LOGISTYKA ZAOPATRZENIA
Baza informacyjna procesów zakupu
I. Procesy informacyjne
Procesy informacyjne – wszelkie działania dotyczące pozyskiwania i gromadzenia informacji oraz jej transformacji, prowadzącej do ustalenia potrzeb materiałowych przedsiębiorstwa ( asortyment materiałów, ilość , wymogi jakościowe, terminy dostawy itp.), a także wszelkie dane o źródłach zakupów.
W bazie danych o dostawcach rejestruje się informacje niezbędne do wyboru najlepszego źródła zakupu, umożliwiające jego ocenę poprzez pryzmat m.in.
obowiązujących cen, jakości wyrobów, serwisu technicznego, solidności dostawcy.
Do informacji umożliwiającej prawidłowe zaplanowanie potrzeb materiałowych zaliczamy :
- aktualne plany produkcji i sprzedaży wyrobów gotowych,
- bazę normatywną, obejmującą zwłaszcza jednostkowe i zbiorcze normy ( także wskaźniki ) zużycia i zapasów materiałów, wykazy części typowych ( tzw. handlowych ) i specjalnych ( nabywanych w ramach kooperacji biernej) oraz asortymenty materiałowe zalecane do stosowania,
- katalogi materiałów dostępnych na rynku, cenniki, informatory, oferty, prospekty reklamowe, wszelkie informacje z wystaw i targów,
- indeksy materiałowe, wykazy komórek i stanowisk będących pierwszym odbiorcą poszczególnych asortymentów materiałowych.
II. Podział materiałów wg metody ABC
• Politykę zakupów surowców, materiałów, części itp. należy prowadzić przez pryzmat ich „cenności”, określanej np. udziałem w wartości łącznego zużycia wg metody ABC, która różnicuje występujące w przedsiębiorstwie asortymenty materiałowe.
• W oparciu o dokonany podział asortymentów stosuje się bardziej lub mniej rygorystyczne zasady sterowania zakupami. I tak dla pozycji materiałowych należących do grupy A praktykuje się bardzo precyzyjne określanie zamawianych ilości oraz częstą kontrolę i egzekwowanie terminowej realizacji dostaw.
Wnioski : analiza wskazuje na celowość zastosowania „ostrego reżimu” w odniesieniu do materiałów grupy A, podczas gdy w stosunku do pozostałych materiałów
( zwłaszcza najliczniejszej, a zarazem „najtańszej”
grupy C ) mogą być stosowane znacznie liberalniejsze zasady zamawiania. Zazwyczaj w tych ostatnich pozycjach materiałowych są tworzone duże zapasy ( na potrzeby półroczne, a nawet roczne ), co pozwala na wydłużenie przedziałów sterowania ich logistycznymi procesami zaopatrzenia.
III. Podział materiałów wg metody XYZ
• Metoda XYZ pozwala na zróżnicowanie posiadanych dóbr ze względu na stopień zmienności strumienia rozchodów ( zużycia, sprzedaży ). Stopień ten jest wyznaczony procentowym stosunkiem odchylenia standardowego do wartości średniej i stanowi istotę tej metody.
W wyniku analizy metodą XYZ można wyróżnić
następujące strumienie rozchodów :
• regularne ( grupa X ), pozwalające na stosowanie z dobrym skutkiem w prognozowaniu ( niewielkie błędy prognoz ) dość prostych metod statystycznych,
• zmienne ( grupa Y ), wymagające posługiwania się metodami bardziej złożonymi,
• bardzo nieregularne i nieciągłe ( grupa Z ), zdecydowanie ograniczające możliwości korzystania
z metod statystycznych.
IV. Procesy fizyczne
Procesy fizyczne w fazie zakupu obejmują :
• dopływ surowców, materiałów, elementów kooperacyjnych itp. do przedsiębiorstwa,
• wszelkie czynności manipulacyjne związane z odbiorem, transportem wewnętrznym i składowaniem dostaw,
• przepływ materiałów do pierwszego stanowiska
w procesie produkcji.
Wnioski
Realizatorem procesów informacyjno – decyzyjnych
w sferze zakupu jest służba zaopatrzenia ( zakupów ),
która w większości przypadków wchodzi w skład komórek zarządu przedsiębiorstwa.
