1Kierowanie
• „sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi” (M. Follet)
• proces dobrowolnego lub wymuszonego ograniczania swobody działań ludzi, realizowanych dla osiągnięcia powodzenia działania zbiorowego. Istotą tego procesu jest koordynacja zbiorowych wysiłków na pożądanym poziomie (nieodłączna składowa każdego działania
zespołowego)
Zarządzanie
• proces planowania, organizowania, przewodzenia (motywacji) i kontroli działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów (ludzkich, finansowych, rzeczowych, informacyjnych) do osiągnięcia postawionych celów
Administrowanie
• ograniczenie uprawnień kierowniczych w zakresie samodzielnego decydowania o celach i sposobach wykorzystania zasobów organizacji działania zespołowego; kierujący - administrator jest wykonawcą decyzji narzuconych przez instancje nadrzędną, która poprzez precyzyjne określenie standardów wyników i procedur postępowania stara się zapewnić sobie sprawne funkcjonowanie systemu
RZĄDZENIE
• organ kierujący jest instancją zewnętrzną w stosunku do organu kierowanego (np. państwo). Organ rządzony jest więc niezależnym ekonomicznie, samodzielnym podmiotem prawa, a organ rządzący wpływa na jego funkcjonowanie poprzez kształtowanie warunków zewnętrznych, np. praw powszechnie obowiązujących, które nie są adresowane do poszczególnych organizacji (kształtuje tylko parametry decyzyjne w obszarze zarządzania)
2Role kierownicze Henry Mintzberg wyróżnił kilka podstawowych ról kierowniczych: 1.Role interpersonalne: a) reprezentant (funkcje ceremonialne, tworzenie właściwego klimatu wewnątrz i na zewnątrz organizacji) b) przywódca (wytyczenie celów, motywowanie pracowników, stworzenie zespołowi organizacyjnych i materialnych warunków działania) c) łącznik (ułatwianie i organizowanie kontaktów ważnych dla prawidłowego funkcjonowania firmy) 2. Role informacyjne a) monitor (przeszukiwanie otoczenia i wnętrza organizacji w celu uzyskania ważnych informacji) b) rozdzielający informacje (przekazywanie podwładnym ważnych informacji) c) rzecznik (zaspokajanie potrzeb informacyjnych przełożonych oraz komunikowanie się z otoczeniem) 3. Role decyzyjne: a) przedsiębiorca (wprowadzenie innowacji i podejmowanie skalkulowanego ryzyka) b) przeciwdziałający zakłóceniom (reakcje na sytuacje które są poza kontrolą) c) rozdzielający zasoby (decyzje ile, komu i jakie zasoby) d) negocjator (prowadzenie rozmów i negocjowanie kontraktów) przedsiębiorca - ktoś, kto bierze na siebie odpowiedzialność i ryzyko prowadzenia przedsiębiorstwa spodziewając się uzyskania z tego dochodu (pomysł, ryzyko, zysk) autorytet osobisty- zdolność do nakazywania posłuszeństwa płynąca z inteligencji, wiedzy, doświadczenia, wartości moralnej |
---|
3Umiejętoności kierownicze:
Umiejętności specjalistyczne:
->obowiązki lidera wymagają wiedzy ogólnokierunkowej, dzieki krótej lider może wywierać większy wpływ na swoich podwładnych oraz wiedzy specjalistycznej, przez co dobrze steruje procesami od strony organizacyjno-techncznej.
Umiejętności techniczne
-Są one potrzebne liderowi do organizacyjnych funkcji , które polegją na pilnowaniu podwładnych, a w niektórych momentach nawet do wytłumaczenia i pokazania sposobu wykonania zadania. Wtedy lider powinien wykazać się pełną wiedzą i umiejętnością w tym, co robi i co przekazuje osobom na niższym szczeblu.
Umiejętności koncepcyjne
-to umiejętność „patrzenia” na organizację jako całość, nie jako pojedynczą jednostke. Lider więc musi posiadać umiejętności koncepcyjne tak, aby możliwe było dostrzeganie wzajemnych związków między czynnikami danej sytuacji. Dzięki temu osoby na niższym szczeblu będą mogły sprawnie wykonać dane im zadnia.
