ISTOTA KOMPETENCJI MENADŻERSKICH

Kompetencje przedsiębiorstwa = kompetencje wszystkich pracowników firmy (menadżerów)

Kompetencje – ogół wiedzy, umiejętności i postaw

Katz – autor klasycznej klasyfikacji umiejętności menadżerskich. Prawdziwa umiejętność pracy z innymi musi stać się naturalnym, stałym działaniem i powinna obejmować wrażliwość nie tylko w czasie podejmowania decyzji, ale także wrażliwości w codziennym zachowaniu

F. Taylor – twórca nauki o zarządzaniu

Kompetencje jako umiejętności, zdolności, zdolność do wykonywania czegoś, co jest potrzebne.

Zdolność – fakt posiadania umiejętności, cech lub innych jakości potrzebnych do wykonania czegoś

Dayle – zdolność jest cechą fizyczną lub psychiczną jednostki. Na proces nabywania umiejętności wpływają wiedza, postawy, systemy wartości. Umiejętność dotyczy zachowań związanych z wykonywaniem zadań, które to mogą być nabyte poprzez uczenie się i usprawnianie, poprzez praktykę i doradztwo.

Kompetencja jest rozumiana w aspekcie sprawnościowym. Kompetentny menadżer to osoba, która bardzo dobrze wykonuje swoją pracę, ma stosowną wiedzę i umiejętności i potrafi je właściwie wykorzystać.

Można powiedzieć też, że osoba ma umiejętności, jeśli czynność wykonana jest zgodnie z pożądanymi standardami, co niekoniecznie musi odpowiadać formalnie posiadanym kwalifikacjom.

Kompetencja menadżerska dotyczy charakterystyki menadżera, który dobrze wykonuje swoją pracę

Ang. Definicja kompetencji – to zdolność do wykonywania działań w ramach zawodu, czy funkcji zgodnie z oczekiwanymi standardami. Dotyczy zdolności do transferowania umiejętności i wiedzy w nowych sytuacjach w ramach wykonywanego zawodu.

Dziedziny zajmujące się tym zagadnieniem: psychologia, zarządzanie, prawo, socjologia

Kompetencja jako zakres pełnomocnictw i uprawnień, uprawnienie i obowiązek danego organu do realizowania określonego przepisami działania.

Inne podejście: zakres czyjejś wiedzy, umiejętności, odpowiedzialności; kompetentny, uprawniony do działania, decydowania, mający podstawy, kwalifikacje do wypowiadania sądów i ocen.

Nosal – kompetencje obejmują psychologiczne podstawy (mechanizmy) nabywania, przenoszenia (transferu) i utraty kompetencji jako różnych dyspozycji umysłowych

Yokl – kompetencje menadżerskie obejmują: motywy, charakterystyki osobowościowe, umiejętności poznawcze i umiejętności personalne

Klasyczny model nabywania umiejętności menadżerskich M. Arygle`a

Aby umiejętnie wykonywać swoją pracę, menadżer musi posiadać pewne kompetencje, wewnętrzne zasoby i wiedzę

3 Szkoły:

Kottler – strukturalizm, behawioryzm i fenomenologia

Pierwsze rozumienie umiejętności wywodzi się z behawioryzmu. Behawioryzm skupia się na sposobach zachowania, umiejętnościach, kompetencjach - zachowania

Strukturalizm koncentruje się na środowisku, w którym działa menadżer. Na środowisko to składa się środowisko technologiczne i społeczne, kultura organizacyjna i obowiązujące w niej reguły – kontekst

Fenomenologia – odnosi się do percepcji celów, motywów, które aktualnie dominują w organizacji – treść

Behawioryzm – jako pierwsi określili termin ,,umiejętności”. W tym sensie są związane z zachowaniami człowieka, które to zachowania są reakcjami na bodźce z otoczenia. Behawioryzm pozostaje pod wpływem strukturalizmu i fenomenologii.

Podstawowymi cechami behawioryzmu są więc:

• Podkreślenie zachowań jednostki i ignorowanie postaw oraz uczuć

• Koncentrowanie się na umiejętnościach

• Kierowanie się na zachowaniach pod kątem ich końcowych rezultatów

• Wąskie spojrzenie na jednostkę, co może doprowadzić do niedostrzegania subtelnych, ale istotnych aspektów ludzkiego życia

Strukturalizm to termin obejmujący wiele teorii psychologicznych i socjologicznych, dotyczy kontekstu działania i jego wpływu na to, jak działają ludzie

Strukturalizm funkcjonalny – rozpatruje organizacje jako żywe organizmy, jest bliski koncepcji systemów otwartych. Cel i działania sią efektem działania struktury społecznej.

