Zarządzanie jest to proces planowania, organizowania, przewodniczenia, motywowania, kontrolowania ludźmi funkcjonującymi w danej organizacji oraz wykorzystanie zasobów do realizacji zmierzonych celów tej organizacji.
Funkcje zarządzania 1. Planowanie- polega na sporządzeniu harmonogramu zamierzonych celów przy wykorzystaniu zasobów organizacji. 2. Organizowanie- gromadzenie zasobów materialnych, ludzkich, innowacyjnych. 3. Kontrolowanie- porównywanie przez pracodawcę stanu faktycznego jaki ma miejsce aktualnie ze stanem rzeczy jaki mieliśmy na celu osiągnąć. 4. Motywowanie- powodowanie u pracownika chęci wykorzystania wszystkich swoich możliwości do działań mających na celu realizację planu działania organizacji.
Modele zarządzania Model harwardzki- jeden z modeli zarządzania zasobami ludzkimi, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Harvarda w USA. W modelu harwardzkim wyróżniono cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi, w których podejmuje się decyzje: partycypację pracowników, ruchliwość pracowniczą (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie), systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały), organizację pracy (strukturyzację pracy). wymienione obszary zarządzania zasobami ludzkimi stanowią przedmiot oddziaływania interesariuszy organizacji (akcjonariusze, kadra menedżerska, pracownicy, związki zawodowe, rząd i samorząd) oraz znajdują się pod wpływem czynników sytuacyjnych, takich jak struktury zatrudnienia, strategia przedsiębiorstwa, sytuacja na rynku pracy, technologia, prawo i systemy wartości. Ponadto zwrócono uwagę, że decyzje w sferze zarządzania zasobami ludzkimi pociągają za sobą w obszarze zasobów ludzkich zarówno skutki bezpośrednie (efektywność, zaangażowanie), jak i pośrednie (zadowolenie pracowników, efektywność organizacji, dobrobyt społeczny), powodujące efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do interesariuszy organizacji i czynników sytuacyjnych. W wyniku tego powstaje układ wzajemnych zależności, charakteryzujących harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi.
Model Harwardzki opiera się na założeniu, że ludzie mogą wpływać na wyniki przyjętej strategii poprzez włączenie ich w proces decyzyjny, właściwe motywowanie, tworzenie poczucia wspólnoty i wzajemnego zaufania. Model Michigan- Model Michiga– jeden z modeli zarządzania zasobami ludzkimi, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Michigan w USA. W modelu Michigan wyróżniono cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi:dobór pracowników, ocenianie efektów pracy, nagradzanie pracowników, rozwój pracowników.
Wymienione składniki systemu zarządzania zasobami ludzkimi, wzajemnie połączone tworzą cykl (proces) zasobów ludzkich. Zakładano przy tym, że odpowiednie ukształtowanie poszczególnych elementów cyklu umożliwia skuteczne oddziaływanie zachowania pracowników, które prowadzą do osiągnięcia celów odnoszących się do efektywności (performance). Ponadto są one traktowane jako istotne na każdym poziomie zarządzania, tj. strategicznym, taktycznym i operacyjnym, przy czym priorytet przyznaje się aspektowi strategicznemu zarządzania zasobami ludzkimi, jednak ograniczając jego rolę instrumentu implementacji strategii, a nie jej tworzenia. Model Michigan koncentruje się na pojęciu „zasoby”. Przyjmuje on, że ludźmi należy zarządzać tak, jak wszelkimi innymi zasobami. Powinni oni być pozyskiwani możliwie najmniejszym kosztem i wykorzystywani efektywnie, a ich umiejętności mają być w pełni eksploatowane. Model Michigan stosuje się do wszystkich pracowników, włączając w to zatrudnionych na część etatu oraz na czas określony. Polityka zarządzania zasobami ma na celu ścisłe wzajemne dopasowanie zasobów ludzkich oraz strategii przedsiębiorstwa. Zadaniem tej polityki jest zapewnienie realizacji strategicznych założeń firmy poprzez strukturalną reorganizację, odpowiedni system płac oraz zredukowanie liczby personelu.
