POLITECHNIKA LUBELSKA

WYDZIAŁ PODSTAW TECHNIKI
EDUKACJA TECHNICZNO-INFORMATYCZNA

Temat:

Porozumiewanie się w rodzinie i w pracy

Przedmiot: Komunikacja społeczna z elementami emisji głosu

Wykonanie: Piotr Chmielewski

Łukasz Michalak

Grupa: 3.1

Lublin 2010

Porozumiewanie się w rodzinie

Czym jest rodzina:

Kilkadziesiąt lat temu za rodzinę uważano parę dorosłych ludzi różnej płci mieszkającą wspólnie, posiadającą potomstwo biologiczne lub adoptowane i żyjącą w społecznie akceptowanym związ­ku seksualnym. Obecnie panująca definicja mówi, że rodzina to struktura tworzona przez dwie lub więcej związane ze sobą osoby, które łączy wspólna przeszłość, aktualna rzeczywistość i które oczekują, że będą wzajemnie na siebie wpływać w przyszłości. Taka definicja obejmuje następujące układy rodzinne:

• Dwoje rodziców (różnej lub jednakowej płci) i ich dzieci (biologiczne bądź adop­towane).

• Parę (pozostającą w formalnym związku małżeńskim lub nie, heteroseksualną lub nie) razem mieszkającą i żyjącą w zaangażowanym związku.

• Rodzica (nie będącego wcześniej w związku małżeńskim, aktualnie posiadającego męża/żonę lub rozwiedzionego), który mieszka ze swoim biologicznym lub adop­towanym dzieckiem.

• Dwie osoby dorosłe i dzieci, spośród których żadne, niektóre lub wszystkie są po­tomstwem z aktualnego związku.

• Grupę krewnych lub spowinowaconych osób, które mieszkają razem lub blisko siebie.

Rodzaje porozumiewania się w rodzinie:

• Małżonkowie / partnerzy

Sposób, w jaki małżonkowie bądź partnerzy porozumiewają się ze sobą, odzwierciedla ich osobisty styl i pogląd na to, jaki powinien być ich związek.

Pary tradycyjne dążą do utrzymania stabilizacji poprzez uznanie tradycyjnych ról męskich i kobiecych, wysoki stopień wzajemnej zależności (np. mały dystans psychicz­ny i fizyczny) oraz tendencję do unikania konfliktów. Tradycyjne pary czerpią wiele sa­tysfakcji małżeńskiej ze związku (najwięcej w porównaniu z innymi typami par), choć uczucia wyrażają w sposób umiarkowany.

Pary niezależne nie przywiązują wagi do tradycyjnych ról płciowych. Żyją w blisko­ści fizycznej, zachowując psychiczny dystans. W przeciwieństwie do par tradycyjnych nie unikają konfliktów. W parach tego typu satysfakcja ze związku jest najmniejsza, a uczucia słabo wyrażane.

Pary rozdzielone wyżej niż związek cenią indywidualną wolność. Bardziej unikają konfliktów niż pary niezależne, potrzebują więcej przestrzeni osobistej i mniej mają ze sobą wspólnego. Podobnie jak pary niezależne cechuje je mała ekspresja uczuciowa i niski poziom zadowolenia ze związku. Pary takie czerpią umiarkowaną satysfakcję ze związku - wyższą niż niezależne i rozdzielone, niższą od tradycyjnych i wykazują umiarkowanie wysoki poziom wyrażania uczuć.

• Rodzic – dziecko

W chwili pojawienia się dziecka porozumie­wanie się w rodzinie komplikuje się. Człon­kowie trzyosobowej grupy mogą tworzyć trzy różne diady: mąż-żona, ojciec-dziecko, matka-dziecko. Wynika z nich przynajm­niej siedem wzorców wpływów:

1. Ojciec wpływa na interakcję matki i dziecka (np.: ojciec mówi do matki: „Przestań rozpieszczać małego").

2. Matka wpływa na interakcję ojca i dziecka (żona mówi: „Daj jej buzi na dobranoc").

3. Relacja ojciec-dziecko wpływa na interakcję matki i dziecka (np.: ojciec krzyczy na dziecko, a dziecko biegnie do matki po pomoc).

4. Relacja matka-dziecko wpływa na interakcję ojca i dziecka (np.: żona mówi dziecku, że jego ojciec ciężko pracuje).

5. Relacja ojciec-dziecko wpływa na interakcję męża i żony (np.: mąż dużo czasu spę­dza na grze w tenisa z dzieckiem, zamiast poświęcić czas żonie).

6. Relacja matka-dziecko wpływa na interakcję męża i żony (np.: matka ujawnia osobi­ste wiadomości dorosłemu dziecku, ale nie ujawnia ich mężowi).

7. Relacja mąż-żona wpływa na interakcje pomiędzy wszystkimi członkami rodziny (np: konflikt męża i żony rozszerza się na konflikt z dzieckiem).

Narodziny dziecka wpływają też na inne aspekty porozumiewania się w rodzinie. Mogą na przykład zmienić się role, jak choćby w zakresie po­działu domowych obowiązków. Pojawienie się dziecka zmienia także ilość wolnego czasu oraz sposób spędzania go, zaangażowanie w kontakty z przyjaciółmi i dalszą rodziną.

