GÓRNOŚLĄSKA WYŻSZA SZKOŁA HANDLOWA IM. WOJCIECHA KORFANTEGO

HARCERZY WRZEŚNIA 3

40-659 KATOWICE

Rodzaje i charakterystyka różnych procesów.

Opracowanie:

Magdalena Grzebelus

GC06

Spis schematów

Schemat 1 Model procesu w ISO 9001:2000 5

Spis tabel

Tabela 1 Podstawowa klasyfikacja procesów 8

Wstęp

Funkcjonowanie przedsiębiorstw w dawnych czasach było nie rzadko oparte
na pracownikach nie posiadających odpowiednich kwalifikacji. przydatność rozwiązań opartych na funkcjach okazało się skuteczne. Wówczas menadżerom zależało na stworzeniu systemu podziału władzy i odpowiedzialności opartego na rolach kierowniczych
i wykonawczych.

Aktualnie w dobie globalizacji, pojawienia się nowych rynków i konkurentów, rosnących wymagań klientów, a przede wszystkim możliwości przetwarzania informacji
i zarządzania wiedzą, menadżerowie w walce o rynkową egzystencję przedsiębiorstw zmuszeni zostali do przekształcania swoich sztywnych układów funkcjonalnych
w dynamiczne i elastyczne struktury.

W celu przedstawienia i scharakteryzowania procesów występujących w przedsiębiorstwie, należy przedstawić więc czym jest sam proces a także podejście procesowe.

Podejście procesowe oraz definicja procesu.

Proces w organizacji jest ciągiem czynności zaprojektowanych tak, aby w ich wyniku powstawał produkt lub usługa. Niektóre procesy (jak np. przygotowanie oprogramowania) mogą być realizowane w ramach jednego działu. Większość procesów (np. zamówienia)
to procesy międzywydziałowe, które przebiegają między komórkami organizacyjnymi.

Proces może być rozumiany jako łańcuch wartości. Poprzez swój wkład w tworzenie
lub dostarczanie produktu czy też usługi, każda kolejna czynność w procesie powinna dodawać wartość do efektu wcześniejszej czynności.

Na przykład, jedną z czynności w przygotowaniu produktu może być testowanie prototypu
na rynku. Czynność ta dodaje wartości, gdyż zapewnia nas o tym, że produkt jest dobrze przyjmowany na rynku, zanim zakończymy całą fazę projektowania.

Procesy zużywają również zasoby. Powinny więc być analizowane nie tylko z punktu widzenia wartości, którą tworzą, ale także ze względu na wymagane do tworzenia tej wartości: kapitał, pracowników, czas, wyposażenie i materiały.

Wyższy poziom szczegółowości procesu to podprocesy. Na przykład, proces produkcji może się składać z następujących podprocesów: planowania, pobrania narzędzi, obróbki, montażu oraz testowania.

Podejście procesowe jest podejściem dynamicznym do zarządzania. Jego genezy można upatrywać w klasycznej szkole zarządzania: w organizacji procesów produkcyjnych
i badaniach ergonomicznych. Rozwój podejścia można obserwować w analizie systemowej, dynamice Forestera, analizie i projektowaniu procesów zarządzania. Koncepcja ta była badana m. in. przez Bieńkowskiego, Maire’a, J. Trzcienieckiego, A. Stabryłę i Z. Martyniaka.
To dynamiczne podejście jest rozwijane przez, wyróżnioną przez Koontza, szkołę procesu zarządzania, będącą częścią nurtu uniwersalistycznego. Należy przy tym zaznaczyć,
iż podejście dynamiczne nie stanowi opozycji do podejścia strukturalnego. Podejścia
te uzupełniają się pozwalając na pełniejszy opis organizacji.

Podejście procesowe zostało opisane w normie ISO 9001:2000. We wcześniejszych normach podejście to nie występowało, systemy były wdrażane według punktów normy. Częstym problemem było błędne interpretowanie punktów normy jako niezależnych części, pomiędzy którymi nie występują powiązania. Dopiero druga nowelizacja zmieniła strukturę normy, ułatwiając ten sposób implementację. W podejściu procesowym pokazano jednoznacznie, że działania organizacji muszą służyć zwiększeniu zadowolenia klienta poprzez spełnienie jego wymagań. Realizacja tego celu musi wiązać się z identyfikacją powiązań pomiędzy działaniami wykonywanymi w organizacji a wymaganiami klienta we wszystkich procesach, a nie tylko na etapie efektu końcowego. Wyodrębnienie procesów w organizacji pozwala na łatwiejsze monitorowanie, pozyskiwanie danych o funkcjonowaniu organizacji oraz doskonalenie.

Wprowadzenie podejścia procesowego ułatwiło także wdrażanie systemów w organizacjach usługowych, co wcześniej było możliwe, jednak nakładało na organizację gorset prowadzenia zbędnej dokumentacji.