Funkcja personalna- 1) planowanie zatrudnienia,2) organizowanie kadr (zespołów pracowniczych),3) motywowanie pracowników,4) kontrolowanie pracowników.
Realizacja funkcji personalnej
1) planowanie zatrudnienia- Planowanie zatrudnienia ma na celu ustalenie przyszłych potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa
i przygotowanie działań umożliwiających ich zaspokojenie. Pojmowane szeroko obejmuje
określenie: rodzaju i liczby przyszłych pracowników, sposobów ich rekrutacji, metod
doboru, potrzeb szkoleniowych i kierunku rozwoju, sposobów doskonalenia i aktywizowania.
Planowanie powinno obejmować także przygotowanie koniecznych i alternatywnych zwolnień,
z rozbiciem na poszczególne jednostki organizacyjne i okresy. Planowanie zatrudnienia
jest procesem ciągłym i nie powinno się ograniczać do wybranych momentów w rozwoju organizacji.
Najbardziej pracochłonnymi i czasochłonnymi etapami planowania jest wdrażanie
planów i programów działania oraz ich kontrola i ocena. Ogólnie mówiąc, planowanie zmierza
do ulokowania odpowiednich ludzi we właściwym miejscu i czasie – zgodnie z celami przedsiębiorstwa.
Można wyodrębnić trzy podstawowe cele planowania zatrudnienia:
1) uzyskanie odpowiedniej liczby pracowników o odpowiednich cechach i kwalifikacjach,
2) optymalizacja wykorzystania i rozwoju zasobów ludzkich organizacji,
3) przewidywanie i przezwyciężanie trudności wynikających z nadmiaru lub deficytu zasobów
ludzkich.
2) Organizowanie kadr (zespołów pracowniczych) oznacza właściwe i pełne wykorzystanie potencjału
pracowników oraz takie podejście do zatrudnienia, by przedsiębiorstwo mogło efektywnie
działać. Wymaga to odpowiedniego zaplanowania procesów produkcyjnych, usługowych oraz
obsługi w przedsiębiorstwie. Konieczne jest zatem określenie funkcji poszczególnych struktur
organizacyjnych i celów dla zespołów, hierarchizacja zadań, podział i formułowanie ich dla poszczególnych
pracowników, a także dobór pracowników do poszczególnych zadań ze względu
na ich kompetencje i predyspozycje. Dlatego też z funkcją organizowania kadr wiąże się rekrutacja
i selekcja pracowników oraz adaptacja, integracja i doskonalenie zatrudnionych. Są to elementy
pracy kadrowej mające charakter oddziaływań organizujących, które są niezbędne nie
tylko do zapewnienia odpowiedniego poziomu pracy, ale także do powstania i podtrzymania
więzi między organizacją a zatrudnionymi. Rekrutacja (wewnętrzna lub zewnętrzna), selekcja
kandydatów oraz wprowadzenie do pracy to pierwszy, wstępny, ale bardzo ważny etap organizowania
personelu. Adaptacja jest elementem przygotowania pracowników do pracy, integracja
zaś to zazwyczaj dłuższy proces, mający na celu połączenie interesów i dążeń poszczególnych
osób z celami i dążeniami organizacji. Problem szeroko rozumianego doskonalenia można
traktować jako zadanie stałe, ściśle związane ze zmiennością otoczenia oraz indywidualnymi
aspiracjami. Każde przedsiębiorstwo potrzebuje pracowników o kwalifikacjach zgodnych z bieżącymi
potrzebami. Zestawienie ustalonych przez organizację wymagań z kwalifikacjami osób
zatrudnionych pozwala określić najważniejsze z punktu widzenia interesów firmy kwalifikacje
oraz kierunki szkoleń uzupełniających wiedzę, a także przygotować program doskonalenia rozwijającego
posiadane lub potencjalne umiejętności.