Natomiast realizacją procesów fizycznego przepływu materiałów zajmują się służby transportowe i magazynowe. Struktury organizacyjne tych służb są zróżnicowane i w istotnym stopniu zależą od takich czynników, jak wielkość przedsiębiorstwa, złożoność struktury asortymentowej zużywanych materiałów,
charakter rynku ( łatwość zakupu ) itp.
LOGISTYKA ZAOPATRZENIA
Projektowanie transportu wewnętrznego
Transport wewnętrzny ( np. wózki widłowe, transportery palet ) odgrywa ważną rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa przemysłowego. Odnosi się to zwłaszcza do dużych jednostek branży obróbczo-montażowej ( np. w przemyśle samochodowym ), w którym istnieje wiele wydziałów produkcyjnych i magazynów. Między nimi a frontami wyładowczymi zachodzą nieustanne przepływy materiałów, elementów kooperacyjnych, półfabrykatów itp., obejmujące w skali miesiąca niekiedy kilkadziesiąt tysięcy ton.
Właściwe wewnętrzne powiązania transportowe powinny być ustalane na etapie projektowania przedsiębiorstwa bądź w trakcie jego modernizacji ( zmiana lokalizacji komórek produkcyjnych i magazynów ). Projektowanie transportu wewnętrznego przedsiębiorstwa to złożony proces, zawierający warstwę techniczną, organizacyjną i ekonomiczną. Powinien on być ściśle zintegrowany z projektowaniem przedsiębiorstwa jako całości bądź z jego restrukturyzacją ( modernizacją ).
Projektowanie transportu wewnętrznego powinno być oparte na różnych analizach i rozstrzygnięciach przedprojektowych :
1) obliczenie masy ładunków przeznaczonych dla
poszczególnych sfer funkcjonowania przedsiębiorstwa
( na wejściu, w sferze produkcji, w zbycie itd.),
2) topografia lokalizacji magazynów i wydziałów produkcyjnych wraz z ustaleniem długości dróg przepływu,
3) Intensywność strumieni przepływu : stała, zmienna, sporadyczna determinowana rozmiarami i strukturą produkcji, sprzedaży itp.,
4) przyjęte zasady obsługi transportowej – zasada
tłoczenia lub ssania, np. czy magazyn surowców dostarcza materiały na stanowiska produkcyjne,
czy też organizatorem zaopatrzenia sfery produkcji są odpowiednie komórki tej sfery,
5) przyjęte zasady organizacji transportu wewnętrznego :
transport scentralizowany lub zdecentralizowany
( główne ogniwa przepływu mają własne środki transportu wewnętrznego ).
W transporcie wewnętrznym wyróżniamy transport ciągły i transport przerywany.
Transport ciągły dotyczy branż aparaturowych ( np. przemysłu chemicznego, cukrowniczego ) i jest zdeterminowany technologią produkcji.
Transport przerywany występuje głównie w branżach obróbczo- montażowych i charakteryzuje go nierównomierny dopływ i odpływ ładunków. W zależności od rozmieszczenia punktów nadania i odbioru stosuje się następujące trzy rodzaje systemów organizacji transportu wewnętrznego : wahadłowy, promieniowy i obwodowy.
System wahadłowy ma miejsce w transporcie między dwoma punktami, którego regułą jest przewóz ładunków tylko w jedną stronę ( powrót jest zazwyczaj „pusty” ).
System promieniowy wiąże jeden punkt wysyłki ( lub odbioru ) z kilkoma punktami odbioru ( lub wysyłki ) i – podobnie jak w systemie wahadłowym charakteryzuje go zwykle jeden pusty przebieg.
System obwodowy jest bardziej skomplikowany i stosowany do utrzymywania więzi transportowej między kilkoma punktami, jeżeli punkty te są zlokalizowane wzdłuż linii ciągłej, a przewóz ładunków następuje w tym samym kierunku, kolejno od punktu pierwszego do ostatniego. W przypadku gdy istnieją co najmniej trzy punkty ( wydziały produkcyjne, magazyny ), zaplanowanie przewozów należy zacząć od rozpatrzenia właśnie systemu obwodowego.
