętności koncepcyjne	Umiejętności społeczne	Umiejętności techniczne
Menadżer pierwszej linii	Umiejętności techniczne	Umiejętności społeczne	Umiejętności koncepcyjne

5. Otoczenie zewnętrzne

OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE- OGÓLNE

Wymiar Wymiar

miedzynarodowy OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE ekonomiczny

Właściciele CELOWE Konkurenci

Związki Otoczenie wewnętrzne

zawodowe ORGANIZACJA Klienci

Zarząd, Pracownicy

Regulatorzy Kultura

Wymiar Dostawcy Wymiar

prawno-polityczny Sojusznicy strategiczni technologiczny

Wymiar socjokulturowy

Otoczenie zewnętrzne organizacji składa się z dwóch warstw. Otoczenie ogólne organizacji obejmuję niezbyt wyraźnie określone wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą wywierać wpływ na jej działania. Elementy te nie muszą być związane z innymi konkretnymi organizacjami. Ogólne otoczenie większości organizacji ma wymiar ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny i międzynarodowy. Otoczenie celowe może obejmować konkurentów, klientów, dostawców, związki zawodowe, właścicieli i sojuszników strategicznych. Czyli konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpłynąć na organizacje.

Otoczenie ogólne:

Każdy wymiar ogólnego otoczenie zawiera warunki i wydarzenia które mogą mieć wiele ważnych sposobów oddziaływać na organizacje.

Wymiar ekonomiczny- wymiar ekonomiczny ogólnego otoczenia organizacji to ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja. Do szczególne ważnych czynników ekonomicznych należą: inflacja, stopy procentowe, bezrobocie i popyt. W warunkach inflacji np. firma drożej pozyskuje zasoby, a dla pokrycia wyższych kosztów musi podnieść ceny swoich wyrobów. Przy wysokich stopach procentowych konsumenci są mniej skłonni pożyczać pieniądze, a sama firma też musi zapłacić więcej za zaciągnięty kredyt. Przy wysokim bezrobociu firma może sobie pozwolić na bardzo selektywną politykę naboru kard, ale jednocześnie spadają wtedy zakupy klientów.

Wymiar techniczny- wymiar techniczny ogólnego otoczenia odnosi się do tych dostępnych metod, które pozwalają przekształcić zasoby w produkty lub usługi. Mimo, że technikę stosuję się w ramach organizacji, formy i dostępność techniki pochodzą z otoczenia ogólnego.

Wymiar socjokulturowy- wymiar socjokulturowy ogólnego otoczenia obejmuję obyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w których funkcjonuje organizacja. Znaczenie procesów socjokulturowych wynika, z tego, że określają one, jakie produkty, usługi i normy postępowania społeczeństwo to będzie sobie najbardziej ceniło.

Wymiar prawno-polityczny. Wymiar prawno-polityczny ogólnego otoczenia odnosi się do państwowej regulacji działalności gospodarczej i stosunków pomiędzy gospodarką państwem. Jego znaczenie wynika z trzech podstawowych przyczyn. Po pierwsze system prawny częściowo określa to, co organizacja może i czego nie może. Po drugie nastroje w kręgach rządowych przychylne lub nieprzychylne działalności gospodarczej również wpływają na tę działalność. Wreszcie- pewne ramy planowania wytycza również stabilność polityczna. Żadna firma nie zechce budować fabryki w innym kraju, dopóki stosunki handlowe z tym krajem nie będą względnie dobrze określone i stabilne.

Wymiar międzynarodowy- inną jeszcze składową ogólnego otoczenia dla wielu organizacji jest wymiar międzynarodowy. Jest to zakres w jakim znajduję się one pod wpływem działalności gospodarczej w innych krajach lub uczestniczą w tej działalności.

Otoczenie celowe:

Ze względu na to, że wpływ ogólnego otoczenia jest często niejasny i długofalowy, większość organizacji koncentruję się raczej na otoczeniu celowym. Chociaż jest ono również dość złożone, dostarcza więcej użytecznych informacji niż otoczenie ogólne, albowiem menadżer może rozpoznać czynniki które szczególnie interesują organizację, a nie zajmować się bardziej abstrakcyjnymi wymiarami otoczenia ogólnego.

Konkurenci- konkurenci organizacji to inne organizacje, które konkurują z nią zasoby. Najbardziej oczywistym typem takich zasobów są pieniądze klientów. Organizacje mogą również konkurować o różnego rodzaju zasoby inne niż środki pieniężne przeznaczone na wydatki konsumpcyjne. Dwie całkowicie niezależne organizacje mogą konkurować o uzyskanie kredytów od banków dysponując ograniczonymi środkami na akcje kredytową.

Klienci- drugi wymiar celowego otoczenia obejmuję klientów. Klientem jest każdy, kto płaci za nabycie wyrobu lub usługi organizacji. W wielu jednak przypadkach łańcuch transakcji z klientami jest zwodniczo zawikłany. Praca z klientem stała się w ostatnich latach niezmiernie skomplikowana. Wiele firm uznało za niezbędne skoncentrowanie swojej działalności reklamowej na określonych grupach klientów.

Dostawcy- dostawcy to organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom. Większość organizacji stara się unikać wyła czego uzależnienia od tych samych dostawców. Firma, która kupuję całość pewnego zasobu od jednego dostawcy, może zostać sparaliżowana.

Regulatorzy- regulatorzy to jednostki wchodzące w skład otoczenia celowego, które mogą kontrolować, regulować albo wpływać na politykę i praktyki organizacji. Istnieją dwa ważne rodzaje regulatorów. Pierwszy to agencje regulacyjne, które zostały powołane przez rząd w celu ochrony społeczeństwa przed pewnymi praktykami gospodarczymi lub ochrony jednych przed innymi. Inną podstawową formą regulatora jest grupa interesu. Grupa interesu zostaje zorganizowana przez swoich członków w celu zabiegania o wpływ na organizacje. Grupy interesów nie dysponują oficjalnymi akty butami władzy, w jakie wyposażone są agencje rządowe. Mogą jednak wywierać znaczny wpływ, wykorzystując środki masowego przekazu do zwrócenia uwagi opinii publicznej na swojej racje.

Siła robocza- organizacje muszą się zajmować siłą roboczą, zwłaszcza gdy jest ona zorganizowana w związkach zawodowych. Mimo, że mówiąc o związkach zawodowych najczęściej mamy na myśli pracowników fizycznych, związki reprezentują również wielu urzędników państwowych, nauczycieli i innych pracowników umysłowych.

Właściciele- również właściciele są przedmiotem poważnej troski menadżerów wielu przedsiębiorstwach. Do niedawna akcjonariusze dużych korporacji byli na ogół zadowoleni trzymając się na uboczu i pozwalając kierownictwu najwyższego szczebla prowadzić ich organizacje. Ostatnio jednak coraz więcej akcjonariuszy występuję aktywnie, starając się wpłynąć na kierownictwo firm, w których mają swe udziały. W szczególności dotyczy to właścicieli posiadających duże pakiety akcji.

Sojusznicy strategiczni- ostatnim wymiarem otoczenia celowego są sojusznicy strategiczni-firmy współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia. Sojusze strategiczne pomagają firmom uzyskiwać od innych doświadczenie, którego im brakuje. Pomagają również lepiej rozłożyć ryzyko. Menadżerowie muszą jednak uważać, by nie ujawnić ważnych dla konkurencji informacji.

6. Otoczenie wewnętrzne

Zarząd- kie każda organizacja ma zarząd. Oczywiście firmy działające w formie spółki akcyjnej muszą taki zarząd mieć, ale firmy nie będące spółką akcyjną i liczne organizacje niekomercyjne są wolne od tego obowiązku.

Pracownicy- częścią zewnętrznego otoczenia są zewnętrzne problemy z siłą roboczą, w tym te które wiążą się ze związkami zawodowymi. Kiedy jednak pracownicy staną się członkami organizacji, stają się jednocześnie częścią jej otoczenia wewnętrznego. Wszystko jest dobrze, kiedy menadżerowie i pracownicy wyznają te same wartości i dążą do tych samych celów. Kiedy jednak menadżerowie dążąco celów odmiennych albo kiedy organizacja wstrząsana jest konfliktami i przesiąknięta wrogością, przynosi to wszystkim szkody.

Kultura organizacyjna- jest to zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuję, co uważa za ważne. Kultura jest pojęciem nieuprzedmiotowionym, które wymyka się obiektywnemu pomiarowi czy obserwacji. Niemniej jednak odgrywa ona ważną rolę w kształtowaniu zachowania menadżerów jako podstawa wewnętrznego otoczenia organizacji

7. Stosunki pomiędzy organizacją i jej otoczeniem

Jak otoczenie oddziałuje na organizacje:

Proste

s

t

o

p

i mała niepewność umiarkowana niepewność

e

ń

j

e

d

n

o

r umiarkowana niepewność duża niepewność

o

d

n

o

ś

c

i

Złożone Stabilne Stopień zmienności dynamiczne

Zmienność i złożoność otoczenia. Jako jeden z pierwszych, znaczenie otoczenia organizacji dostrzegł James D. Thompson. Sugeruje on, że otoczenie organizacji można opisać według dwóch wymiarów: stopnia zmienności i stopnia jednorodności. Stopień zmienności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub względnie dynamiczne. Stopień jednorodności to zakres w jakim otoczenie jest względnie proste (niewiele elementów, małe rozczłonkowanie) lub względnie złożone (wiele elementów, znaczne rozczłonkowanie). Oba te wymiary nakładają się na siebie, określając łącznie poziom niepewności, na jaką natrafiła organizacja. Z kolei niepewność jest siłą napędową wpływającą na wiele decyzji w organizacji.