Aby menadżer sprawnie działał powinien:

• Poznać i zrozumieć strukturę społeczną organizacji

• Poznać i zrozumieć obowiązujące reguły, umieć je stosować

• Być w stanie funkcjonować w ramach społecznej struktury

Koncentruje się na tym co składa się na treść działania, co aktualnie robią ludzie, jakie mają cele i jak je osiągają

Fenomenologia wywodzi się z filozofii społecznej i teorii psychologicznych, koncentruje się na jednostce jako na tej, która kontroluje swe przeznaczenie. Działania jednostki są uzależnione od osobistego stylu interpretacji i postrzegania, obejmuje interpretacje zjawisk społecznych. Koncentracja na znaczeniach przypisywanych określonym zachowaniem, a środowisko społeczne jest negocjowane między jednostkami je tworzącymi (tam wpływa na zachowanie).

Zgodnie z tym podejściem menadżerowie by byli skuteczni powinni:

• Poznać i zrozumieć w jaki sposób postrzegają siebie, tworzą wyobrażenie o sobie

• Rozumieć jak są postrzegani przez innych

• Wiedzieć w jaki sposób postrzeganie wpływa na ich działania i na działanie innych osób

M. Agryle – model umiejętności

W tym modelu centralne miejsce ma pojęcie ,,umiejętnego działania” – jest ono rezultatem zarówno celów samej pracy jak i wewnętrznej motywacji pracownika. Zgodnie z tym modelem ,,umiejętne działanie” jest świadomym procesem ukierunkowanym na wprowadzenie zmian w otoczeniu. Aby jednostka mogła umiejętnie działać, niezbędne jest posiadanie przez nią właściwego poziomu motywacji i odpowiedniej postawy, które to razem wpływają na ostateczne rezultaty. Umiejętność postrzegania koniecznych zmian, wiedzy o tym jak te zmiany wprowadzić oraz zdolność ,,właściwego” przełożenia postrzeganej sytuacji na pożądane zmiany.

Na umiejętne działanie wpływają następujące czynniki:

1. Motywacja do działania

2. Wiedza i rozumienie co jest wymagane w danej sytuacji

3. Zdolność do interpretacji i przełożenia wiedzy na konkretne zachowania

4. Działanie samo w sobie będące efektem trzech poprzednich czynników

Zdolność do działania = wiedza + umiejętności + wewnętrzne zdolności

Wg. Yukla o kompetencji decydują: motywy, cechy osobowościowe, umiejętności poznawcze, umiejętności personalne.

Zdolności kluczowe dla kompetencji menadżerskich:

1. Zdolność wydawania właściwych sądów

2. Twórczość

3. Gotowość do podejmowania się ryzyka

4. Wysoki poziom energii

Cameron i Whetten – umiejętność menadżerska obejmuje wzorzec sekwencji zachowań przyjmowanych w kierunku osiągnięcia zamierzonego wysiłku

Model kompetencji – istotną rolę odgrywają tu postawy i motywacja

Na niespójność definicji ,,kompetencji” i ,,umiejętności” istotną rolę wywarła interdyscyplinarność nauki zarządzania.

Podział umiejętności menadżerskich Katz:

1. Umiejętności techniczne – wiedza o metodach, procesach, procedurach i technikach do realizowania specjalistycznych czynności oraz zdolności do wykorzystywania narzędzi i wyposażenia związanego z daną działalnością. Są potrzebne do rozwiązywania problemów zadaniowych, wydawania decyzji w specjalistycznych obszarach oraz szkolenia podwładnych

2. Umiejętności społeczne (interpersonalne) – obejmują wiedzę o ludzkich zachowaniach i relacjach interpersonalnych, zdolności rozumienia uczuć, postaw, motywacji innych na podstawie tego co robią i mówią. Kształtowanie właściwych relacji z podwładnymi, zwierzchnikami i współpracownikami i osobami spoza organizacji

3. Umiejętności koncepcyjne – ogólnie zdolności analityczne, myślenie logiczne, biegłość w formułowaniu koncepcji i radzenia sobie ze złożonymi związkami, twórcze rozwiązywanie problemów, zdolność do analizowania trendów, przewidywanie zmian, postrzeganie szans, myślenie dedukcyjne i indukcyjne. Są potrzebne do właściwego planowania, organizowania działań, twórczego rozwiązywania problemów, czy też formułowania polityki w zakresie strategii.