3)Motywowanie- jest jedną z najważniejszych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi. Obejmuje
tworzenie takich warunków i stosowanie takich bodźców, aby pracownik zachowywał się zgodnie
z potrzebami organizacji. Motywowanie bezpośrednio wiąże się z systemami wynagrodzeń.
Satysfakcja pracowników z oferowanego im wynagrodzenia zależy między innymi od:
– poziomu wynagrodzenia postrzeganego jako odpowiednie zabezpieczenie materialne, zapewniające
dobrą jakość życia,
– dopasowania sposobu wynagradzania do preferencji pracowników,
– wpływu pracownika na wielkość wynagrodzenia poprzez jakościowe i ilościowe właściwości
wykonywanej przez niego pracy,
– relacji między wysokością otrzymanego wynagrodzenia a wysokością wynagrodzenia, jakie
według pracownika powinien on otrzymać.
W pracy kadrowej warto zwrócić uwagę na motywacyjne znaczenie relacji społecznych w pracy.
Kadrowcy powinni tworzyć dobrą atmosferę wewnątrz przedsiębiorstwa i wpływać na umacnianie
relacji między pracownikami i kierownictwem oraz wewnątrz poszczególnych zespołów.
Przy dzisiejszym dużym znaczeniu pracy zespołowej ten aspekt motywacji może mieć znaczenie
zbliżone do obszaru wynagrodzeń.
4) Kontrola- jest powiązana z funkcją organizowania, planowania i motywowania, a rezultaty kon
troli mają wpływ na dalszą realizację tych funkcji. Celem kontroli nie jest oczywiście wyszukiwanie winnych i ich karanie, lecz szczegółowe analizowanie przyczyn niepowodzeń oraz
pomoc w dalszej realizacji zadań. Dlatego też w procesie kontrolnym niezwykle ważne jest
ustalenie celów, standardów i zadań wraz z terminami ich realizacji oraz precyzyjne określenie
zakresu odpowiedzialności pracowników. Dobrze skonstruowane mechanizmy kontrolowania
pracowników są skuteczne także w odniesieniu do kontroli menedżerów – ich umiejętności kierowniczych, jakości ich pracy oraz efektywności systemu zarządzania. Celem kontroli jest szczegółowe analizowanie przyczyn niepowodzeń oraz pomoc w dalszej realizacji zadań. Dlatego też w procesie kontrolnym niezwykle ważne jest ustalenie celów, standardów i zadań wraz z terminami ich realizacji oraz precyzyjne określenie zakresu odpowiedzialności pracowników.
Kontrola jest powiązana z funkcją organizowania, planowania i motywowania, a rezultaty kontroli
mają wpływ na dalszą realizację tych funkcji. Dobrze skonstruowane mechanizmy kontrolowania
pracowników są skuteczne także w odniesieniu do kontroli menedżerów – ich umiejętności
kierowniczych, jakości ich pracy oraz efektywności systemu zarządzania. Przebieg procesu kontroli zatrudnionych można w skrócie opisać następująco:
– ustalenie celów, standardów oraz zadań do wykonania,
– określenie podstawowych parametrów kontrolnych dla rodzajów działalności lub grup pracowników,
– dokonanie pomiarów osiągniętych wyników,
– porównanie rzeczywistych rezultatów pracy zatrudnionych z planowanymi,
– podjęcie decyzji o realizacji dalszych zadań z uwzględnieniem korekt i modyfikacji.
Kontrola powinna zmierzać do minimalizacji niekorzystnych zjawisk podczas realizacji wyznaczonych zadań. Im większa jest zgodność rezultatów z tym, co zostało zaplanowane, tym
większy faktyczny wpływ osób organizujących pracę na sukces przedsiębiorstwa. Do mechanizmów kontrolnych prowadzonych przy udziale komórki personalnej można zaliczyć
systemy i procedury ocen w przedsiębiorstwach, a także przeglądy i analizy zatrudnienia.
W szczególności oceny mogą być wyjątkowo precyzyjnym narzędziem kontroli procesu pracy,
pod warunkiem, że kryteria ocen zostaną sformułowane bardzo starannie i w ścisłym związku
z planowaniem krótkoterminowym. Narzędziem umożliwiającym kontrolę jest także cały system
informacji kadrowej.