Z najmniej niepewnym otoczeniem maja do czynienia organizacje o otoczeniu stabilnym i prostym. Choć nie ma otoczenia całkowicie wolnego od niepewności takie organizacje mogą się liczyć z niskim poziomem niepewności.

Organizacje o dynamicznym, ale prostym otoczeniu na ogół mają do czynienia z umiarkowanym stopniem niepewności.

Inna kombinacja czynników to stabilność i złożoność. I tu w jej wyniku mamy umiarkowany zakres niepewności.

Wreszcie połączenie dynamicznych i złożonych warunków otoczenia daje wysoki poziom niepewności.

8.Proces planowania w organizacji

Cele organizacji

Planowanie jest działalnością uniwersalną. Uprawiają ją wszystkie organizacje, nie ma jednak dwóch organizacji, które by to robiły w sposób identyczny. Planowanie odbywa się w kontekście określonego otoczenia. Jeśli menadżerowie tego kontekstu nie rozumieją, nie będą w stanie opracować skutecznych planów. Dlatego też zrozumienie otoczenia ma podstawowe znaczenie, jako pierwszy krok w planowaniu. Opierając się na zrozumieniu otoczenia, menadżerowie muszą następnie ustalić, co jest ogólnym posłannictwem (misją) firmy. Powołanie firmy wyznacza cel organizacji, założenia, wartości i kierunki. Z powołania (misji) firmy wypływają równoległe strumienie celów i planów. Z tego powołania bezpośrednio wynikają cele strategiczne. Cele te i misja wspólnie pomagają określić plany strategiczne. Z kolei strategiczne cele i plany są podstawowymi elementami dla opracowania planów taktycznych. Plany taktyczne wraz z celami taktycznymi kształtują cele operacyjne. Te cele oraz odpowiednie plany taktyczne określają plany operacyjne. Na koniec- cele i plany każdego szczebla mogą być również wykorzystywane jako podstawa przyszłej działalności na wszystkich szczeblach.

Cele organizacji:

Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają szereg zadań (funkcji). Organizacje mogą mieć również kilka rodzajów celów i trzeba tak zarządzać, aby wszystkie je osiągnąć. Ustalanie celów wymaga zaangażowania różnego rodzaju menadżerów.

Funkcje celów- cele w działalności organizacji spełniają cztery ważne funkcje. Po pierwsze, stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji. Wytyczone Cele pozwalają wszystkim zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągniecie pewnego docelowego stanu jest tak ważne. Po drugie, praktyka ustalania celów wpływa na planowanie. Skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalenie celów w przyszłości. Po trzecie, cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Cele sformułowane konkretnie, o umiarkowanym stopniu trudności mogą motywować ludzi do cięższej pracy zwłaszcza jeśli osiągniecie celu może zostać nagrodzone.. cele dają wreszcie skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dziś celów.

Rodzaje celów- organizacje ustalają wiele różnych rodzajów celów. Ogólnie rzecz biorąc cele te różnią się szczeblem, dziedziną i ramami czasowymi.

Szczebel- cele są ustalane na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji. Jak zauważyliśmy wcześniej, cztery podstawowe szczeble celów obejmują misję oraz cele strategiczne, taktyczne i operacyjne. Powołanie (misja) organizacji jest to sformułowanie jej podstawowego, niepowtarzalnego celu, który wyróżnia ją wśród innych firm tego typu i wskazuję na zakres operacji przedsiębiorstwa w kategoriach produktu i rynku. Cele strategiczne to cele wyznaczone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji. Koncentruję się one na szerokich, ogólnych problemach. Cele taktyczne są ustalane na średnim poziomie i dla menadżerów średniego szczebla. Koncentrują się one na sposobie operacjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Cele operacyjne są wyznaczane dla menadżerów niższego szczebla. Dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi.

Dziedzina-organizacje wyznaczają również cele dla różnych dziedzin, np. dla marketingu, finansów itp.

Ramy czasowe- organizacje ustalają cele w różnych ramach czasowych. Jak już wcześniej wspomniano wyróżniamy cele na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Pierwszy jest celem długofalowym, drugi średnioterminowym, wreszcie trzeci-krótkookresowym. Niektóre cele maja wyraźnie określone ramy czasowe, inne natomiast nie mają określonego horyzontu czasowego. Powinniśmy na koniec zauważyć, że poszczególne ramy czasowe mają zróżnicowane znaczenie w zależności od szczebla. Na przykład na szczeblu strategicznym mówiąc o długim okresie mamy na myśli często 10 lat lub nawet więcej, średni okres oznacza mniej więcej 5 lat, wreszcie okres krótki- około roku. na szczeblu operacyjnym jednak 2-3 lata, mogą już być długim okresem, a mówiąc o krótkim okresie będziemy mieli na myśli raczej tygodnie, a nawet dni.

Wszyscy menadżerowie powinni uczestniczyć w procesie wytyczania celów. Każdy menadżer odpowiada jednak za wyznaczanie celów na swoim szczeblu w organizacji. Powołanie organizacji i cele strategiczne są na ogół określane przez zarząd i menadżerów najwyższego szczebla. Następnie menadżerowie najwyższego i średniego szczebla wspólnie opracowuje cele taktyczne. Wreszcie menadżerowie średniego i niższego szczebla wspólnie odpowiadają za ustalanie celów operacyjnych. Wielu menadżerów ustala również dla siebie cele indywidualne,. Cele takie mogą obejmować ścieżkę kariery, nieformalne cele związane z pracą, wykraczające poza normalny zakres oficjalnie ustalonych celów, albo po prostu cokolwiek, co ma znaczenie dla menadżera lub co go jakoś interesuje.

9. Rodzaje planów organizacji

Organizacje przyjmują plany różnego typu. Na szczeblu ogólnym obejmuję one plany strategiczne, taktyczne i operacyjne.

Plany strategiczne- plany strategiczne to plany opracowane dla realizacji celów strategicznych. Dokładniej mówiąc, plan strategiczny to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany te są ustalane przez zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii.

Plany taktyczne- plan taktyczny nastawiony na osiągniecie celów taktycznych, jest opracowany dla realizacji określonych części planu strategicznego. Plany taktyczne na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentruję się na konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.

Plany operacyjne- plan operacyjny koncentruję się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg. Każdy taki plan obejmuję dość wąski zestaw działań.

Ramy czasowe planowania: jak już zauważyliśmy plany strategiczne koncentrują się raczej na długim okresie, plany taktyczne- na średnim, a plany operacyjne- na krótkim.

Plany długookresowe obejmuję swym zasięgiem okres wieloletni, być może nawet kilku dziesięcioletni. Zasięg planowania długookresowego jest różny dla różnych organizacji. Dla naszych celów za długookresowy uznamy każdy plan przekraczający horyzont pięcioletni. Menadżerowie organizacji działających w złożonym, zmiennym otoczeniu stają wobec szczególnego dylematu. Organizacje te będą musiały zapewne planować w dłuższym horyzoncie czasowym niż organizacje w otoczeniu mniej dynamicznym, lecz jednocześnie to właśnie złożoność ich otoczenia utrudnia planowanie długookresowe. Dlatego menadżerowie w tych firmach opracowują plany długookresowe, a przy tym muszą nieustannie obserwować swoje otoczenie i zachodzące w nim zmiany.

Plany średniookresowe jest nieco mniej hipotetyczny i mniej narażony na zmiany niż plan długookresowy. Plany średniookresowe zwykle obejmują okresy od roku do pięciu lat i mają szczególne znaczenie menadżerów średniego szczebla i pierwszej linii. Ma ogół więc formułowane są one równolegle do planów taktycznych. Dla wielu organizacji planowanie średniookresowe stało się centralnym elementem działalności planistycznej.

Plany krótkookresowe- menadżer opracowuję również plan krótkookresowy, nastawiony na okres roku lub krótszy. Takie plany w znacznym stopniu wpływają na codzienne działanie menadżera. Występują w dwóch podstawowych formach. Plan działania służy wprowadzeniu w życie wszystkich innych planów. Plan reakcji natomiast jest to plan, który ma umożliwić firmie reakcje na nieprzewidziane okoliczności.

10. Zarządzanie ustalaniem celów i procesami planistycznymi

Rolę barier w procesie skutecznego ustalania celów i planowania mogą spełniać różne okoliczności:

Niewłaściwe cele

Niewłaściwy system nagradzania

Dynamiczne i złożone otoczenie

Niechęć do ustalania celów

Opór wobec zmian

Ograniczenia

Można jednak wyodrębnić kilak działań ułatwiających skuteczne ustalanie celów i planowanie:

Zrozumieć znaczenie celów i planów

Komunikacja i uczestnictwo

Spójność, przegląd i aktualizacja

Skuteczny system nagradzania

11.Proces organizowania i projektowanie stanowisk pracy

Organizowanie- decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.

Struktura organizacyjna- zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.

Pierwszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest projektowanie stanowisk pracy. Polega ona na określeniu zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji. Naturalnym punktem wyjścia projektowania stanowiska pracy jest określenie zakresu pożądanej specjalizacji.

