1. Naukowe zarządzanie Taylor’a- jest to poprawa wyników osiąganych przez poszczególnych robotników. Walczył z pozorowaniem pracy, zwiększenie efektywności i wydajności siły roboczej. Zasady: określenie metody efektywnego wykonywania pracy, naukowa selekcja pracowników (wg kryterium fizycznego), motywacja finansowa (system akordowy), funkcja majstra.

2. Zarządzanie administracyjne Fayol’a- tzw. klasyczna teoria organizacji, określił funkcje kierownicze planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Zasady: podział pracy, autorytet, dyscyplina, jakość rozkazodawstwa, podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, wynagrodzenie, centralizacja, hierarchia, ład, sprawiedliwość, stabilizacja personelu, inicjatywa, harmonia.

3. Podejście behawioralne McGregor’a- teoria X: unika pracy i odpowiedzialności, ma niskie ambicje, leniwy, mobilizuje go tylko nagroda finansowa; teoria Y: praca jest naturalną życiową czynnością, ambitny, samorealizacja, zaspokajanie potrzeb wyższego rzędu.

4. Piramida potrzeb Maslowa: fizjologiczne- bezpieczeństwa- przynależności i kontaktu z innymi- uznania- samorealizacji

5. Funkcje menedżerskie:

• Planowanie- wytycznie celów organizacji

• Podejmowanie decyzji- wybór możliwości/trybu działania

• Organizowanie- logiczne grupowanie działań i zasobów

• Przewodzenie- procesy, które skłaniają członków organizacji do współpracy

• Kontrolowanie- obserwowanie postępów w realizowaniu celów

1. Rodzaje menedżerów wg szczebla zarządzania:

• Menedżerowie najwyższego szczebla- stanowią niewielką grupkę kadry kierowniczej. Kontrolują organizacją, wyznaczają jej cele i ogólna strategię (prezes)

• Menedżerowie średniego szczebla- realizacja polityki i planów operacyjnych na najwyższym szczeblu oraz nadzorują i kontrolują działania menedżerów niższego szczebla (kierownik sklepu, dyrektor)

• Menedżerowie pierwszej linii- nadzorują i koordynują pracę pracowników wykonawczych (kapral, ordynator, sierżant)

1. Rodzaje menedżerów wg podziału wg dziedzin:

• Menedżerowie marketingu- poszukiwanie nowych klientów

• Menedżerowi finansów- rachunkowość, zarządzanie zasobami pieniężnymi, inwestycje

• Menedżerowie eksploatacji- konstruowanie systemów wytwarzających produkty i usługi

• Menedżerowie zasobów ludzkich- zatrudnianie i rozwój pracowników

• Menedżerowie administracji- znajomość wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania

1. Role menedżerskie wg Mintzberga:

• Reprezentant- bierze udział w uroczystościach

• Przywódca- zachęca do większej wydajności

• Łącznik- koordynuje więzi

• Obserwator- szuka informacji

• Propagator- przekazuje informacje

• Rzecznik- przekazuje informacje na zewnątrz

• Przedsiębiorca- inicjuje zmiany

• Przeciwdziałający zakłóceniom- rozwiązuje konflikty

• Dysponent zasobów- rozdziela środki finansowe

• Negocjator- przedstawiciel organizacji

1. Umiejętności menedżerskie:

• techniczne – umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia żądań związanych z dana organizacja

• diagnostyczne – zdolność menedżera do wyobrażenia sobie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji

• koncepcyjne – umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego

• interpersonalne – umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek jak i grup

• komunikowania sie – zdolność do skutecznego przekazywania i przyjmowania informacji

• decyzyjne – zdolność do rozpoznania i rozwiązania problemów oraz wykorzystania możliwości