Modele funkcji personalnej – Tradycyjny- Taylor- Ważnym elementem pracy kierownika jest zapewnienie, by robotnicy wykonywali swoje powtarzalne zadania szybko i sprawnie. Dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym, dochód jest dla nich ważniejszy od charakteru pracy. Stosowanie bodźcowego systemu płac, brak wykonywania pracy wymagającej twórczości, samokierowania i samokontroli. Uznanie autorytetu kierownika w zamian za otrzymywanie wysokich płac. Stosunek współdziałania- Mayo- powstał na bazie human relations. Dla ludzi potrzeby użyteczności i uznania są ważniejsze od pieniędzy. Waźne są: nieformalne, towarzyskie kontakty pracowników w trakcie pracy, swoboda podejmowania decyzji, większy i lepszy przepływ informacji o zamiarach kierownictwa i funkcjonowaniu zakładu pracy. Możliwość wykonywania swoich kwalifikacji, umiejętności i predyspozycji, wykazywanie twórczego zaangażowania się. Motywacja- dobre stosunki, miła atmosfera w pracy między personelem, samodzielne podejmowanie decyzji. Zasobów ludzkich- Mc Gregor- ludzi pragną przyczynić się do realizacji ważnych celów, które wspólnie ustalali. Ludzie mogą sami sobą kierować i sprawiać samokontrolę. Są zadowoleni z dobrej pracy gdy mają odpowiedni zakres odpowiedzialności. Motywacja- dzielenie się odpowiedzialnością z pracownikiem za osiąganie celów indywidualnych i organizacyjnych.
Motywowanie- jako element zarządzania, polega na takim wykorzystywaniu mechanizmów motywacji, by zapewniały zaangażowanie pracowników na rzecz sukcesu organizacji, zachęcały do podnoszenia kwalifikacji i dawały satysfakcję z pracy. Polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców.
Instrumenty motywowania- Narzędzia i instrumenty motywacyjne to zbiór metod, reguł, sposobów i form postępowania oraz rozwiązań organizacyjnych, które wpływają na proces motywowania. Sztuka skutecznego motywowania opiera się na umiejętnym doborze narzędzi i instrumentów, adekwatnym do warunków potrzeb i danej organizacji. Wymienione czynniki wywierają wpływ na zachowanie ludzi w ramach organizacji: oddziałując na ich świadomość, stosunek do pracy i przełożonych a także wzajemne relacje. Założeniem stosowania narzędzi i instrumentów jest uzyskanie u ludzi (pracowników) gotowości do podejmowania m.in. ambitniejszych zadań, samorozwoju, podnoszenia kwalifikacji oraz jakość.
Środki przymusu– mające na celu podporządkowanie zachowań motywowanego moim zdaniem nie zdają egzaminu jako narzędzie motywacji. Zastosowane powinny być tylko w sytuacjach zagrożenia i sytuacjach wymagających szybkiego działania. Ograniczyć je należy do niezbędnego minimum przez zastąpienie środkami perswazji lub stosowanie nakazów ogólnych zamiast adresowanych, gdy motywowanie nakazowe jest nieuniknione. Środki zachęty– nagradzanie pozytywnych zachowań wzmacnia prawdopodobieństwo ich powtórzenia się w przyszłości. Pracownik ma pewien margines swobody odnośnie decyzji co do akceptacji nagrody i związanego z nią zachowania. Narzędzie to powinno mieć jak najszersze zastosowanie : nagrody materialne i niematerialne, odpowiednie sposoby podziału zadań i ich rozliczanie, płace, nagrody, premie, świadczenia, przywileje, komfort psychiczny i fizyczny itd.
