Typy, formy organizacji produkcji
Typ organizacji produkcji - stopień specjalizacji poszczególnych stanowisk roboczych związanych z wykonywaniem wyznaczonych części i operacji, tj. detalooperacji, wraz z ich obciążeniem, określają typ organizacji produkcji na stanowisku roboczym lub krótko typ produkcji .
Wyróżnia się stanowiska robocze o masowym, seryjnym lub jednostkowym typie produkcji.
Stanowisko robocze o masowym typie organizacji produkcji charakteryzuje wykonywanie na nim tylko jednej, ściśle określonej części i operacji. Na podstawie stosowanych w przemyśle pojęć przyjmuje się, że wśród stanowisk o seryjnym typie produkcji można odróżnić stanowiska robocze o wielkoseryjnym, średnioseryjnym i małoseryjnym typie produkcji.
Na stanowisku roboczym o wielkoseryjnym typie produkcji wykonuje się od 2 do 5 , a niekiedy — przy bardzo podobnych obrabianych częściach i podobieństwie wykonywanych operacji — do 10 części i operacji w okresie powtarzalności.
Stanowisko robocze o średnioseryjnym typie produkcji charakteryzuje się wykonywaniem od 5 do 25 części i operacji w okresie powtarzalności.
Na stanowisku roboczym o małoseryjnym typie produkcji wykonuje się od 25 do 50, a niekiedy — przy podobnych częściach i operacjach — do 100 części i operacji. Przy produkcji o małoseryjnym typie partie produkcyjne są niewielkie, czas obróbki wynosi do kilku godzin, a niektóre operacje mogą się nawet nie powtarzać cyklicznie.
Stanowiska robocze o jednostkowym typie produkcji charakteryzują się na ogół niepowtarzającym się lub powtarzającym się nieregularnie wykonywaniem nieograniczonej liczby części i operacji
Typ produkcji określa stopień specjalizacji stanowiska roboczego.
Stanowisko robocze można podzielić na:
- uniwersalne (U) — bez przydzielenia ściśle określonych części i operacji,
- specjalizowane (Sp) — z przydzieloną grupą części i operacji z możliwością przezbrojeń, jednakże w zakresie zawężonym do pewnej klasy przyrządów i narzędzi,
specjalne (S) — z przydzieloną ściśle jedną lub dwoma-trzema ściśle określonymi częściami i operacjami, w zasadzie bez możliwości przezbrojeń,
Formy organizacji produkcji
Forma organizacji produkcji oznacza rodzaj przepływu części, zespołów, wyrobów pomiędzy stanowiskami roboczymi w cyklu produkcyjnym. Wyróżnia się wiele form, dzięki którym można zorganizować proces przemian. Podstawowymi formami organizacji procesu przemian są:
· formy stacjonarne,
· formy niepotokowe,
· formy potokowe,
· formy gniazdowe.
Poszczególne zadanie może być podjęte przez każdą z wymienionych form, zależy to jednak od okoliczności, jakie towarzysza procesowi produkcyjnemu. Przyjęta forma decyduje o sposobie rozmieszczenia obiektów produkcyjnych czy usługowych.
Formy stacjonarne organizacji produkcji - forma zadaniowa „na jeden raz”, na przedsięwzięcie, „pod klucz”. Całe zadanie wykonywane jest przez jednego lub grupę robotników.
Formę tą można podzielić na:
· zadania na niskim poziomie technicznym, jeżeli poziom techniki niezbędny do wykonania zadania jest niski, to organizacja może być skrajnie prosta, ponieważ umiejętności i niezbędne wyposażenie produkcyjne jest łatwo dostępne.
· zadania na wysokim poziomie technicznym, kiedy konieczne jest zapewnienie ciągłości zatrudnienia lub alokacji zasobów, to przemieszczanie między zadaniami może powodować wiele trudności.