• gospodarowania czasem – zdolność do ustalania priorytetów, delegowania żądań

1. Wymiary otoczenia ogólnego:

• Wymiar ekonomiczny – ogólna kondycja i żywotność systemu gospodarczego

• Wymiar techniczny – metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi

• Wymiar społeczno-kulturowy – obyczaje, nawyki, wartości i cechy demograficzne społeczeństwa

• Wymiar polityczno-prawny – państwowa regulacja działalności gospodarczej (prawo) i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem

• Wymiar międzynarodowy – zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem

1. Otoczenie zadaniowe:

• Konkurenci - organizacje, które konkurują o zasoby

• Klienci – ci, którzy płacą za nabycie wyrobów lub usług organizacji

• Dostawcy – organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom

• Regulatorzy – jednostki, które mogą kontrolować, regulować

• Partnerzy strategiczni – organizacje współpracujący ze sobą w ramach wspólnego zadania

1. Środowisko wewnętrzne:

• Właściciele- osoby dysponujące prawem własności

• Zarząd- sprawują władze w firmie

• Pracownicy

• Fizyczne środowisko pracy (organizacji i pracowników)

• Kultura organizacji

1. Pięć sił konkurencji Portera:

1. Zagrożenia za strony konkurentów- łatwość wejścia na rynek

2. Rywalizacja ze strony konkurentów- istota stosunków konkrecyjnych

3. Zagrożenie substytutami- wprowadzenie na rynek alternatywnych wyrobów

4. Siła nabywców- nabywcy wywierają wpływ na dostawców

5. Siła dostawców- dostawcy wywierają wpływ na nabywców

1. Podejście organizacji do kwestii społecznej odpowiedzialności

• Postawa obstrukcjonistyczna –firmy robią możliwie najmniej dla rozwiązania problemów

• Postawa obronna - organizacje czynią wszystko czego wymaga prawo, ale nic poza tym.

• Postawa dostosowawcza – organizacja wypełnia swoje podstawowe obowiązki prawne i etyczne, a w wybranych przypadkach robi więcej.

• Postawa aktywna – organizacja postrzega siebie jako obywatela w społeczeństwie i aktywnie poszukuje możliwości przyczyniania sie do dobra społecznego.

1. Japoński styl zarządzania. Cechy:

• nacisk na prace w zespole i kooperacje,

• awans opiera sie częściej na starszeństwie

• pracownicy często całe życie pracują w jednej firmie

• Japończycy pracują dobrze w grupie

• japońska filozofia zarządzania odpowiada teorii Z, której głównymi założeniami są:

• długoterminowe zatrudnienie pracownika w tej samej firmie

• indywidualna odpowiedzialność za wypełnione zadania

• możliwości awansu nie są określone w jednolity sposób

• firma interesuje się rodziną pracownika

1. Amerykański styl zarządzania. Cechy:

• Pragnienie bycia „zwycięzcą”

• Karanie tych zachowań które kończą się niepowodzeniem

• Natychmiastowe nagradzanie za odpowiednie zachowanie

• Oczekują pochwał i awansu

• Indywidualne poczucie dobrze wykonanej pracy nie jest dla nich wystarczające

1. Etapy procesu planowania:

1. Określanie celów- cele planów cząstkowych muszą uwzględniać cele planów wyższego rzędu

2. Ocena sytuacji- uwzględniać wszelkie uwarunkowania mogące wpływać na realizację celu

3. Ustalanie procedury- ustala się zadania do wykonania i metody ich realizacji

4. Ustalanie harmonogramu pracy- czas

5. Przypisywanie odpowiedzialności- określić osobę/zespół odpowiedzialną

6. Sprawdzenie wykonalności planu i kosztów jego realizacji- ostateczny przegląd planu przez przystąpieniem do jego realizacji

1. Mały dystans władzy

• struktury organizacyjne są raczej zdecentralizowane

• różnice płacowe są niewielkie,

• personel niższego szczebla jest stosunkowo wysoko wykwalifikowany,

• każda praca cieszy sie szacunkiem społecznym,

• pracownicy preferują samokontrolę i samoocenę,

• przełożeni często kontaktują sie z podwładnymi, są koleżeńscy, chętnie udzielają informacji.