• Rodzeństwo

Związki łączące rodzeństwo są tymi w naszym życiu, które trwają najdłużej. Pielęgnowanie związków między dorosłym rodzeństwem odbywa się poprzez rozmowy o rodzinie, wspomnienia z dzieciństwa, opowieści o zwariowanych przygodach i dziwacznych krewnych. Te wspólne historie utrzymują w rodzeństwie poczucie wspólnoty, wyjaśniają rodzinne wydarzenia i uza­sadniają uczucia i życiowe wybory. Doświadczenia rodzeństwa w rodzinie zazwyczaj bardzo się różnią, odmienność ta wynika z wieku i kolejności urodzenia. Dzieci, które dzieli niewielka różnica wieku, spędzają ze sobą więcej czasu niż te odleglejsze wiekiem, mają wiele podobnych prze­żyć. Zbliżone wiekiem rodzeństwo silniej rywalizuje o uwagę rodziców, tendencje te jednak słabną, jeżeli różnica przekracza pięć lat. Zróżnicowane traktowanie przez rodziców jest ważne dla dzieci i dokładnie przez nie analizowane, zwłaszcza gdy chodzi o bliskość z mamą, głos w decyzjach rodzinnych i uprzywilejo­waną relację z tatą. Płeć także wpływa na sposób traktowania dzieci - do córek rodzice odnoszą się ina­czej niż do synów (McGoldrick i in., 1999). W wielu rodzinach oczekiwania związane z intelektualnymi osiągnięciami córek nie są tak duże jak w przypadku synów.

Rodzina jako system porozumiewania się.

Każda rodzina ma własny, niepowtarzalny sposób porozumiewania się. Niezależnie od różnic wszystkie rodziny tworzą systemy, których członkowie wchodzą we wzajemne interakcje, formując jedność. Rodzina, tak jak każdy inny system, posiada określone cechy kształtujące sposób porozumiewania się jej członków.

Członkowie rodziny są od siebie zależni: Jeżeli poruszysz jeden element mobilu - ruchomej zabawki - wprawisz w ruch wszystkie inne jej części. Podobnie uczucia i zacho­wania jednego z członków rodziny wpływają na innych. Jeśli dziecko opuszcza rodzinę, wstępując w związek małżeński, rodzic traci pracę, bracia złoszczą się na siebie i przestają się do siebie odzywać, ktoś wygrywa w totolotka - system się zmienia. Każde wydarzenie jest związane z historią rodziny i równocześnie kształtuje jej przyszłe interakcje.

Rodzina to więcej niż suma części: Choćbyśmy znali wszystkich członków ro­dziny z osobna, nadal nie wiemy, jaką całość tworzą jako rodzina. Członkowie rodziny inaczej zachowują się w rodzinie, a inaczej działają poza kontekstem systemu rodzin­nego, co ilustruje refleksja w rubryce „Z życia". Chcąc zrozumieć rodzinę, trzeba ją zo­baczyć w całości.

Podsystemy w ramach systemu rodzinnego Rodziny składają się z podsyste­mów w ramach jednego systemu. Tradycyjna, czteroosobowa rodzina może posiadać sześć dwuosobowych podsystemów porozumiewania się: matka i ojciec, matka i syn, ojciec i syn, matka i córka, ojciec i córka, brat i siostra. Kiedy dodamy do tych sze­ściu podsystemy trzyosobowe (np. matka, ojciec i córka), liczba kombinacji jeszcze się zwiększa. Rodzina nuklearna jest podsystemem w większym nadsystemie rodzinnym (systemie, którego stanowi część) obejmującym ciotki i wujów, kuzynów, dziadków, szwagrów, teściów itd.

Otoczenie wpływa na system rodzinny Rodzina jako system otwarty podlega wpływom otaczającego ją świata. Niektóre z tych wpływów dotyczą poszczególnych członków rodziny. Ktoś, na przykład, ma dobry albo zły dzień w pracy lub w szkole i to doświadczenie warunkuje jego interakcje w domu. Innym rodzajem oddziaływania ze­wnętrznego jest presja społeczna. Rodzina, chcąc podtrzymywać tradycyjne wartości, musi stawić czoło prezentowanym w mediach odmiennym wzorcom zachowań.

Role.

Role kształtują porozumiewanie się wewnątrzrodzinne. Są role oczywiste: żywiciel rodziny, opiekun dzieci i inne, niepierwszoplanowe, ale mi­mo to ważne: osoba wprowadzająca harmonię w rodzinie, rozwiązująca problemy, ła­godząca napięcia, bezradna ofiara. Role wiążą się z umiejętnością radzenia sobie z konfliktami i stresem. W konfliktach rodzinnych cztery role wysuwają się na pierwszy plan. Pierwsza z nich to oskarżyciel, który wskazuje winnych i czyni ich odpowiedzialnymi za całe zło. oskarżyciel robi wrażenie oso­by silnej, ale w rzeczywistości często bywa samotny i nie wiedzie mu się.

Drugą rolą jest dobra dusza - zgadza się ze wszystkim, co mówią inni, a więc nikogo nie wprawia w złość. Osoba, która chce wszystkich udobruchać, bez pozostałych członków rodziny czuje się niepotrzebna i bezwartościowa

Kolejna - trzecia - rola to komputer, który beznamiętnie i rozsądnie próbuje „roz­broić" konflikt, a równocześnie podnieść poczucie własnej wartości. Komputer jest bardzo poprawny, niezwykle rozsądny i nie okazuje ani cienia uczuć. Chcąc zrobić wrażenie swoją inteligencją, komputer używa wzniosłych słów (bez względu na to, czy inni je rozumieją czy nie). Komputer kreuje wizerunek oso­by chłodnej i spokojnej, choć wewnątrz jest to bardzo wrażliwa osoba.

