Specyfika przekształceń własnościowych w spółdzielniach

oraz

restrukturyzacja zakładów

pracy chronionej

Opracował:

dr Cz. Wydmański

Sosnowiec, marzec 1997 r.

I. Wstęp.

Tematem prezentacji są przekształcenia własnościowo-organizacyjne spółdzielni na tle obecnego etapu rozwoju gospodarki narodowej.

Spółdzielnie, będące dzisiaj formą grupowej własności prywatnej, siłą rzeczy muszą poddać się procesowi dostosowawczemu do rynku, gdyż zawierają zbyt wiele elementów poprzedniej epoki ustrojowej. Proces dostosowawczy jednak traktować należy jako naturalną tendencję, może mieć różny przebieg, chociażw istocie rzeczy sprowadzać się zawsze będzie do restrukturyzacji ekonomiczno-organizacyjnej, mogącej niejednokrotnie prowadzić do zaniku przedsiębiorstw spółdzielczych i spółdzielczej formy własności, lub ich przekształcenia w spółki prawa handlowego.

Brak działań dostosowawczych i niedowład organizacyjny przy trudnościach zasilania finansowego doprowadził do fizycznej likwidacji szeregu spółdzielń lub poddawaniu ich procesom upadłościowym. Proces ten o dużym nasileniu wystąpił już w rolnictwie i handlu, w innych rodzajach spółdzielczości może mieć miejsce w najbliższym okresie. Restrukturyzacja spółdzielczości wymaga determinacji, zasilenia finansowego dostosowań legislacyjnych i powstania zapotrzebowania na zmiany w środowisku samych spółdzielców.

W tym kierunku idzie ostatnia nowelizacja prawa spółdzielczości mieszkaniowej, bardziej usamodzielniającego członków w zakresie dysponowania mieszkaniami. Założono tezę, że w gospodarce rynkowej są warunki do istnienia różnych rodzajów spółdzielni, pod warunkiem, że będą dostosowane do rynku, a zarazem na tyle silne i sprawne, że zniwelują organiczne ułomności w postaci zamknięcia się na dopływ kapitału inwestycyjnego i nowoczesnej kadry menedżerskiej, dokonują przełomu psychiki spółdzielców i potrafią stworzyć warunki do nowoczesnego gospodarowania wszystkimi czynnikami produkcji.

W spółdzielczości inwalidów, mimo silnej specyfiki, występują wszystkie prezentowane elementy, chociaż mają różne nasilenie.

Nie kusząc się o analizę spółdzielni inwalidów, można założyć, że wystąpiły w niej następujące zjawiska:

- nieracjonalne wykorzystanie olbrzymich środków finansowych PFRON-u i tendencja spadkowa przeznaczania ich na zagadnienia związane bezpośrednio z aktywizacją zawodową,

- zubożenie kadry kierowniczej oraz brak warunków do jej budowy, zachwianie stabilizacji zawodowej. Równocześnie, co jest symptomem gospodarki rynkowej, na przeciwstawnym biegunie, wystąpiły nieliczne, jednak silne gospodarczo i perspektywicznie ustawione spółdzielnie oraz takie, które mimo braku rozwiązań ustawowych, przekształciły się w spółki prawa handlowego.

Luka na rynku spowodowana degradacją spółdzielczości inwalidów została z nawiązką wypełniona przez powstałe prywatne zakłady pracy chronionej. Wykład założony została jako prezentacja dwóch grup zagadnień.

Pierwsza obejmuje praktyczne rozwiązania organizacyjne, umożliwiające przejście spółdzielni na formę spółki prawa handlowego, przy zachowaniu majątku, miejsc pracy, wypracowanego profilu działalności i pełnym uwłaszczeniem spółdzielców. Tematyka tanie może spełnić warunków kompleksowej prezentacji restrukturyzacji, założono jednak ,że jej uzupełnienie występuje w innych wykładach.

Druga grupa zagadnień dotyczy tendencji gospodarki rynkowej, pozwalających na wypracowanie systemu restrukturyzacji zakładów pracy chronionej, bez względu na formę własności.

Założono, że uwzględnione będą zarówno doświadczenia zakładów, organizacji i środowiska osób niepełnosprawnych jak i zapotrzebowanie w tym zakresie.