1. Duży dystans władzy:

• struktury organizacyjne są raczej scentralizowane i wysmukłe,

• różnice płacowe są stosunkowo duże,

• personel niższego szczebla jest relatywnie mniej wykwalifikowany,

• niektóre rodzaje płac (np. praca fizyczna) maja zdecydowanie niższy prestiż społeczny niż inne (np. praca umysłowa),

• dominuje szczegółowa kontrola zewnętrzna i nadzór,

• przełożeni zachowują dystans wobec podwładnych.

1. Mały stopień unikania niepewności

• więcej jest uniwersalistów (osób wszechstronnych) i amatorów,

• mniej jest formalnych przepisów,

• menedżerowie są zaangażowani w formułowanie strategii i dużo czasu poświęcają na planowanie długookresowe,

• struktury organizacyjne i procedury decyzyjne są nieokreślone i nasycone elementami nieformalnymi

• mniej zachowań rytualnych (np. obchodów, uroczystości, przemówię, apeli)

• pracownicy awansują „w pionie” i „w poziomie”

• dopuszcza sie możliwość samodzielnego regulowania czasu pracy przez pracownika

• dostosowywanie regulaminów, planów i filozofii organizacji do powstających zmian.

1. Duży stopień unikania niepewności

• więcej jest ekspertów i specjalistów,

• więcej jest przepisów formalnych,

• istnieje nacisk na ujednolicenie organizacji

• menedżerowie są bardziej zorientowani na zadania;

• struktury organizacyjne i procedury decyzyjne są precyzyjnie zaprojektowane i sformalizowane,

• więcej jest zachowań rytualnych,

• dominują kariery pionowe, a pracownicy awansują według jasnych i ustalonych z góry kryteriów,

• czas pracy jest ściśle określony w regulaminie, wszelkie spóźnienia są naganne,

• w przypadku zmiany sytuacji, organizacja stara sie przede wszystkim zmienić te sytuacje a nie sama siebie.

1. Indywidualizm:

• ludzie przystępują do organizacji w wyniku kalkulacji własnych nakładów i korzyści,

• każdy troszczy sie o siebie

• organizacje maja ograniczony wpływ na zadowolenie pracowników, którzy dążą do oddzielenia emocji od pracy,

• inicjatywa i przedsiębiorczość

• awans pracownika na podstawie kryterium osiągnięć i wyników indywidualnych,

• indywidualne decyzje i odpowiedzialność,

• praca jest zindywidualizowana i organizowana osobno dla każdego stanowiska;

1. Kolektywizm:

• kultura organizacyjna jest silna i „naturalna”, ludzie spontanicznie angażują sie w życie organizacji,

• pracownicy oczekują od przedsiębiorstwa, że będzie dla nich druga rodzina, żądają od niej troski i zapewnienia bezpieczeństwa,

• pracownicy oczekują od organizacji, że będą broniły ich interesów,

• wartości i zasady moralne,

• awans pracowników przebiega według stażu pracy i zaangażowania,

• dominują decyzje kolektywne oparte o consensus,

• praca organizowana jest w zespołach

1. Kultura męska

• mężczyzna powinien rządzić, kobieta wychowywać,

• role wynikłe z podziału płci są jasno określone,

• mężczyzna winien dominować w społeczeństwie,

• życie podporządkowane jest pracy,

• osoba, która osiąga sukces, jest godna podziwu,

• pracownicy często odczuwają stres,

• konflikty: strajki, protesty i demonstracje

• kultura organizacyjna bazuje na inicjatywie i przedsiębiorczości,

• dominuje zadaniowy styl kierowania,

• osoby, które nie dają sobie rady w pracy, są zwalniane.