Rozpraszacz - to osoba, która mówi dużo i bez związku, aby zapomnieć o zagroże­niu. Oderwane i bezcelowe zachowania rozpraszacza mają zamaskować przeświadczenie, że nikt o niego nie dba i nie ma dla niego miejsca w rodzinie.

Rodzinna narracja.

Narracja odzwierciedla, jak odnoszą się do siebie członkowie rodziny. Kiedy indziej pokazuje wartości, którymi kierują się w życiu. Wspólna narracja jednoczy także rodziny dysfunkcjonalne.

Modelowanie narracji:

Doświadczenia, jakie wynieśliśmy z rodziny pochodzenia - tej, w której się wychowali­śmy - na całe życie ukształtowały nasz sposób porozumiewania się. Niektóre dysfunkcjonalne cechy rodziny przechodzą, z pokolenia na poko­lenie. W domach, gdzie żony są maltretowane, istnieje szczególne ryzyko, że dorastają­ce dzieci będą wobec siebie używały przemocy fizycznej, a syn narażony na oglądanie agresji werbalnej lub fizycznej będzie prawdopodobnie używał przemocy wobec swojej partnerki. Naszą wiedzę o tym, jak się porozumiewać, kształtują nie tylko osobiste doświad­czenia, ale także kulturowy model poprawnych relacji rodzinnych.

Reguły porozumiewania się.

Rodzina, ja­ko samodzielna kultura, posiada własny zbiór reguł rządzących porozumiewaniem się w różnych okolicznościach. Istnieją dwie kategorie re­guł rządzących porozumiewaniem się w rodzinie: dialog i konformizm.

Nastawienie dialogowe określa stopień przychylności i otwartości rodziny na omawianie różno­rodnych tematów. W rodzinach o wyso­kim nastawieniu dialogowym interakcje są swobodne, częste i spontaniczne, bez ogra­niczeń tematycznych i czasowych. Panuje przekonanie, że dzięki interakcjom życie ro­dzinne jest wartościowe i przyjemne. Z ko­lei członkowie rodzin o niskim nastawieniu dialogowym rzadziej się kontaktują i wy­mieniają mniej poglądów. Nic dziwnego, że rodziny o silnym nastawieniu dialogowym przypisują dużą wartość porozumiewaniu się.

Nastawienie konformistyczne określa stopień, w jakim porozumiewanie się w ro­dzinie dąży do zachowania jednorodności postaw, wartości i przekonań. Członkowie wysoko konformistycznych rodzin poszu­kują harmonii, unikają konfliktów, cenią wzajemną zależność i posłuszeństwo. Czasem są to rodziny hierarchiczne, jasno okre­ślające, że jedni członkowie rodziny mają większą władzę niż inni. Odwrotnie dzieje się w rodzinach o niskim nastawieniu konformistycznym, tam porozumiewanie się jest na­cechowane indywidualizmem, niezależnością i równością. Panuje przekonanie, że na­leży wspierać indywidualny rozwój, a interes rodziny powinien być podporządkowany osobistym interesom jej członków.

Rodziny o wysokiej orientacji dialogowej i konformistycznej są konsensualne: poro­zumiewanie się odzwierciedla napięcie pomiędzy dążeniem do zgody a zachowaniem hierarchii oraz zainteresowanie otwartością porozumiewania się i eksploracji.

Rodziny o wysokim nastawieniu dialogowym i niskim konformistycznym są plu­ralistyczne: porozumiewanie się jest otwarte i nie podlega ograniczeniom, uczestniczą w nim wszyscy członkowie rodziny oceniani według swoich zasług.

Rodziny o niskiej orientacji dialogowej i wysokiej konformistycznej to rodziny pro­tekcyjne: porozumiewanie się podkreśla posłuszeństwo należne autorytetom oraz zre­dukowaną wymianę myśli i uczuć.

Rodziny o niskiej orientacji dialogowej i konformistycznej to rodziny, w których „każdy jej członek robi to, co chce": porozumiewanie się odzwierciedla brak zaangażo­wania członków rodziny we wzajemne relacje, emocjonalne rozdzielenie i indywidual­ne podejmowanie decyzji.

Skuteczne porozumiewanie się w rodzinie

• Dąż do bliskości, zachowując granice

W sytuacji nadmiernej bliskości rodzina może cier­pieć z powodu zbytniej zgodności, słabej niezależności i bardzo wysokich wymagań lojalności - co rodzi uczucie stłamszenia. Jesto to rodzina usidlająca. Przeciwległą skrajność stanowią rodziny mało spójne, z ograniczonymi powiązaniami i brakiem zaangażowa­nia. Są to rodziny niezaangażowane. Rodziny zmagają się z napięciami konfliktowymi, tworząc granice - nakładając ograniczenia na zachowania członków rodziny. Najbardziej czytelne są granice fizyczne (np.: nie wchodzić do sypialni bez pukania, jeśli są zamknięte drzwi; nie wchodzić do garażu, kiedy tato grzebie przy samochodzie). Granice dotyczą również tematów rozmów. W niektórych rodzinach tematy finansowe są poza dyskusją. W innych ograniczone jest wyrażanie niektórych emocji. Jednym z najbardziej unikanych tematów w rozmowach z rodzicami jest seks.

