11. Motywacja: od koncepcji do zastosowań

• Dr Joanna Paliszkiewicz

  Zarządzanie przez cele

Zarządzanie przez cele (ZPC) akcentuje konkretne, sprawdzalne i mierzalne cele, ustalane z udziałem pracowników.

*

Atrakcyjność ZPC jest niewątpliwie wynikiem występującego w nim dążenia do przekształcania nadrzędnych celów organizacji w konkretne cele poszczególnych komórek organizacyjnych i jej członków. Zarządzanie przez cele operacjonalizuje koncepcję celów przez proces, w którym cele kaskadowo przepływają przez organizację.

Są cztery wspólne elementy we wszystkich rodzajach programów ZPC:

1. konkretność celów,

2. partycypacyjne podejmowanie decyzji,

3. wyraźnie ustalony przedział czasu,

4. informacje zwrotne o wynikach.

Cele w ZPC powinny mieć postać zwięzłych stwierdzeń o oczekiwanych dokonaniach.

Na przykład:

• obniżenie kosztów wydziałowych o 7%,

• poprawienie jakości doprowadzając do tego, by reklamacje obejmowały mniej niż 1% sprzedanych towarów.

W ZPC cele nie są jednostronnie wyznaczane przez szefa i przekazywane podwładnym. Cele narzucane zastępuje się celami ustalanym w sposób partycypacyjny. Przełożony i podwładny wspólnie wybierają cele i uzgadniają sposoby pomiaru ich wykonania.

Każdy z celów ma ustalony okres realizacji.Zazwyczaj są to okresy kwartalne, półroczne lub roczne. Kierownicy więc nie tylko mają konkretne cele, ale też ustalony termin ich osiągnięcia.

Ostatni elementem programu ZPC jest informacja zwrotne o wynikach. W ZPC powinno się zapewnić ciągłe informacje o postępach w osiąganiu celów, tak aby poszczególni pracownicy mogli sprawdzić i korygować swoja działalność. Ciągłe sprzężenie zwrotne w połączeniu z bardziej formalnymi okresowymi ocenami przeprowadzonymi przez kierowników, istnieje zarówno na samej górze, jak i na samym dole organizacji.

Zarządzanie przez cele stosuje się w wielu organizacjach gospodarczych, a także w jednostkach nie nastawionych na zysk, na przykład: służba zdrowia, oświata, organizacje rządowe.

Modyfikacja zachowań

Modyfikacja zachowań w organizacji polega na zastosowaniu teorii wzmocnienia w stosunku do ludzi w warunkach pracy.

W typowym programie modyfikacji zachowań w organizacji stosuje się pięcioetapowy model rozwiązywania problemów:

1. rozpoznanie zachowań wpływających na selektywność;

2. pomiar tych zachowań;

3. rozpoznanie uwarunkowań zachowań;

4. opracowanie i wprowadzenie do praktyki strategii interwencji;

5. ocena poprawy efektywności.

*Związki modyfikacja zachowań z teorią wzmocnienia

Teoria wzmocnienia opera się na pozytywnym wzmocnieniu, kształtowaniu i poznaniu wpływu różnych układów wzmocnienia na zachowania. W modyfikacji zachowań wykorzystuje się te koncepcję, aby dać kierownikom skuteczne, sprawdzone narzędzia zmiany zachowań pracowników.

• Modyfikacja zachowań w praktyce

Modyfikację zachowań stosuje się:

• żeby zwiększyć wydajność pracowników,

• zmniejszyć liczbę popełnianych błędów,

• zmniejszyć nieobecności w pracy i spóźnienia,

• zmniejszyć ilość wypadków.

Programy angażowania się pracowników

Angażowanie się pracowników to proces uczestnictwa, wykorzystujący w pełni potencjał pracowników, zaprojektowany tak, żeby zachęcać ich do coraz większej troski o powodzenie organizacji.

*

U podłoża tego leży rozumowanie, że udział pracowników w decyzjach, których skutki dotyczą ich samych, oraz zwiększanie ich samodzielności i stopnia, w jakim sprawują kontrolę nad swoim życiem zawodowym, doprowadzi do zwiększenia motywacji, podwyższy stopień ich angażowania się w organizację, wydajność i zadowolenie z pracy.

Programy angażowania się pracowników

1. Zarządzanie partycypacyjne

2. Przedstawicielstwo pracownicze

3. Koła jakości

4. Akcjonariat pracowniczy

Zarządzanie partycypacyjne

Wspólne podejmowanie decyzji jest charakterystyczną cechą wszystkich programów zarządzania partycypacyjnego. W programach takich przełożeni w znacznym stopniu dzielą się z podwładnymi swoimi uprawnieniami decyzyjnymi.

*

Zarządzanie partycypacyjne nie jest przydatne w każdej organizacji ani w każdej jednostce roboczej. Aby było skuteczne, musi być dosyć czasu na uczestnictwo w podejmowaniu decyzji, pracownicy muszą mieć odpowiednie zdolności (inteligencję, wiedzę techniczną, umiejętności komunikowania się), a kultura organizacji musi wspierać współudział pracowników.