1. Kultura żeńska

• mężczyzna nie musi mieć zawsze racji,

• mężczyzna może przejmować role wychowawcze,

• pożądana jest równość pomiędzy płciami,

• ideałem jest wzajemna zależność,

• wartością motywująca w pracy powinno być powołanie,

• stosunkowo dużo kobiet zajmuje wysokopłatne, wymagające kwalifikacji stanowiska,

• pracownicy odczuwają mniejszy stres,

• kultura organizacyjna integruje uczestników,

• dominuje „miękki”, demokratyczny styl kierowania,

• starsi pracownicy maja obowiązek pomocy młodszym

1. Funkcje celów:

• Stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom

• Ułatwiają tworzenie skutecznych planów

• Są źródłem motywacji dla pracowników

• Stwarzają podstawy do oceny i kontroli działalności

1. Zasady formułowania celów wg zasady SMART:

• S – specyficzne -jednoznacznie określone, konkretne, wyraźnie wyodrębnione.

• M – mierzalne- kwantyfikowane, określone liczbowo co do rozmiarów

• A – ambitne- mobilizujące, warte zachodu, wywołujące wolę działania,

• R – realne - wykonalne, legalne oraz obyczajne

• T – terminowe- określone w czasie

1. Analiza SWOT

• Ocena mocnych stron organizacji:

• Powszechnie występujące mocne strony

• Wyróżniające sie umiejętności

• Naśladowanie wyróżniających sie umiejętności – naśladownictwo strategiczne (ns)

• Trwała przewaga konkurencyjna (ns nie zdarza sie)

• Ocena słabych stron organizacji

• Niekorzystna pozycja konkurencyjna

• Ocena szans i zagrożeń

• Szanse organizacji – obszar w otoczeniu, który, jeśli zostanie odpowiednio wykorzystany, może pobudzić do bardzo dobrych wyników działania.

• Zagrożenia organizacji – obszar w otoczeniu, który zwiększa trudności napotkane przez organizacje w osiąganiu dobrych wyników działania.

1. Typy strategii w ujęciu Portera:

• Odróżnianie się- wyróżniać się jakimś produktem lub usługą

• Przywództwo pod względem kosztów- redukować koszty produkcji i inne koszty

• Koncentracja na niszy rynkowej- koncentracja na rynku regionalnym, produktów, nabywców itp.

1. Typy strategii wg Milesa i Snowa:

• Poszukiwacz- innowacyjny i zorientowany na wzrost, poszukuje nowych rynków, nowych możliwości wzrostu, zachęca do ryzyka

• Obrońca- broni już posiadanych rynków i utrzymuje stabilny wzrost, obsługuje dotychczasowych klientów

• Analityk- utrzymuje obecnie posiadane rynki i obecny poziom zadowolenia klienta

• Bierna reakcja- brak jasnej strategii, reaguje za zmiany w otoczeniu

1. Dywersyfikacja- liczba różnych działalności w których uczestniczy organizacja

• Strategia jednego produktu

• Dywersyfikacja zależna

• Dywersyfikacja niezależna

1. Elementy konstrukcyjne w organizowaniu:

• Projektowanie stanowisk pracy- określanie zakresu obowiązków pracowników

• Specjalizacja stanowisk pracy

Zalety: - wysoka wprawa w tym co się robi

- łatwiejsze opracowanie wyspecjalizowanego sprzętu

- szybkie przyuczanie nowego kandydata

Wady: - znudzenie i niezadowolenie

- spada jakość pracy

• Alternatywy specjalizacji stanowisk pracy:

• Rotacje czynności, zadań lub stanowisk pracy

• Rozszerzenie zakresu pracy

• Wzbogacenie pracy

• Podejście od strony cech stanowiska pracy

• Zespoły robocze

• Grupowanie stanowisk- łączenie pracy zgodnie z pewnym logicznym układem

• Grupowanie na podstawie funkcji

• Grupowanie według wyrobów

• Grupowanie według klientów

• Grupowanie według lokalizacji

• Grupowanie według czasu pracy

• Grupowanie według określonej kolejności

• Ustalanie racji podporządkowania

• Hierarchia zależności (jedność rozkazodawstwa, zasada skalarna)