• Dąż do umiarkowanego poziomu przystosowania

Rodzina podlega naciskom wewnętrznym (na przykład: dzieci dorastają i zmieniają się ich potrzeby) i zewnętrznym (np. mama traci pracę), dlatego niezbędne jest przystoso­wanie działań podejmowanych w celu przetrwania rodziny . Kiedy przystosowanie jest nadmierne, powstaje rodzina chaotyczna w której brak konsekwentnego przywództwa, zmiany ról nastę­pują gwałtownie, brakuje wyraźnego podziału ról, a decyzje podejmuje się pod wpły­wem impulsu. Zbyt małe przystosowanie skutkuje sztywnością rodziny: autorytarnym przywództwem (zazwyczaj sprawowanym przez jedną osobę - matkę lub ojca), ostrą dyscypliną, mało elastycznymi i niezmiennymi rolami. Funkcjonalność rodziny jest w dużej mierze zdeterminowana przez jej zdolność do unikania takich skrajności. O ile zmiany są nieuchronne w życiu każdej rodziny, o tyle ważne jest, by zdrowa rodzina umiała się z nimi uporać. Biorąc pod uwagę różne możliwości połączenia spójności i przystosowania rodzi­ny wyróżnia się trzy typy rodzin: zrównoważone, pośrednie i ekstre­malne. Rodziny zrównoważone charakteryzuje umiarkowany poziom spójności i przy­stosowania. Rodziny pośrednie prezentują poziom umiarkowany w jednym wymia­rze, natomiast wysoki lub niski - w drugim (np. umiarkowana spójność i chaotyczne lub sztywne przystosowanie). Rodziny ekstremalne cechuje wysoki poziom spójności i przystosowania (usidlające i chaotyczne), niski poziom obu cech (niezaangażowane i sztywne) lub niski poziom w jednym wymiarze, a wysoki w drugim (rodzina usidla­jąca i sztywna albo niezaangażowana i chaotyczna).

• Zachęcaj do przekazywania aprobujących wiadomości

Aprobujące wiadomości przekazywane przez rodziców zaspokajają dziecięce zapotrzebowanie na doznawanie opieki i szacunku. dwa najsilniej aprobujące zachowania polegają na: 1) mó­wieniu dzieciom, że są niepowtarzalnymi i wartościowymi istotami ludzkimi; 2) auten­tycznym słuchaniu dzieci, kiedy mówią one coś ważnego. Dwa najbardziej dezaprobujące zachowania to: 1) lekceważenie dzieci; 2) stwierdzenia pokazujące dzieciom, że ich opinia się nie liczy. Aprobujące porozumiewanie się jest ważne także w małżeństwie. Zasadni­czą kwestią jest właściwy stosunek wiadomości pozytywnych do negatywnych.

• Konstruktywnie rozwiązuj konflikty rodzinne

Konflikty rodzinne dotyczą często tych samych problemów. Jednym z nich jest walka o władzę: kto tworzy i egzekwuje normy obowiązują­ce w rodzinie. Powszechną przyczyną konfliktów są różnice potrzeb bliskości: ile uczuć chcą dawać i otrzymywać członkowie rodziny, ile czasu spędzać ze sobą, jak często wy­powiadać pochwały. Jeszcze inne konflikty wynikają z trudności relacyjnych.

• Dziel się uznaniem

  Rozmawiaj nie tylko o różnicach przekonań, okazuj również członkom rodziny swoje uznanie. Osoba, która słyszy wy­starczająco dużo wiadomości aprobujących, łatwiej przyjmuje wiadomości negatywne bez poczucia, że jest niedoceniona, przed czym musi się bronić.

• Zawsze szukaj rozwiązania zwycięzca-zwycięzca

Silne emocje, które nie zo­stały rozwiązane w jednym konflikcie, wypłyną w następnym. Kiedy wszystkie zaangażowane osoby są usatysfakcjonowa­ne i mają swój udział w rozwiązaniu rodzinnego problemu, zacieśniają się więzy, buduje zaufanie i dobra wola. Członkowie rodziny, którzy dobrze się porozumiewają, dają sobie emocjonalne wspar­cie, werbalnie i niewerbalnie wyrażają uczucia, są dla siebie uprzejmi i działają zgodnie z jasno określonymi regułami.

Relacje w pracy

W pracy skuteczność w kontaktach interpersonalnych jest nie mniej ważna niż w rodzi­nie i innych relacjach międzyludzkich.

Relacje oficjalne i nieformalne

W większości sytuacji zawodowych ludzie są identyfikowani poprzez role i związane z nimi tytuły: kierownik finansowy, trener kadry kierowniczej, przedstawiciel handlo­wy itd. Wspólne dla nich jest porozumiewanie się oficjalne - interakcje, które przebie­gają drogą formalną. W każdym, nawet najmniejszym przedsiębiorstwie funkcjonują trzy typy oficjalnego porozumiewania się:

Po­rozumiewanie się oddolne obejmujące kontakty podwładnego z szefem, czasami ne­gatywne informacje ulegają tu zniekształceniu i nabierają pozytywnego odcienia. Porozumiewanie się oddolne dotyczy różnych zagadnień: Co robią podwładni, odczuć podwładnych, propozycje ulepszeń, nierozwiązane problemy zawodowe.

