Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi

• Całokształt świadomie zaprojektowanych oraz faktycznie realizowanych zasad, reguł i procedur działania w dziedzinie zarządzania ludźmi

• Obejmuje określenie strategii i polityki personalnej, celów i metod planowania zapotrzebowania na pracowników, rekrutacji i doboru personelu,
  oceny i wynagradzania pracowników, doskonalenia personelu i warunków pracy oraz ustanowienie
  i utrzymanie harmonijnych stosunków społecznych.

Paradygmat ZZL

• oznacza współczesną koncepcję tej nauki,
  która kładzie nacisk na strategiczne aspekty ZZL,
  ukazuje i postuluje powiązanie strategii biznesowej przedsiębiorstwa ze strategią personalną,
  a w zasobach ludzkich upatruje główne źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Działania związane z ZZL

Cele działań związanych z ZZL

• zarządzanie ludźmi jako zasadniczymi wartościami w zdobywaniu przez organizacje przewagi konkurencyjnej,

• uzgodnienie polityki zarządzania zasobami ludzkimi z polityka firmy i jej strategią korporacyjną,

• wypracowanie ściśle ze sobą skoordynowanych zasad postępowania i procedur HR,

• Tworzenie szczupłej i bardziej elastycznej organizacji zdolnej do szybkiego reagowania na zmiany,

• Wspieranie pracy zespołowej i współpracy działów organizacji

• tworzenie kultury organizacji, w której na pierwszym miejscu jest klient,

• wspieranie pracowników w ich rozwoju zawodowym i uczeniu sie,

• rozwijanie strategii wynagrodzeń tworzących kulturę efektywnej pracy,

• zwiększenie zaangażowania pracowników,

• zwiększenie odpowiedzialności zarządzających za politykę HR,

• zachęcanie menedżerów do wspierania i ułatwiania realizacji inicjatyw oddolnych.

Cele planowania zasobów ludzkich

1. optymalizacja przyszłego zatrudnienia, to jest dostosowania jego stanu do potrzeb

2. wprowadzenia porządku w działaniach kadrowych

3. ukierunkowanie przyszłych poczynać w tej dziedzinie

4. przygotowanie do przyszłych decyzji personalnych

5. ograniczenie niepewności i ryzyka, a tym samym nadmiernych kosztów, strat: marnotrawstwa w obszarze zasobów ludzkich

6. przygotowanie się z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym na wypadek występowania ubytków, braków czy nadmiaru.

Planowanie z ZZL

W znaczeniu:

• wąskim
  jest to określenie potrzeb co do liczby
  i struktury zawodowo-kwalifikacyjnej pracowników

• szerokim
  są to przejawy planowania spraw pracowniczych, w tym wielkości zatrudnienia, struktury kwalifikacyjnej, rekrutacji, zwolnień, płac, szkoleń, awansów, ocen, itp.

Planowanie zasobów ludzkich (aspekty)

• Poszukuje odpowiedzi na pytania: ilu ludzi? Jacy ludzi? Kiedy? Gdzie?

Planowanie zasobów ludzkich

Jest procesem decyzyjnym łączącym trzy ważne działania (wg. Q. Mills):

1. identyfikowanie i pozyskiwanie odpowiedniej
   liczby ludzi z właściwymi kompetencjami,

2. motywowanie ich do osiągnięcia wysokiej efektywności

3. tworzenie interaktywnych połączeń między
   celami biznesowymi, a działaniami związanymi
   z planowaniem zatrudnienia

Ograniczenia (wg. Amstrong 2010)

• zmiany i problemy z przewidywaniem przyszłości
  „potrzeba planowania może okazać się odwrotnie
  proporcjonalna do wykonalności”

• zmieniające się jak w kalejdoskopie priorytetowe kierunki działań i strategii
  w organizacji

