1. Pojęcie funkcji personalnej

Terminem "funkcja personalna" (lub "funkcja kadrowa") określa się zwykle ogół spraw i działań związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji. Funkcja personalna, jako wewnętrzna funkcja organiczna w zgrupowaniu przedsiębiorstw, obejmuje politykę personalną, strategię personalną, zestaw zadań realizowanych w ramach zarządzania zasobami ludzkimi, problematykę partycypacji pracowniczej, kształtowanie kultury organizacyjnej sprzyjającej współdziałaniu i współpracy, działania na rzecz integracji społecznej i skutecznej komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwach tworzących grupę, odpowiednie kształtowanie rodzaju i liczby miejsc pracy, poprawę warunków pracy, kierowanie konfliktami, kształtowanie postaw etycznych, dobór stylów kierowania i inne zadania w sferze tzw. zachowań organizacyjnych.

1. Charakterystyka modeli funkcji personalnej: model tradycyjny, model stosunków współdziałania, model behawioralny i humanistyczny, model zasobów ludzkich, model kapitału ludzkiego.

Model tradycyjny

• organizm ludzki = maszyna

• zdolność, szybkość, wytrzymałość bez motywowania

• nużące, powtarzalne zadania

• motywacja ekonomiczna

• przekonanie, że pracownicy są z natury leniwi, że nie lubią pracy

• odbieranie prawa pracowników do decydowania o wykonywanej pracy

• pracownicy bez inicjatywy i samodzielności, odpowiedzialności i bez decyzyjności

• Frederick Taylor

Model stosunków współdziałania (Human relations)

• znaczenie dla pracowników mają: relacje między pracownikami, zespołowość, atmosfera w pracy

• nuda i rutyna działają demotywująco

• w pracy ludzie nawiązują stosunki nie tylko służbowe, ale też towarzyskie – jest to motywacja do pracy

• analiza zachowań pracownika z uwzględnieniem jego powiązań społecznych

• motywowanie poprzez ukazywanie pracownika jako przydatnego, znaczącego

• Elton Mayo

Model zasobów ludzkich

• współuczestnictwo- sposób motywacji

• człowiek – świadomy podmiot swoich działań

• zwiększanie zakresu działań, odpowiedzialności i inicjatywy pracowników

• motywowanie składa się z bardzo wielu czynników

• kierownik zajmuje się wdrażaniem nowych procesów i metod pracy, nie tylko kontrolą

• R. Likert, Mc Gregor

Model kapitału ludzkiego

• człowiek to istota zdolna, chętna do nauki

• dążenie pracownika do samorealizacji

• pracownicy- ważne aktywa przedsiębiorstwa

• inwestycje w kapitał ludzki

• rzadkie zwolnienia

• dobry klimat pracy

1. Model polityki personalnej: model sita i model kapitału ludzkiego

Model sita – podejście, zgodnie z którym organizacja jest przede wszystkim selekcjonerem zasobów ludzkich: dobiera najlepszych spośród możliwych kandydatów na pracowników i stopniowo „odsiewa” gorszych. Cały proces zaczyna się od ustalenia wymaganych kwalifikacji u poszukiwanych kandydatów do pracy, następnie po zebraniu zgłoszeń przeprowadza się kolejne selekcje odrzucając osoby niespełniające tych wymogów. Dzieje się to tak długo, aż zostaną znalezione osoby o odpowiednich kwalifikacjach, które zostają zatrudnione.

Model kapitału ludzkiego – podejście do zarządzania potencjałem społecznym opierające się na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia całe życie. Organizacja stawia na zatrudnienie długookresowe i traktuje personel jako zasób, w który można i należy inwestować. Do pracy przyjmowani są ludzie z odpowiednim nastawieniem, nawet jeśli brakuje im kwalifikacji. Braki te pracownik nadrabia w trakcie szkoleń oraz samodzielną nauką.

1. Pojęcie stanowiska i opisu stanowiska pracy. Elementy składowe opisu stanowiska pracy.

Stanowisko pracy - Najmniejsza w strukturze organizacyjnej pozycja organizacyjna, wydzielona ze względu na określoną czynność zawodową lub zespół tych czynności wykonywanych przez jednego pracownika, w pełnym lub niepełnym wymiarze czasu pracy.