Porozumiewanie się odgórne obejmuje wiadomości od menedżerów do podwład­nych. Odgórnie przekazywane są: polecenia zawodowe, uzasadnienie wykonania określonych czynności, informacje zwrotne.

Porozumiewanie się poziome zachodzi pomiędzy pracownikami, których nie łączą zależności podwładny-przełożony. Tego typu wiadomości mogą dotyczyć: koordynacji zadań, zdobywania informacji, rozwiązywania konfliktów.

Wiadomości oficjalne są ważne, lecz nie jedyne, jakie przekazuje się w pracy. Poro­zumiewanie się nieformalne opiera się na przyjacielskich stosunkach, wspólnych inte­resach zawodowych i osobistych oraz na podobieństwie. Pracownicy mogą mieć dzieci w tej samej szkole, kibicować tej samej drużynie sportowej, chodzić do jednego kościoła czy posiadać wspólnych znajomych. Mogą podwozić się nawzajem do pracy, aby zmniej­szyć koszty dojazdu, albo ćwiczyć w czasie przerwy na lunch. Poprzez ujawnianie osobi­stych wiadomości i częste kontakty zarówno w pracy, jak poza nią, tworzą się przyjaciel­skie więzi. Mogą ich łączyć także związki uczuciowe. Kontakty nieoficjalne są często bardziej skuteczne i poprawne niż droga formal­na

Relacje twarzą w twarz i pośrednie

W osobistych kontaktach i w relacjach zawodowych ludzie porozumiewają się bezpo­średnio albo za pośrednictwem mediów elektronicznych. Telefon i e-mail są najpow­szechniejszymi kanałami porozumiewania się, choć nie jedynymi. Porozumiewanie się bezpośrednie to wciąż najpopularniejszy rodzaj utrzymywania kontaktów w pracy), jednakże porozumiewanie się pośrednie zyskuje coraz więk­szą popularność. Wiele firm kontaktuje się z klientami prawie wyłącznie przez telefon i pocztą elektroniczną, a pracownicy w licznych przedsiębiorstwach nawiązują efektyw­ne zawodowe i osobiste kontakty, nie poświęcając czasu na osobiste spotkania.

Zespoły wirtualne, których członkowie przekraczają ograniczenia miejsca i czasu, mogą stanowić wydajny i zadowalający sposób prowadzenia interesów (Bell i Kozłow­ski, 2002; Larsen i in., 2001). Grupy działające za pośrednictwem mediów elektronicz­nych porozumiewają się w sposób, który nie byłby inaczej możliwy. Mogą korzystać z telefonu i Internetu, realizując zadania zawodowe szybciej, niż to się odbywa w gru­pach spotykających się bezpośrednio. Mają inne, korzystne harmonogramy pracy. Na przykład ktoś ze Wschodniego Wybrzeża Stanów Zjednoczonych - czy nawet z Euro­py - pod koniec dnia przekazuje zadanie koledze z Kalifornii, który kontynuuje pracę i następnego dnia rano odsyła ją z powrotem.

Relacje w pracy zespołowej

• Osobiste umiejętności w zespole

Członkowie wydajnego zespołu muszą posiadać fachowe umiejętności zawodowe, jednak nie mniej ważne są ich umiejętności interpersonalne. Lista zadań relacyj­nych, które muszą zostać spełnione przynajmniej raz w każdej grupie:

• zachęcanie do współpracy

• harmonizowanie

• obniżanie napięcia

• ocena klimatu emocjonalnego grupy

• nagradzanie

• uważne przysłuchiwanie się obawom wyrażanym przez innych.

Jeżeli grupa nie funkcjonuje sprawnie, jedną z przyczyn, którym trzeba zaradzić, jest emocjonalny klimat tworzony przez jej członków. Trzeba sprawdzić, czy któraś z powyższych funkcji relacyjnych nie została spełniona.

Nie należy sądzić, że skutecznie działająca grupa obejdzie się bez konfliktów. Nawet najlepszy zespół zmaga się, aby osiągnąć porozumienie. Każdy zespół przechodzi przez kilka przewidywalnych stadiów współpracy. Uprzejmość i harmonia stanowią normę w stadium orientacji, kie­dy zespół podejmuje zadanie. Z czasem dochodzi do ujawnienia różnic - grupa wcho­dzi w okres konfliktu. Niezgoda nie musi pociągać za sobą wrogości, ale nawet rozsądne i uprzejmie wyrażone różnice wymagają wykorzystania umiejętności skutecznego słu­chania. Kiedy grupa przebrnie przez stadium konfliktu, zazwyczaj wchodzi w stan wyłaniania się decyzji, kiedy jej członko­wie akceptują - entuzjastycznie bądź niechętnie - decyzje zespołowe. Uznają, że nale­ży teraz dążyć do harmonii. Czwartym stadium grupowego podejmowania decyzji jest wzmacnianie. Członkowie grupy nie tylko akceptują decyzje, ale popierają je.