Środkami transportu wykorzystywanymi do wykonywania tego zadania są wózki akumulatorowe o nośności 2 ton. Miejscem ich postoju jest punkt 2. Gdyby zastosowano wahadłowy system transportu, wykonanie zadania wymagałoby 16 przejazdów. Na przykład do przewiezienia ładunków między punktami 2 i 1 byłoby konieczne 6 przejazdów : 3 dociążone w 100 %, 2 dociążone w 50 % i 1 niedociążony ( pusty ).
Z kolei wykonanie w sposób wahadłowy przewozów między punktami 2 i 3 wymagałoby 4 przejazdów ( w tym 3 dociążone w 100 % i 1 dociążony w 50 % ), a między punktami 1 i 3 - 6 przejazdów ( 3 dociążone w 100 %, 1 – w 50 % , 2 puste ).
Na ogólną liczbę 16 przejazdów złożyły się :
- przejazdy dociążone w 100 % - 9,
- przejazdy dociążone w 50 % - 4,
- przejazdy niedociążone ( przebiegi puste ) – 3.
Przejście na transport obwodowy pozwala zredukować liczbę przejazdów do 14.
LOGISTYKA ZAOPATRZENIA
Analiza zapasów i procesów magazynowych
Analiza wielkości i struktury zapasów
Sprawność procesów logistycznych w przedsiębiorstwie wyraża się wielkością utrzymywanych zapasów, a także ich produktywnością. Procesy zakupu wywierają zasadniczy wpływ na zapasy materiałów w przedsiębiorstwie produkcyjnym oraz towarów w przedsiębiorstwie handlowym. Procesy sprzedaży zaś mają wpływ na zapasy wyrobów gotowych, a także towarów. W przedsiębiorstwie produkcyjnym, zwłaszcza przemysłowym, na zapasy składają się następujące ich rodzaje : materiałowe, produkcji nie zakończonej, wyrobów gotowych.
W przedsiębiorstwie handlowym występują zapasy towarów. Należy dodać, że w przedsiębiorstwach przemysłowych o rozwiniętej sieci dystrybucji również występują zapasy towarów, gromadzone w składach hurtowych, a także w sklepach detalicznych.
Przedmiotem analizy zapasów powinny być zwłaszcza :
1) analiza dynamiki i struktury zapasów,
2) analiza produktywności zapasów, którą możemy także
określić jako analizę intensywności wykorzystania zapasów,
3) ocena gospodarczej przydatności zapasów.
Dynamika zapasów powinna być powiązana z dynamiką
obrotów ( sprzedaży ). Umożliwia to obniżanie zapasochłonności procesów gospodarczych.
truktura zapasów powinna być wieloprzekrojowa i pozwalać na ocenę jej poprawności oraz zgodności z potrzebami. Ważna jest także ocena gospodarczej przydatności zapasów.
W celu dokonania wstępnej analizy zapasów potrzebne są: dane bezwzględne za rok bazowy, dane planowane na rok badany oraz dane rzeczywiste roku badanego.
Szczegółowa analiza zapasów powinna umożliwiać uzyskanie danych o stopniu dostosowania utrzymywanych zapasów do potrzeb i ewentualnie ustalenie wielkości zapasów zbędnych, nadmiernych i trudno zbywalnych.
Dobrą miarą oceny przydatności zapasów jest czas ich zalegania ( do 1 miesiąca, do 3 m-cy, do 6 m-cy, do 12 m-cy i powyżej 12 m-cy ). Zaleganie zapasów wyrobów gotowych i towarów ponad 12 miesięcy oznacza ich trudną zbywalność, co może powodować wielorakie ujemne skutki ekonomiczne ( częściową lub całkowitą utratę wartości użytkowej, konieczność zastosowania bonifikat cenowych, bezproduktywne zaangażowanie kapitałów, powodujące dodatkowe koszty ).
Przeciwdziałanie tym negatywnym skutkom wymaga trafnych prognoz popytu, ich stałej aktualizacji, zastosowania odpowiednich metod sterowania zapasami.
Wskaźniki produktywności zapasów :
1) wskaźnik rotacji zapasów,
2) wskaźnik długości trwania jednego cyklu obrotowego w dniach,
3) wskaźnik zapasochłonności obrotu.