Opis stanowiska pracy - Instrument organizatorski zawierający wszechstronną charakterystykę pracy wykonywanej na danym stanowisku oraz zestaw wymagań stawianych osobie zajmującej to stanowisko, które wynikają z celów i zadań wykonywanych na tym stanowisku.

Elementy opisu stanowiska pracy:

• Dane identyfikacyjne stanowiska

• Cel główny (misja stanowiska)

• Podstawowe zadania, uprawnienia i zakres odpowiedzialności

• Relacje z innymi stanowiskami pracy i otoczeniem zewnętrznym

• Wymagania kwalifikacyjne

• Warunki pracy

• Datę ostatniej modyfikacji

Redagowanie:

• jasny, prosty język,

• zwięzłość,

• informacje o pracy i wymaganiach wobec niej,

• NIGDY: opinie i oceny sporządzającego dokument

• NIGDY: firmowy żargon

Profil kompetencyjny - Uporządkowany zestaw kompetencji zawodowych (wiedzy, umiejętności, postaw, zachowań) charakterystyczny dla danego stanowiska, wykorzystywany jako wielofunkcyjne narzędzie w procesie zarządzania zasobami ludzkimi.

1. Analiza pracy. Metody analizy pracy

Analiza pracy obejmuje badanie czynności wykonywanych na poszczególnych stanowiskach pracy, występujące tam warunki pracy, sposób wykonywania pracy, powiazania z innymi stanowiskami pracy oraz wynikające stąd wymagania kwalifikacyjne osób przewidzianych do zatrudnienia na tych stanowiskach

1. Wartościowanie stanowiska pracy – metoda porównywania parami

Tytułowa metoda polega ona na porównaniu danej pracy (stanowiska pracy) ze wszystkimi pozostałymi podlegającymi wartościowaniu. W celu ułatwienia pracy można posłużyć się tablicą krzyżową. X zaznacza się przy porównaniu ze stanowiskiem niżej ocenianym. Na podstawie wyników ustala się hierarchię stanowisk pracy ze względu na wartość stanowisk pracy.

Legenda

Kasjer;

Sekretarz powiatu;

Skarbnik;

Kierownik referatu;

Kierownik wydziału;

Inspektor;

Referent;

Woźny.

Ustalona hierarchia

Sekretarz powiatu – 7;

Skarbnik – 6;

Kierownik wydziału – 5;

Kierownik referatu – 4;

Inspektor – 3;

Referent - 2;

Kasjer – 1;

Woźny – 0;

1. Pojęcie rekrutacji; podział rekrutacji ze względu na źródło pozyskania kandydatów, podział ze względu na szerokość obszaru rynku pracy. Metody rekrutacji

Rekrutacja – element procesu zarządzania zasobami ludzkimi, sformalizowany proces naboru osób do organizacji, np. do pracy na wakujące stanowisko lub na studia.

Ze względu na źródło pozyskania kandydatów wyróżnia się:

rekrutację wewnętrzną – kandydatury rozpatrywane są spośród pracowników organizacji szukającej pracownika – często są to awanse lub przesunięcia poziome

rekrutację zewnętrzną – kandydatów szuka się poza organizacją, która dokonuje naboru

Ze względu na szerokość obszaru rynku pracy, wśród którego poszukiwani będą kandydaci wyróżniamy:

rekrutację wąską – grupą docelową jest nieliczne grono osób, najczęściej specjalistów w danej branży

rekrutację szeroką – docelowo informacje o wakujących stanowiskach trafiają do szerokiego grona odbiorców – najczęściej dotyczy naboru pracowników niewykwalifikowanych

Metody rekrutacji:

Rozmowa kwalifikacyjna

Rozmowa kwalifikacyjna ma różne formy.

Najbardziej oczywiste różnice dotyczą liczby osób przeprowadzających rozmowę. Najczęściej kandydat napotyka zespół kwalifikujący. Gdy zespół taki liczy trzy lub więcej osób, mówimy wtedy o "panelowej rozmowie kwalifikacyjnej".

Kolejnym kryterium klasyfikacji rozmowy kwalifikacyjnej jest jej organizacja i typ zadawanych pytań. Rozmowy kwalifikacyjne mogą przybrać formę swobodnej wymiany zdań, dyskusji, choć spotykamy też rozmowy bardziej sformalizowane. Wtedy kandydaci otrzymują ten sam lub prawie taki sam zestaw pytań. Ponadto same pytania mogą słabiej lub silniej odwoływać się do zakresu obowiązków na danym stanowisku. Ogólnie rzecz biorąc, im bardziej konkretne pytania zadawane są kandydatom, tym rozmowa ma bardziej sformalizowany charakter.