Poniższy schemat przedstawia chronologie następujących po sobie procesów i towarzyszące im elementy otoczenia organizacji.

Schemat 1 Model procesu w ISO 9001:2000

Źródło: ISO 9001:2000 2000, s.4

Podejście procesowe ponadto każe postrzegać organizację jako system, którego podstawowymi cechami są:

• wymiana z otoczeniem (system otwarty),

• wymiana ekwiwalentna, nieprzechodnia, symetryczna (np. przełożony-podwładny),

• organizacja zajmuje się otoczeniem, nie tylko sobą,

• jest tworem technicznym, społecznym, zawiera elementy nauki i sztuki,

• jest to celowa organizacja ludzka, tworzą ją ludzie o różnych postawach, motywach
  i aspiracjach (stąd ma charakter probabilistyczny),

• nie ma ścisłych granic, przenika się z otoczeniem,

• jest zbudowana z podsystemów (np. system jakości), co umożliwia przepływ informacji i sterowanie nimi,

• sprzężenia zwrotne umożliwiają sterowanie i optymalizację,

• jest zdolna do rozwoju, zwiększania sprawności, zwiększania stopnia zorganizowania,

• jest zdolna do zachowania równowagi dynamicznej,

• podstawowe znaczenie mają informacje,

• jest zdolna do osiągania celów różnymi drogami,

• rośnie w niej rola procesów zarządzania i procesów pomocniczych, jakość "obsługi" procesów podstawowych.

Identyfikacja procesów w organizacji

Jednym z pierwszych etapów wdrażania orientacji procesowej
w przedsiębiorstwie jest identyfikacja procesów w nim zachodzących,

przez którą rozumie się ujęcie sekwencji działań realizowanych w jednostce i odpowiednią
ich kwalifikację. Celem jej przeprowadzania jest:

– ustalenie jakie procesy realizuje się w jednostce,

– wskazanie działań wykonywanych w ramach poszczególnych procesów,

– opisanie przebiegu wyodrębnionych procesów,

– określenie powiązań pomiędzy procesami,

– wskazanie obszarów zaangażowanych w realizację procesów i ich wykonawców,

– przeprowadzenie klasyfikacji procesów zgodnie z przyjętym kryterium podziału,

– zdefiniowanie produktów działań i ich odbiorców,

– ustalenie harmonogramu przebiegu procesu,

– dokonanie odpowiedniej parametryzacji opisanych procesów.

Zdaniem P. Grajewskiego identyfikacja procesów już sama w sobie jest procesem.

Z kolei G. Cokins uważa, że identyfikacja procesów może przynieść oczekiwane rezultaty tylko wówczas, gdy jej przeprowadzanie będzie zaplanowane i konsekwentnie realizowane.

Identyfikacja procesów to w opinii J.A. Millera innowacyjna i twórcza praca zespołowa,
dla przeprowadzenia której powinien zostać specjalnie powołany interdyscyplinarny zespół. Zwieńczeniem pracy powołanego zespołu powinien być swojego rodzaju katalog procesów,
w którym zawarte będą informacje o zidentyfikowanych procesach i ich metryki. Zebrane
w katalogu metryki procesów powinny:

– opisywać poszczególne działania (kroki) wyodrębnionych procesów,

– określać wykonawców działań,

– definiować czynniki wejścia do poszczególnych działań (kroków),

– wyznaczać produkty działań (kroków),

– wskazywać odbiorców produktów,

– definiować normatywny czas realizacji wyodrębnionych działań (kroków),

a także:

– określać liczbę i kategorie zdefiniowanych procesów i działań,

– przedstawiać relacje zachodzące pomiędzy nimi.

W rezultacie jednostka otrzymuje udokumentowany opis procesów i działań w niej zachodzących, który przygotowany w formie katalogu będzie punktem wyjścia
do budowania kolejnych elementów systemu informacyjnego jednostki.

Klasyfikacja procesów oraz ich charakterystyka

Procesy w najprostszym ujęciu klasyfikuje się według następującego podziału:

PROCESY	CHARAKTERYSTYKA
Podstawowe	bezpośrednio generują wartość dodaną; należą do nich działania marketingowe, sprzedażowe, projektowania nowych produktów, dystrybucji; klient najłatwiej je dostrzega i poprzez nie ocenia jakość i sprawność działania całego przedsiębiorstwa;
Pomocnicze	pośrednio generują wartość dodaną; należą do nich działania magazynowania, kontroli jakości konserwacji i utrzymania ruchu, rekrutacji i oceny kadr, obsługi finansowo-księgowej; klient słabo dostrzega ich jakość w związku z czym mają niewielki wpływ na kształtowanie zewnętrznego wizerunku organizacji;
Zarządzania	mają strategiczny wpływ na sposób generowania wartości dodanej; regulują procesy podstawowe i pomocnicze; ich głównym zadaniem jest określenie misji, strategii i zasad działania całej organizacji, w tym monitorowanie efektywności procesów.