Ten proces przebiega cyklicznie, różne stadia zazębiają się, kiedy grupa staje przed nowym zadaniem. Tak jak relacje w diadzie, grupy także mają swoje wzloty i upadki. Wiedza o tym, że każde stadium - zwłaszcza konfliktu - jest naturalnym etapem współ­pracy, dodaje otuchy.

• Kultura grupy

Kultury zespołów pracow­niczych obejmują różne wymiary komunikacji: towarzyskość (przyjazną lub chłodną), podział władzy (w rękach autorytetu albo rozdzieloną pomiędzy członków grupy), tole­rancję dla nowych pomysłów (otwartą lub z rezerwą), sposoby rozwiązywania konfliktów (bezpośrednie lub pośrednie), wsparcie emocjonalne (bardziej i mniej szczodre).

Być może najlepsze pojęcie o kulturze zespołu pracowniczego daje to, że mogą one uczynić człowieka zadowolonym lub nieszczęśliwym. Jeśli masz szczęście należeć do grupy, która posiada zdrową kulturę - jest przyjacielska, dzieli władzę, otwarcie przyj­muje nowości, bezpośrednio rozwiązuje konflikty i daje emocjonalne wsparcie - nawet praca nad trudnym i niewdzięcznym zadaniem okazuje się wartościowa. Jeśli trafiłeś do grupy o niezadowalającej kulturze, nawet wysokie zarobki i luksusowe warunki pracy nie ustrzegą cię przed poczuciem nieszczęścia.

Masz niewielki wpływ na kulturę dużej organizacji, czy to będzie uniwersytet, czy wielka firma. Możesz jednak pomyśleć o kulturze organizacji, zanim do niej wstąpisz. Kiedy już jesteś w organizacji, możesz wpłynąć na kulturę mniejszej grupy, do której należysz. Wzajemne traktowanie się współpracowników, a także ich nastawienie do pracy mogą ogromnie zróżnicować jakość czasu spędzanego w pracy.

• Przywództwo, władza i wpływy w zespołach pracowniczych

Przywódca, to osoba, która posiada oficjalny tytuł świadczący o jej władzy: menedżera, prezesa czy inny. Takie osoby mają duży wpływ na to, co się dzieje. Nie trzeba jednak być wyznaczonym przywódcą, aby oddziaływać na skuteczność grupy. Każdy członek gru­py dysponuje co najmniej jednym źródłem siły wpływania na bieg zdarzeń na przykład siła eksperta. Przy­wódcy nie są często najlepszymi lub jedynymi fachowcami. Członkowie zespołu często posiadają szczególne zdolności albo wiedzę - może to być znajomość oprogramowania albo doświadczenie w aktualnie realizowanym zadaniu.

Niektóre wpływowe siły są związane z relacjami interpersonalnymi. Dobrym przykła­dem jest siła nagradzania. Nagradzanie oznacza tu, że mianowany lider ma możliwość zatrudniania i opłacania pracowników. Członkowie grupy mogą przyzna­wać własne nagrody. Wzajemna pomoc to też forma nagrody, dzięki niej grupa rozwiązu­je bieżące problemy. Wpływa na reputację grupy, co służy zarówno nagradzającemu, jak reszcie członków. Członkowie grupy posiadają środki przymusu, dzięki którym mogą uzyskać to, na czym im zależy, posługując się nieprzyjemnymi konsekwen­cjami lub grożąc nimi. Nie tylko lider może karać. Narzekania, wycofanie pomocy i ha­mowanie postępu to dostępne sposoby ukarania szefa i całej grupy.

Najczystszy rodzaj wpływu interpersonalnego stanowi siła autorytetu, która bierze się z sympatii i szacunku członków grupy. Osoby posiadające rozwi­nięte umiejętności interpersonalne najczęściej mają dużą siłę autorytetu, dzięki czemu mogą wpływać na funkcjonowanie grupy. W obszarze siły autorytetu występują naj­większe napięcia pomiędzy liderem grupy a jej wpływowymi uczestnikami. Niepopu­larny menedżer, korzystając ze swoich uprawnień, używa kar i nagród, aby nakłonić członków grupy do posłuszeństwa. Osoba, która cieszy się popularnością w grupie nie wynikającą z jej formalnego tytułu do rządzenia, lecz z szacunku, jakim darzą ją inni, sprawia, że inni chętnie współpracują.

Wywiad

Każdy wywiad ma cechy, które odróżniają go od innych rozmów . Pierwsza różnica to cel. Większość swo­bodnych, codziennych rozmów toczy się bez założonego z góry celu. Dwie osoby pro­wadzą pogawędkę na schodach lub w windzie, przyjaciele żartują na przyjęciu, szef z pracownikami spędza przerwę przy kawie. Wywiad natomiast zawsze ma określony cel. Drugą charakterystyczną cechą jest jego struktura. Nikt, prowadząc zwyczajną rozmowę, nie wie (i nie dba o to), kiedy skończy i jaki temat będzie omawiany. Poprawny wywiad ma wyraźny początek, rozwija się i dochodzi do konkluzji. Trzecią cechą wywiadu jest kontrola. Rozmowa nie wymaga osoby kierującej przebiegiem, podczas wywiadu nato­miast prowadzący ma za zadanie pilnować, aby wymiana przebiegała zgodnie z usta­lonym celem. W wywiadzie mamy do czynienia ze specyficzną propor­cją uczestnictwa. W większości rozmów udział uczestników jest zbliżony, w wywiadzie wskaźnik powinien wynosić około 70% do 30%, z przewagą na korzyść osoby udzielającej wywiadu. Aby wywiad przebiegał pomyślnie, zarówno prowadzący, jak odpowiadający muszą wypełnić zadania przed, w trakcie i po spotkaniu.