Podkreśla się znaczenie umiejętności, które mogą być nauczane i doskonalone tzw. metodami aktywnymi, poprzez ćwiczenia praktyczne oraz uczenie się poprzez działanie, a następnie przenoszone do miejsca pracy.

Miękkie umiejętności menadżerskie – umiejętności interpersonalne

Twarde umiejętności menadżerskie – metody ilościowe

Z punktu widzenia doskonalenia menadżerów, wyróżniono dwie podstawowe grupy umiejętności menadżerskich:

• Umiejętności poznawcze – np. umiejętności analityczne

• Umiejętności praktyczne

Lista kluczowych umiejętności menadżerskich została sformułowana na podstawie następujących kryteriów:

1. Lista zawierała umiejętności, które są połączeniem zarówno cech osobowościowych jak i umiejętności interpersonalnych

2. Skoncentrowano się na sprawdzonych charakterystykach menadżerów osiągających wysokie wyniki

3. Charakterystyki obejmowały tylko te zachowania, które można nabywać w trakcie szkoleń

4. Szukano ogólnych a nie specyficznych umiejętności, unikano technik sytuacyjnych

9 kompetencji Camerona i Whettena

1. Umiejętności osobiste – są niezbędne do zrozumienia właściwych zachowań i emocji, do poznania samego siebie. Przejawiają się w bezpośrednim kontakcie z innymi, jak np. komunikowanie. Zalicza się:

• Rozwijanie samoświadomości – dotyczy to doskonalenia własnej świadomości, identyfikacji osobistych słabych i mocnych stron, umiejętności określenia i formułowania własnych wartości i priorytetów, umiejętności diagnozy własnego stylu poznawczego, sposobów zdobywania wiedzy i wykorzystywania jej w praktyce, kształtowania orientacji ukierunkowanej na zmianę. Jest wyjściowym punktem do skuteczności i doskonalenia innych kompetencji. Elementy:

  • Osobowość

  • Uznawane wartości osobiste

  • Styl poznawczy – styl zbierania i przetwarzania informacji

• Kierowanie stresem – dotyczy umiejętności radzenia sobie ze stresem, identyfikowania stresorów oraz ich eliminowania, umiejętności redukowania napięcia. Właściwe ustalanie celów osobistych i zawodowych, ustalanie realnych celów organizacyjnych, zarządzanie czasem organizacji pracy. Trzy szczegółowe umiejętności:

  • Zarządzanie czasem

  • Ustalanie celów

  • Równowaga realizowanych aktywności

• Twórcze rozwiązywanie problemów – twórcze podejście, zmiana nawyków myślowych, umiejętność właściwego łączenia myślenia racjonalnego i kreatywnego, umiejętność kreowania innowacji i innowacyjnego klimatu dla innych. Umiejętności te kształtują:

  • Myślenie lateralne

  • Tworzenie bloków koncepcyjnych

  • Redefiniowanie problemów

2. Umiejętności interpersonalne - to umiejętności skupiające się na relacjach z innymi ludźmi. Umiejętności związane z zaangażowaniem innych we wzajemne relacje w trakcie kontaktów. Kluczowy jest kontakt z drugą osobą i jego wpływ na tą osobę.

• Ustawianie wspierającej komunikacji - Skończone słuchanie, mówienie, umiejętność doskonalenia innych poprzez kształtowanie odpowiednich zachowań oraz udzielanie porad współpracownikom.

  • Słuchanie

  • Empatia

  • Doradzanie

• Zdobywanie władzy i wpływu – umiejętności wykorzystania własnej władzy, posługiwania się wpływem społecznym oraz zdobywania autorytetu u innych:

  • Identyfikacja źródeł władzy

  • Wykorzystanie władzy jako czynnika wpływu na innych

  • Właściwe i nie nadużywające wykorzystywanie władzy

• Zwiększanie motywacji podwładnych i motywowanie innych. Dotyczy usprawniania wydajności organizacyjnej poprzez właściwe wykorzystywanie potencjału ludzkiego, zrozumienie procesu motywacyjnego i potrzeb podwładnych, diagnozowanie przyczyn słabej wydajności i radzenia sobie ze słabymi pracownikami:

  • Umiejętności identyfikacji potrzeb i oczekiwań podwładnych

  • Umiejętności nagradzania skutecznych działań

  • Umiejętności ustalania standardów dla wykonywanych zadań

• Skuteczne delegowanie – polega na określaniu jakie zadania, komu i kiedy, jak delegować na określeniu stopnia nadzoru w trakcie realizacji i przydzielaniu uprawnień do wykonywania zadania. Potrzebna jest umiejętność oceny, które decyzje i zadania powinno się podejmować indywidualnie, a które przekazać grupie