Testy psychometryczne

Nawet jeśli osoby zajmujące się rekrutacją osobiście nie stosują tej metody, to na pewno znają ją z wielu źródeł. Testy psychometryczne obejmują testy zdolności poznawczych (takich jak ogólny poziom inteligencji, zdolności słowne), testy zdolności matematycznych, a także metody badania osobowości. Charakterystyczną cechą testów psychometrycznych jest wysoki stopień ich standaryzacji. Wszystkim kandydatom zadaje się dokładnie te same pytania w dokładnie takich samych warunkach (np. przy ograniczeniu czasowym), zaś do oceny kandydatów stosuje się dokładnie te same kryteria.

Referencje

Referencje uzyskuje się od ostatniego pracodawcy, najczęściej w ostatniej fazie procesu rekrutacji. Informacje interesujące przyszłego pracodawcę mogą być natury ogólnej lub też mieć charakter szczegółowy. Pod pewnymi względami przypominają informacje uzyskiwane dzięki testom psychometrycznym. Dość często oczekuje się odpowiedzi na pytania dotyczące zdolności intelektualnych kandydata i cech charakteru, a także opinii na temat jego postawy wobec obowiązków, w stosunku do współpracowników, jak również danych dotyczących absencji w pracy.

Bio-dane

Bio-dane to stosunkowo młoda metoda doboru personelu. Forma przypomina kwestionariusz, a zawiera pytania dotyczące danych biograficznych kandydata (stąd nazwa metody). Niektóre zbiory bio-danych składają się z wielu pytań (ponad 150), które dotyczą nie tylko sfery zawodowej, ale także preferencji i predyspozycji wiążących się z różnymi stanowiskami pracy.

Nie powinno się mylić formularza podania z arkuszem bio-danych, nawet jeśli niektóre pytania się pokrywają. Pytania w arkuszu bio -danych są dobierane niezwykle starannie, a kandydat wybiera odpowiedź z kilku możliwości. Następnie odpowiedzi oceniane są w sposób podobny jak odpowiedzi na pytania zawarte w testach psychometrycznych.

Testy praktyczne

Testy tego rodzaju, zwane z angielskiego "work-sample tests", wykorzystują rzeczywiste zadania, z którymi kandydat może się zetknąć w pracy. Są to np. dokumenty, które należy rozpatrzyć w danym dniu lub list do napisania wymagający odpowiednich umiejętności od sekretarki. Kandydat w takim przypadku otrzymuje instrukcję i odpowiednią ilość czasu na wykonanie zadania.

Analiza grafologiczna

Pismo kandydata to bardzo cenne źródło informacji o nim. W tej metodzie doboru próbka pisma (minimum 50 słów napisanych na czystym papierze czarnym atramentem plus podpis) potencjalnego pracownika zostaje poddana analizie, podczas której bada się specyficzne cechy charakteru pisma. Metodę tę uważa się za wyjątkową, ponieważ określa cechy osobowości, jakich nie mierzy żaden inny test - w szczególności uczciwość.

Assessment Centre (AC), czyli w dosłownym tłumaczeniu "ośrodek oceny", to także nowość na polskim rynku HR. Procedura ta obejmuje połączenie kilku wcześniej wymienionych metod (np. testów psychometrycznych, rozmowy kwalifikacyjnej oraz testów praktycznych). Zazwyczaj kandydaci pracują w grupach, a ich zadania mają charakter interaktywny, np. ćwiczenia symulacyjne, wymagające podejmowania decyzji. Dzięki temu metoda ta umożliwia efektywne zbadanie potencjału kandydatów i ich kompetencji niezbędnych do objęcia danego stanowiska.

1. Istota selekcji; metody selekcji: analiza dokumentów, wywiad – rozmowa kwalifikacyjna, testy selekcyjne (w tym: symulacja i próbka pracy), niekonwencjonalne metody selekcji, Assessment Center (Ocena zintegrowana).