Analiza przydatności i kompletności zapasów
Analiza przydatności zapasów polega na ustaleniu, w odniesieniu do konkretnych pozycji materiałowych, możliwości ich wykorzystania w zaspokajaniu potrzeb produkcyjnych i pozostałych. Wynikiem tej analizy powinno być ustalenie zapasów zbędnych w dalszej działalności przedsiębiorstwa i podjęcie ich możliwie efektywnego zagospodarowania. Sprzedaż zapasów zbędnych dla przedsiębiorstwa w większości przypadków powoduje ujemne skutki finansowe, co się wiąże z koniecznością obniżenia cen w stosunku do cen zakupu, jak też cen bieżąco notowanych na rynku na podobne asortymenty.
Analiza kompletności zapasów – dla zapewnienia rytmiczności produkcji i realizacji jej struktury, zgodnie z potrzebami odbiorców, niezbędne są nie tylko rytmiczny spływ dostaw materiałowych, lecz także kompletność asortymentu utrzymywanych zapasów materiałów. Kompletność zapasów może być ustalona wg różnych Kryteriów. Faktyczny stan zapasów na określony moment w poszczególnych pozycjach asortymentowych można konfrontować z ustalonymi normami zapasów, potrzebami produkcji na określony czas, prognozowaną wielkością sprzedaży towarów .
Zróżnicowany stopień zaspokojenia potrzeb produkcji, jak też odchylenia od normy zapasów są do pewnego stopnia uzasadnione. Trudno jest zapewnić, tak ze względów organizacyjnych, jak i ekonomicznych, jednolity stopień pokrycia potrzeb, gdyż ulega on dynamicznym zmianom pod wpływem różnej intensywności strumieni dostaw materiałowych oraz strumieni zużycia.
Nadmierne zróżnicowanie dostaw oraz niskie wskaźniki ich kompletności prowadzą do dwóch niekorzystnych zjawisk, a mianowicie :
1) występuje stałe zagrożenie ciągłości produkcji i
sprzedaży z możliwością wyczerpania tych zapasów,
które kształtują się na niskim poziomie,
2) ma miejsce zamrożenie znacznych środków kapitałowych w zapasach, co podraża koszty ich utrzymania, a także może niekorzystnie wpływać na płynność finansową.
Analiza procesów magazynowych
Przedmiotem analizy procesów magazynowych powinny być 3 podstawowe zagadnienia :
1) wykorzystanie potencjału magazynowego,
2) kształtowanie się kosztów magazynowania i czynników ich minimalizacji,
3) różnice inwentaryzacyjne jako przejaw sprawności organizacji procesów magazynowych oraz skuteczności ochrony zapasów.
Potencjał magazynowy przedsiębiorstwa zależy od wielkości powierzchni magazynowej i intensywności jej
wykorzystania, co z kolei zależy od technicznego wyposażenia magazynów i składowisk. Wykorzystanie powierzchni magazynowej mierzy się za pomocą wskaźnika intensywności wykorzystania powierzchni ( suma przepływu materiałów do wielkości powierzchni ). Intensywność wykorzystania powierzchni magazynu zależy w znacznym stopniu od jego technicznego uzbrojenia ( wyposażenia ). W przypadku magazynów pojemnościowych ocena oparta będzie na wykorzystaniu pojemności. W analizie procesów magazynowych ważną rolę odgrywa także wskaźnik wydajności pracy pracowników magazynowych.
LOGISTYKA ZAOPATRZENIA
Podstawowe funkcje procesów zakupu
I. Identyfikacja funkcji zakupu
„Nowe źródła zysku dla przedsiębiorstwa, osoby odpowiedzialne za marketing, sprzedaż, badania i rozwój, finanse i kadry, każdy , kto zrozumie, że zakupy to nie „pisanie zamówień”, lecz funkcja o strategicznym znaczeniu dla przedsiębiorstwa. Jest to obszar, gdzie możliwe są oszczędności kosztów, gdzie tkwią impulsy dla ciągłego rozwoju, gdzie są partnerzy, z którymi możliwy jest postęp. Żeby tego odkrycia dokonać, należy popatrzeć na zakupy w kontekście globalnych powiązań, postarać się pozbyć ewentualnych uprzedzeń i zacząć traktować funkcję zakupów jako rzeczywistą sferę zarządzania zakupami.”