Środki perswazji– oddziałuje ona na sferę umysłową człowieka. Wiąże się ze zmianą postaw, nawyków i odczuć. Zakłada partnerstwo motywującego i motywowanego. Powinna przyjmować formę apelu, propagandy, konsultacji, akceptacji, negocjacji, porozumienia, doradztwa, sugestii, informowania. Istotnym narzędziem perswazji w toku pracy zawodowej jest współudział pracowników w zarządzaniu poprzez:- codzienne lub okresowe spotkania pracowników z bezpośrednim kierownictwem, na których omawia się codzienne zadania, technologie, efektywność, roczne i kwartalne plany pracy.- konsultacje, negocjacje i referenda przeprowadzane wśród całej załogi w trakcie rożnych działań przedsiębiorstwa np. zmiany profilu działalności czy zasad wynagradzania.- powoływania rożnych organów założycielskich w przedsiębiorstwie reprezentujących pracowników jak np. samorządy pracownicze czy rady nadzorcze.
W/w kryteria stosuje się w ocenianiu pracowników głównie w celach ewaluacyjnych.
System oceniania pracowników- jest to spójny zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych elementów, które tworzą: cele oceniania, zasady oceniania, kryteria oceniania, podmioty oceniania, techniki oceniania, częstotliwość oceniania i procedury oceniania.
Cele oceniania
ocena dotychczasowego i obecnego poziomu pracy, jakości, wywiązywania się z obowiązków, ocena przydatności do pracy na stanowisku, ocena możliwości rozwijania się pracownika na danym stanowisku, sprawdzenie postrzegania ocenianego przez przełożonych,współpracowników, a także jego oceny dotyczące perspektyw w miejscu pracy, sprawdzenie jak ocena wpływa na pracę ocenianego, stanowi podstawę do zmian kadrowych.
Zasady oceniania
Zasada systemowości – poszczególne elementy systemu oceny pracowników powinny być wzajemnie spójne i dostosowane do celów personalnych organizacji;
Zasada systematyczności – ocenianie powinno mieć stały, cykliczny charakter;
Zasada powszechności – ocenie podlegają wszyscy pracownicy firmy;
Zasada elastyczności – kryteria i techniki oceniania powinny być dostosowane do konkretnej sytuacji i celów oceniania;
Zasada konkretności - należy dążyć do stosowania jasnych, mierzalnych i powiązanych z wykonywaną pracą kryteriów oceniania;
Zasada jawności – oceniani pracownicy powinni być zaznajomieni z celami, kryteriami i procedurą oceniania oraz uzyskanymi przez nich wynikami;
Zasada prostoty – stosowany system oceniania powinien być zrozumiały dla osób ocenianych i łatwy w posługiwaniu się nimi przez oceniającego.
Kryteria oceniania- Ocenianie pracowników jest procesem, w którym dokonywane jest wartościowanie cech osobowych, postaw, zachowań oraz poziomu wykonania zleconych zadań. Ocenianie jest prowadzone cyklicznie, ma zatem charakter procesu długotrwałego. Kryteria kwalifikacyjne. Do kryteriów kwalifikacyjnych zalicza się: (cechy osobowe) stan zdrowia, wygląd zewnętrzny, prezentowane postawy, poziom motywacji, rodzaj i poziom aspiracji, funkcjonowanie intelektualne, nawyki związane z pracą, rodzaj i natężenie cech osobowości; (wiedzę) poziom wiedzy specjalistycznej, znajomość przepisów, technik i narzędzi; (umiejętności) sposób nawiązywania i podtrzymywania relacji interpersonalnych, rodzaj i poziom znajomości języków obcych, poziom umiejętności posługiwania się technikami i narzędziami; (desygnaty kwalifikacji) poziom i kierunek wykształcenia, rodzaj i długość doświadczeń zawodowych.
Wymienione kryteria wykorzystywane są w ocenianiu pracowników w celach rozwojowych.
Kryteria behawioralne. Najczęściej stosowanymi kryteriami behawioralnymi są: dyspozycyjność, gotowość do doskonalenia zawodowego, zaangażowanie się w realizację zadań, lojalność, profesjonalizm w działaniu, przestrzeganie dyscypliny pracy i dyscypliny technologicznej, uczciwość , wytrwałość i systematyczność, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników.