Formy niepotokowe organizacji produkcji - wymagają, aby proces danego zadania był podzielony na części lub operacje, a ponadto żeby każda z operacji została wykonana na całej serii wyrobów, zanim rozpocznie się realizację następnej operacji. Celem tej formy jest skoncentrowanie kwalifikacji oraz osiągnięcie wysokiego wykorzystania maszyn i urządzeń. Formy niepotokowe charakteryzują się przede wszystkim trudnościami organizacyjnymi, wymagają wykorzystania specjalistycznych kwalifikacji ludzi i sprzętu. Istnieje prawdopodobieństwo niesprawnego przepływu prac oraz wystąpienia powolnego przyrostu wartości dodanej i powolnego tempa realizacji prac.
Formy gniazdowe organizacji produkcji - stanowią połączenie zalet form potokowych i niepotokowych. Poszukuje się w tych formach łączącego je podobieństwa. Następuje identyfikacja podobieństwa zadań (wyrobów, prac) i tworzy się z nich rodziny, a niezbędne do ich wykonania zasoby łączy się w gniazda lub komórki. Korzyści płynące z organizacji pracy w gniazdach przedmiotowych:
skrócony czas przygotowania gniazda do pracy,
szybsze tempo uczenia się, co prowadzi do skrócenie czasów wykonania,
normalizacja prowadząca do zwiększonej wydajności pracy,
zwiększenie efektywności wykorzystania urządzeń,
mniejszy zakres czynności transportowych,
uproszczenie procedur planowania,
zmniejszenie zakresu magazynowania międzyoperacyjnego i obniżenie poziomu zapasów,
zmniejszenie zakresu robót w toku i powierzchni magazynowych,
skrócenie cykli produkcyjnych,
prostsze zarządzanie,
lepsze stosunki międzyludzkie
Formy potokowe organizacji produkcji - organizacja niepotokowa staje się potokową, gdy wyeliminuje się okresy oczekiwania, bezczynności i wyczekiwania w kolejkach. Formy potokowe to takie formy organizacji produkcji, w których zadania realizuje się w sposób ciągły lub w których przetwarzanie materiału odbywa się ciągle i progresywnie. Cele produkcji potokowej:
ulepszony przepływ materiału i przebieg prac,
niższe kwalifikacje ludzi,
szybszy przyrost wartości dodanej i szybsze tempo realizacji prac.
Według I. Durlika w obrębie kryterium największego efektu techniczno – ekonomicznego można wyróżnić tylko dwie podstawowe formy:
· niepotokową, najczęściej w gniazdach technologicznych lub przedmiotowych,
· potokową.
Cechy form potokowych:
· rozmieszczenie stanowisk roboczych zgodnie z przebiegiem procesu technologicznego,
· wyznaczenie po jednej operacji na każde stanowisko (lub grupę równoległych stanowisk),
· transportowanie przedmiotu obrabianego z jednego stanowiska roboczego na drugie (z operacji na operację) możliwie bez przerw,
· równy lub wielokrotny czas operacji na wszystkich stanowiskach, należacych do jednej linii potokowej.
Zalety produkcji potokowej:
- przejrzystość procesu produkcyjnego,
uproszczona organizacja pracy,
niski koszt transportu,
pełne wykorzystanie czasu roboczego,
uwolnienie pracowników od robót ciężkich,
rytmiczność i wydajność produkcji,
łatwość szkolenia pracowników,
uproszczenie administracji produkcyjnej,
łatwa, pewna i tania kontrola techniczna w zakresie jakości produkcji,
krótki cykl produkcyjny,
minimalne zapasy materiałów i półfabrykatów,
łatwość obliczeń kosztów własnych i zarobków,
niski koszt własny produkcji przy dużej przepustowości zakładu
Wady produkcji potokowej:
konieczność ograniczania się do jednego lub niewielu wyrobów,
powstawanie zaburzeń w całej produkcji w wypadku zepsucia się jednego z urządzeń,
wysokie koszty inwestycyjne specjalnych urządzeń i wyposażenia technicznego,
zależność produkcji od rytmiczności dostaw i wysyłek,
zależność od dyscypliny pracy (pełna obsada linii).