• Rozpiętość kierowania

• Uprawnienia władcze to władza uprawomocniona przez organizację

• Delegowanie uprawnień (przekazywanie obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności)

• Decentralizacja

• Centralizacja

• Działania koordynujące. Koordynacja- proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji

• Rozróżnienia między stanowiskami liniowymi i sztabowymi

• Stanowiska liniowe- są odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji (maja władzę)

• Stanowiska sztabowe- służą doświadczeniem, radą i wsparciem (nie mają władzy)

1. Zarządzanie zmianami

• Uznanie potrzeby zmian (dostrzegając potrzebę lub przewidując ją)

• Ustalenie celów zmian (co ma dać ta zmiana)

• Diagnoza istoty zmiennych (świadomość co wywołało potrzebę zmiany)

• Wybór odpowiedniej metody dokonywania zmian

• Planowanie wprowadzenia zmian (koszty, wpływ na inne dziedziny)

• Faktyczne wprowadzenie zmian

• Ocena i kontynuacja (kontrola wyników wg celów zmian)

1. Metody doskonalenia organizacji

• Działania diagnostyczne

• Tworzenie zespołów

• Sprzężenie zwrotne poprzez ankietę

• Kształcenie „wrażliwości”

• Działalność międzygrupowa

• Postępowanie rozjemcze z udziałem trzeciej strony

• Działania techniczno-strukturalne

• Konsultacje procesów

• Planowanie życia i kariery pracowników

• Szkolenie i doradztwo

• Planowanie i ustalanie celów

1. Innowacja- kierowany wysiłek organizacji na rzecz rozwoju nowych lub już istniejących produktów. Etapy:

• Opracowanie innowacji- ocena, modyfikacja i doskonalenie pomysłu

• Zastosowanie- wykorzystanie pomysłu w przygotowaniach do wdrożenia na rynek

• Uruchomienie- wprowadzanie na rynek

• Wzrost- zazwyczaj wzrost popytu

• Dojrzałość- konkurencja ma dostęp do pomysłu

• Schyłek- spadek popytu, konieczność nowych innowacji

1. Formy innowacji:

• Innowacje radykalne- całkowicie zastępują dotychczasowe

• Innowacje stopniowe- modyfikują dotychczasowe

• Innowacje techniczne- nie dotyczą procesu zarządzania

• Innowacje kierownicze- dotyczą procesu zarządzania, np. reengineering

• Innowacje w zakresie produktów- zmiana produktu/ usługi lub stworzenie na nowo

• Innowacje w zakresie procesów- zmiana sposobu kreacji, dystrybucji produktu/usługi

1. „Wielka piątka” cech osobowości:

• Ugodowość- zdolność samej osoby do współżycia i współpracy z innymi

• Sumienność- liczna celów na których koncentruje się dana osoba

• Negatywna emocjonalność- zakres, w jakim dana osoba jest zrównoważona, spokojna, elastyczna i pewna siebie

• Ekstrawersja- poziom zadowolenia danej osoby ze stosunków z innymi

• Otwartość- charakteryzuje stopień przekonań i zakresu zainteresowania danej osoby

1. Inne cechy osobowości:

• Poczucie umiejscowienia kontroli- przekonanie, że dane zachowanie pociąga za sobą określone konsekwencje

• Poczucie własnej skuteczności- przekonanie, że jest zdolna do wykonania zadania

• Autorytaryzm- przekonanie, że istnieją zróżnicowania władzy i statusów w hierarchicznych systemach społecznych