W/w kryteria stosuje się w ocenianiu pracowników głównie w celach ewaluacyjnych.
Kryteria efektywnościowe, to: jakość i terminowość wykonywanych czynności, koszty realizacji powierzonych zadań, poziom uzyskanych oszczędności, czas realizacji określonego przedsięwzięcia, wartość sprzedaży, liczba pozyskanych klientów, uzyskane warunki kontraktu, liczba wprowadzonych zmian lub innowacji.
Podmioty oceniania- Podmioty oceniane – pracownicy podlegają ocenie,
Podmioty oceniające – osoby oceniające, np.: bezpośredni przełożeni , przełożeni wyższego szczebla, specjalnie powołane zespoły oceniające z wewnątrz firmy, eksperci spoza organizacji, zespoły mieszane składające się z pracowników firmy i ekspertów zewnętrznych, współpracownicy, klienci wewnętrzni, klienci zewnętrzni, podwładni, sami pracownicy.
Technika oceniania – oznacza sposób zbierania, rejestrowania oraz analizowania informacji będących podstawą oceny.
techniki relatywne
ranking – polega na szeregowaniu pracowników przez kierownika w określonym porządku od najlepszego do najsłabszego, według wcześniej ustalonego kryterium.
technika porównywania parami – polega na dokonywaniu, w ramach wcześniej ustalonego kryterium, porównania każdego pracownika z każdym.
technika wymuszonego rozkładu – polega na ustawieniu ocenianych pracowników w sposób odpowiadający określonemu rozkładowi – rozkładowi normalnemu. Oceniający przyporządkowuje każdego z ocenianych pracowników do określonego przedziału rozkładu normalnego.
techniki absolutne
assesment center (metoda i miejsce oceniania), polega na dokonywaniu porównawczej oceny małej grupy osób (6-12) przez zespół ekspertów w celu rozpoznania ich zdolności, cech osobowości, zachowań oraz stymulowanie pożądanych kierunków ich rozwoju.
listy kontrolne – technika ta polega na wyborze przez osobę oceniającą z określonej liczby opisów możliwych zachowań pracowników tego zachowania, które najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej. Uzyskane informacje są analizowane przez eksperta lub zespół oceniający i na tej podstawie formułuje się ocenę pracowników.
metoda 360⁰ - polega na ocenianiu pracownika przez wszystkie osoby, z którymi dany pracownik wchodzi w kontakt wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa.
technika wydarzeń krytycznych – polega na sporządzaniu przez przełożonego zapisów „na gorąco” o zachowaniach ocenianych pracowników, które odbiegają od tzw. Zachowań normalnych na plus i na minus.
ocena opisowa – polega na udzieleniu przez przełożonego odpowiedzi na pytania: jak pracuje podwładny?; jakie są przyczyny osiągania przez niego zadowalających i niezadowalających wyników pracy?; jakie są mocna i słabe strony osoby ocenianej?; czy pracownik posiada wymagane kwalifikacje oraz czy i gdzie występują luki w jego potencjale pracy?.
portfolio personalne – polega na zestawieniu w układzie dwuwymiarowym ocenianych pracowników ze względu na osiągane przez nich rezultaty pracy oraz ich możliwości rozwojowych, które może określić mianem potencjału pracy.
skale kwalifikacyjne – umożliwiają identyfikację natężenia określonych cech pracowników wg kilkustopniowej oceny.
technika porównywania ze standardami – polega na dokonywaniu porównań rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej standardami, które mogą odnosić się do ilości pracy, jakości pracy, czasu pracy, oszczędności narzędzi i materiałów czy terminowości wykonania określonych zadań.
zarządzanie przez cele – w tej metodzie wyznacza się cele, które mają być osiągnięte w określonym czasie (najczęściej trzy miesiące), a następnie oceniany i oceniający na końcu wyznaczonego okresu dokonują podsumowania, na ile wyznaczone cele zostały osiągnięte.