Istota selekcji

Istotą doboru pracownika na wolne miejsca pracy jest dostosowanie człowieka do pracy, aby mógł ja wykonywać najmniejszym nakładem sił i energii oraz osiągnąć maksimum satysfakcji ze swej pracy zawodowej

Metody selekcji:

ANALIZA DOKUMENTÓW Selekcja na podstawie aplikacji (list motywacyjny i życiorys zawodowy) – pozwala wybrać osoby najbardziej obiecujące, które będzie się brać w kolejnych etapach selekcji. „Zabiegi” stosowane przez autorów CV:

• dobór faktów – opuszcza się informacje mogące wywierać niepożądany skutek

• uogólnienie – np. „praktyka w sprzedaży”

• podkreślanie oraz wysuwanie na pierwszy plan pozytywnych „malowniczych” faktów

ROZMOWA KWALIFIKACYJNA

Jego celem jest sprawdzenie wiedzy zawodowej kandydata oraz jego predyspozycje do pracy na wakującym stanowisku. Zadawane kandydatom pytania mają na celu uzyskanie i weryfikację posiadanych już o nich informacji pod kątem konkretnych oczekiwań firmy.

TESTY SELEKCYJNE (PRÓBKA PRACY, SYMULACJA)

Próbki pracy to jedna z najbardziej trafnych metod oceny i selekcji kandydatów do pracy. W skrócie, polega ona na wykonaniu przez kandydata zadania lub czynności, którą na co dzień wykonuje się na danym stanowisku pracy. Przykładowo, kandydat do pracy jako grafik komputerowy wykona projekt graficzny, tłumacz przetłumaczy jednostronicowy dokument, trener przeprowadzi krótki warsztat szkoleniowy etc.

Symulacja - Metoda symulacyjna ma u swych podstaw założenie, że zachowanie kandydata w stworzonych sztucznie sytuacjach, może stanowić podstawę do przewidywania jego zachowania na rzeczywistym stanowisku. Techniki symulacyjne wykorzystywane są podczas selekcji głównie w celu zebrania informacji o kandydacie dotyczących sposobu radzenia sobie z zadaniami o różnych charakterze w rzeczywistych warunkach pracy. Chodzi o to, żeby zobaczyć, które z tych zadań kandydat wykona lepiej, a które gorzej, jaką kandydaci mają motywację do pacy, jak radzą sobie w sytuacjach trudnych, czy stresujących.

Centra oceny – Assesment Centre

Najbardziej zaawansowanym narzędziem wykorzystywanym w procesie doboru kandydatów do pracy jest Assessment Centre (AC), czyli Centrum Oceny. Atutem AC jest jej wysoka trafności i rzetelność, minusem – wysoka cena, dlatego stosuje się ją najczęściej podczas rekrutacji osób na stanowiska kierownicze. Sesja Assessment Centre ma formę jedno-, dwudniowego spotkania, podczas którego kandydaci realizują różnorodne zadania. Ich praca i rezultaty są oceniane przez specjalnie przeszkolonych selektorów (asesorów) według z góry zdefiniowanych kryteriów. Centra Oceny są zawsze projektowane specjalnie pod kątem konkretnej rekrutacji, dlatego też zarówno kryteria oceny, jak i typ zadań, jakich można spodziewać się podczas takiego spotkania są bardzo różnorodne. Główną zaletą Centrum Oceny jest jego skuteczność. Po przeprowadzeniu takiej oceny asesorzy dysponują bardzo dużą ilością różnorodnych informacji o każdym kandydacie, tak więc podejmowane decyzje są zazwyczaj trafne. Dlatego też Centra Oceny zyskują na popularności, często wykorzystywane są również jedynie poszczególne elementy tej metody.

1. Pojęcia: ocenianie, ocena, system oceniania

Ocena pracowników, pojmowana jako czynność kierowania i zarazem podstawa szeregu decyzji personalnych, dokonywana profesjonalnie przez kierowników i specjalistów w celach ściśle zawodowych i na użytek danej organizacji.

System oceniania jest to zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych elementów, które tworzą:

• cele oceniania

• kryteria ocenia

• podmioty ocenia

• techniki oceniania

• częstotliwość oceniania

• procedury oceniania

Z praktyki wynika iż wdrażanie systemu oceniania i jego konstruowanie trwa dwa lata.

Należy to zrobić z dużą uwagą aby pracownicy niższego szczebla nie czuli się dyskryminowani. Wdrażając system należy rozpocząć od kierownictwa najwyższego szczebla a następnie wprowadzić ocenę na kolejnych poziomach dochodząc do stanowiska wykonawczego.