• Makiawelizm- zdobycie władzy i kontrolowanie zachowań innych

• Poczucie własnej wartości- przekonania o własnych wartościach i zasługach

• Skłonność do ryzyka- gotowość do podejmowania ryzyka

1. Teoria oczekiwań. Motywacja zależy od:

• Siły naszego pragnienia

• Oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia

Przesłanki teorii oczekiwań:

• Ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania

• O zachowaniu decyduje pewna kombinacja sił tkwiących w jednostce i otoczeniu

• Ludzie podejmują decyzję o swoim zachowaniu w organizacjach

• Różni ludzie maja różnego typu potrzeby, pragnienia, cele

1. Teoria sprawiedliwości Adamsa- głosi że pracownicy dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy

$$\frac{wyniki\ (my)}{naklady\ (my)} = \frac{wyniki\ (inni)}{naklady\ (inni)\ }$$

1. Narzędzia motywowania:

• Przymus- nakazy, kodeksy pracy i normy pracy

• Zachęta- bodźce materialne (płace), bodźce niematerialne (wyróżnienia), system awansów

• Perswazja- codzienne i okresowe spotkania pracowników z kierownikiem, negocjacje, konsultacje, powoływanie organów przedstawicielskich w przedsiębiorstwie

1. Czynniki demotywacji:

• Brak uznania

• Znudzenie pracą

• Brak zaangażowania w podejmowaniu decyzji/ zmianach w przedsiębiorstwie

• Brak możliwości rozwoju

• Zbyt dużo pracy

• Stres

• Zła organizacja procesu pracy

1. Rodzaje władzy:

• Władza prawomocna- władza przyznawana przez hierarchię organizacyjną ludziom zajmującym konkretne stanowiska

• Władza nagradzania- władza nagradzania lub cofania nagród, takich jak podwyżki płac, premie, awanse, pochwały, wyrazy uznania

• Władza wywierania przymusu- władza umożliwiająca wymuszenie stosowania się do wymagać przy użyciu zagrożenia psychicznego, emocjonalnego i fizycznego

• Władza przypisywana- przypisywana komuś osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności

• Władza ekspercka- osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub kompetencji

2. Bariery w komunikowaniu się

• Bariery indywidualne:

- sprzeczne i niespójne sygnały

- mała wiarygodność nadawcy

- Niechęć w komunikowaniu się

- brak nawyku słuchania

- Z góry przyjęte nastawienie do sprawy

• Bariery organizacyjne:

- różne znaczenie dla nadawcy i odbiorcy

- różne postrzeganie sytuacji

-szumy

1. Przezwyciężanie barier w komunikowaniu się:

• Umiejętności indywidualne

- umiejętności uważnego słuchania

- zachęcanie do komunikowania się w obu kierunkach

-utrzymania wiarygodności

-wrażliwość na punkt widzenia nadawcy/odbiorcy

• Umiejętności organizacyjne:

- śledzenie losów informacji

- regulowanie przepływu informacji

- wykorzystanie środków przekazu

-przeładowanie informacji

1. Podejście uniwersalne- zakłada, że w organizacji znajduje się „jeden najlepszy sposób” zarządzania.

• Model biurokratyczny Webera- oparty na zalegalizowanym i formalnym systemie uprawnień władczych. Organizacja biurokratyczna jest logiczna, racjonalna i sprawna. Cechy:

• Wyraźny podział pracy, stanowiska zajmowane przez ekspertów

• Tworzenie spójnego zestawu zasad

• Hierarchia stanowisk od góry do dołu organizacji

• Zarządzanie bezosobowo, dystans do podwładnych

• Zatrudnianie i awansowanie oparte na technicznej wiedzy fachowej

Zalety: pomaga przeciwdziałać faworyzowaniu pracowników, poprawa efektywności, procedury są jasne

Wady: brak elastyczności, lekceważenie procesów ludzkich

• Model behawioralny Likerta- model schematu organizacyjnego zgodny z poglądami szkoły stosunków międzyludzkich w myśleniu o zarządzaniu, nacisk na rozwijanie grup robotniczych i procesy interpersonalne.