Pytania dotyczące zakupów :
Produkcja własna czy zakup ( make or buy ) ,
Ile kupować – planowanie potrzeb materiałowych i sterowanie zapasami,
Kiedy kupować – organizacja dostaw w powiązaniu z potrzebami produkcji i informacjami płynącymi ze stosowanych metod sterowania zakupami,
Gdzie kupować – wybór źródeł zakupów i dostawców.
Decyzje typu „make or buy” tylko i wyłącznie po dokonaniu analizy wszystkich czynników, uwzględniającej sprzeczne niekiedy interesy różnych komórek przedsiębiorstwa :
a) produkcja własna –wysoki poziom wartości dodanej, unikatowa technologia, strategiczny charakter techniki wytwarzania,
b) pozyskiwanie dóbr lub usług z kooperacji – zmniejszenie zdolności produkcyjnych, możliwość opłacalnej kooperacji czynnej, dostęp do nowoczesnej technologii.
II. Marketing zakupów
Marketing zakupów ( lub zaopatrzenia )jako przemyślany zespół decyzji i działań przedsiębiorstwa produkcyjnego, określający jego politykę i strategię w zakresie zaopatrzenia w środki produkcji, pozwalający na sprawne dokonanie zakupów ( lub zakontraktowanie dostaw ) każdego konkretnego asortymentu z najbardziej korzystnych z rozpoznanych przez kupującego źródeł oraz uzyskanie wpływu na działanie dostawców i procesy zachodzące na reprezentowanych przez nich rynkach.
III. Normatywne strategie zakupowe
1. Strategie pozyskiwania dóbr w relacji do liczby odbiorców – ( 4 strategie ) :
1 – jeden dostawca ( single sourcing ),
2 - jeden dostawca będący zarazem monopolistą w odniesieniu do nabywanego produktu ( sole sourcing ),
3 – dwóch dostawców ( dual sourcing ),
4 – wielu dostawców ( multiple sourcing ).
2. Strategie zakupowe uwzględniające przedmiot zakupu – 2 alternatywne strategie :
1 – zakupy pojedynczych elementów ( unit sourcing ),
2 – zakupy modułów ( modular sourcing ).
3. Strategie zakupowe wyodrębnione ze względu na geograficzny obszar poszukiwań –
1 – zakupy lokalne ( local sourcing ),
2 – zakupy krajowe ( domestic sourcing ),
3 – zakupy globalne ( global sourcing ).
4. Strategie uwzględniające lokalizację dostawcy -
1 – dostawcy zewnętrzni ( external sourcing ),
2 – dostawcy wewnętrzni ( internal sourcing ).
5. Strategie uwzględniające czas dostaw –
5. Strategie uwzględniające czas dostaw –
1 – dostawy do magazynu powiększające istniejące zapasy ( stock sourcing ),
2 – dostawy bezpośrednio na odpowiednie stanowisko produkcyjne ( dokładnie na czas tj. „Just-in-Time ).
6. Strategie uwzględniające podmiot zakupów -
1 – zakupy indywidualne,
2 – zakupy wspólne.
7. Strategie pozyskiwania dóbr uwzględniające charakter powiązań pomiędzy sprzedającym
a kupującym –
1 – zasady konkurencji cenowej i jakościowej,
2 – ścisła współpraca,
3 - strategiczne partnerstwo kontrahentów.
8. Marketingowe strategie zakupowe –pozyskiwanie produktu, kanały dostaw, kontakty z dostawcami, usługi przy- i po zakupowe, ceny.
9. Strategie zakupowe z wykorzystaniem internetu –
e-biznes i wykorzystanie internetu do spełnienia poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa.
LOGISTYKA ZAOPATRZENIA
Zakupy części zamiennych
Nietypowe części zamienne do niektórych maszyn i urządzeń, produkowanych jednostkowo lub w bardzo krótkich seriach, są wyrobami szczególnymi. Ta specyfika wymusza stosowanie w polityce ich zakupów zasad odmiennych od dotychczas omawianych. Do takich wyrobów można, na przykład, zaliczyć silnik okrętowy, w czasie produkcji którego należy wytworzyć pewną liczbę niektórych ( nietypowych ) części zamiennych. Produkcja takich części równocześnie z częściami przeznaczonymi do montażu samego urządzenia jest oczywiście tańsza od ewentualnego przyszłego awaryjnego ich wytworzenia. Jednocześnie jednak zachodzi ryzyko, że części te mogą się okazać zbędne. Jednakże utworzenie zbyt małego zapasu omawianych części grozi powstaniem dodatkowych kosztów, towarzyszących ich ewentualnej produkcji ( jeśli akurat zaistnieje taka potrzeba ) w trybie awaryjnym, powiększonych dodatkowo stratami użytkownika z powodu czasowego unieruchomienia danego urządzenia.