• Wyjaśnij, jaki cel ma prowadzący wywiad

Wywiad to rozmowa, która ma okre­ślony cel, a więc poznanie go jest zasadniczą sprawą. Czasem jest to oczywiste. Agent ubezpieczeniowy, który „sprawdza, czy obecne składki nie są zbyt wysokie w stosunku do przedmiotu ubezpieczenia", chce sprzedać ci nową polisę; przyjaciel, pytając, czy na­prawiłeś coś albo wypróbowałaś przepis, chce skorzystać z twojej wiedzy. Zdarza się też tak, że prowadzący wywiad ma ukryty zamiar, który powinieneś za wszelką cenę odkryć. Pytanie szefa o twój dzienny plan pracy w rzeczywistości może być związane z odgórną decyzją o awansowaniu (lub zwolnieniu).

• Bądź przygotowany

Dobry kandydat nie przychodzi na rozmowę w sprawie pracy z pustymi rękami. Powinieneś przynieść materiały, dzięki którym przekonasz prowa­dzącego wywiad, że jesteś chętny, przygotowany i zdolny do podjęcia pracy. Przynieś kilka egzemplarzy życiorysu, licząc się z tym, że będzie rozmawiać z tobą kilka - nie jedna - osób. Przygotuj się do zanotowania informacji, będziesz potrzebować kart­ki i długopisu. Mogą się także przydać sprawozdania, jakie sporządziłeś w poprzed­nim miejscu pracy, podsumowania wyników pracy u poprzednich pracodawców, ry­sunki lub projekty wykonane w innym miejscu pracy albo w szkole, referencje i inne. Nie tylko przedstawisz swoje kwalifikacje, ale też przekonasz rozmówców, że umiesz się dobrze zaprezentować. Miej przy sobie nazwiska, adresy i telefony wszystkich osób i instytucji wymienionych w życiorysie.

• Na początku zrób dobre wrażenie

  Pierwsze wrażenie może zagwarantować suk­ces lub skazać na porażkę. Zazwyczaj tworzy się już na podstawie twojego podania i życiorysu, dlatego tak ważne jest, aby były napisane poprawnie. Także punktualność (lub jej brak) są informacją, jak potrafisz dyspono­wać czasem. Zaplanuj przyjście z 10-15-minutowym wyprzedzeniem, pozostawiając sobie czas na nieprzewidziane opóźnienia. Jeśli nie wiesz, jak dotrzeć do firmy, sprawdź to dzień wcześniej. Atrakcyjność fizyczna ma największy wpływ na ocenę kandydata, trzeba więc uczynić wszystko, by wyglądać jak najlepiej. Kryteria właściwego ubioru mogą się różnić w zależności od rodzaju pracy i firmy. W razie wątpliwości najlepiej wybrać klasyczny strój oficjalny. Jest mało praw­dopodobne, aby prowadzący wywiad źle o tobie pomyślał z powodu przesadnie ele­ganckiego wyglądu; jeżeli natomiast włożysz niedbały, codzienny strój, może to uznać za oznakę niepoważnego traktowania pracy i wywiadu.

• Zrób dobry początek

Spotkanie zwyczajowo zaczyna się od przywitania i przedsta­wienia się. Potem przez chwilę toczy się nieoficjalna rozmowa, kandydat i prowadzą­cy spotkanie rozmawiają na interesujący obie strony temat, niekoniecznie związany z pracą. Ta część wywiadu stwarza okazję, aby się oswoić z sytuacją i zapoznać przed rozpoczęciem właściwej rozmowy o pracy. Przyświeca temu idea nawiązania nici po­rozumienia pomiędzy uczestnikami spotkania. Rozglądając się uważnie po gabinecie, zazwyczaj znajdzie się informacje o osobistych zainteresowaniach jego „właściciela": pamiątkowe tableau, sportowe proporce, fotografie czy dzieło sztuki - stanowią one dobry temat do rozmowy.

• Udzielaj zrozumiałych, dokładnych odpowiedzi

Wejdź w położenie prowadzą­cego wywiad i patrząc z jego punktu widzenia, staraj się być tak konkretny i pomocny, jak ty oczekiwałbyś tego od kogo innego. Dobra odpowiedź najpierw ogólnie ujmuje zagadnienie, a następnie prezentuje szczegóły. ". Dobrze jest mieć w zanadrzu kilka krótkich historii, ilustracji i przykładów potwierdzających twoje umiejętności i możliwości.

• Koncentruj się na konkretnej odpowiedzi

Nietrudno, odpowiadając na pytania, zaplątać się, czy to chcąc się wykazać wiedzą, czy z nerwów, czy z nadmiaru entuzjazmu. W większości przypadków długie odpowiedzi nie są wskazane. Prowadzący wywiad na pewno ma wiele tematów do omówienia i przydługie odpowiedzi nie pomogą mu w tym. Ogólna zasada jest taka: odpowiedź nie powinna trwać dłużej niż minutę lub dwie, potem należy poczekać na zachętę do kontynuowania tematu lub na następne pytanie prowadzącego.