ETAPY PROJEKTOWANIA SYSTEMU OCENY

• ustalenie celów

• ustalenie zasad /przedmiot i podmiot oceny, kryteria/

• ustalenie metod i technik oceny

• przygotowanie narzędzi oceny /arkusze, mierniki/

• określenie sposobu spożytkowania ocen

• ustalenie i przygotowanie /psychologiczne i organizacyjne/ osób

• oceniających i ocenianych

Ocenianie pracowników jest to wartościowanie ich postaw, cech osobowości, umiejętności, zachowań i poziomu wykonania przez nich zadań istotnych z punktu widzenia celów organizacji, wyrażone w formie ustnej lub pisemnej.

1. Charakterystyka wybranych metod i technik oceniania (ranking, listy kontrolne, technika wydarzeń krytycznych, technika swobodnego opisu, punktowa
   i przymiotnikowa skala ocen)

Metoda lub technika oceniania – sposób, w jaki dokonujemy oceny pracowników, zgodnie z ustalonym wcześniej celem oceniania oraz w ramach przyjętych kryteriów.

ranking - szeregowanie pracowników według wybranych kryteriów od najlepszego do najgorszego. Jest to prosta technika, jednak powinna być stosowana tylko w przypadku podobnych zadań pracowników, ponieważ przy bardzo zróżnicowanym zakresie pracy wyniki mogą być nieobiektywne.

swobodny opis - opis dokonań i zachowań pracownika wykonywany przez kierownika. Dokładnie odzwierciedla jakość pracy pracownika, jednak bardzo ograniczona jest możliwość porównań w czasie, jak i z innymi pracownikami.

technika wydarzeń krytycznych - systematyczne prowadzenie zapisów o sukcesach i porażkach pracownika. Zapisy są okresowo analizowane, a na ich podstawie powstaje ocena

1. Zasady oceniania wg A. Pocztowskiego (systematyczności, powszechności, jawności, elastyczności, prostoty, odwołania się)

Systemowość - poszczególne elementy systemu oceniania powinny być wzajemnie spójne, a cały system oceniania wkomponowany w proces zarządzania zasobami ludzkimi;

Systematyczność - ocenianie powinno mieć stały charakter;

Powszechność - ocenie podlegają wszystkie osoby zatrudnione;

Elastyczność - dostosowywanie kryteriów i technik oceniania do konkretnej sytuacji celów oceniania;

Konkretność- należy dążyć do stosowania jasnych, mierzalnych i powiązanych z wykonywaną pracą kryteriów oceniania;

Jawność - oceniani pracownicy powinni znać cele, kryteria i procedurę oceniania;

Prostota - system oceniania powinien być zrozumiały dla uczestniczących w procesie oceniania.

1. Błędy w ocenianiu

• efekt halo (błąd oślepienia) – zasugerowanie się przez osobę oceniającą jedną cechą ocenianego i uogólnienie całej oceny.

• brak obiektywizmu - dokonywanie oceny wszystkich zjawisk przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań, sugerowanie się wcześniejszymi ocenami lub postrzeganie ocenianego w związku z tylko jednym faktem, podobne do "szufladkowania" ocenianego na podstawie jednego zdarzenia,

• fałszywa interpretacja zachowań pracownika

• samospełniająca się przepowiednia (nieuzasadnienie źle oceniani pracownicy pracują gorzej),

• ocenianie na podstawie pierwszego/ostatniego wrażenia, błąd spostrzeżenia

• nadmierna pobłażliwość lub surowość,

• przenoszenie własnych cech na ocenianego

• przypisywanie innym cech, których nie posiadają,

• uśrednianie ocen, przyznawanie przeciętnych punktów na skali,

• ocena na podstawie wyglądu,

• zawyżanie ocen odpowiednio do miejsca w hierarchii,

• zniekształcenie oceny będące wynikiem różnic kulturowych,

• niepoinformowanie pracowników o wynikach oceny,

• związane z niedopracowaniem celów, zasad i metod oceniania,

• nieprawidłowości wynikające z nieprzestrzegania ustalonych procedur,

• brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów i zasad przebiegu oceny,

• brak akceptacji oceny przez pracowników,

• niespójny system ocen,

• zaniechanie modyfikacji systemu ocen

1. Definicja doskonalenia i potencjału pracy. Składowe potencjału pracy

2. Rodzaje szkoleń ze względu na cel (szkolenie przygotowujące, dostosowawcze, przekwalifikowanie)

3. Charakterystyka wybranych metod doskonalenia pracowników (rotacja stanowisk pracy, instruktaż, wykłady)

4. Doskonalenie pracowników za pomocą metody Development Center.

5. Cechy skutecznego szkolenia pracowników

6. Motywacja a motywowanie

Motywacja – stan gotowości istoty rozumnej do podjęcia określonego działania, to wzbudzony potrzebą zespół procesów psychicznych i fizjologicznych określający podłoże zachowań i ich zmian. To wewnętrzny stan człowieka mający wymiar atrybutowy.