Powstaje zatem następujący problem decyzyjny : jaki należy utworzyć, w czasie produkcji samego urządzenia, zapas części zamiennych, aby zminimalizować przyszłą stratę związaną z tym zapasem.
Zadanie I – przewidywanie częstotliwości przyszłych wymian.
Pomocne są tutaj statystyki uszkodzeń identycznych lub podobnych części ( podzespołów, zespołów ). Jest to rozkład prawdopodobieństwa zmiennej losowej ( Y ), którą jest liczba wymian danej części. Prawdopodobieństwo, że Y= y, czyli że daną część zamienną trzeba wymienić y razy ( y = 0,1,…, N),
oznaczono przez p ( y ) = P ( Y = y ).
W rozpatrywanym przypadku koszt wytworzenia części w czasie produkcji samego urządzenia, tj. podczas produkcji bieżącej, jest na ogół znacznie mniejszy od kosztu produkcji awaryjnej, uruchamianej w przypadku wyczerpania zapasu tej części. W tym drugim przypadku następuje przerwa w bieżącej produkcji, zachodzi bowiem konieczność przestawienia urządzeń itp. Przez „kpb” oznacza się jednostkowy koszt wytworzenia rozpatrywanej części zamiennej podczas produkcji urządzenia ( produkcja bieżąca ), a przez „kpa” – jednostkowy koszt produkcji awaryjnej ( kpa > kpb ). Kryterium oceny decyzji, jaki utworzyć zapas części zamiennej podczas produkcji urządzenia, będzie stanowić
oczekiwana strata, związana z produkcją danej części:
kpb ( q – y ), jeśli y ≤ q
Sp ( q, y ) = {
( kpa – kpb ) ( y – q ), jeśli y > q
Oczekiwana strata producenta „Ep ( q, y ) wyraża się
formułą :
q N
Ep ( q,y ) = ∑kpb ( q – y ) *p ( y )+∑( kpa – kpb )*(y – q)*p( y )
y = 0 y= q + 1
Minimalna oczekiwana strata producenta nastąpi dla
takiego zapasu „q” ( zmienna decyzyjna ), utworzonego
w czasie produkcji bieżącej, gdzie :
Fq-1 < kpa – kpb / kpa ≤ Fq ; gdzie Fq-1 i Fq to dystrybuanty zmiennej losowej y czyli potrzeby części zamiennej.
W przypadku, gdy decyzję o wielkości zapasu części zamiennych do nietypowego urządzenia ma podjąć jego użytkownik, powinien on w swoim rachunku ekonomicznym uwzględnić następujące elementy :
1) cenę zakupu części wytworzonej podczas produkcji urządzenia ( cpb ),
2) cenę zakupu części wytworzonej awaryjnie ( cpa ),
3) stratę spowodowaną przestojem maszyny ( kpu ).
Strata użytkownika S u ( q, y ) wyniesie zatem :
cpb ( q – y ), jeśli y ≤ q
S u ( q, y ) = {
( cpa – cpb + kpu ) ( y – q ), jeśli y > q
Z punktu widzenia użytkownika minimalizacja straty nastąpi przy takim zapasie q, który spełnia następujący warunek : F q- 1 < ( cpa – cpb + kpu ) / ( cpa + kpu ) ≤ F q Jeżeli koszty wynoszą : kpb = 50 zł i kpa = 90 zł, to kpa – kpb / kpa = 90 – 50 / 90 = 0,44 Optymalną decyzja będzie utworzenie przez producenta zapasu 2 szt danej części zamiennej. Z kolei z punktu widzenia użytkownika, jeśli odpowiednie ceny oraz koszt przestoju urządzenia wynoszą: cpb = 65 zł, cpa = 110 zł, kpu = 300 zł, to ( cpa – cpb + kpu ) / ( cpa + kpu ) = 110 – 65 + 300/ 110 + 300= 0,84 Zatem optymalny zapas wyniesie q = 3 sztuki.