Zalety: podkreślanie wartości pracowników, humanistyczne podejście

Wady: pogląd, że system 4 (podobny do modelu behawioralnego) jest najlepszym podejściem

1. Podejście sytuacyjne- zakłada, ze właściwe zachowania menedżerów w danej sytuacji zależą od niepowtarzalnych elementów tej sytuacji. Optymalny projekt dla danej organizacji zależy od zestawu odpowiednich czynników sytuacyjnych:

• Technika- to procesy konwersji wykorzystywane przez organizację do przekształcania nakładów w wyniki. 3 podstawowe techniki:

• Technika jednostkowa/małych partii (krawiec)

• Technika wielkoseryjna/masowa (samochody)

• Technika ciągła (ropa naftowa)

• Otoczenie

• Organizacja mechanistyczna- podobna do modelu biurokratycznego lub systemu 1, najczęściej spotykana w stabilnym otoczeniu

• Organizacja organiczna- bardzo elastyczny i nieformalny model organizacji, najczęściej spotykany w niestabilnym i nieprzewidywanym otoczeniu

• Rozmiary organizacji- to liczba zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty

• Cykl życia- organizacji to sekwencja etapów, przez które przechodzi większość organizacji w trakcie wzrostu i dojrzewania. Etapy: narodziny -> młodość -> wiek średni -> dojrzałość. W miarę rozwoju organizacji staje się bardziej mechanistyczna, zdecentralizowana, rozbudowuje systemy kontroli, zwiększa zakres specjalizacji, liczbę stanowisk sztabowych, potrzebę koordynacji i formalizacji

1. Struktura liniowa- to najstarszy typ struktury wywodzący się z organizacji armii w czasach starożytnych. Jedność rozkazodawstwa- każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego.

Zalety: prostota, duża stabilność, łatwość szybkiego działania i utrzymania dyscypliny

Wady: sztywna, konieczność posiadania dużej wiedzy, centralizacja kierowania

1. Struktura funkcjonalna- opiera się na zasadzie specjalizacji z waz kresie funkcji kierowniczych, podwładny posiada kilku przełożonych i każdy z nich jest odpowiedzialny za pewien aspekt zarządzania. Wymagana jest współpraca wszystkich kierowników.

Zalety: krótkie drogi i czas przepływu informacji, elastyczność

Wady: zbyt duża koncentracja na funkcji, trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności

1. Struktura sztabowo-liniowa- do formalnego zakresu obowiązków komórek sztabowych należy zbieranie informacje, ich przetwarzanie, przygotowanie wariantów decyzyjnych dla przełożonych, doradztwo fachowe.

Zalety: zasada 1-osobowego kierownictwa, określona odpowiedzialność, kompetentna porada od doradców

Wady: konflikty między komórkami liniowymi i sztabowymi, długa droga i czas przepływu informacji

1. Struktura wielobranżowa (typu M)- prowadzi zróżnicowaną działalność, że nie jest w stanie osiągnąć korzyści skali z grupowania zadań według głównych funkcji i w taki sposób może mu uniemożliwić rozwój rodzajów działalności niedostatecznego uwzględnienia specyfiki każdej z nich. Jednostki są ze sobą powiązane

Zalety: możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów, mniejsze obciążenie kierownika, równoległe wykonywanie zadań

Wady: duże koszty administracyjne, nie sprzyja koordynacji między zakładami

1. Struktura macierzowa- kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji (wydziałów funkcjonalnych), wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania (wydziały tymczasowe)

Zalety: inwencja twórcza, skupienie się na szczegółowym problemie, elastyczność, dobry przepływ informacji