• preferencje zarządzających
  pragmatyczna adaptacja niż konceptualizacja

• brak dowodów na to, że planowanie zasobów ludzkich działa w praktyce

Kryterium podmiotowe

• plan zasobów ludzkich całej firmy

• plany pionów organizacyjnych

• plany zasobów ludzkich jednostek organizacyjnych

• plany komórek organizacyjnych

Kryterium przedmiotowe

• plan zatrudnienia (przemieszczenia, odejścia, planowane zatrudnienia)

• plan doskonalenia kadr (działanie)

• plan rozwoju pracowników (efekty)

• plan następstw (kto na miejsca zwolnione przez emerytów)

• plan działań motywacyjnych (korekty wynagrodzeń)

Planowanie zatrudnienia służy:

1. określeniu optymalnej wielkości i struktury zatrudnienia,

2. ustaleniu uzasadnionej ekonomicznie ilościowej relacji pomiędzy zatrudnieniem na wewnętrznym rynku pracy (trzonem zatrudnienia) a zatrudnieniem peryferyjnym (buforowym),

3. optymalnemu wykorzystaniu kompetencji pracowników poprzez tworzenie przejrzystych planów następstw,

4. właściwej alokacji kadr pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi firmy.

Etapy planowania zasobów pracy

• diagnozowanie potrzeb kadrowych,

• analiza stanu aktualnego zatrudnienia,

• planowanie obsad personalnych i projektowanie zmian.

Techniki prognozowania zatrudnienia

• podejście „z dołu do góry”,

• analiza statystyczna,

• symulacja,

• analiza ruchliwości pracowniczej przy zastosowaniu modeli Markowa,

• metoda normatywów zatrudnienia,

• metoda reprezentacji,

• metoda kompresji

Analiza stanu aktualnego zatrudnienia

• Pytanie

• Czy w ramach istniejących struktur są pracownicy, którzy zabezpieczają wykonanie zadań na przewidzianych w planie stanowiskach pracy, czy też firma musi pozyskać kadry z zewnętrznego rynku pracy?

• Efekt

• ustalenie prognozy podaży personelu.

Planowanie obsad pracowniczych

• Polega ona na porównaniu normatywnej wielkości będącej wynikiem diagnozy (planowania) potrzeb kadrowych (personalnych) z wielkością rzeczywistą, określającą aktualny stan i strukturę zatrudnienia
  w organizacji.

• W efekcie takiego porównania można opracować plan przyporządkowania określonych pracowników do określonych stanowisk i zadań, biorąc za podstawę
  np. kryterium przydatności pracownika.

Elastyczność struktur zatrudnienia

• trzon zatrudnienia,

• pracownicy zatrudnieni na czas określony, w niepełnym wymiarze czasu pracy,

• poddostawcy i kooperanci

• stwarza warunki dla funkcjonowania tzw. „oddychającego przedsiębiorstwa”, które zdolne jest do przyspieszenia rytmu w sytuacji, gdy pojawiają się większe możliwości zbytu - i odwrotnie.

============2===========

System ocen pracowniczych

(performance appraisal system)

• powtarzalny,

• zaplanowany,

• sformalizowany,

• nakierowany na rozwój

proces oceny pracowników

Elementy systemu

• cele oceniania,

• kryteria oceniania,

• podmiot oceniania,

• oceniany,

• częstotliwość oceniania,

• sposób oceniania,

• narzędzia oceny,

• zasady wprowadzania zmian do systemu.