LOGISTYKA ZAOPATRZENIA
Zakupy w sytuacji nieciągłości potrzeb
Dokonywanie zakupów w partiach wynikających z partii optymalnej jest uzasadnione w przypadku popytu (potrzeb) ciągłego i nie wykazującego dużych wahań w kolejnych nadchodzących okresach planowanych. W przeciwnym razie dokonywanie zakupów wg tej partii powodowałoby przejściowe zapasy nadmierne, zalegające przez dłuższy czas w magazynie i wywołujące znaczne koszty ich utrzymania. Optymalne partie zakupów są wielkościami zmiennymi, obejmującymi różne horyzonty zakupu, wyznaczane odpowiednio do kształtowania się prognozowanego popytu lub planowanych potrzeb w ustalonych krótszych odcinkach ( np. miesiącach ) oraz kosztów związanych z tworzeniem i utrzymaniem zapasów. Kryterium optymalizacji stanowią łączne koszty zapasów na ustaloną jednostkę czasu ( np. miesiąc ) dla rozpatrywanego horyzontu zakupu ( T ).
Jeżeli dostawa nadeszła na początku pierwszego okresu
( t = 1 ), pokrywając popyt do okresu T włącznie, to tzw.
funkcja – kryterium miałaby postać :
ŁKZJT ( T ) = ( koszty zakupu + łączne koszty utrzymania ) / T
zapasów do końca T
Jeśli się założy, że dostawy nadchodzą na początku
okresów „t”, optymalna polityka zakupów powinna
zapewnić zaspokojenie potrzeb ( y 1 ) w okresie, w którym
nastąpiła dostawa i ewentualnie kilka następnych ( y2, y3,.
...). Ostatnim analizowanym będzie zakup w okresie t = T.
Wielkość partii zakupu zapewniającej zaspokojenie popytu
w kilku okresach objętych optymalnym horyzontem będzie
równa: T
Q = ∑ yt ,
t=1
a jej nadejście nastąpi na początku okresu t = 1.
Zadanie polega na wyznaczeniu takiego horyzontu zakupu,
który zapewniałby minimalizację łącznych kosztów
zapasów ŁKZ ( T ) przypadających na jeden okres.
Koszty te są sumą kosztów tworzenia zapasów ( Kz ) i
kosztów ich utrzymania ( Ku = r* Cz ).
Minimalizowany jednostkowy koszt okresowy ŁKZJT ( T )
wyraża się więc następującym wzorem :
ŁKZJT ( T ) = ( Kz + r*Cz ) / T
Przyjąć należy, ze koszty utrzymania zapasów są liczone
dla tego zapasu, który pozostanie na koniec danego okresu
czyli „przejdzie” na następny. Dla horyzontu zakupu
obejmującego jeden okres ( tj. dla T = 1 ) :
ŁKZJT ( 1 ) = Kz / 1 = Kz
Pozostałe dane :
Koszt tworzenia zapasu Kz = 469 zł;
Jednostkowa cena zakupu Cz = 113 zł;
Stopa rocznego jednostkowego kosztu utrzymania zapasu r = 0,2
Roczny koszt utrzymania zapasu jednej odkuwki wynosi :
Ku = r* Cz = 0,2 * 113 zł = 22,60 zł,
a miesięczny:
Ku, mies. = Ku / 12 = 1,88 zł
Poszukiwanie horyzontu zakupu, przy którym wystąpi
minimalny jednostkowy okresowy koszt zapasu, należy
prowadzić do momentu, gdy zostanie znalezione takie
ŁKZJT ( T ), dla którego po raz pierwszy wystąpi
nierówność :
ŁZJT ( T + 1 ) > ŁKZJT ( T ),
oznaczająca, że dla rozpatrywanego horyzontu zakupu
„T+ łączny koszt zapasu jest już większy niż dla
poprzedniego ( T ). Zatem optymalnym horyzontem
okazuje się ten ostatni.