Przedstawicielstwo pracownicze

Niemal wszystkie kraje Europy Zachodniej mają jakieś przepisy prawne, zobowiązujące firmy do stosowania przedstawicielstwa pracowniczego. To znaczy, że zamiast bezpośredniego udziału robotników w podejmowaniu decyzji, uczestniczy w tym jedynie niewielka grupa ich przedstawicieli.

*

Przedstawicielstwo pracownicze określano jako „najpowszechniej na całym świecie wprowadzaną przez prawo formę angażowania się pracowników".

Celem przedstawicielstwa pracowników jest dzielenie się władzą w organizacji, zapewniające zatrudnionym silniejszą, bardziej równorzędną pozycję wobec interesów kierownictwa i akcjonariuszy.

Najczęstszymi formami przedstawicielstwa pracowniczego są rady pracownicze i członkostwo w radach nadzorczych.

*

Rady pracownicze pośredniczą między pracownikami i zarządem. Są to grupy mianowanych lub wybieranych pracowników, których zdania kierownictwo musi zasięgać przed podjęciem decyzji, dotyczącej pracowników.

W skład rad nadzorczych wchodzą przedstawiciele załóg. Ich zadaniem jest reprezentowanie interesów pracowników firmy. W niektórych krajach zgodnie z obowiązującym prawem liczba przedstawicieli załóg w radzie nadzorczej dużej firmy powinna być równa liczbie przedstawicieli akcjonariuszy.

Ogólny wpływ przedstawicielstwa pracowniczego na pracowników jest znikomy. Na przykład z danych płynących z doświadczenia wynika, że rady pracownicze są zdominowane przez zarządy firm i wywierają niewielki wpływ na pracowników czy na organizację. Chociaż współuczestnictwo pracowników w tej formie może zwiększać motywację i zadowolenie osób pełniących funkcję przedstawicieli, niewiele wskazuje na to, żeby przenosiło się to na pracowników, których reprezentują.

Wartość przedstawicielstwa pracowniczego jest co najwyżej symboliczna. Jeżeli zamierza się doprowadzić do zmiany postaw pracowników albo do zwiększenia efektywności organizacji, to wprowadzenie przedstawicielstwa pracowniczego nie jest trafną decyzją

Koła jakości

Koło jakości jest to grupa od ośmiu do dziesięciu pracowników wraz z ich przełożonym, o wspólnym zakresie odpowiedzialności. Spotykają się systematycznie — zazwyczaj raz w tygodniu— by omówić swoje problemy z jakością, zbadać ich przyczyny, zaproponować rozwiązania i podjąć działania naprawcze. Przejmują odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów dotyczących jakości. Sami opracowują i oceniają swoje informacje zwrotne. Jednakże zazwyczaj ostateczne decyzje dotyczące wdrażania zalecanych rozwiązań są podejmowane przez kierownictwo.

• *

Koncepcja kół jakości obejmuje w części nauczanie biorących w nich udział pracowników grupowych umiejętności komunikowania się, różnych strategii jakości oraz technik pomiaru i analizy problemów.

• Jak funkcjonuje typowe koło jakości?

  

  Koła jakości

Z przeglądu danych wynika, że wysoce prawdopodobny jest pozytywny wpływ kół jakości na wydajność pracy. Mają jednak niewielki wpływ na zadowolenie pracowników.

Akcjonariat pracowniczy

Akcjonariat pracowniczy jest to system świadczeń, w którym pracownicy jako ich część otrzymują akcje firmy.

*

W typowym systemie akcjonariatu pracowniczego tworzy się pracowniczy fundusz powierniczy akcji spółki. Firma wnosi do niego albo akcje, albo pieniądze, za które się je kupuje i przydziela pracownikom. Chociaż pracownicy są właścicielami akcji swojej firmy, zazwyczaj nie mogą ich bezpośrednio wziąć w posiadanie ani sprzedać, dopóki w niej pracują.

Wyniki badań nad akcjonariatem pracowniczym wskazują, że zwiększa zadowolenie pracowników. Ponadto często prowadzi do większej wydajności.

Firmy z akcjonariatem pracowniczym osiągały lepsze wyniki niż konwencjonalne spółki zarówno pod względem tworzenia miejsc pracy, jak i wzrostu obrotów.

Systemy zmiennych płac

W systemie zmiennych płac część wynagrodzenia pracownika zależy od jakiegoś wskaźnika efektywności indywidualnej, organizacyjnej albo jednej i drugiej. W odróżnieniu od tradycyjnych systemów płacowych, płaca zmienna nie jest wynagrodzeniem gwarantowanym.

*

W systemach zmiennych płac przekształca się stałe koszty płacy danej organizacji w koszty zmienne, zmniejszając w ten sposób wydatki w razie spadku efektywności. Ponadto, powiązanie płac z efektywnością prowadzi do tego, że zarobki stają się wynagrodzeniem za wkład pracy, a nie stałą należnością.

Najczęściej stosowanymi systemami płac zmiennych są:

• płaca akordowa,

• premie,

• udział w zyskach,

• udział w korzyściach.