Związek z systemem motywacyjnym

• rozpoznanie kwalifikacji, zainteresowań, potrzeb i aspiracji pracowników, aby lepiej dobrać i dostosować charakter wykonywanej przez nich pracy do ich predyspozycji oraz stworzyć im ścieżkę rozwoju kariery,

• skuteczny, wszechstronny przepływ informacji oraz organizowanie pracy tak, aby zapewnić zatrudnionym możliwość świadomego i zaangażowanego uczestnictwa w przedsięwzięciach firmy, dzięki rozumieniu współzależności efektów ich pracy np. z pracą kolegów czy wymaganiami klientów

• wyznaczanie zadań i ustalenie sposobu oceny efektywności ich wykonania tak, aby umożliwić pracownikom zarówno samokontrolę osiąganych postępów, jak i rzetelne uwzględnianie ich jednostkowego wkładu pracy przy naliczaniu wynagrodzeń,

• ustalanie podstawowej płacy oraz ruchomych jej elementów, uzależnionych od konkretnych wyników, dodatkowego wysiłku lub inwencji wykazanej przez pracownika,

• korzystanie z bogatej gamy bodźców pozapłacowych, zwłaszcza związanych z możliwością awansu, poszerzania kompetencji, a także kształtowaniem korzystnych stosunków międzyludzkich i pogłębianiem więzi emocjonalnej pracowników z firmą,

• oceny okresowe pracowników, służą rozwojowi, określaniu potrzeb szkoleniowych oraz efektywnemu wykorzystaniu kompetencji i zainteresowań zatrudnionych osób

Cele i zadania procesu oceny

• określenie dotychczasowego oraz możliwego do osiągnięcia poziomu wydajności pracy (indywidualnej i grupowej),

• kształtowanie właściwych postaw pracowniczych i motywacji pracy,

• tworzenie racjonalnego systemu wynagrodzeń,
  ocena i selekcja osób przeznaczonych do awansu,
  określenie potrzeb szkoleniowych,

• zaspokojenie odczuwanej przez pracowników potrzeby oceny własnej pracy (potrzeby uznania, osiągnięć),

• zastąpienie subiektywnych, często przypadkowych opinii, obiektywnymi kryteriami oceny.

Korzyści dla oceniającego

• otrzymanie informacji zwrotnej o efektach pracy, oczekiwaniach przełożonego oraz o własnych mocnych i słabych stronach,

• zdobycie informacji o możliwościach i sposobach doskonalenia efektów pracy,

• możliwość wymiany poglądów i opinii na temat pracy,

• szansa na rozwiązanie trudności zawodowych,

• uzgodnienie własnych potrzeb związanych z pracą (np. szkolenia, warunki pracy),

• zmiana (poprawa) relacji z przełożonym.

Korzyści dla przełożonego

• źródło informacji do podejmowania decyzji w zespole,

• polepszenie komunikacji z podwładnymi,

• możliwość wyjaśnienia celów dotyczących przyszłej pracy,

• źródło informacji o samym sobie,

• możliwość szczegółowego określenia potrzeb w zakresie szkolenia i doskonalenia pracowników,

• szansa na zwiększenie autorytetu i zaufania podwładnych.

Procedura oceny

• ustalenie celu oceny oraz jej zakresu,

• wybór metody i procedury oceny,

• opracowanie narzędzi oceny (arkusz, regulamin, pismo do pracowników, itp.),

• szkolenie oceniających,

• przeprowadzenie oceny,

• gromadzenie i opracowanie wyników,

• wykorzystywanie efektów oceny do realizacji zakładanych celów,

• ocena procesu oceny, wyciągnięcie wniosków na przyszłość.

Funkcje oceny

• Funkcja informacyjna – wynik oceny niesie istotne informacje dla ocenianego i pracodawcy

• Funkcja decyzyjna – wszelkie decyzje kadrowe dokonywane są na podstawie rzetelnej informacji uzyskanej z oceny pracownika

• Funkcja korekcyjna – wyraża się to w tym, że wyniki oceny służą wskazaniu mocnych i słabych stron pracownika, które należy poprawić, skorygować

• Funkcja motywacyjno-wychowawcza – oceny motywują do lepszej pracy

• Funkcja rozwojowa – związana z funkcją korekcyjną i funkcją motywacyjno – wychowawczą

Dylematy oceny

• co oceniamy? - wyniki, umiejętności, zachowania
  czy wszystko razem, jak szczegółowo,