Specjalizacja stanowisk pracy to zakres w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe. Specjalizacja stanowisk pracy wyrosła z koncepcji podziału pracy. Specjalizacja stanowisk pracy jest normalna konsekwencją wzrostu organizacji. specjalizacja przynosi organizacji cztery korzyści. Po, pierwsze, robotnik wykonujący wąskie, proste zadanie prawdopodobnie osiągnie w tym dużą wprawę. Po, drugie skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego. Jeśli pracownicy wykonuj kilka różnych zadań, zakończenie jednego i podjecie drugiego może powodować pewną stratę czasu. Po, trzecie im węższy zakres zadań pracowników na danym stanowisku, tym łatwiej można opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał. Po, czwarte w razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoko wyspecjalizowaną pracę, menadżer może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć następnego kandydata. Choć mówiąc o specjalizacji myślimy często w kategoriach stanowisk wykonawczych, wiele organizacji rozszerzyło podstawowe elementy specjalizacji na pracowników kierowniczych i fachowych. Jednocześnie zaś specjalizacja może mieć również ujemne skutki. Przedmiotem głównej krytyki jest wpływ wykonywania wysoko wyspecjalizowanej pracy na znużenie i niezadowolenie pracownika. Praca może być bowiem tak bardzo wyspecjalizowana, że nie stanowi jakiegokolwiek wyzwania lub podniety. Pojawia się znużenie i monotonia, rośnie absencja, może na tym ucierpieć jakość pracy. Prócz tego czasami może się okazać, że specjalizacja nie przynosi jednak oczekiwanych korzyści. Choć zatem pewien zakres specjalizacji jest niezbędny w każdej organizacji, z wyjątkiem może najmniejszych, nie należy jednak z tym przesadzać, bo mogą się pojawić skutki negatywne. Menadżer musi być wyczulony na sytuacje, w których należy unikać nadmiernej specjalizacji. By przeciwdziałać negatywnym skutkom specjalizacji, menadżerowie poszukiwali innych podejść do projektowania stanowisk pracy, które pozwoliłyby na lepsze wzajemne zrównoważenie wymagań organizacji w zakresie sprawności i wydajności oraz indywidualnych potrzeb twórczości i autonomii. Do alternatywnych podejść należy rotacja pracowników pomiędzy stanowiskami, rozszerzenie stanowisk pracy, wzbogacenie pracy, podejście oparte na cechach pracy oraz zespoły robocze.

Rotacja stanowisk pracy- rotacja zakłada systematyczne przechodzenie pracowników od jednego stanowiska do drugiego. Stanowiska pracy nie ulegają zmianie, to pracownicy przechodzą od jednego do drugiego. Niestety właśnie z tego powodu rotacja nie przyniosła zbyt dobrych wynik ów w postaci wzrostu motywacji lub zadowolenia pracowników. Prace nadające się do rotacji są stosunkowo standardowe i rutynowe. Pracownicy rotowani do „nowej” pacy mogą być z początku zadowoleni, ale te pierwsze wrażenie szybko mija.

Rozszerzenie stanowisk pracy- wychodząc z założenia, że wykonywanie ciągle tego samego podstawowego zadania jest główną przyczyną niezadowolenia robotników, opracowano rozszerzenie stanowisk pracy, polegające na zwiększeniu ogólnej liczby zadań wykonywanych przez robotników. W wyniku tego wszyscy robotnicy wykonują różnorodne zadania, co w rezultacie ma się przyczynić do zmniejszenia ich niezadowolenia.

Wzbogacenie stanowisk pracy- szersze podejście, wzbogacenie pracy, zakłada, że zwiększenie zakresu i różnorodności zadań samo nie wystarcza do poprawy motywacji pracowników. Przez wzbogacenie stanowisk pracy próbuję się więc zwiększyć zarówno liczbę zadań wykonywanych przez robotnika jak i jego wpływ na wykonywaną prace. W tym celu menadżerowie usuwają pewne elementy kontroli danego stanowiska pracy, powierzają pracownikom większe kompetencje decyzyjne i kształtują pracę w ramach pełnych naturalnych jednostek. Zmiany te zwiększają u podwładnych poczucie odpowiedzialności. Innym elementem wzbogacenia stanowisk pracy jest ciągłe powierzanie pracownikowi nowych, ambitnych zadań, co otwiera przed min nowe możliwości wzrostu i awansu.

Podejście od strony cech stanowisk pracy- jest to podejście alternatywne wobec specjalizacji uwzględniające systemy pracy i preferencje pracownika. Podejście to sugeruję potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach:

1. różnorodność kwalifikacji: liczna rzeczy, które robi osoba na danym stanowisku

2. identyfikowalność zadań: zakres, w jakim pracownik wykonuję pełną na danym stanowisku

3. znaczenie zadania: odczuwana waga zadania

4. autonomia: zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania pracy

5. sprzężenie zwrotne: zakres, w jakim pracownik potrafi ocenić jakość wykonywanych zadań.

Im wyższa jest ranga danego stanowiska w tych wymiarach, tym silniej pracownicy będą doświadczać różnych pozytywnych stanów psychicznych. Z kolei doświadczanie tych stanów przypuszczalnie prowadzi do wyższej motywacji, lepszych wyników, wyższego zadowolenia oraz niższej absencji i fluktuacji. Wreszcie zmienna nazywana siłą potrzeby rozwoju ma wpłynąć na funkcjonowanie modelu w odniesieniu do różnych osób. Osoby o silnym pragnieniu rozwijania swego potencjału mogą silniej reagować na obecność lub nieobecność podstawowych cech danego stanowiska pracy. Osoby o niskiej sile potrzeby rozwoju mogą reagować słabiej lub mniej regularnie.

Zespoły robocze- innym alternatywnym rozwiązaniem są zespoły robocze. W takim układzie grupie robotników powierza się odpowiedzialność za zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany na wzajemnie ze sobą powiązanych stanowiskach. W typowym systemie taśmy montażowej przedmiot pracy przechodzi od pracownika do pracownika, przy czym każdy z nich ma do wykonania określone, przydzielone z góry czynności. Natomiast w zespole roboczym ta sama grupa decyduje o podziale pracy. Powierzą swym członkom określone zadania, obserwuje i kontroluję osiągnięte wyniki, dysponuję też autonomią w układzie harmonogramów pracy.

12. Grupowanie stanowisk pracy

Drugim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest grupowanie stanowisk organizacyjnych według pewnego logicznego układu. Po ustaleniu podstawowych przyczyn grupowania stanowisk pracy ustala się pewne wspólne podstawy tworzenia działów i wydziałów.

W małych organizacjach właściciel- menadżer może osobiście nadzorować zatrudnionych pracowników. W miarę jednak wzrostu organizacji taki osobisty nadzór staje się coraz trudniejszy. W konsekwencji tworzone są nowe stanowiska kierownicze, których Zasaniem jest nadzór na pracą innych. Przypisanie pracowników określonym menadżerom nie dokonuję się przypadkowo. Stanowiska są grupowane zgodnie z pewnym planem. Logika tkwiąca w takim planie jest podstawą każdego podziału organizacyjnego.

Rozpowszechnione podstawy grupowania:

Grupowanie według wyrobów- struktura według wyrobów, zakłada grupowanie i porządkowanie czynności wokół wyrobów lub grup wyrobów. Taką formę grupowania przyjmuje większość dużych przedsiębiorstw. Do podstawowych zalet tej metody należą:

-łatwość integracji i koordynacji całej działalności związanej z wyrobem lub grupą wyrobów

-większa szybkość i skuteczność podejmowania decyzji

-możliwość względnie taniej i obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego produktu lub grupy produktów, co ułatwia rozliczenie poszczególnych jednostek z wyników ich pracy.

Struktura według produktów ma również dwie ważne wady. Po, pierwsze, menadżerowie w każdym wydziale mogą się nadmiernie koncentrować tylko na swoim wyrobie, zaniedbując resztę organizacji. po, drugie, następuję wzrost kosztów administracji, ponieważ każdy wydział musi mieć własnych specjalistów do takich spraw, jak badania marketingowe czy analiza finansowa.

Grupowanie funkcjonalne- kolejną podstawą grupowania jest funkcja. Grupowania funkcjonalne oznacza grupowanie stanowisk pracy wymagających tych samych lub podobnych czynności. Słowo funkcja jest tu użyte na oznaczenie funkcji organizacji, takich jak finanse i produkcja, a nie podstawowych funkcji kierowniczych, jak planowanie i kontrolowanie. Takie podejście występuję najbardziej powszechnie w organizacjach małych. Podstawowymi jego zaletami są:

-możliwość obsadzenia każdego działu ekspertami z danej dziedziny

-łatwiejszy nadzór ze względu na to, że pojedynczy menadżer musi być obznajomiony jedynie ze stosunkowo wąskim zestawem kwalifikacji

-łatwiejsza koordynacja czynności w łonie każdego działu

W miarę wzrostu organizacji mogą się jednak ujawnić pewne wady tego podejścia. Proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany. Pracownicy mogą się zbyt wąsko skoncentrować na swoich jednostkach i stracić z pola widzenia cały system organizacji. wreszcie, trudniej teraz obserwować wyniki i rozliczyć za nie pracowników. Na przykład może się okazać, że nie daję się określić, czy fiasko nowego produktu spowodowane jest wadą produkcji, czy też nieudolną kampanią marketingową.