• Postępuj za prowadzącym rozmowę

Pozwól, aby to on nadawał ton spotkaniu. Jeżeli zachowuje się swobodnie, ty też możesz się rozluźnić, jeżeli jest oficjalny i kon­kretny - zachowuj się tak samo. Bardzo wiele zależy od interakcji pomiędzy prowadzą­cym rozmowę a kandydatem, a więc próbuj dopasować się do jego stylu, ale nie udawaj. Jeśli klimat wywiadu nie bardzo do ciebie pasuje, może to być sygnał, że nie poczujesz się dobrze także w tej firmie. Zręcznie byłoby sprawdzić, czy podejście prowadzącego jest typowe dla całego przedsiębiorstwa, możesz to zrobić albo prosząc go o oprowa­dzenie, albo rozmawiając z pracownikami na własną rękę. Chęć zapoznania się z firmą dowodzi tego, że jesteś osobą myślącą i poważnie traktujesz pracę, a więc twoja cieka­wość nie powinna urazić prowadzącego wywiad.

• Przygotuj się do odpowiedzi na pytania prowadzącego

  Jest to szczególnie ważne, kiedy szukasz pracy. Bez względu na to, jaką formę przybierają pytania, pra­codawca zawsze pyta o jedno: „W czym będzie pan przydatny?" Pamiętając o tym, do­wiedziesz, że potrafisz zaspokoić potrzeby pracodawcy. Poświęciwszy trochę czasu na zdobycie informacji o potencjalnym pracodawcy, będziesz umiał dowieść twojej przy­datności dla firmy w kontekście jej potrzeb. Świadomość, że naprawdę jesteś przydatny, doda ci pewności siebie i sprawi, że będziesz się czuł swobodnie, przekonując poten­cjalnego pracodawcę.

• Przygotuj się do zadania pytań prowadzącemu

Kiedy wywiad zbliża się do końca, większość prowadzących daje szansę kandydatowi: „Czy chce pan o coś zapy­tać?" Bez namysłu można powiedzieć: „Nie myślałem o tym", co sugeruje brak inicjaty­wy i dociekliwości. Lepiej przygotuj listę pytań dotyczących firmy i stanowiska, o jakie się ubiegasz. Nie zapominaj o tym, że chcesz się przekonać, czy to będzie odpowiednia dla ciebie praca, i że ty w tym samym stopniu sprawdzasz firmę, w jakim firma ciebie.

• Po wywiadzie

Po wywiadzie prześlij podziękowanie osobie prowadzącej. (List druko­wany jest lepszy od napisanego odręcznie i od e-maila.) Większość kandydatów zanie­dbuje ten krok, a więc zrobisz jeszcze lepsze wrażenie. Podziękuj za możliwość zapozna­nia się z firmą i daj do zrozumienia, że po rozmowie jesteś bardzo zainteresowany szansą nawiązania współpracy.

Podsumowanie

Współcześnie spotykamy rodziny tradycyjne i takie, które zupełnie ich nie przypomi­nają. Na relacje rodzinne składają się relacje pomiędzy partnerami, pomiędzy rodzica­mi a dziećmi i pomiędzy rodzeństwem - wszystkie one mają typowe dla siebie cechy. Rodzina tworzy system, którego członkowie są ze sobą powiązani jako całość. Przyjmu­ją różne role, mają wspólną narrację, zgodnie z którą żyją i tworzą reguły wzajemnych interakcji. Rodzina pochodzenia modeluje dalsze interakcje w naszym życiu.

Skuteczne porozumiewanie się w rodzinie wymaga, aby członkowie utrzymywali umiarkowany poziom spójności, co umożliwiają właściwie wyznaczone granice. Funk­cjonalne rodziny zdolne są do przystosowania, radzą sobie ze zmianami bez przesad­nej sztywności i nadmiernego przyzwalania. Członkowie zdrowej rodziny wspierają się, przekazują sobie aprobujące wiadomości i stosują strategię zwycięzca-zwycięzca w rozwiązywaniu konfliktów.

Skuteczność porozumiewania się jest równie ważna w pracy, jak w relacjach oso­bistych i rodzinnych. Relacje zawodowe obejmują formalne i nieformalne struktury, które tworzy oddolne, odgórne i poziome porozumiewanie się. Porozumiewanie się w pracy odbywa się w zespołach pracowniczych, spotykają się one osobiście lub wirtu­alnie. Zespoły rozwijają się zgodnie z przewidywalnymi stadiami, tworzą własną kultu­rę i stanowią grunt dla przywództwa, władzy i wpływów.

Wywiady w przedsiębiorstwach służą różnym celom. Zanim rozpocznie się wywiad, kandydat powinien poznać jego cel i przygotować się. Ważne jest, aby na wstępie stworzyć dobre wrażenie, a następnie udzielać zrozumiałych, wyczerpujących i nie odbiegających od tematu odpowiedzi. Dobry kandydat postępuje za prowadzącym wywiad, jest dobrze przygotowany do udzielenia odpowiedzi na pytania, jakie może usłyszeć, oraz zasięga in­formacji dotyczących firmy i stanowiska, o które się ubiega. Po odbyciu rozmowy powi­nien wysłać pisemne podziękowanie i potwierdzić, że oczekuje wiadomości z firmy.