Tabela 1 Podstawowa klasyfikacja procesów

Źródło: Gajewski P., Procesowe zarządzanie organizacją, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2012, s.34

W literaturze przedmiotu spotkać można wiele różnych kryteriów podziału
i klasyfikacji procesów. I tak, według M. Portera wyróżnić można dwa podstawowe rodzaje procesów: podstawowe i pomocnicze.

Do podstawowych procesów autor przypisał:

• marketing,

• logistykę „na wejściu”, która obejmuje działania związane z przygotowaniem produkcji,

• wytwarzanie produktu,

• logistykę „na wyjściu”, która obejmuje działania związane ze sprzedażą,

• usługi posprzedażowe.

Procesy pomocnicze to według autora:

• zarządzaniem całą jednostką,

• zarządzaniem zasobami ludzkimi,

• zaopatrzeniem,

• rozwojem mającym na celu doskonalenie produktów i procesów.

Kolejni autorzy R.S. Kaplan i R. Cooper wyróżnili procesy:

– innowacyjne – związane z określaniem rynku docelowego oraz tworzeniem oferty produktu (usługi),

– operacyjne – dotyczące wytwarzania produktu (usługi) i dostarczania go klientowi,

– obsługi posprzedażnej – obejmujące obsługę klienta po dostarczeniu mu produktu,

a także dokonali ich podziału na następujące:

• konieczne – których wykonanie jest niezbędne do dostarczenia wartości i których
  nie można obecnie poprawić, uprościć, zredukować czy wyeliminować,

• istotne – dostarczające wartość, aczkolwiek możliwe jest ich uproszczenie
  i poprawienie,

• nieistotne – które powinny być wyeliminowane.

J.G. Miller i T.E. Vollman zaproponowali inny typ klasyfikacji procesów zachodzących w organizacji, mianowicie pogrupowali oni procesy według

kryterium zadaniowego na następujące:

• logistyczne – związane ze sterowaniem strumieniami materialnymi

• od momentu zakupu materiałów do momentu wysłania sprzedanych produktów,

• regulacyjne – które zapewniają dostosowanie środków produkcji i siły roboczej
  do zapotrzebowania na produkty,

• kontrolne – dotyczące jakości produktów, przebiegu procesów produkcyjnych
  i realizacji zamówień,

• informacyjne – których rolą jest bieżąca aktualizacja danych zawartych w systemie informacyjnym jednostki,

natomiast P. Grajewski, który wyodrębnił procesy w jeszcze inny sposób, tworząc

• inteligentne – czyli takie, które mają wkomponowany w strukturę system wykorzystywania własnej wiedzy do optymalizacji przepływu poszczególnych operacji z perspektywy estymowanych rezultatów,

• nieinteligentne – czyli takie, które realizują efekty wyjściowe bez własnego wkładu organizacyjnego.

Zakończenie

Analizując przedstawioną propozycję identyfikacji i klasyfikacji procesów realizowanych w badanym podmiocie należy stwierdzić, że zarządzanie oparte na procesach nie będzie możliwe bez odpowiedniego narzędzia informatycznego, w którym zdefiniowany będzie system prawidłowego pomiaru wyodrębnionych procesów.

Konstruowany system pomiaru wyników powinien dotyczyć wszystkich zidentyfikowanych procesów, niezależnie od ich wpływu na kreowanie wartości dodanej organizacji. Dodatkowo warto również zwrócić uwagę na to, aby zbiór przypisanych
do procesów mierników wynikał z przyjętych kierunków strategicznych i miał charakter wielowymiarowy, a więc opisywał rzeczywistość z kilku perspektyw. Narzędziem, które spełnia te oczekiwania i strategicznie może wesprzeć zarządzanie procesami w organizacji jest zrównoważona karta wyników opisująca misję i strategię organizacji w celach pogrupowanych w różnych perspektywach (finansowej, klienta, procesów wewnętrznych, rozwoju).

Bibliografia:

1. Cokins G., Activity Based Cost Management. Making It Work, Irwin Professional Publishing, Chicago 1996 – wersja przełożona na język polski.

2. Kaplan R.S., Cooper R., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię
   na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001

3. Gajewski P., Procesowe zarządzanie organizacją, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2012

4. Kaplan R.S., Cooper R., Zarządzanie kosztami i efektywnością, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000

5. Miller J.G., Vollman T.E., The Hidden Factory, Harvard Business Review nr 5, 1985 – wersja przełożona na język polski.

Załączniki:

1. Prezentacja multimedialna wykonana za pomoca MS PowerPoint.