Grupowanie według klientów- w ramach grupowani według klientów organizacja grupuję swe działania z myślą o określonych klientach lub ich grupach. Na przykład działalność kredytowa większości banków jest zwykle przystosowana do zaspokojenia potrzeb różnych typów klientów. (np. biznesu, konsumentów, hipoteki, robotników). Podstawową zaletą tego podejścia jest to, że pozwala ona organizacji wykorzystać wykwalifikowanych specjalistów zajmujących się swoistymi klientami lub ich grupami. Ocena bilansu firmy i udzielenie jej kredytu obrotowego w wysokości miliona złotych wymaga pewnych umiejętności, natomiast ocena wiarygodności kredytowej klienta indywidualnego i udzielenia mu pożyczki do wysokości 10.000 nas zakup samochodu- innych. Grupowanie według klientów wymaga jednak również dość dużego personelu administracyjnego, który będzie integrował czynności różnych wydziałów. W banku np. koordynacja jest niezbędna do nadzorowania, by organizacja nie przekroczyła dopuszczalnego zaangażowania w którejś z dziedzin i by ściągać należności z obciążonych zaległościami rachunków różnych grup klientów.

Grupowanie według lokalizacji- chodzi tu o grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych. Ich rozmiary mogą sięgać od półkuli do kilku przecznic dużego miasta. Grupowanie według lokalizacji wykorzystuję firmy transportowe, policja (w granicach wyznaczonych geograficznymi obszarami miasta). Głowna jego zaleta polega, na tym, że pozwala ono organizacji łatwiej reagować na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów. W takim przypadku organizacja może jednak potrzebować licznego personelu administracyjnego, który umożliwiłby śledzenie jednostek w rozproszonych lokalizacjach.

Inne formy grupowania stanowisk pracy- mimo, że większość organizacji ma strukturę opartą na funkcji, wyrobie, lokalizacji lub kliencie, od czasu do czasu wykorzystywane są inne formy. Niektóre organizacje grupują pewne działania według czasu. Czas wyznacza ramy dla wielu działań organizacji. w innych sytuacjach właściwym kryterium grupowania będzie kolejność.

Należy na koniec poczynić jeszcze dwie uwagi odnośnie do grupowania stanowisk pracy. Po pierwsze, wydziały są określane często innymi nazwami: oddziałów, jednostek, sekcji, biur. Są to wszystkie rozpowszechnione synonimy wydziału. Im wyżej patrzymy w strukturę organizacji, tym łatwiej przychodzi znaleźć tam oddziały. Mimo tych różnych etykiet, logika, która leży u ich podstaw, jest tak sama: są to grupy stanowisk pracy po łączonych zgodnie z pewną wspólną zasadą. Po drugie, niemal każda organizacja najprawdopodobniej będzie stosowała różne kryteria grupowania stanowisk pracy w zależności od szczebla.

13. Ustalanie relacji podporządkowania oraz układ władzy w organizacji

Dalszym elementem konstrukcyjnym organizacji jest ustalanie stosunków podporządkowania pomiędzy różnymi stanowiskami. Załóżmy, że właściciel- menadżer drobnego przedsiębiorstwa właśnie przyjął dwóch nowych pracowników: jednego, który będzie się się zajmował marketingiem, a drugiego do spraw produkcji. Czy kronik marketingu będzie podlegał kierownikowi produkcji, czy też obaj będą bezpośrednio podporządkowani właścicielowi- menadżerowi. Pytanie te odzwierciedlają podstawowe problemy, które trzeba rozwiązać przy ustalaniu stosunków służbowych zależności oraz przy wyjaśnianiu hierarchii zależności i zakresu zarządzania.

Pojecie hierarchii podporządkowania jest nienowe, popularność zyskało sobie w początku XX wieku. Autorzy wcześniejszych prac na ten temat twierdzili, że wszystkie stanowiska w organizacji powinny zostać powiązane jasnymi i wyraźnymi liniami podległości. W rzeczywistości hierarchia podporządkowania obejmuję dwie składowe: pierwsza nazywa się jednością rozkazodawstwa. Sugeruje ona, że każda osoba w organizacji powinna być powiązana stosunkiem podporządkowania z jednym i tylko jednym szefem. Druga nazywana zasadą skalarną, sugeruje, że od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy.

Ustalanie relacji podporządkowania zakłada również określenie liczby osób podlegających jednemu menadżerowi. W ten sposób zostaje ustalona rozpiętość zarządzania (czasami nazywana również zasięgiem kontroli). Całe lata menadżerowie i badacze próbowali określić optymalną rozpiętość zarządzania. Czy ma ona być względnie wąska (z niewielu podwładnymi przypadającego na jednego menadżera) czy też stosunkowo szeroka (wielu podwładnych).

Prezes

Struktura wysmukła

Prezes

Struktura spłaszczona

Jaka jest różnica, czy struktura organizacji jest wysmukła, czy spłaszczona? Jedno z pierwszych badań firmy Sears, Roebuck and Co. potwierdziła, że struktura spłaszczona prowadzi do wyższego poziomu morale i wydajności pracownika. Dowiedziono również, ze struktura wysmukła jest kosztowniejsza (ze względu na większą liczbę menadżerów niezbędnych do jej obsługi), a poza tym wywołuje problemy z komunikacją (ze względu na większą liczbę osób, poprzez które musi przechodzić informacja). Z drugiej strony, szeroka rozpiętość zarządzania w strukturze spłaszczonej może obciążyć menadżerów dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi (bo jest ich mniej) oraz szerszymi obowiązkami z tytułu nadzoru (ponieważ każdemu menadżerowi podlega większa liczba podwładnych). Struktura spłaszczona może ucierpieć, o ile te dodatkowe obowiązki staną się nadmierne. Wielu ekspertów zgadza się, że przedsiębiorstwa mogą zazwyczaj skutecznie funkcjonować z mniejszą liczbą szczebli zarządzania niż dotąd.

Nie istnieje doskonała formuła dla określenia właściwej rozpiętości zarządzania. Istnieje jednak zestaw czynników wpływających na rozpiętość zarządzania w konkretnych warunkach. Na przykład jeżeli menadżer i jego podwładni są kompetentni i dobrze wyszkoleni, skuteczniejsza będzie szersza rozpiętość. Równie ważne jest fizyczne rozproszenie. Im bardziej rozproszeni są podwładni, tym węższy powinien być zasięg zarządzania. Z drugiej strony, jeżeli wszyscy podwładni skupieni są w jednym miejscu, rozpiętość może być nieco szersza. Dalszym ważnym czynnikiem jest obciążenie menadżera pracą nie polegającą na nadzorowaniu. Niektórzy menadżerowie, zwłaszcza na niższych szczeblach organizacji, spędzają większość czasu na pracy papierkowej, planowaniu i angażowaniu się w inne czynności kierownicze. Tacy menadżerowie mogą wymagać węższej rozpiętości. W pewnych sytuacjach potrzebne są intensywne interakcje pomiędzy przełożonymi a podwładnymi. Ogólnie, im więcej potrzeba interakcji, tym węższy powinien być zasięg. Podobnie, jeśli organizacja ma dość obszerny zestaw standardowych procedur, możliwa będzie względnie szeroka rozpiętość. Gdy natomiast takich procedur jest niewiele, z reguły przełożony ma do odegrania wielką rolę w nadzorowaniu codziennych czynności i może on uznać mniejszą rozpiętość za bardziej sprawna. Dalszym elementem jest podobieństwo zadań. Jeśli większość nadzorowanych stanowisk pracy mało się od siebie różni, przełożony może sobie dać radę przy szerszym zasięgu zarządzania. Jeśli natomiast pracownicy wykonują odmienne zadania, większość czasu pracy przełożonego idzie na nadzór indywidualny. Podobnie, jeśli często pojawiają się nowe problemy wymagające pomocy przełożonego, to w takiej sytuacji lepsza będzie wąska rozpiętość. Jeśli natomiast problemy pojawiają się względnie rzadko, można ustalić rozpiętość szeroką. Optymalny zasięg zarządzania może się również kształtować pod wpływem preferencji zarówno przełożonego, jak i podwładnych. Niektórzy menadżerowie wolą spędzać mniej czasu na aktywnym nadzorowaniu pracowników, wielu zaś pracowników woli samodzielnie kierować swym działem. W takich sytuacjach powstaje możliwość szerokiej rozpiętości zarządzania. W pewnych układach organizacyjnych optymalny zasięg zarządzania może się znaleźć pod wpływem jeszcze innych czynników. Względne znaczenie każdego z nich również zmienia się w różnych układach. Jest prawdopodobne, by wszystkie osiem czynników wskazywało ten sam zasięg, niektóre mogą sugerować rozpiętość szeroką, inne zaś wąską. Dlatego menadżerowie muszą ocenić względną wagę każdego czynnika lub zespołu czynników przy decydowaniu o optymalnej rozpiętości zarządzania dla ich organizacji.

Kolejnym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest określenie w jaki sposób ma zostać rozłożona władza pomiędzy poszczególnymi stanowiskami. Autorytet formalny to władza zalegalizowana przez organizacje. Rozkład władzy jest kolejnym normalnym produktem wzrostu rozmiarów organizacji. Na przykład gdy właściciel- menadżer zatrudnia przedstawiciela handlowego do sprzedaży swoich produktów, musi nadać nowemu pracownikowi określoną władzę decydowania o dacie dostawy, rabatach itp. Jeżeli każda decyzja wymaga akceptacji właściciela- menadżera, sytuacja wcale mu się nie poprawia w porównaniu z poprzednim okresem, gdy nie dysponował jeszcze przedstawicielem handlowym. Przydzielenie przedstawicielowi handlowemu prawa do podejmowania pewnych rodzajów decyzji ustala wiec pewną strukturę władzy- są pewne decyzje, które przedstawiciel handlowy może podejmować samodzielnie, niektóre muszą być podjęte po konsultacjach z innymi, wreszcie w niektórych przypadkach przedstawiciel handlowy musi się odwołać do szefa. Obecnie rozważymy dwa szczególne problemy, przed którymi stają menadżerowie w związku z rozkładem władzy: delegowanie władzy i decentralizacje.