Przedsiębiorstwa przyszłości
Organizacja ucząca się – wiąże uczenie się całej załogi z organizowaniem przebiegu procesów informacyjnych (w oparciu o informatykę) i charakteryzuje się następującymi cechami:
załoga ma określoną wiedzę a proces uczenia się obejmuje wszystkich jej członków,
inwestowanie w zasoby ludzkie jest podstawową wartością,
wyciąganie refleksji z doświadczeń oraz wniosków z popełnianych błędów celem przebudowy koncepcji działania,
pełne zastosowanie systemów jakości ISO oraz EMAS,
ciągłe adaptowanie się do zmian w otoczeniu i zwiększanie elastyczności systemu.
Organizacja inteligentna – organizacja o dużych zasobach intelektualnych, trudnych do skopiowania oraz zdolna do szybkich zmian modelu działania jak również korzystania z inteligencji wszystkich pracowników.
Organizacja ucząca się oraz organizacja inteligentna to pojęcia w zasadzie tożsame i stanowiące metaforę tworzenia się nowych i nowoczesnych form organizacji gospodarczych, społecznych i politycznych, jak również jednostek administracji państwowej i samorządowej.
Organizacja fraktalna – forma uproszczenia a jednocześnie przejścia na wyższy poziom zorganizowania przedsiębiorstwa przez jego podział na samodzielne jednostki samopodobne i samoorganizujące się – według zbliżonej struktury wewnętrznej – i wykonujące takie zadania jak całe przedsiębiorstwo.
Organizacja wirtualna (nie tyle sformalizowana organizacja co narzędzie zarządzania):
organizacja oparta na sieciach komputerowych i możliwościach korzystania z banków informacji i Internetu,
rozwinięcie organizacji sieciowej, składającej się z mniejszych jednostek ogniskujących podstawowe umiejętności,
włączenie ludzi różnych organizacji do wspólnej gry rynkowej, czyli twór sztuczny ale integrujący niezależne firmy wzdłuż wspólnego łańcucha wartości (alians strategiczny),
połączenie, głównie poprzez informatykę, współpracujących przedsiębiorstw i instytucji (klaster),
tymczasowa sieć informacyjna odzwierciedlająca nieskończony potencjał energii.
Jest to zatem sieć instytucji, firm, zespołów i osób zlokalizowanych w różnych miejscach, zorganizowanych w luźno związanych strukturach, które łączy wspólny cel – świadczenie usług dla tych samych klientów, bez zasad nadrzędności i podlegania, ale z łatwą identyfikacją wzajemnej zależności elementów systemu.
Warunki zaistnienia:
wysoki poziom informatyki i dostęp do sieci komputerów i Internetu,
dostęp do baz danych, baz wiedzy,
zaufanie do organizacji wchodzących w alians.
Pozytywne efekty funkcjonowania:
szybkie gromadzenie zasobów produkcyjnych, finansowych i ludzkich,
możliwość odzwierciedlenia złożoności najbardziej zyskownych produktów (szybkie i efektywne projektowanie, testowanie prototypów, doskonalenie wzornictwa, marketingu, dystrybucji i serwisu),
łączenie wyspecjalizowanych jednostek w jeden system,
nieograniczony zbiór partnerów,
tymczasowy byt organizacyjny stworzony przez sieć informacyjną (ale ta tymczasowość może okazać się również cechą negatywną).
Tę ostatnią cechę dobrze parafrazuje określenie, że korporacja wirtualna to taka, która jest, ale jej nie ma…
Słabe strony:
niebezpieczeństwo włączenia się firm niekompetentnych,
brak utartych wzorców, uregulowań prawnych (odpowiedzialności wobec klientów),
niewydolność urządzeń komputerowych.
Formy przejawiania się procesów tworzenia organizacji wirtualnych:
partnerstwo w kreowaniu wspólnych przedsięwzięć,
fundusze inwestycyjne typu joint ventures,
alianse strategiczne wielkich korporacji (głównie w zakresie opracowywania nowych wyrobów i technologii, B+R),
sieć przedsiębiorstw wytwarzających wspólnie produkty (odmiana elastycznego układu kooperacyjnego),
wspólne świadczenie usług dystrybucji,
klastry (grona) różnych przedsiębiorstw i instytucji oraz kompleksy przemysłowe,
rozbudowane grupy kapitałowe (holdingi).