Motywowanie, jako element zarządzania, polega na takim wykorzystywaniu mechanizmów motywacji, by zapewniały zaangażowanie pracowników na rzecz sukcesu organizacji, zachęcały do podnoszenia kwalifikacji i dawały satysfakcję z pracy. Polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców.

1. Teorie treści motywacji:

   1. Hierarchia potrzeb A. Maslowa,

   2. dwuczynnikowa teorii motywacji F. Herzberga,

   3. teoria trzech potrzeb D. McClellanda,

   4. teoria C.P. Alderfera

2. Teorie procesu motywacji:

   1. teoria wzmocnienia motywacji B. F. Skinnera

Głównym założeniem teorii wzmocnień jest przekonanie, że ludzkie zachowania spowodowane są wiedzą, świadomością o skutkach tych zachowań. Zachowania ludzkie są swojego rodzaju funkcją otrzymanych nagród i kar.

Jeśli chcemy zwiększyć zachowanie (uczynić je częstszym, intensywniejszym) po zachowaniu używamy pozytywnych konsekwencji (nagroda, pochwała itd.) Natomiast gdy chcemy zmniejszyć pewne zachowania (uczynić je mniej intensywnym, mniej prawdopodobnym) używamy negatywnych konsekwencji. Z kolei gdy chcemy żeby pewne zachowanie zanikło, to ignorujemy je.

1. teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa

Teoria sprawiedliwości opracowana przez Adamsa opiera się na założeniu, że ważnym czynnikiem motywacji, efektywności i zadowolenia jest indywidualna ocena przez pracownika sprawiedliwości czy słuszności otrzymanej nagrody. Sprawiedliwość można określić jako stosunek nakładów pracy pracownika do uzyskanych przez niego nagród w porównaniu do nagród przyznawanych innym za podobne nakłady Proces porównania wygląda następująco:

Według teorii sprawiedliwości motywacja danej jednostki jest skutkiem odczuwania przez nią zadowolenia z tego, co otrzymuje w zamian za poniesiony wysiłek, proporcjonalnie do tego wysiłku. Ludzie oceniają sprawiedliwość uzyskiwanych przez siebie nagród, porównując je albo z nagrodami uzyskiwanymi przez innych za podobne nakłady, albo z jakimś innym stosunkiem wysiłków do nagród, jaki im przychodzi na myśl. Kiedy uważają, że wystąpiła niesprawiedliwość, narasta u nich stan napięcia, które starają się rozładować, odpowiedni modyfikując swoje zachowanie, np. przez zmniejszenie własnych wysiłków. Pracownik może, więc mieć poczucie, że jego wysiłki zostały sprawiedliwie nagrodzone, zbyt nisko lub zbyt wysoko. Poczucie sprawiedliwości jest, więc rezultatem równości obu stosunków. Dyskusje i badania prowadzone w ramach teorii sprawiedliwości skupiają uwagę na pieniądzach jako najbardziej znaczącej nagrodzie w miejscu pracy.

1. Narzędzia motywowania pracowników w organizacji – przykłady

2. Sposoby zaspokojenia potrzeb przedstawionych przez A. Maslowa poprzez pracę
   w organizacji

3. Definiowanie pojęcia kariera. Etapy kariery (wg A. Pocztowskiego)

4. Przykłady ścieżek karier

5. Przyczyny wdrażania zarządzania karierami

6. Definicja pojęcia: kultura organizacyjna. Model kultury organizacyjnej E. Scheina

Całokształt materialnego i duchowego dorobku ludzkości, który jest gromadzony, utrwalany i wzbogacany w ciągu jej dziejów, przekazywany z pokolenia na pokolenie.

To wszystko, co w zachowaniu się i wyposażeniu członków społeczeństw ludzkich stanowi rezultat zbiorowej działalności.