Częstotliwość oceniania
podczas okresu próbnego zatrudnienia – co trzy miesiące i na koniec okresu próbnego. W przypadku wydłużenia okresu próbnego, dodatkowa ocena musi być dokonana przed zatrudnieniem pracownika na stałe;
ocenianie w okresie zatrudnienia na stałe – jedenaście miesięcy od daty zatrudnienia; potem co dwanaście miesięcy; dwanaście miesięcy od momentu przejścia na nowe stanowisko pracy;
ocena specjalna – początek, środek i koniec okresu specjalnego (po długiej chorobie) oraz gdy wyniki pracy zmieniły się zasadniczo w okresie od ostatniej oceny;
ocena przy zmianie statusu pracownika – po każdym przesunięciu co trzy miesiące do końca okresu próbnego;
ocena pracownika odchodzącego – w momencie ustania stosunku pracy, o ile wyniki uzyskiwane przez pracownika zmieniły się diametralnie w okresie od ostatniej oceny.
Procedury oceniania- Przygotowanie procedury oceniania wymaga podjęcia czynności jednorazowych: ustalenie celów ocen systemowych,
ustalenie osób podlegających ocenianiu,
wybór metod i technik oceniania oraz kryteriów i wag,
ustalenie osób dokonujących oceny w tym także samooceny pracownika,
zaprojektowanie i przetestowanie arkusza ocen (ewentualna weryfikacja arkusza),
zapoznanie pracowników z systemem oceniania oraz przeszkolenia osób oceniających.
Stosowanie procedury oceniania polega na systematycznym, powtarzalnym wykonywaniu czynności: wyznaczenie oceniającego, któremu zostaną dostarczone kwestionariusze odpowiedniego typu i w odpowiedniej ilości,
powiadomienie pracowników z wyprzedzeniem o terminie przeprowadzenia oceny oraz podanie do ich wiadomości harmonogramu,
dostarczenie kwestionariusza oceny odpowiedniego dla stanowiska pracy w celu dokonania przez pracownika samooceny,
przeprowadzenie oceny pracowników,
kumulacja ocen cząstkowych i scalenie ich według ustalonych reguł w ocenę globalną, która jest przekazywana pracownikowi i dyskutowana z nim podczas rozmowy oceniającej, opracowanie wyników oceniania w skali organizacji w celu wykorzystania ich w polityce personalnej firmy np. szkoleniach, przemieszczeniach pracowników, awansach, nagrodach, podwyżkach, zwolnieniach.
Rekrutacja- element procesu zarządzania zasobami ludzkimi, sformalizowany proces naboru osób do organizacji.
Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna
Rekrutacja wewnętrzna
Rekrutacja wewnętrzna jest to rekrutacja oparta o wewnętrzny rynek pracy , który stanowią osoby zatrudnione w firmie.
Wewnętrzny proces rekrutacji personelu jest powiązany z mniejszymi kosztami, niż w przypadku innych metod poszukiwania wartościowych kadr, czy też siły roboczej.
Pozyskiwanie kandydatów do objęcia wakujących stanowisk, pośród personelu już zatrudnionego oznacza pokrywanie potrzeb personalnych przez zmianę istniejących warunków pracy i płacy wybranych pracowników i odbywa się poprzez przemieszczenie pracowników w ramach organizacji, zmiany wymiaru i organizacji czasu pracy, szkolenia i strukturyzacji pracy.
Rekrutacja na poziomie wewnętrznym to tania, a zarazem dość interesująca możliwość, której zalet nie sposób nie docenić.
Po pierwsze osoby, które już działają w ramach danej organizacji są łatwiej rozpoznawalne, pod kątem ich możliwości i zaangażowania w pracę. Dużą rolę przy ocenie przydatności takich pracowników odegrać mogą ich bezpośredni przełożeni, majstrzy, kierownicy itp., gdyż łatwiej im ocenić danego pracownika pod kątem umiejętności, zaangażowania w zadaną pracę.
Stosowanie rekrutacji wewnętrznej niesie za sobą większą pewność, że pracownik będzie potrafił dostosować się do realiów danej organizacji, znał tematykę powierzonego mu zadania nie tylko ”od podszewki” ale i ujęciu stosowanym w danej firmie.