Proces delegowania: delegowanie jest ustaleniem sposobu podziału władzy pomiędzy przełożonym i podwładnymi. W szczególności, delegowanie jest procesem, w toku którego menadżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień

Przyczyny delegowania- podstawową przyczyną delegowania władzy jest dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy. Podwładni przyczyniając się do zdjęcia z menadżera części jego obciążeń, wykonując znaczną część pracy organizacji. w pewnych przypadkach podwładny może być lepiej przygotowany do rozwiązania konkretnego problemu niż sam menadżer. Na przykład podwładny może być specjalnie szkolony w opracowywaniu systemów informacyjnych lub też może być lepiej obznajomiony z określonym asortymentem lub obszarem geograficznym. Delegowanie władzy pomaga również w podnoszeniu kwalifikacji podwładnych. Uczestnicząc w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów, podwładni rozszerzają swoją znajomość całej działalności organizacji i podnoszą swoje umiejętności kierownicze.

Kroki w procesie delegowania władzy- teoretycznie, proces delegowania obejmuję trzy kroki. Po, pierwsze menadżer przydziela podwładnemu obowiązki, albo daję mu pracę do wykonania. Powierzenie obowiązków może obejmować różny zakres- od polecenia przygotowania sprawozdania do mianowania przewodniczącego zespołu zadaniowego. Wraz z powierzeniem obowiązków podwładny otrzymuje również uprawnienia do wykonywania powierzonej mu pracy. Menadżer może upoważnić podwładnego do otrzymania z poufnych akt niezbędnych informacji lub do kierowania grupą innych pracowników. Prócz ego menadżer czyni podwładnego odpowiedzialny za wyniki- tzn. podwładny podejmuję zobowiązanie do wykonywania zadania przydzielonego mu przez menadżera. Wymienione trzy kroki nie są jednak wykonywane mechanicznie. Właściwie jeśli menadżer wykształci dobre stosunki współpracy z podwładnymi, główne elementy procesu nie muszą być formalnie sprecyzowane, lecz mogą być raczej domyślne. Menadżer może po prostu wspomnieć, że trzeba wykonać określoną pracę. Pojętny podwładny zrozumie bez trudu, że menadżer właśnie powierza mu pracę do wykonania. Z dotychczasowych doświadczeń z szefem może on również wiedzie, że wyposażono go w niezbędną władzę do wykonania pracy i że odpowiada za nią przed szefem.

Problemy z delegowaniem władzy- niestety, w procesie delegowania uprawnień często powstają również problemy. Menadżer może być niechętny takiemu działaniu. Niektórzy menadżerowie są tak słabo zorganizowani, że nie potrafią po prostu planować pracy z wyprzedzeniem i w konsekwencji nie są w stanie właściwie delegować zadań. Niektórzy menadżerowie obawiają się, że podwładni spiszą się zbyt dobrze i w ten sposób zagrożą ich karierze zawodowej. Menadżer może również nie mieć zaufania do podwładnych i nie wierzyć w możliwość dobrego wykonania powierzonej im pracy. Również niektórzy podwładni niechętnie przyjmują delegowanie obowiązków. Boją się, że nie dadzą sobie rady i zasłużą na reprymendę. Mogą również mieć odczucie, że przyjecie dodatkowej odpowiedzialności nie zostanie odpowiednio nagrodzone. Mogę też po prostu mieć skłonność do unikania ryzyka, a wtedy bardziej im odpowiada sytuacja, gdy cała odpowiedzialność obciąża szefa. Choć nie ma łatwych rozwiązań dla żadnego z tych problemów, pewnym ułatwieniem byłaby poprawna komunikacja. Podwładni muszą zrozumieć swoje obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność za wyniki, a menadżer musi dostrzec wartość skutecznego delegowania władzy. Z upływem czasu podwładni powinni rozwijać się tak, by w końcu wnieść swój znaczący wkład w sukces organizacji. jednocześnie menadżerowie powinni zrozumieć, że zadowalające wyniki podwładnego nie są zagrożeniem dla ich kariery, lecz wspólnym osiągnięciem podwładnego, który wykonał pracę i menadżera, który go wyszkolił i był na tyle mądry, powierzyć mu określone zadanie. Oczywiście ostateczna odpowiedzialność za wyniki obciąża menadżera.

Podobnie jak jedne osoby mogą delegować swoją władzę na innych, również w całych organizacjach wykształcają się struktury władzy wiążące różne stanowiska i wydziały. Decentralizacja jest procesem systematycznego delegowania władzy i autorytetu formalnego w ramach organizacji na menadżerów niższego i średniego szczebla. Jest to w rzeczywistości krańcowy układ władzy spośród całej gamy różnych możliwości układów, centralizacja jest jego przeciwieństwem. Centralizacja jest procesem systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menadżerów wyższego szczebla. Tak więc organizacja zdecentralizowana to taka, w której uprawnienia decyzyjne i autorytet są delegowane możliwie najdalej wzdłuż linii hierarchicznej i podległości. I na odwrót- w strukturze scentralizowanej uprawnienia decyzyjne i autorytet są zachowywane na wyższych szczeblach zarządzania. Nie ma organizacji całkowicie scentralizowanej lub całkowicie zdecentralizowanej; niektóre firmy lokuję się bliżej któregoś z krańców, inne ustawiają się inaczej. Jakie czynniki decydują o faktycznym zakresie decentralizacji czy centralizacji w organizacji. jednym z nich występującym powszechnie, jest zewnętrzne otoczenie organizacji. zazwyczaj im większa złożoność i niepewność otoczenia, tym większa tendencja do decentralizacji. Innym decydującym czynnikiem jest historia organizacji. przedsiębiorstwa mają tendencje do robienia tego, co robiły w przeszłości; toteż prawdopodobny wybór miejsca przedsiębiorstwa na skali centralizacja- decentralizacja będzie się kształtował pod wpływem doświadczeń z niedawnej przeszłości. Można jednak rozważyć wpływ charakteru podejmowanych decyzji. Im decyzja jest bardziej kosztowna i bardziej ryzykowana, tym większy jest nacisk na centralizacje. Organizacja bierze również pod uwagę zdolności menadżerów niższego szczebla. Jeśli nie są oni zdolni do podejmowania decyzji wysokiej jakości, najprawdopodobniej poziom centralizacji w organizacji będzie wysoki. Jeżeli menadżerowie niższego szczebla mają wysokie kwalifikacje, to menadżerowie najwyższego szczebla mogą wykorzystać ich talenty poprzez decentralizacje. Jeśli tak się nie stanie, uzdolnieni menadżerowie niczego szczebla mogą opuścić organizacje.

Działalność koordynacyjna jest piątym głównym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej. Podstawowym argumentem za potrzebą koordynacji jest fakt istnienia niezależnych wydziałów i grup roboczych, które do wykonywania swoich funkcji wymagają jednak zarówno informacji jak i zasobów z innych jednostek. Im większa jest współzależność pomiędzy wydziałami, tym większy jest zakres koordynacji niezbędnej do skutecznego wypełniania przez nie tych funkcji. Istnieją trzy główne formy współzależności: sumująca się, sekwencyjna, wzajemna

-współzależność sumująca się- jest najniższym szczeblem współzależności. Jednostki o takiej współzależności działają przy niewielkim zakresie interakcji- produkcja jednostek sumuje się na poziomie organizacji.

-współzależność sekwencyjna- produkt jednej jednostki staje się elementem nakładów dla innej, na podobieństwo kolejnych ogniw łańcucha. Stwarza to miarkowaną współzależność.

-współzależność wzajemna- występuję również, gdy ma miejsce dwustronny przepływ działalności pomiędzy jednostkami. Jest to niewątpliwie najbardziej złożona forma.

W większości organizacji koordynacja jest niezbędna. Wypracowano przy tym wiele technik zapewniających spełnienie jej wymagań. Do najbardziej przydatnych narzędzi utrzymania koordynacji współzależnych jednostek zaliczymy: hierarchię organizacyjną, reguły i procedury, role łącznikowe, zespoły zadaniowe i wydziały integracyjne.

Hierarchia organizacyjna- organizacje wykorzystują hierarchię do osiągnięcia koordynacji przyznaje jednemu z menadżerów zwierzchnictwo nad współzależnymi wydziałami lub jednostkami.

Reguły i procedury- rutynowe działania koordynacyjne mogą być wykonywane z wykorzystywaniem reguł i standardowych procedur. Choć jednak reguły procedury standardowe niewątpliwie mogą być przydatne w sytuacjach rutynowych, nie są one jednak zbyt skuteczne w przypadku, gdy problemy koordynacji są złożone lub niezwykłe.

Rola łącznikowa- menadżer w roli łącznika spełniający funkcję koordynacyjną, koordynuję współzależne jednostki, działając jako ich wspólny punkt kontaktowy. Osoba taka Mozę nie mieć formalnej władzy nad grupami, jednakże znacznie ułatwia przepływ informacji pomiędzy jednostkami.