  • Określenie zadań, które można delegować

  • Wyznaczanie i przekazywanie zadań

  • Nadzór i ocena zadań

• Kierowanie konfliktami – umiejętność rozwiązywania konfliktów wiąże się z umiejętnością identyfikowania źródeł konfliktu, radzenia sobie z emocjami w konflikcie, zachowanie dobrych relacji z innymi, umiejętnością przyjmowania krytyki:

  • Identyfikacja źródeł konfliktu

  • Asertywne zachowania

  • Radzenie sobie z krytyką

• Usprawnienie grupowego podejmowania decyzji – składa się na nią umiejętność organizowania i prowadzenia zebrań, odgrywania roli przewodniczącego zebrania, umiejętność publicznej prezentacji. Główne umiejętności:

  • umiejętność prowadzenia zebrań

  • umiejętność korzystania z technik grupowego podejmowania decyzji

  • unikanie błędów związanych ze źle prowadzonymi spotkaniami

  • skuteczna prezentacja

Trzy obszary kompetencji:

• obszar związany z wiedzą teoretyczno-akademicką

• umiejętności praktyczne

• charakterystyki osobowościowe

Umiejętności i charakterystyki kluczowe dla menadżerów:

- analityczne

- komputerowe

- podejmowania decyzji

- inicjatywy

- przywództwa/interpersonalne

- ustna komunikacja

- planowanie/organizowanie

- podejmowanie ryzyka

- komunikacja pisemna

Zachowania wspólne dla wszystkich sytuacji menadżerskich: planowanie, kontrolowanie, podejmowanie decyzji, administrowanie, koordynacja

Zachowania mniej typowe. Związane ze specjalistyczną wiedzą i doświadczeniem np. z zakresu techniki, prawa, marketingu

Montowidło – trzy kategorie zadań:

• interpersonalne – prowadzenie podwładnych, kierowanie, motywowanie, wykorzystywanie informacji zwrotnych, trenowanie, szkolenie, dbanie o rozwój podwładnych, utrzymywanie dobrych stosunków w pracy

• dotyczące rozwiązywania problemów – planowanie i organizowanie, praca administracyjna i biurowa, umiejętność rozwiązywania problemów, prowadzenie polityki kadrowej

• dotyczące komunikacji obejmujące efektywne komunikowanie się i skuteczne informowanie innych, reprezentowanie firm wobec klientów i społeczeństwa

Boyatzin – pogłębił zagadnienie kompetencji: motywy, cechy osobowości, umiejętności i zdolności poznawcze oraz umiejętności interpersonalne. Kategoryzuje kompetencje wg typów i poziomów.

Typy są związane z różnymi aspektami zachowania i jednakowymi zdolnościami do demonstrowania gamy zachowań.

Poziomy są ustalane w następujących kategoriach:

- poziom motywacji i cech

- wyobrażenie o sobie i poziom społecznej roli

- poziom umiejętności – planowanie działań, ocena ryzyka, wdrażanie planu w postaci serii różnych zachowań

Motywacja i cechy osobowościowe na poziomie planowania mogą mieć odzwierciedlenie w samej chęci osiągania wysokich celów; drugi element wyobrażanie o sobie i społeczna rola mogą wpływać na pozytywne myślenie o przyszłości.

Modele kompetencyjne opierają się na identyfikacji zachowań najsilniej skorelowanych z wysoką efektywnością pracowników. Są określone pod kątem celów i potrzeb danej organizacji

Cadbury Sheppes kluczowe kompetencje kadry kierowniczej:

• strategia: wizja, myślenie krytyczne, innowacje ,świadomość otoczenia, wyczucie biznesu

• popędy, motywacja, wytrwałość, energia, niezależność, podejmowanie ryzyka, stawianie oporu

• relacje: uspołecznienie, wywieranie wpływu, akceptowalność, świadomość

• przekonywanie: komunikacja ustna, komunikacja pisemna, elastyczność, negocjacje

• przywództwo, delegowanie, rozwój podwładnych

• zdobywanie stronników, praca w zespole

• analiza: rozwiązywanie problemów, numeryczna analiza, słuchanie, twórczość, osądzanie, intuicja

• wdrożanie: planowanie i organizowanie, zdecydowanie, wyczucie organizacji, kontrola, standardy pracy, radzenie sobie z detalami, dostosowywanie się do otoczenia, tolerancja na stres