Kultura organizacji (organizational culture): zbiór ważnych pojęć, takich jak normy, wartości, postawy i przekonania, wspólnych dla członków organizacji.

Model kultury organizacyjnej zaproponowany przez Scheina składa się z 3 elementów, zwanych poziomami kultury.

1. Założenia podstawowe

• To najgłębszy, najtrwalszy i trudny do objaśnienia poziom kultury organizacyjnej

• Stanowią bazę, na której zbudowane są pozostałe elementy „gmachu kultury organizacji

• Występują na niewidocznym poziomie

Założenia podstawowe określają m.in.

Stosunek do otoczenia., czyli to w jaki sposób jest ono postrzegane, czy jako przyjazne, czy też zagrażające. A z tym wiąże się wybór odpowiedniej strategii organizacji

Zawierają się w nich też autorytety, które są wzorem do naśladowania, źródłem opinii i drogowskazem postępowania. Określają wizję człowieka – jego miejsce w organizacji, cechy charakteru oraz naturę ludzkiej aktywności – jej kierunku, stopień kreatywności, zdolności do rozwoju. Obejmują sferę stosunków międzyludzkich w organizacji i stopnia ich sformalizowania – czy opierają się na współzawodnictwie, czy współpracy? Oraz czy określają, jakie poziomy okazywania emocji są w nich dopuszczalne?

1. Normy i wartości

Stanowią środkowy poziom kultury organizacji.

Wartości:

• Określają wzorce, które przyjęto jako najlepsze dla całej organizacji i do osiągania których należy dążyć.

• Stanowią swoisty drogowskaz postępowania, wskazujący, co jest godne pochwały, a co złe i naganne.

• Wzgląd na te wartości pozwala ludziom na odgrywanie ról społecznych w kierowaniu swoim życiem i wyborem postępowania.

• Definiują w pewien specyficzny sposób „sukces” w konkretnych kategoriach, zrozumiałych przez wszystkich pracowników i ustanawiają standardy jego osiągania.

Normy:

• W sposób niepisany określają reguły gry

• Zawierają nieformalne zalecenia, jak postępować

• Wskazują członkom organizacji, co i jak powinni robić i mówić oraz w co wierzyć i jak się ubierać

• Są przekazywane ustnie lub poprzez zachowania, a w razie ich nieprzestrzegania mogą być narzucone przez społeczność organizacji

W przeciwieństwie do wartości, stanowią wyraźniej określone obowiązki i wskazówki postępowania w 3 zakresach:

• Moralnym (dobro-zło)

• Zwyczajowym (wypada-nie wypada)

• Prakseologicznym (kryteria sprawnego działania)

1. Artefakty (symbole)

To najbardziej widoczny i namacalny poziom kultury organizacyjnej

Stanowią zewnętrzne przejawy kultury, choć wskazują na wewnętrzne życie organizacji.

Można wyróżnić 4 rodzaje artefaktów: językowe, behawioralne, fizyczne i osobowe.

językowe

Obejmują swoisty sposób porozumiewania się członków organizacji (np. zawołania, hasła, przydomki, język ciała/gesty) oraz mity i językowe tabu

fizyczne

Przekazują określone treści (np. sposób ubierania się, fryzura, tatuaże, odznaki, logo, wystrój wnętrz) lub wskazujące na pełnione role społeczne (np. rodzaj samochodu służbowego, wielkość i wystrój gabinetu, specjalne miejsce na parkingu)

behawioralne

Zalicza się do nich rytuały i ceremonie, które oznaczają ustalony scenariusz zachowań członków organizacji w pewnych, powtarzających się sytuacjach (okresowe zebrania, narady, okolicznościowe uroczystości, postępowanie kadry kierowniczej)

osobowe

Są narzędziem socjalizacji kulturowej;

to bohaterowi organizacyjni, spełniający rolę modeli do naśladowania (urodzonych i tworzonych sytuacyjnie)

Urodzeni bohaterowie sytuacyjni – stali się symbolami organizacyjnymi wyłącznie dzięki swym własnym dokonaniom

Bohaterowie organizacyjni tworzeni sytuacyjnie np. zwycięzcy konkursów na najlepszego sprzedawcę miesiąca

1. W jakich procesach/zachowaniach/aspektach organizacyjnych przejawia się kultura organizacyjna?

2. Diagnoza kultury wybranej organizacji za pomocą modelu Camerona i Quinna (tzw. model wartości konkurujących)