Po obliczeniu dla różnych horyzontów zakupu
( T = 1,2,3,4,5 ) okazało się ,że minimalny miesięczny koszt
tworzenia i utrzymania zapasów wystąpił dla horyzontu
T = 4, co oznacza , że pierwsze zamówienie powinno
uwzględnić potrzeby w miesiącach : lipiec, sierpień i
wrzesień czyli zamówiona ilość wynosi 70+223+109=402
Dla pozostałych miesięcy : 75 +84 + 360 = 519
Ogółem potrzeby roczne wynoszą 921 sztuk, a łączne
koszty zapasów ŁKZ = 2712,20 zł
II. Model poziomu zapasu alarmowego
Z wynikami wg metody Silvera – Meala można porównać
wyniki osiągnięte w rezultacie zastosowania metody
poziomu zapasu alarmowego wyznaczającego moment
zamawiania.
Normy sterowania przyjęły wielkości :
1) partia optymalna Qopt = 196 sztuk,
2) Poziom zapasu alarmowego A = 189 sztuk,
Wyniki są następujące :
średni zapas w okresie rocznym S = 237 sztuk,
liczba zakupów n = 4,
łączne koszty zakupów ŁKz = Kz * n = 469*4 = 1876 zł
łączne koszty utrzymania zapasów ŁKu = 22,60*237 = 5356 zł
łączne koszty zapasów : ŁKZ= 1876+5356 = 7232 zł tj. o ponad 160% więcej.
LOGISTYKA ZAOPATRZENIA
Wybór źródeł zakupu
I. Kryteria wyboru dostawcy
Zestawienie potencjalnych dostawców :
a) na bazie katalogów,
b) na podstawie cenników,
c) w oparciu o reklamę,
d) ze specjalnych spisów wytwórców ( w warunkach polskich na bazie wydawnictwa Business Foundation Book ),
e) udział w wystawach specjalistycznych i targach handlowych.
2. Podstawowe kryteria wyboru dostawców :
minimalizacja łącznych kosztów zakupu i utrzymania zapasu – najważniejszy element kosztowy to cena towaru, pod warunkiem spełnienia wymogów dotyczących jego jakości,
stworzenie realnych przesłanek dla niezakłóconego przebiegu logistycznych procesów zaopatrzenia i produkcji - zbadanie finansowej pozycji dostawcy, gdyż oferowane przez niego niskie ceny mogą być spowodowane zbliżającym się bankructwem.
c) jakość towaru,
d) niezawodność dostawy,
e) potencjał dostawcy,
f) kondycja finansowa dostawcy
g) wizerunek dostawcy,
h) lokalizacja.
Uproszczony sposób oceny źródła zakupu – wybór według jednego kryterium np. ceny lub jakości.
II. Zależność pomiędzy źródłem zakupu a wynikiem ekonomicznym firmy
Podczas wyboru źródła zakupu należy pamiętać, że logistyczne procesy zaopatrzenia w istotnym stopniu rzutują na wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa.
Powoduje to konieczność prowadzenia ciągłej analizy sfery zakupów pod kątem otrzymania odpowiedzi na pytania :
1) jaka powinna być wielkość nabywanych partii ?
2) w jakich wymiarach sprowadzać np. wyroby hutnicze :
ścisłych ( tj. droższych ) czy handlowych ( tańszych ),
3) czy godząc się z dodatkowymi opłatami – żądać dostaw o tzw. zawężonych odchyłkach wymiarowych czy aprobować odchyłki dodatnie ?
4) Czy ustalać bardzo dokładne terminy i partie dostaw
( co wiąże się z dodatkowymi opłatami ), czy poprzestać na okresach i wielkościach przybliżonych ?
5) Czy wyboru dostawcy dokonywać spośród
producentów, czy może hurtowni ?
III. Wybór dostawcy metodą punktową
Etapy postępowania w metodzie punktowej :
I – określenie podstawowych kryteriów wyboru, a wśród nich – pewnych cech mierzalnych – parametrów
( podstawa kwantyfikowania ),
II – ustalenie zasad punktacji w odniesieniu do poszczególnych kryteriów i ich cech mierzalnych,
WNIOSKI
Punktacja dla poszczególnych kryteriów i ich parametrów może wynikać z ocen i doświadczeń,
a także z ofert poszczególnych dostawców, jeśli
w naszych zapytaniach ofertowych sprecyzowaliśmy kryteria i parametry wyboru.
Wybierając źródło zakupu, należy również pamiętać
o rodzaju transportu, a także o przewoźniku ( jeżeli obowiązek dostawy nie spoczywa, zgodnie z umową
na kontrahencie ).