II. Spółka jako podmiot obrotu gospodarczego.

Jak uprzednio podkreślono alternatywną formą dla własności spółdzielczej jest postać spółki kapitałowej posiadającej osobowość prawną, a więc spółki z ograniczoną odpowiedzialnością bądź spółki akcyjnej.

Proces przekształcenia spółdzielni w naszym ustawodawstwie nie ma bezpośrednich mechanizmów przekładniowych, jak to ma miejsce w przypadku komercjalizacji bądź prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych czy też komunalnych - i w związku z tym zawsze musi być przeprowadzony formą likwidacji o specyficznym charakterze .

Spółka kapitałowa ma wyższość rynkową nad spółdzielnią w kilku elementach. Oto one:

- „uwłaszcza" właścicieli spółdzielni

- pozwala członkom ( udziałowcom, akcjonariuszom ) na obrót udziałami - akcjami, niezależnie od faktu zatrudnienia,

- otwiera szanse dla wejścia inwestorów strategicznych i różnych układów gospodarczych, co w praktyce daje nieznane możliwości finansowe i organizacyjne

- pozwala na stosowanie bardziej efektywnych form zarządzania i doboru kadry ,

- umożliwia restrukturyzację niejednokrotnie skostniałych form.

Mając na względzie pokazanie spółki jako formy prowadzenia działalności gospodarczej, ograniczono się w tym temacie jedynie do schematycznego zaakcentowania ich charakterystycznych cech.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością.

1. Istota spółki z o.o. - spółka kapitałowa, wyposażona w osobowość prawną.

Opiera się na umowie określającej stosunki między spółką a wspólnikami. Wspólnicy nie odpowiadają za zobowiązani spółki majątkiem osobistym

( ograniczenie odpowiedzialności wspólników za zobowiązania spółki do wysokości ich udziałów w kapitale zakładowym).

2. Powstanie spółki z o.o.:

2.1.Czynności niezbędne do utworzenia spółki z o.o.:

- zawarcie umowy spółki

- wniesienie całego kapitału założycielskiego

- ustanowienie władz spółki

- wpis do rejestru handlowego.

2.2. Umowa założycielska - wymóg zawarcia w formie aktu notarialnego. Musi określać firmę i siedzibę spółki, przedmiot przedsiębiorstwa spółki, wysokość kapitału zakładowego, ustalenie, czy wspólnik może mieć jeden udział czy więcej udziałów oraz ilość i wysokość udziałów objętych przez poszczególnych wspólników. Umowa zawiera też zwykle postanowienia dotyczące sposobu utworzenia kapitału, władz spółki i gospodarki spółki.

2.3. Kapitał spółki -jest określony w kwicie pieniężnej w walucie polskiej. Minimalna wysokość kapitału zakładowego - 4.000 zł.

Może być pokryty wkładami pieniężnymi lub aportem w postaci maszyn, urządzeń itp. -

3. Władze spółki z o.o.:

- Zgromadzenie Wspólników

- Zarząd

- Rada Nadzorcza.

3.1. Zgromadzenie Wspólników - organ uchwałodawczy spółki. Może być zwyczajne lub nadzwyczajne. Podejmuje uchwały w najważniejszych sprawach spółki.

3.2. Zarząd- organ wykonawczy i zarządzający. Reprezentuje spółkę na zewnątrz i kieruje bieżącą działalnością spółki.

3.3. Rada Nadzorcza lub Komisja Rewizyjna są organami fakultatywnymi (wyjątkowo obligacyjnymi). Pełnią nadzór nad działalnością spółki.

4. Prawa i obowiązki wspólników ( określone przepisami kodeksu handlowego i umową spółki).

Spółka akcyjna.

1. Istota spółki akcyjnej - spółka kapitałowa posiadająca osobowość prawną. Podstawę organizacji stanowi statut, a podstawę działania kapitał akcyjny, dzielący się na akcje o równej wartości nominalnej.

2. Powstanie spółki akcyjnej:

2.1. Czynności niezbędne do utworzenia spółki akcyjnej:

- przyjęcie statutu przez założycieli

- objęcie zadeklarowanego w statucie kapitału

- rejestracja.