4.Funkcje zarządzania
• Planowanie - określanie celów organizacji i decydowanie o
najlepszych sposobach ich osiągania
• Organizowanie - określenie najlepszego sposobu grupowania
działań i zasobów, tworzenie struktury organizacyjnej
• Przewodzenie - motywowanie załogi do pracy w interesie
organizacji
• Kontrolowanie - obserwowanie stopnia realizacji celów i
wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia ich realizacji
Funkcje przedsiębiorstwa: np. produkcyjna,
finansowa, personalna, marketingowa
5.Rodzaje stylów kierowania
• Ze względu na sposób podejmowania decyzji(udział podwładnych w decydowaniu)
-AUTOKRATYCZNY – przełożony sam podejmuje decyzje o podziale zadań pomiędzy członków zespołu, ustala parametry, jednoosobowo opracowuje lub akceptuje opracowane przez specjalistów funkcjonalnych instrukcje; jego zdaniem udział podwładnych w decydowaniu jest zbędny, ponieważ posiadane przez nich informacje o środkach, warunkach i metodach nie wpłyną na wzrost racjonalności decyzji
- KONSULTATYWNY – przełożony dopuszcza podwładnych do współdecydowania o ich przyszłych działaniach, poprzez zbieranie informacji i współopracowanie wariantów rozwiązań dotyczących podziału zadań, projektowania poziomu zadań dyrektywnych, rodzajów parametrów, a także projektów instrukcji. Podwładni posiadają bowiem informacje, które mogą wpłynąć na wzrost racjonalności decyzji. Ostateczne decyzje przełożony podejmuje samodzielnie.
-DEMOKRATYCZNY – przełożony świadomie rezygnuje z prawa do samodzielnego podejmowania decyzji. Podwładni uczestniczą na równych prawach nie tylko w fazie przygotowania decyzji, lecz także wspólnie dokonują wyboru ostatecznych rozwiązań, czyli podziału zadań, ustalenia zadań dyrektywnych bądź parametrów i instrukcji. Podjęte decyzje są obligatoryjne dla wszystkich uczestników procesu decydowania a przełożony staje się ich egzekutorem.
- BIERNY – DELAGUJĄCY (przełożony członkom zespołu pozostawia pełną swobodę działania - wypełnianie funkcji kierowniczych. Gdy zachodzi taka konieczność ocenia pracę
podwładnych) I NADZORUJĄCY
6. Rodzaje planów ze względu na znacznie i horyzont czasowy
1)PODZIAŁ PLANÓW ze względu NA HORYZONT CZASOWY:
a)plany krótkookresowe-do 1 roku;
b)plany średniookresowe-od 1-5 lat;
c)plany długookresowe-powyżej 5 lat;
ZNACZENIE:
a)plany strategiczne- to plany głównie długookresowe;
b)plany taktyczne- to plany średniookresowe;
c)plany operacyjne- to plany krótkookresowe. Każdy plan operacyjny ma charakter strategiczny, ale nie każdy plan strategiczny ma charakter operacyjny.
7. Zasada SMART w ustalaniu celów:
Zgodnie z akronimem tworzącym nazwę koncepcji, sformułowany cel powinien być:
Prosty – jego zrozumienie nie powinno stanowić kłopotu, sformułowanie powinno być jednoznaczne i nie pozostawiające miejsca na luźną interpretację,
Mierzalny – a więc tak sformułowany, by można było liczbowo wyrazić stopień realizacji celu, lub przynajmniej umożliwić jednoznaczną "sprawdzalność" jego realizacji,
Osiągalny – inaczej mówiąc realistyczny; cel zbyt ambitny podkopuje wiarę w jego osiągnięcie i tym samym motywację do jego realizacji,
Istotny – cel powinien być ważnym krokiem naprzód, jednocześnie musi stanowić określoną wartość dla tego, kto będzie go realizował,
Określony w czasie – cel powinien mieć dokładnie określony horyzont czasowy w jakim zamierzamy go osiągnąć
8. Wizja, misja i strategia organizacji (definicje):
• Wizja (łac. videre - widzieć) – Koncepcja przyszłości firmy, najbardziej fundamentalna aspiracja uczestników organizacji. Wizja jest obrazem przyszłości, którą uczestnicy organizacji chcą wykreować (K. Obój)
• Misja – Szczególny powód istnienia organizacji, który wyróżnia ją od innych organizacji działających na rynku (w danej branży). Pokazuje cel działalności firmy oraz sposób dotarcia do tego celu przy uwzględnieniu zasobów będących w posiadaniu organizacji. Najczęściej określa się ją jako: koncepcję biznes planu, idee rozwoju firmy, jej przesłanie, ogólną obietnicę wyrażoną w kategoriach rynkowych z grec. kierowanie wojskiem z pozycji naczelnego wodza
Strategia
• Według grupy Strategor „(...) opracować strategię przedsiębiorstwa to znaczy dokonać wyboru dziedziny działalności, w której chce ono być obecne, i określić zasoby, jakie są mu niezbędne do przetrwania i rozwoju”.