• czynniki personalne: jedność, identyfikowanie się z funkcją menadżerską, ambicje zawodowe, zdolność uczenia się

National Westminser, ogólne kompetencje menadżerskie:

• poszukiwanie informacji do podejmowania decyzji

• formułowanie koncepcji na bazie zachowań

• elastyczność koncepcji, rozważanie alternatyw

• rozumienie odczuć i idei innych

• kierowanie relacjami, budowanie zespołu

• orientacja rozwojowa, tworzenie klimatu rozwoju

• wywieranie wpływu i otrzymywanie wsparcia dla własnej idei

• pewność przy wdrażaniu własnych pomysłów i idei

• prezentacja, komunikowanie idei

• orientacja proaktywna (wdrażanie)

• orientacja na osiągnięcia (ambitne ale osiągalne cele)

Cztery szczeble kierowania:

starsza kadra menadżerska, menadżerowie średniego szczebla, pierwsza linia menadżerów i kadra nadzorująca

Cztery podstawowe obszary kompetencji:

- kierowanie operacjami

- kierowanie finansami

- kierowanie ludźmi

- kierowanie informacją

Pierwszy poziom to kompetencje osobiste menadżera – istotna rola w skutecznym kierowaniu

Drugi element składowy kompetencji to wiedza: określenie poziomu wiedzy wymaganego w poszczególnych obszarach kompetencji, który jest niezbędny do skutecznego kierowania

Kompetencje dzielą się na cztery grupy które są przypisane rolom kierowniczym, odpowiadającym poszczególnym szczeblom kierowania w grupach wyróżnia się jednostki i elementy kompetencji. Każda rola składa się z jednostek kompetencji. Jednostka kompetencji określa czego oczekuje się od kompetentnego menadżera w wyszczególnionych aspektach pracy.

Poszczególne umiejętności zostały wyróżnione na podstawie następujących podstaw teoretycznych:

- umiejętności techniczne – dotyczą wiedzy techniczno-specjalistycznej, Katz

- samoświadomość – umiejętności związane ze zwiększeniem efektywności własnej osoby. Dotyczą kształtowania wartości, świadomości osobistego stylu poznawczego, kierowania otwartej postawy wobec własnego potencjału i możliwości pracy nad sobą Whelten, Cameron, Bloom, Howell

- umiejętności związane z kierowaniem stresem: umiejętność ustalania priorytetów, delegowania, kontroli, organizacji Boyatzi, Cameron

- koncepcyjne – twórcze myślenie, umiejętności analizowania problemów, podejmowanie decyzji Katz

- komunikowanie się – komunikacja ustna i pisemna, udzielanie rad, tworzenie systemów informacyjnych w organizacji, Whetten, Cameron

- motywowanie – karanie i nagradzanie, zwiększanie wydajności pracowników, udzielanie pochwał oraz motywujące przewodzenie w grupie Albense

- związane z władzą – budowanie autorytetu osobistego, zdobywanie władzy, wywieranie wpływu, identyfikacja źródeł władzy Whetten, Cameron, Pocter, McKibbin

- rozwiązywanie konfliktów – kierowanie przebiegiem konfliktu, przyjmowanie krytyki, mediacja, asertywność Whetten, Cameron

- pracy z zespołem – podejmowanie grupowych decyzji, stosowanie właściwego stylu, kierowania, tworzenie klimatu w grupie, prowadzenie zebrań Whetten, Cameron

- planowanie i wprowadzanie zmian Bloom, Katz

Podstawowe umiejętności menadżerskie:

• techniczne – obszary: zarządzanie, prawo, finanse, kadr, marketing

• zwiększanie efektywności własnej osoby – analiza własnych słabych i mocnych stron, planowanie własnego rozwoju

• kierowanie stresem – efektywne wykorzystywanie metod zarządzania czasem, ustalanie hierarchii działań, zwiększenie fizycznej i psychicznej odporności na stres, delegowanie zadań

• koncepcyjne – rozwiązywanie problemów, analizy i syntezy informacji, twórcze myślenie

• komunikowanie się – tworzenie wspierającego klimatu do rozmowy, udzielanie rad pracownikom, udzielanie krytyki, tworzenie kanałów informacyjnych w organizacji

• umiejętność motywowania – umiejętność wykorzystania różnych motywatorów: ekonomiczne i pozaekonomiczne nagradzanie wyjątkowych osiągnięć, motywujące przydzielanie zadań, egzekwowanie wykonania zadań