Zespół zadaniowy- w przypadku dotkliwie odczuwanej potrzeby koordynacji można powołać zespół zadaniowy. Gdy współzależność jest złożona i obejmuję kilaka jednostek, pojedyncza osoba pełniąca funkcje łącznika może nie wystarczać. Można w jej miejsce powołać zespół zadaniowy, złożony z przedstawicieli każdej grupy. Funkcja koordynacji rozkłada się wtedy na kilka osób, z których każda dysponuję szczególnymi informacjami na temat koordynowanych grup. Po ukończeniu projektu członkowie zespołu zadaniowego powracają na swoje pierwotne stanowiska.

Wydział integrujący- niekiedy jako instrument koordynacji wykorzystuję się wydziały integrujące. Są one trochę podobne do grup zadaniowych, chociaż tworzone są na nieco bardziej stałej podstawie. Wydział integrujący ma na ogół pewnych członków stałych oraz członków czasowo oddelegowanych z jednostek szczególnie potrzebujących koordynacji. Wydział integrujący ma zazwyczaj szersze uprawnienia niż zespół zadaniowy, może mu nawet zostać powierzona kontrola nad budżetem organizacji.

Ogólnie rzecz biorąc, im głębsza jest współzależność, tym więcej uwagi należy poświecić koordynacji.

14. Różnicowanie stanowisk
Ostatnim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej, która wymaga omówienia jest rozróżnienie pomiędzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi.

Stanowiska liniowe to stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za realizacje celów organizacji. stanowiska liniowe obejmują menadżera produkcji, sprzedaży, dyrektora operacji międzynarodowych. Stanowiska sztabowe mają służyć stanowiskom liniowym doświadczeniem, radą i wsparciem. Menadżerowie w wydziale prawnym i badań rynku są zazwyczaj uważani za osoby zajmujące stanowiska sztabowe.

Najbardziej oczywistą różnicą miedzy linią a sztabem jest cel- menadżerowie liniowi pracują bezpośrednio nad osiągnięciem celów organizacji, podczas gdy menadżerowie sztabowi doradzają i wspierają. Istnieją jednak i inne różnice. Jedna z takich ważnych różnic dotyczy władzy. Ogólnie uważa się, że władza liniowa to formalna i zalegalizowana władza wynikająca z hierarchii organizacyjnej. Władza sztabowa jest mniej konkretna i może przybierać rozmaite formy. Jedną z nich jest prawo do doradztwa. W tym przypadku menadżer może zdecydować, czy szukać pomocy sztabu, czy też rac jej unikać, Nawe wtedy, gdy takiej rady szuka, może ją w końcu zignorować. Inną formą władzy sztabu jest rada przymusowa: menadżer liniowy musi rady wysłuchać, chociaż i w tym przypadku od niego zależy, czy ją zastosuje czy ją odrzuci. Na przykład od dyrektora naczelnego oczekuję się, że wysłucha on rady swego personelu finansowego przed zatwierdzeniem fuzji, jednakże w momencie podejmowania decyzji może on się kierować własnym przekonaniem. Być może najważniejsza forma władzy sztabowej jest nazywana władzą funkcjonalna- formalną albo zalegalizowaną władzą nad działaniami związanymi ze specjalizacją danego członka sztabu. Na przykład menadżer sztabowy ds. zasobów ludzkich może mieć władzę funkcjonalną, gdy pojawia się sprawa dyskryminacji w Naborze pracowników. Nadanie władzy funkcjonalnej jest zapewne najbardziej skutecznym sposobem wykorzystania stanowisk sztabowych, albowiem umożliwia organizacji zastosowanie wyspecjalizowanej wiedzy fachowej przy jednoczesnym utrzymaniu istniejących linii podporządkowania.

Organizacje niekiedy próbują wyważyć względne znaczenie stanowisk liniowych i sztabowych w kategoriach intensywności administracyjnej. Intensywność administracyjna to stopień, w jakim stanowiska kierownicze koncentrują się w części sztabowej. Organizacja o wysokiej intensywności administracyjnej to taka, w której stanowiska sztabowe występują względnie licznie w stosunku do liczby stanowisk liniowych. Dla niskiej intensywności administracyjnej właściwie są względnie liczne stanowiska liniowe. Mimo dużego znaczenia stanowisk sztabowych w wielu różnych dziedzinach, takich jak prawo, zasoby ludzie i finansowe, istnieje zauważalna tendencja do ich niepotrzebnego mnożenia. Przy innych warunkach nie zmienionych organizacje będą skłonne wydać więcej swoich środków płacowych na zatrudnienie menadżerów liniowych, albowiem z definicji to oni przyczyniają się do realizacji podstawowych celów organizacji. nadmiar stanowisk sztabowych stanowi drenaż zasobów organizacji i jest przykładem nieefektywnego wykorzystywania zasobów.

15. Podstawowe formy struktury organizacyjnej.

Ze względu na to, ze na projekt organizacji wywierają wpływ takie czynniki jak : technika, otoczenie, wielkość i cykl życia organizacji oraz jej strategia, nie powinno dziwić, iż organizacja rzeczywiście przyjmuję rozmaite struktury organizacyjne. Większość z nich jednak można podciągnąć pod którąś z następujących czterech podstawowych kategorii. Inne są pewnymi hybrydami opartymi na polaczeniu dwóch, trzech lub wszystkich czterech podstawowych

Struktura funkcjonalna (U)

Struktura funkcjonalna jest rozwiązaniem opartym na funkcjonalnym podejściu do strukturyzacji. W tym rozwiązaniu członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych, takich jak wydziały marketingu czy produkcji. Dla sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędny jest znaczny stopień koordynacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami. Integracja i koordynacja najczęściej są obowiązkiem dyrektora naczelnego. W organizacji o strukturze U zadań z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez powiązań z innymi. Struktura typu U jest powszechnie wykorzystywana w organizacjach małych, gdzie jeden dyrektor naczelny bez specjalnej trudności może nadzorować i koordynować całą organizacje. W miarę wzrostu organizacji dyrektorowi naczelnemu coraz trudniej przychodzi kierowanie wszystkimi obszarami funkcjonalnymi.

Dyrektor

naczelny

wicedyrektor ds. wicedyrektor ds. wicedyrektor ds. wicedyrektor ds. wicedyrektor ds.

działalności ope- marketingu finansów zasobów ludzkich badań i rozwoju

racyjnej

kierownicy rejonowi kiero- kierownik ds. kierownik ds.

zakładów wnicy sprzedaży rewident stosunków pra- nauki

cowniczych

kierownicy rejonowi kiero- głowny kierownik kadr kierownik

zmiany wnicy sprzedaży księgowy zakładu pracowni

struktura funkcjonalna (typu U) w przypadku małej firmy przemysłowej

Struktura konglomeratowi (struktura typu H)

Struktura konglomeratowi jest wykorzystywana przez organizacje składające się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek. Forma H jest zasadniczo spółką holdingową, która powstała w wyniku niezależnej dywersyfikacji. Podejście to jest oparte w sposób luźny na grupowaniu stanowisk pracy według wyrobu. Każda jednostka kierowana jest przez dyrektora generalnego odpowiadającego za jej zyski lub straty, a każdy taki dyrektor działa niezależnie od pozostałych. W organizacji, która przybrała forma H, personel na szczeblu firmy zwykle ocenia wyniki poszczególnych jednostek, rozdziela pomiędzy nie zasoby przedsiębiorstwa, a także kształtuje decyzje dotyczące zakupu i sprzedaży poszczególnych jednostek. Podstawową wadą struktury typu H jest złożoność związana z utrzymywaniem zróżnicowanych i nie powiązanych ze sobą jednostek. Menadżerowie zazwyczaj maja trudności z porównywaniem i integracją działalności w przypadku dużej liczby zróżnicowanych operacji.

Dyrektor

naczelny

czasopisma wydawnictwa rozrywka bankowość usługi porcelana

inwestycyjna naftowe

Struktura konglomeratowi (typu H)

Struktura wielobranżowa (typu M)

W strukturze wielobranżowej, która staje się coraz bardziej popularna również wykorzystuję się podział według wyrobu, jednakże w przeciwieństwie do formy H samodzielne jednostki są tu jednak ze sobą powiązane. Tak wiec struktura wielobranżowa albo typu M oparta jest na licznych samodzielnych jednostkach organizacyjnych w powiązanych ze sobą obszarach w ramach szerszej organizacji. struktura taka powstaje w wyniku dywersyfikacji pokrewnej. Pewne dziedziny są zdecentralizowane na szczeblu jednostki, inne natomiast scentralizowane na poziomie przedsiębiorstwa. Na czele każdej jednostki stoi dyrektor generalny, który dysponuję sporą autonomią, ale w razie potrzeby oddziały koordynują jednak swoją działalność. Jedną z najważniejszych korzyści z organizacji przedsiębiorstwa w formie M jest możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów. Podstawowym celem struktury typu M jest optymalizacja wewnętrznej konkurencji i współpracy. Zdrowa konkurencja pomiędzy poszczególnymi jednostkami o pozyskanie zasobów firmy może sprzyjąć efektywności, należy jednak również wspierać współpracę. Z badań wynika, że organizacje w formie M, która zdoła utrzymać równowagę obu elementów, będzie osiągała lepsze wyniki niż duże organizacje stosujące formę U oraz wszystkie organizacje typu H.