• Uniwersytet Harvarda „(...) układ celów, zamiarów, zadań i reguł, a także planów zbudowanych dla realizacji tych celów, sformułowanych w taki sposób, że precyzują one w jakiej dziedzinie przedsiębiorstwo działa lub powinno działać i jakiego rodzaju jest lub powinno być to przedsiębiorstwo”
• proces określenia długofalowych celów i zamierzeń Organizacji
9. Organizacja - pojecie czynnościowe, atrybutowe i rzeczowe
– organizacja w ujęciu czynnościowym – działania prowadzące do ukształtowania pożądanego układu części tworzących całość
-Ujęcie atrybutowe oznacza, że ciąg zdarzeń (działań albo atrybuty rzeczy złożonej polegają na tym, że współprzyczyniają się do powodzenia całości, a całość do powodzenia części
- Ujęcie rzeczowe oznacza rzecz zorganizowaną, przedmiot złożony, czyli całość złożona z ludzi, rzeczy i innych elementów powiązanych dla osiągnięcia określonego celu. Taką stale działającą całość z kierownictwem nazywamy instytucją: przedsiębiorstwo, bank, szkoła.
10. Etapy organizowania:
1.Ustalenie zakresu zadań
2.Podział zadań na stanowiska
3.Łączenie stanowisk w grupy (departamentalizacja)
4.Budowa mechanizmów koordynacji
5.Kontrola sprawności organizacji
11.Elementy struktury organizacyjnej (w tym charakterystyka rodzajów więzi organizacyjnych)
Specjalizacja Specjalizacja stanowisk i komórek organizacyjnych, specjalizacja ról, wykształcenia i zawodów, specjalizacja funkcji
Hierarchia Rozpiętość kierowania, liczba szczebli kierowania, system jedno- i wieloliniowy, struktury płaskie i wysmukle, proporcje stanowisk kierowniczych, pomocniczych i wykonawczych
Centralizacja Liczba i zakres decyzji podejmowanych na danym szczeblu i stanowisku kierowniczym, autonomia decyzyjna poszczególnych części organizacji, zróżnicowanie centralizacji w różnych częściach organizacji, informacyjne wspomaganie decydentów
Formalizacja Liczba reguł formalnych, sposób formalizacji (zapisu), zakres procedur i procesów objętych formalizacją, rygorystyczność i szczegółowość przepisów
12. Funkcje struktury organizacyjnej
klasyfikacja zadań/funkcji realizowanych w przedsiębiorstwie (co musi być zrobione – wyodrębnienie zadań)
• ustalenie więzi (powiązań) między elementami struktury (z kim i w jakim zakresie mamy pracować przy realizacji zadań)
• podział pracy i specjalizacja (rozdział zadań na stanowiska, komórki różnej wielkości)
• utrwalenie struktury poprzez przepisy – sposób zorganizowania
13. Kryteria łączenia stanowisk pracy
Wiedza i umiejętności, będące na przykład podstawą tworzenia oddziału anestezjologii, chirurgii, chorób wewnętrznych w szpitalu;
Przebieg procesu pracy np. podstawa wyodrębnienia w fabryce obuwia wydziału produkcji chemicznej, szwalni, wydziału opracowania i montażu;
Funkcje w systemie wykonawczym i zarządzaniu, będące zasadą grupowania stanowisk w działy: badawczo–rozwojowy, produkcji, sprzedaży, zaopatrzenia, planowania, finansowo–księgowy, kadr itd.;
Czas pracy - podstawa łączenia zadań i ich wykonawców w zmiany: ranną, popołudniową, nocną;
Produkt - będący na przykład, kryterium wyodrębnienia wydziału produkcji proszków, wydziału produkcji płynów i wydziału produkcji kosmetyki kolorowej w zakładach chemii gospodarczej i kosmetyków;
Klient; ze względu na to kryterium utworzono w banku Z wydział kredytów dla jednostek gospodarczych i wydział kredytów dla gospodarstw domowych;
Rynek lub region działania, np. w jednym z przedsiębiorstw budowlanych wyodrębnia się pion budów zagranicznych, a w nim oddziały: Europy Środkowej, Dalekiego Wschodu, Bliskiego Wschodu oraz budów w Rosji.
14. Czynniki strukturotwórcze
Wewnętrzne:
-faza życia organizacji
-wielkość organizacji
-strategia
-technologia
-kultura organizacyjna
-cechy osobowości ludzi
Zewnętrzne:
-otoczenie
-relacje władzy
15. Teorie motywacji: treści, procesu, wzmocnienia (szczegółowo teoria Maslowa, Herzberga, Adamsa, ERG)
teorie wzmocnienia, które określają w jaki sposób poprzednie działanie wpływają na zachowania w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się jednostki,
• teorie procesu (teoria oczekiwań, sprawiedliwości), które określają w jaki sposób i poprzez jakie cele są motywowani poszczególni ludzie,
• teorie treści (teorie potrzeb), które szczególny nacisk
kładą na znaczenie wewnętrznych czynników
wywołujących określone zachowanie człowieka.