• kogo oceniamy? - wszystkich pracowników w firmie
  czy tylko wybrane grupy zawodowe lub wybranych pracowników,

• kto ocenia? - bezpośredni przełożony, a może jeszcze przełożony przełożonego, przedstawiciel kadr, a może to podwładni oceniają przełożonego,

• jak oceniamy (metody)? - skale punktowe, opis, skale ważone, zdarzenia krytyczne, testy wyboru, rankingi,

• jak często oceniamy? - nie ma jednej dobrej odpowiedzi, ale raz w roku wydaje się czasem optymalnym; dodatkowo można wprowadzić taką ocenę np. przy zamknięciu okresu próbnego czy rozważaniach co do awansu,

• od dołu czy od góry? - czy najpierw dyrektor naczelny ocenia swoich zastępców a oni swoich podwładnych, i tak dalej (cele idą "w dół"), czy też najpierw oceny dokonują przełożeni najniższego szczebla, którzy są potem oceniani przez swoich przełożonych, itd. (problemy idą "do góry"),

• kto zna wyniki ocen? - oceniany, oceniający, a może przełożony oceniającego, współpracownicy ocenianego, dział personalny, dyrekcja, wszyscy.

Cele oceny

• Korekta wynagrodzeń (główny cel)

• Rozpatrzenie możliwości awansu

• Określenie potrzeb szkoleniowych i podejmowanie decyzji o wysłaniu pracownika na szkolenie

• Badanie zasadności dalszego zatrudnienia

Proces oceny

• Proces oceny – najczęściej ocenianie identyfikuje się z wypełnieniem testów, ale wiąże się to z przygotowaniem testów oraz ich przeprowadzeniem.

• Elementy procesu oceny:

• Przygotowanie procesu oceny – merytorycznie, psychologicznie i organizacyjnie.

• Merytorycznie to znaczy trzeba podjąć pewne rozstrzygnięcie, np. kto będzie oceniać, jakie kryteria będą stosowane do oceny.

• Organizacyjnie związane między innymi z przygotowaniem miejsca

• Psychologicznie to stworzenie takiej atmosfery, aby pracownicy dostrzegali sens i obiektywność oceny. Nie mogą odczuwać tego jako działań wymierzonych przeciw nim

• Przeprowadzenie oceny

• Omówienie wyników z pracownikami

• Wyciągnięcie praktycznych konsekwencji

• Ocena procesu oceny – wyciągnięcie wniosków na przyszłość.

Podmiot oceny (kto przeprowadza ocenę)

• Bezpośredni przełożony

• Podwładny

• Klienci wewnętrzni (współpracownicy), klienci zewnętrzni

• Specjaliści z zewnątrz

• Samoocena

• Komisje lub zespoły – znaczenie tego podmiotu jest duże

Kryteria oceny

• Kwalifikacyjne – wiedza (uprawnienia), doświadczenie (staż), umiejętności, stan zdrowia

• Efektywnościowe – oszczędności (np. kosztów), liczba pozyskanych klientów, procent zysku

• Behawioralne (zachowanie) – punktualność, zdyscyplinowanie, obowiązkowość, uczciwość

• Osobowościowe

Rodzaje ocen

• Forma oceniania pozwala wyróżnić oceny ustne i pisemne

• Charakter oceniania pozwala wyróżnić oceny sformalizowane i niesformalizowane

• Zakres oceniania pozwala wyróżnić oceny cząstkowe i ogólne

• Sposób oceny pozwala wyróżnić oceny absolutne
  i relatywne

• Czas/okres oceniania pozwala wyróżnić oceny permanentne (bieżące) i okresowe (cykliczne)

Zasady oceny pracowników

• Jawności – pracownik ma wgląd do wyników

• Powszechności – oceniani są wszyscy pracownicy

• Rzetelności – sumienne i rzetelne oceny

• Okresowości (cykliczności)

• Możliwości odwołania się