Wady: wielu kierowników, brak zrozumienia, niepewność, wysokie wymagania

1. Struktura konglomeratowa (typu H)- organizacja składa się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek.

2. Struktura hybrydowa- połączenie większej ilości rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej

3. Etapy procesu kontrolowania

• Określanie norm. Norma- kryterium przez porównanie z którym można ocenić osiągane wyniki

• Zmierzenie wyników

• Porównywanie wyników z normami

• Ustalenie potrzeby działania (Utrzymanie status quo, Korekta odchyleń, Zmiana norm)

1. Funkcje skutecznego systemu kontroli:

• Informacyjna- sygnalizacja nieprawidłowości

• Profilaktyczna- unikanie nieprawidłowości

• Korygująca- przywracanie stanu pożądanego

• Kreatywna- skłanianie do lepszych wyników

• Instruktażowa- likwidowanie odchyleń i podpowiadanie rozwiązań

• Pobudzająca- wywoływanie zmian w osobowości kontrolowanych

1. Rodzaje kontroli

• Podmiot przeprowadzający kontrolę

• Wewnętrzna/ bezpośrednia- przeprowadzana przez kierowników lub wyspecjalizowane komórki w danej organizacji. Zadania: badanie zgodności działania z obowiązującymi zasadami, wzorcami o charakterze organizacyjnym, przekazywanie informacji, ujawnienie niewykorzystanych rezerw i możliwości niekorzystnych zmian

• Zewnętrzna/ pośrednia- prowadzona przez instytucje nie będące zaangażowane w organizację. Formy: kontrola kierownicza, funkcjonalna, zewnętrzna instytucjonalna, przez „klienta”

• Dziedzinę kontroli

• Rzeczowych (np. kontrola zapasów, sprzętu)

• Ludzkich (np. kontrola zasad rekrutacji, kadr)

• Informacyjnych (np. prognozowanie sprzedaży, analiza otoczenia, prognozy ekonomiczne)

• Finansowych (np. poprzez Cash flow- przepływów pieniężnych)

• Szczebel kontroli

• Kontrola operacyjna- kontrolowanie procesów, przy wykorzystaniu których firma przekształca zasoby w produkty

• Kontrola finansowa- kontrola zasobów finansowych

• Kontrola strukturalna- badanie, w jakim stopniu elementy struktury organizacji służą danym celom

• Kontrola strategiczna- skupia się na 5 podstawowych aspektach organizacji: strukturze, przywództwie, technice, zasobach ludzkich i kontroli operacyjnej.

• Czas przeprowadzania kontroli

• Prewencyjna- zapobieganie problemom

• Bieżąca- rozwiązywanie problemów w trakcie ich występowania

• Po fakcie- rozwiązywanie problemów po ich wystąpieniu

• System kontroli

• Rynkowa- wykorzystuje zewnętrzne mechanizmy rynkowe do ustalania standardów. Stosują ten system organizacje o wyraźnych określonych, odrębnych wyrobach lub usługach

• Biurokratyczna- opiera się na autorytecie formalnym kierownika i wykorzystuje mechanizmy hierarchiczne w celu zapewnienia odpowiednich zachowań pracowników

• Udziałowa- steruje zachowaniami członków organizacji za pomocą wspólnie wypracowanych wartości, norm, tradycji, rytuałów, przekonań

• Sposób ustalenia stanu rzeczywistego w jednostce kontrolowanej

• Faktyczna- opiera się na działaniach oceniających w miejscu wytworzenia wyrobu lub usługi

• Dokumentalną- podstawą oceny są informacje zawarte w dokumentacji i ewidencji, np. operacji gospodarczych

2. Powody oporu wobec kontroli:

- nadmiernie rozbudowana kontrola

- błędy w koncentracji

- nagradzanie nieefektywności

- odpowiedzialność konkretnego pracownika w wynik

1. Przezwyciężenie opory wobec kontroli

- zachęcenie pracowników do uczestnictwa w stosowaniu systemu kontroli

- opracowywanie procedur weryfikacji służących ochronie pracowników jak i kierownictwa