Z kolei do minusów stosowania wewnętrznej rekrutacji zaliczyć możemy możliwość pewnego skostnienia organizacji, poprzez hamowanie dopływu nowych pracowników, a wraz z nimi nowych pomysłów, w zamian otrzymując stateczność i przewidywalność, a będąc pozbawionym nowości, przyniesionej przez pracowników z zewnątrz.
Proces wewnętrznej rekrutacji zaczyna się w chwili poinformowania, poprzez drogę służbową, na przykład zakładowe ogłoszenia o potrzebach w tej dziedzinie. Przedsiębiorstwa stosują rozmaite metody w procesie wewnętrznej rekrutacji personelu , na przykład tworząc miejsca pracy, które mogą obejmować pracownicy zatrudnienie na stanowiskach tymczasowych, co nosi nazwę metody zarybionego stawu.
Rekrutacja zewnętrzna
Jeżeli organizacja postanawia zwiększyć swoją liczebność poprzez wyjście na zewnętrzny rynek pracy mamy do czynienia z rekrutacją zewnętrzną. Zasadniczym wyróżnikiem takiej metody jest obszar w obrębie którego kandydaci są poszukiwani, zaś ukoronowaniem tych poszukiwań jest wyszukanie i akceptacja osoby „z zewnątrz” przez odpowiednio do tego celu powołaną komórkę organizacji zajmującą się rekrutacją, która swoją decyzję opierać powinna na kryterium przydatności, umiejętności.
Rekrutacja zewnętrzna charakteryzuje się zawieraniem umów o pracę (na czas określony lub na czas nieokreślony).
Jeżeli chodzi o stronę finansową , to z pewnością ta metoda wiąże się z większymi kosztami. Potencjalni pracownicy obracają się bowiem na rynku pracy, w rozmaitych jego miejscach, na przykład można odnaleźć ich w Urzędzie Pracy (relatywnie niski koszt pozyskania, stosunkowo duże ryzyko wyszukania kandydata nieodpowiedniego), zlecić poszukiwanie odpowiednich osób Agencji Zatrudnienia (wysoki koszt, małe ryzyko wyszukania kandydata nieodpowiedniego), „wynająć” pracowników od innej firmy na zasadzie leasingu (co nie jest rekrutacją sensu stricto, lecz raczej jej alternatywą), albo też poprzez szeroko pojęte media (ogłoszenia prasowe, radiowe, telewizyjne, ogłoszenia w obrębie miejscowości w której działa organizacja).
W każdym z przypadku dążyć należy do obniżenia ryzyka nietrafnego wyboru, ale nie można za wszelką cenę dążyć do obniżenia kosztów tej operacji, gdyż taka „fałszywa oszczędność” może się odbić na jakości pozyskanego personelu.
Zupełnie inaczej organizacje przeprowadzają rekrutacje segmentową, skierowaną na konkretne potrzeby obsadzenia stanowisk. W takim przypadku pod „lupę” brany jest wycinek rynku, wcześniej odpowiednio wybrany i na nim koncentruje się uwaga organizacji. Bardzo często firmy utrzymują w takim celu kontakt z uczelniami, szkołami kształcącymi specjalistów (niższego i średniego szczebla) oraz organizacjami.
Prasa fachowa, kierowana do wąskiego grona specjalistów pomocna bywa w poszukiwaniu osób na wysokie stanowiska, posiadających wysoce specjalizowaną wiedzę, na poziomie wykraczającym ponad zwykłe ramy.
Jeszcze inną metodą poszukiwania kandydatów jest korzystanie z usług firmy konsultingowych.
Zawsze jednak końcowa decyzja zostaje podejmowana przez organizację, żadna bowiem, najlepsza firma zajmująca się poszukiwaniem personelu dla innych nie jest w stanie odpowiedzieć, czy na pewno dana osoba nadaje się do podjęcia obowiązków pracowniczych, czy jest świadoma swoich powinności, a nie tylko praw wynikających z wejścia w stosunek pracy.