Systemy zmiennych płac - płaca akordowa

W systemach akordowych płaci się robotnikom określoną stawkę za każdą wykonaną jednostkę.

*

• Systemy zmiennych płac - płaca akordowa

System, w którym pracownik nie otrzymuje żadnego wynagrodzenia zasadniczego, a płaci mu się jedynie za to, co wyprodukował, jest systemem czysto akordowym.

Wiele organizacji stosuje zmodyfikowany system akordowy, w którym pracownik otrzymuje podstawową stawkę godzinową oraz premię akordową. Takie zmodyfikowane systemy zapewniają pracownikowi gwarantowaną minimalną płacę, a jednocześnie zachęcają do zwiększania wydajności.

Systemy zmiennych płac - premie

Premie mogą przysługiwać wyłącznie menedżerom albo wszystkim pracownikom. W systemach tych coraz częściej też kojarzy się czynniki dotyczące efektywności indywidualnej, grupowej i całej organizacji.

Systemy zmiennych płac - udział w zyskach

Systemy udziału w zysku obejmują całą organizację, w której podział wynagrodzeń odbywa się na podstawie jakiegoś ustalonego wzoru, opartego na rentowności firmy. Mogą mieć postać albo bezpośrednich wypłat pieniężnych, albo, szczególnie w przypadku członków naczelnego kierownictwa, prawa do zakupu akcji.

Systemy zmiennych płac - udział w korzyściach

Udział w korzyściach jest to grupowy system zachęt, oparty na określonym wzorze. Wzrost efektywności grupy — w porównaniu z poprzednim okresem — określa ilość przydzielonych jej pieniędzy. Podział między firmę i pracowników oszczędności uzyskanych dzięki większej efektywności może przebiegać w różny sposób; dość typowy jest podział pół na pół.

• Systemy zmiennych płac - podsumowanie

Zmienna płaca jest koncepcją szybko wypierającą podwyżki płac zależne od wzrostu kosztów utrzymania. Jedną z przyczyn jest czynnik motywacyjny ale równie ważne są względy kosztowe. Premie, udział w korzyściach i inne systemy zmiennych nagród umożliwiają uniknięcie stałych nakładów na podwyżki sztywnych wynagrodzeń.

• Systemy płac oparte na kwalifikacjach

Organizacja zatrudniają ludzi ze względu na ich umiejętności, a następnie przydzielają im stanowiska i płaca im odpowiednio do tytułu służbowego lub zajmowanego stanowiska. Rozwiązaniem alternatywnym wobec wynagrodzenia według stanowiska jest płaca według kwalifikacji.

• Systemy płac oparte na kwalifikacjach

Zamiast kategorii wynagrodzenia zależnej od tytułu służbowego, w płacy według kwalifikacji (nazywanej niekiedy płacą według kompetencji), poziom płac określ się na podstawie umiejętności pracowników lub liczby zadań, które potrafią wykonywać.

• Systemy płac oparte na kwalifikacjach - zalety

  Płace oparte na kwalifikacjach zachęcają pracowników do zdobywania szerokiej gamy umiejętności.

  Ułatwiają komunikowanie się w organizacji, bo ludzie lepiej rozumieją zadania innych pracowników.

  Ograniczają szkodliwe zachowania, zmierzające do „obrony swojego terytorium".

  Płace takie ułatwiają ponadto zaspokajanie potrzeb ambitnych pracowników, którzy mają niewielkie możliwości uzyskania awansu. Ludzie ci mogą zwiększać swoje zarobki i wiedzę bez obejmowania wyższych stanowisk.

  Płace oparte na kwalifikacjach sprzyjają większej efektywności.

  Systemy płac oparte na kwalifikacjach - wady

  Ludzie mogą nauczyć się wszystkiego, co przewidziano w programie. Osiągnięcie tego może doprowadzić do frustracji ludzi, którzy przyzwyczaili się do uczenia się i do rozwoju osobistego umożliwiającego uzyskiwanie systematycznych podwyżek płac.

  Umiejętności mogą się też dezaktualizować.

  Systemy oparte na kwalifikacjach nie uwzględniają poziomu efektywności. Zajmują się jedynie tym, czy pracownik ma określone umiejętności.

  Systemy płac oparte na kwalifikacjach

Z przeprowadzonych badań wynika, że systemy takie są coraz powszechniej stosowane, prowadzą one do wyższej wydajności pracy i do większego zadowolenia pracowników.

• Systemy płac oparte na kwalifikacjach

Jak zauważył jeden ze specjalistów (M. Rowland): „Powoli, ale systematycznie przekształcamy się w społeczeństwo bazujące na umiejętnościach, w którym twoja wartość rynkowa zależy od tego, co potrafisz robić i jaki masz zbiór umiejętności. W tym nowym świecie, w którym naprawdę liczą się tylko umiejętności i wiedza, nie ma sensu traktowanie ludzi jako zajmujących określone stanowiska. Ma sens traktowanie ich jako ludzi o określonych umiejętnościach i płacenie im za te umiejętności".