-Maslow Hierarchia potrzeb:
1. Potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, posiłek);
2. Potrzeby bezpieczeństwa;
3. Potrzeby społeczne (przyjaźń, miłość);
4. Potrzeby szacunku;
5. Potrzeby samorealizacji
-Teoria sprawiedliwego nagradzania (J.S. Adamsa )
• motywacja wiąże się z porównaniem relacji wkładu pracy i uzyskanych efektów między jednostką a innymi pracownikami
-Teoria ERG: Alderfer wyróżnia 3 grupy potrzeb:
egzystencji (existence) – niższego rzędu (fizjologiczne i bezpieczeństwa)
kontaktów (relatedness) – potrzeby bezpieczeństwa psychicznego, kontaktów z innymi ludźmi, przynależności i uznania
rozwoju osobistego (growth) – potrzeba zachowania własnej autonomii, wartości, siły, doskonalenia się, dążenia do samorealizacji
16. Narzędzia motywacji
Środki przymusu– mające na celu podporządkowanie zachowań motywowanego moim zdaniem nie zdają egzaminu jako narzędzie motywacji. Zastosowane powinny być tylko w sytuacjach zagrożenia i sytuacjach wymagających szybkiego działania.Ograniczyć je należy do niezbędnego minimum przez zastąpienie środkami perswazji lub stosowanie nakazów ogólnych zamiast adresowanych, gdy motywowanie nakazowe jest nieuniknione.
Środki zachęty– nagradzanie pozytywnych zachowań wzmacnia prawdopodobieństwo ich powtórzenia się w przyszłości. Pracownik ma pewien margines swobody odnośnie decyzji co do akceptacji nagrody i związanego z nią zachowania. Narzędzie to powinno mieć jak najszersze zastosowanie : nagrody materialne i niematerialne, odpowiednie sposoby podziału zadań i ich rozliczanie, płace, nagrody, premie, świadczenia, przywileje, komfort psychiczny i fizyczny itd.
Środki perswazji– oddziałuje ona na sferę umysłową człowieka. Wiąże się ze zmianą postaw, nawyków i odczuć. Zakłada partnerstwo motywującego i motywowanego. Powinna przyjmować formę apelu, propagandy, konsultacji, akceptacji, negocjacji, porozumienia, doradztwa, sugestii, informowania.
17. Bodźce motywacyjne (Szczegółowy podział na materialne i niematerialne, znać również dalszy podział tych grup, umieć opisać niematerialne z podziałem na stanowisko pracy i pracownika)
• materialne, jak np. płaca, oraz
• niematerialne, np. satysfakcja
18. Rozdaje kontroli menedżerskiej
Operatywna - dotyczy krótkich okresów czasu (przebiega w stabilnych warunkach), wyników i postępu planu, opiera się na idei sprzężenia zwrotnego, obejmuje zarówno kontrolę końcowych wyników działania, jak i ingerencję w przebieg oraz stan i strukturę środków realizacji zadań
2. Strategiczna – polega na ciągłej weryfikacji celów (planów strategicznych), aby z wyprzedzeniem sygnalizować zagrożenia i konieczność dokonania zmiany kursu strategicznego
3. Finansowa - opiera się na analizie sprawozdań finansowych (np. bilans, rachunek wyników, przepływy pieniężne z ośrodków zysków, ośrodków kosztów)
19. Rozdaje kontroli operatywnej
Rodzaje kontroli operatywnej:
• Prospektywna, wstępna (wyprzedzająca)
• Bieżąca, sterująca - najważniejsza
• Retrospektywna (końcowa, ex post, następcza)
• Akceptująca
• Odrzucająca
20. Rodzaje kontroli strategicznej
• strategiczny nadzór
• strategiczna kontrola założeń
• strategiczna kontrola realizacji
21. Cechy sprawnej kontroli
• Mierzalność parametrów kontroli
• Obiektywizm kontrolującego
• Efektywność kontroli
• Elastyczność kontroli
• Strategiczne (kluczowe) punkty i parametry kontroli
• Kontrola przez wyjątki
• Aktualność kontroli
• Akceptacja kontroli
• Odpowiedzialność za wyniki kontroli przed
przełożonym służbowym
22. Funkcje kontroli
• Sygnalizująca (informacyjna)
• Profilaktyczna (prewencyjna)
• Pobudzająca
• Instruktażowa
• Korygująca
• Kreatywna