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa jest kolejnym rozpowszechnionym podejściem do projektu organizacji, opartym na nakładających się dwóch kryteriach. Podstawą macierzy jest zestaw wydziałów funkcjonalnych. Następnie na wydziały funkcjonalne nakłada się zestaw grup wyodrębnionych według wyrobu albo wydziałów tymczasowych. Pracownicy są w ramach struktury macierzowej jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego (np. technicznego) i zespołu projektu. Na najwyższym szczeblu organizacji mamy jednostki funkcjonalne, na których czele stoją wicedyrektorzy ds. produkcji, techniki, finansów i marketingu. Każdy z tych menadżerów ma kilku podwładnych. Z boku schematu organizacyjnego mamy szereg stanowisk określonych mianem kierownika projektu. Każdy z nich stoi na czele grupy projektu, złożonej z przedstawicieli pracowników wydziałów funkcjonalnych. Grupy projektowe, albo zespoły są przypisane do wyznaczonych projektów lub programów. Na przykład firma może opracować nowy wyrób. Z każdego obszaru funkcjonalnego dobiera się przedstawicieli do pracy nad nowym produktem w ramach zespołu. Pozostają oni jednak członkami pierwotnie grupy funkcjonalnej. W dowolnym momencie dana osoba może być członkiem kilku zespołów i jednocześnie członkiem grupy funkcjonalnej. Struktura macierzowa ma zarówno zalety, jak i wady. Zaobserwowano sześć jej głównych zalet. Po pierwsze, sprzyja ona elastyczności, umożliwia bowiem tworzenie zespołów, których skład i organizacja mogą być zmienione i które w razie potrzeby można rozwiązać. Po drugie, członkowie zespołów ze względu na ważną rolę, jaką odgrywają w podejmowaniu decyzji, będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji. po trzecie, pracownicy w organizacji macierzowej maja szerokie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności. Czwartą zaletą struktury macierzowej jest fakt, iż umożliwia ona organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich. Po piąte, członkowie zespołu zachowują swe członkowstwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych, dzięki czemu mogą służyć jako pomost pomiędzy jednostką funkcjonalna i zespołem, co sprzyja lepszej współpracy, po szóste wreszcie, struktura macierzowa daje kierownictwu najwyższego szczebla użyteczne narzędzie decentralizacji. Kiedy dokona się już przydzielenia codziennych operacji, najwyższe kierownictwo może więcej uwagi poświecić takim obszarom, jak planowanie długookresowe. Jednocześnie struktura macierzowa ma również pewne poważne wady. Może ona stwarzać niepewność u pracownika co do układu służbowej podległości, zwłaszcza jeśli jest on równocześnie przypisany do kierownika funkcjonalnego i do kilku kierowników projektów. Sprawę komplikuję dodatkowo fakt, że niektórzy menadżerowie traktują organizacje macierzową jako formę anarchii, w której przysługuję im nieograniczona wolność. Inne problemy związane są z dynamiką zachowania grupowego. Czas podejmowania decyzji przez grupę jest dłuższy niż w przypadku decyzji indywidualnych. Grupa może zostać zdominowana przez ambitną jednostkę, może również wykazywać nadmierną skłonność do decyzji kompromisowych. Prócz tego grupa może się zaplątać w dyskusje i stracić zdolność do koncentracji na głównych celach. Wreszcie w strukturze macierzowej potrzeba więcej czasu na koordynacje działań związanych z realizacją zadań

Dyrektor

naczelny

wicedyrektor wicedyrektor wicedyrektor wicedyrektor

ds. techniki ds. produkcji ds. finansów ds. marketingu

kierownik

projektu A

kierownik

projektu B

kierownik

projektu C

struktura macierzowa

Struktury hybrydowe

Niektóre organizacje wykorzystują strukturę będącą polaczeniem dwóch lub większej ilości rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej. Na przykład organizacja może mieć pięć powiązanych względnie niezależnych jednostek operacyjnych i jedną nie powiązaną, wskutek czego jej struktura jest skrzyżowaniem formy M i formy H. właściwie rzecz biorąc, nieliczne firmy wykorzystują strukturę w czystej postaci: większość firm zarządza działalnością opierając się na podstawowym projekcie organizacji, jednakże utrzymuję jednocześnie wystarczającą elastyczność, umożliwiającą wprowadzenie w celach strategicznych przejściowych lub trwałych modyfikacji.

16. Kontrolowanie w organizacjach

Kontrolowanie (kontrolę) definiujemy jako regulację działań organizacji sprzyjającą łatwiejszemu osiągnięciu jej celów. Bez kontroli organizacja nie byłaby w stanie ocenić osiąganych wyników z punktu widzenia stopnia realizacji wytyczonych celów. Celem kontroli jest stworzenie menadżerom możliwości oceny pozycji organizacji w porównaniu z zamierzeniami, dokonywanej w wybranym momencie, z użyciem jednego lub kilku mierników. Kontrolowanie w organizacji może się koncentrować na dowolnym jej obszarze. W identyfikacji takich obszarów można wykorzystać dwie drogi: koncentracji na zasobach i na określonym szczeblu.

Koncentracja na zasobach. Kontrola może się koncentrować na zasobach: finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych. Sam proces zarządzania zakłada sprawne i skuteczne łączenie tych zasobów, tak aby dały odpowiednie wyniki. Kontrola zasobów rzeczowych obejmuję zarządzanie zapasami (z punktu widzenia właściwej ich wysokości), kontrolę jakości (utrzymywanie na odpowiednim poziomie jakości produkcji) i kontrolę sprzętu (odpowiedni zakres wyposażenia w budynki, sprzęt biurowy itp.). Kontrola zasobów ludzkich obejmuje działania w zakresie doboru i obsady, szkolenia i rozwój kadr kierowniczych, ocenę wyników i poziom nagradzania. Kontrolę zasobów informacyjnych obejmuję prognozowanie sprzedaży i marketingu, analizę otoczenia, public relations, układanie harmonogramów produkcji oraz prognozowanie ekonomiczne. Zasoby finansowe mają związek z kontrolowaniem wszystkich pozostałych zasobów. Oczywiście istnieje coś takiego jak kontrola czysto finansowa: jednym z jej aspektów jest zapewnienie by organizacja zawsze dysponowała zasobem gotówki niezbędnym do pokrycia swoich zobowiązań, ale jednocześnie by nie gromadziły środków nadmiernych, które nie byłyby właściwie wykorzystane. Kontrola finansowa sięga jednak również do pozostałych trzech rodzajów zasobów: nadmierne zasoby prowadzą dodatkowych kosztów magazynowych, nieodpowiedni dobór pracowników prowadzi do ponoszenia wydatków związanych ze zwolnieniami i zatrudnianiem innych, a nietrafne prognozy sprzedaży prowadzą do zakłócenia przepływów pieniężnych i do innych skutków finansowych. Tak więc problemy finansowe przenikają większość działań związanych z kontrolowaniem.

Szczebel. Można również dokonać klasyfikacji kontroli na podstawie kryterium szczebla. Kontrola działalności operacyjnej koncentruję się na jednym lub kilku systemach operacyjnych organizacji. jednym z typów kontroli operacji jest kontrola jakości. Kontrola organizacyjna zajmuje się ogólnym funkcjonowaniem organizacji. kontrola strategiczna w szczególności próbuję stwierdzić, na ile skutecznie organizacja rozumie swoje otoczenie i dostosowuję się do niego.

Znaczenie kontroli: zważywszy na podstawowy cel kontroli i na jej rozpowszechnienie w organizacji można przewidywać, że organizacja bez skutecznej kontroli najpewniej nie osiągnie postawionych sobie celów. Kontrola ma zatem zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji. pomaga ona organizacji przystosować się do zmiennych warunków, ogranicza możliwość nakładania się błędów, pomaga uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami oraz pomaga minimalizować koszty. W dzisiejszym złożonym i burzliwym otoczeniu wszystkie organizacje muszą borykać się ze zmianami. Pomiędzy sformułowaniem celu i jego osiągnięciem w organizacji i jej otoczeniu wiele może się zdarzyć, a skutkiem tego może być zakłócenie ruchu w kierunku realizacji celu bądź nawet zmiana samego celu. Odpowiednio ukształtowany system kontroli może pomóc menadżerom w przewidywaniu zmian, warunków działania, ich obserwacji i w odpowiedniej reakcji. Niewielki błąd lub pomyłka rzadko kiedy wyrządza poważniejszą szkodę organizacji. jeśli jednak błąd ten nie pozostanie skorygowany i powtarza się przez dłuższy czas, może się kumulować i pociągać za sobą niezwykle groźne następstwa. Kiedy firma kupuje tylko jeden surowiec, wytwarza tylko jeden wyrób, ma prostą strukturę i cieszy się stałym popytem na swoje produkty, dla utrzymania kontroli wystarczy menadżerowi notes i ołówek. W organizacjach wytwarzających różnorodne produkty przy użyciu mnóstwa surowców, zaopatrujących rozległe rynki i odznaczających się złożoną strukturą wewnętrzną, a także działających w wysoce konkurencyjnym otoczeniu utrzymywanie odpowiedniej kontroli w ogóle nie jest możliwe bez złożonych systemów kontrolnych. Skuteczna kontrola pozwala wyeliminować marnotrawstwo, obniżyć koszty, a także podnieść produktywność z jednostki nakładów.

17. Etapy procesu kontrolowania

Niezależnie od typu czy liczby systemów kontrolnych, jakich potrzebuję organizacja, każdy proces kontroli powinien objąć cztery ogólne etapy.

………………………………………………………………………………………………………………………

1. ustalanie norm 2. Mierzenie 3. Porównanie 4. Ocenia wyników

wyników wyników z działania (reakcja)

normami

utrzymanie korekta zmiana

statusu quo odchyleń norm

Pierwszym krokiem w procesie kontroli jest ustalenie norm. Norma to cel z którym porównywane będą późniejsze wyniki. W miarę możliwości normy ustalone są dla celów kontroli powinne być wyprowadzane z celów organizacji i podobnie jak cele powinny być w mierzalnych kategoriach. Końcowym aspektem ustanawiania norm jest zdecydowanie o ty, który wskaźnik wyników najlepiej się nadaje do celu kontroli.

Drugim krokiem w procesie kontroli jest mierzenie wyników. W tym kontekście wynik odnosi się do tych działań, które mają być przedmiotem kontroli. Mierzenie wyników jest w większości organizacji czynnością stałą i powtarzalną. Skuteczna kontrola wymaga ustalenia odpowiednich mierników wyniku. Kiedy menadżer pragnie kontrolować sprzedaż, odpowiednim miernikiem faktycznie osiąganych wyników będzie dzienna, tygodniowa lub miesięczna wartość sprzedaży. Menadżer produkcji może mierzyć wynik w kategoriach kosztu jednostkowego jakości albo rozmiarów produkcji. Mierzenie wyników nie zawsze jest łatwym zadaniem.

Trzecim etapem procesu kontroli jest porównywanie zmierzonego wyniku z normami ustalonymi w pierwszym etapie. Wynik może być równy ustalonej normie, może też być od niej wyższy lub niższy. Kierownictwo musi zadecydować o dopuszczalnym odchyleniu od normy i dopiero potem podejmować działania korygujące.

Końcowym etapem w procesie kontroli jest ocenia wyników (za pomocą porównań przeprowadzonych w etapie 3) i następnie podjecie stosownych działań. Ocena ta w dużej mierze opiera się na analitycznych i diagnostycznych umiejętnościach menadżera. Po dokonaniu tej oceny zazwyczaj podejmowane jest jedno z trzech działań

-utrzymanie statusu quo. Zaniechanie jakichkolwiek działań tj. utrzymanie status quo jest na ogół stosownym postępowaniem wówczas, gdy wyniki z grubsza mieszczą się w ramach wyznaczonych normami.

-działania korygujące odchylenia od normy. Odchylenie od normy będzie zapewne wymagało podjecie jakichś działań korygujących.

-zmiana norm. Inna reakcja na wynik porównania faktycznych osiągnięć z normami może polegać na zmianie norm. Być może zostały one ustalone na zbyt wysokim lub zbyt niskim poziomie, czego wyrazem może być znaczne przekroczenie norm przez wielką liczbę pracowników bądź też sytuacja odwrotna kiedy to żaden pracownik nie jest w stanie spełnić wymagań. Mogą być również jednak sytuacje, w którym konieczność zmiany norm jest podyktowana zmianą warunków działania.

18. Formy kontroli

Występują trzy poziomy kontroli praktykowanej przez organizacje. Wyróżniamy system kontroli operacji, kontrolę organizacyjną i strategiczną.

System kontroli operacji

Wyróżniamy trzy formy kontroli operacji: kontroli wstępnej, równoległej i końcowej. Podstawową różnicą pomiędzy nimi jest nastawienie na różne fazy procesów transformacji stosowanych przez organizacje.

Kontrola wstępna- zwana również kontrolą sterującą albo kontrolą zasilania, koncentruję się na elementach nakładów wchodzących do systemu na wczesnym etapie całego procesu. Kontrola wstępna zajmuję się jakością i ilością zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one częścią systemu.

Kontrola równoległa- nazywana również kontrolą tak/nie albo kontrolą selekcyjną następuje w trakcie procesu przetwarzania. Kontrola taka jest oparta na procesach sprzężenia zwrotnego. Załóżmy, że menadżer zakładu produkcyjnego ustala pewną liczbę punktów kontrolnych na linii montażowej. W miarę jak wyrób przesuwa się po linii, jest okresowo sprawdzany, by można było się upewnić że wszystkie zamontowane dotąd podzespoły funkcjonują prawidłowo. Jest to kontrola równoległa, ponieważ produkt jest kontrolowany w toku samego procesu przetwarzania.

Kontrola końcowa- koncentruję się na produktach organizacji po opuszczeniu przez nie procesów transformacji. Jeśli produkt można wytworzyć w dwóch lub trzech fazach produkcji, najskuteczniejszą metodą kontroli może być właśnie kontrola końcowa. Chociaż jej ogólna użyteczność jest z reguły mniejsza niż kontroli równoległej, ten typ kontroli może być jednak skuteczny z dwóch ważnych względów. Po, pierwsze kontrola końcowa dostarcza kierownictwu informacji dla planowania. Kontrola końcowa może być również podstawą do nagradzania pracowników.

System kontroli organizacyjnej

Dwie dominujące formy kontroli to kontrola biurokratyczna i kontrola angażująca pracowników. Tylko w niektórych organizacjach system kontroli opiera się wyłącznie na jednej formie, natomiast przeważnie stosowane są obie, z wyraźną przewagą jednej lub drugiej.

Kontrola biurokratyczna- jest formą kontroli organizacyjnej odznaczającą się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi, będącymi dziełem specjalistów od kontroli zatrudnionych w aparacie zarządzającym. Celem kontroli biurokratycznej jest wymuszenie podporządkowania się pracowników. Sięgające po nią organizacje opierają się na ścisłych przepisach i sztywnej hierarchii, koncentrują się na doprowadzeniu do tego, by pracownicy spełniali wymagania osiągnięć uznanych za minimalne. Takie organizacje mają przeważnie wysmukłą strukturę. Ponadto ich system nagradzania koncentruję się na wynikach indywidualnych i dopuszcza jedynie ograniczone i formalne współuczestnictwo pracowników.

Kontrola angażująca pracowników- jest podejściem do kontroli organizacyjnej opartym na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych. Celem tego podejścia jest pozyskanie zaangażowania pracowników. Odpowiednio do tego celu podejście to wykorzystuję w szerokim zakresie normy grupowe, silną kulturę przedsiębiorstwa i samokontrolę zachowań. Wymagania co do wyników koncentrują się nie tyle na ich minimalnym możliwym do przyjęcia poziomie, ale raczej na sposobach podnoszenia efektów pracy ponad taki minimalny poziom. Organizacje wykorzystujące takie podejście moaja zazwyczaj stosunkowo płaską strukturę, a oddziaływania w nich są raczej poziome niż skoncentrowane na kierunku „z góry w dół”. System nagradzania jest często zorientowany na wynik grupowy, a przyjęte rozwiązania strukturalne przewidują szerokie współuczestnictwo pracowników.

Kontrola strategiczna

Kontrola strategiczna to trzeci szczebel kontroli stosowanej w organizacjach- ma na celu zapewnienie skutecznego dopasowania organizacji do otoczenia oraz jej postępu na drodze do realizacji celu strategicznego. Ponieważ badania nad kontrolą strategiczną znajdują się we wstępnej fazie rozwoju, nie ma w tej dziedzinie ogólnie przyjętych modeli czy teorii. Realizacja strategii wymaga struktury, przywództwa, technologii, zasobów ludzkich oraz systemów informacyjnych i kontrolnych. Z tego wynika, że kontrola strategiczna powinna się koncentrować na tych pięciu obszarach i w ten sposób zapewnić skuteczną realizację strategii. Kierownictwo powinno skoncentrować kontrolę strategiczną na zakresie w jakim pięć obszarów realizacji strategii sprzyja osiągnięciu strategicznych celów organizacji. jeśli wszystko jest w porządku, to organizacja powinna zareagować w taki sam sposób jak z innymi formami kontroli- po prostu nie podejmować żadnych działań. Jeśli natomiast jedna z metod realizacji strategii hamuje osiągnięcie celów, należy wprowadzić zmiany.

19. Wybór stylu kontrolowania

Jeśli menadżer dopracowuję własny styl kontroli musi opierać się na czterech czynnikach: stylu kierowania, stylu organizowania, miernikach osiągnięć i pragnieniu współuczestnictwa przejawianego prze pracowników. Menadżerowie muszą sonie przy tym odpowiedzieć na cztery pytania:

1. Jaki, ogólnie rzecz biorąc, jest mój styl zarządzania

2. Jaki typ kultury, struktury i systemu nagradzania występuję w mojej organizacji

3. Na ile dokładne i wiarygodne są mierniki głównych obszarów osiągnięć podwładnych

4. Czy moi podwładni pragną współuczestniczyć w zarządzaniu i pozytywnie reagują na nadarzające się okazje przejęcia odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i wyniki.

Styl zarządzania może być partycypacyjny (konsultowanie się z podwładnymi) lub dyrektywny (zlecenie innym prac do wykonania). Styl organizacji, który stanowi polaczenie kultury, struktury i systemu nagradzania, może być bądź to partycypacyjny (uczestnictwo pracowników w podejmowaniu decyzji w całej organizacji) albo niepartycypacyjny (scentralizowany, w którym niewiele osób uczestniczy w procesie podejmowania decyzji). Mierniki osiągnięć są klasyfikowane jako dokładne (wiarygodne, jednoznaczne i wiernie odzwierciedlające wyniki) lub względnie nieścisłe (niewiarygodne, niejasne lub nie oddające w pełni wyników). W końcu zakłada się że pracownicy bądź to wykazują żywe pragnienie uczestnictwa w podejmowaniu decyzji bądź też takiego uczestnictwa nie chcą.

Z odpowiedzi na postawione wyżej pytania wynika forma kontroli organizacyjnej jaką powinien zastosować menadżer.