2.2. Statut spółki akcyjnej - wymagana forma aktu notarialnego. Określa przedmiot i zakres działania spółki, wysokość kapitału, liczbę

i rodzaje akcji, prawa i obowiązki akcjonariuszy, kompetencje władz spółki.

2.3. Kapitał akcyjny- jest określony w kwocie pieniężnej w walucie polskiej. Minimalna wysokość - 100.000 zł. Może być pokryty wkładami gotówkowymi.

3. Władze spółki akcyjnej.

- Walne Zgromadzenie

- Zarząd

- Rada Nadzorcza.

3.1. Zgromadzenie Wspólników - organ uchwałodawczy spółki. Może być zwyczajnie lub nadzwyczajnie. Podejmuje uchwały w najważniejszych sprawach spółki.

3.2. Zarząd- organ wykonawczy i zarządzający. Reprezentuje spółkę na zewnątrz i kieruje bieżącą działalnością spółki.

3.3. Rada Nadzorcza lub Komisja Rewizyjna są organami fakultatywnymi ( wyjątkowo obligatoryjnymi). Pełnią nadzór nad działalnością spółki.

4. Prawa i obowiązki akcjonariuszy ( określone przepisami kodeksu handlowego i statutem).

III. Likwidacja spółdzielni.

Prawo Spółdzielcze przewiduje możliwość otwarcia procesu likwidacji:

1) z upływem okresu , na który w myśl statutu zawiązano spółdzielnię,

2) wskutek zmniejszenia się liczby członków poniżej stanu ustawowego lub statutowego

3) w wyniku zgodnych uchwał dwóch kolejnych walnych zgromadzeń przy kwalifikowanej ilości głosów.

Likwidacja ma na celu zwolnienie załogi, spieniężenie majątku i spłacenie zadłużeń .

Wykorzystując prawne szanse samolikwidacji ( pkt. 3) opracowano formę likwidacji sterowanej, której autorem jest Biuro Doradztwa i Usług „HERA"

w Sosnowcu.

Sterowanie polega na indywidualnym doborze przebiegu procesu likwidacji

w zakresie programu i realizacji, przy zachowaniu ustawowych wymogów i

doprowadzeniu w ostateczności do utworzenia spółki kapitałowej na bazie spółdzielczej

załogi, majątku, posiadanego rynku, i szeregu innych czynników jak na przykład zachowania statusu zakładu pracy chronionej. Można założyć, że jest to forma ewolucyjna, a więc czasochłonna, chociaż mniej ryzykowna i tańsza.

Likwidacja winna przejść wszystkie etapy procesu, obojętnie czy to będzie likwidacja

fizyczna, typowo ustawowa czy też pomyślana jako restrukturyzacyjna.

W jej skład więc wejdzie:

- podjęcie prawomocnych uchwał,

- wybór likwidatora,

- zgłoszenie i wpis do rejestru otwarcia likwidacji i ustanowieniu likwidatora,

- otwarcie konta, organizacja zespołu likwidacyjnego itp. czynności,

- powiadomienie o likwidacji i wezwanie wierzycieli do zgłoszenia roszczeń,

- rozwiązanie spraw załogi, spłata zadłużeń, sprzedaż składników majątkowych i wypłata udziałów

- rozdysponowanie majątku pozostałego po likwidacji,

- prace związane z zakończeniem procesu likwidacji.

Istnieją wypraktykowane w naszych warunkach dwie szkoły likwidacji i przekształceń własnościowych. Są to szkoły poznańska i Biura Doradztwa i Usług „HERA".

Szkoła poznańska zakłada przekazanie udziałów Spółdzielcom i majątku Spółdzielni łącznie w formie procentowej i wniesienie przez nich tych wartości w postaci aportu do spółki, przy szeregu innych uwarunkowań, jak np. kreowania władz spółki.

Mankamentem tej drogi jest między innymi:

- wypłata udziałów przed spłaceniem wierzycieli,

- sprowadzenie do poziomu zerowego majątku pozostałego po likwidacji spółdzielni by w tym samym czasie przywrócić mu pełną wartość jako wnoszonego aportu i w związku z tym markowanie rozliczenia podatku,

- przyjęcie władzy Rady Nadzorczej w organizowanej spółce.

Druga szkoła przekształceniowa spółdzielń w spółkę kapitałową zakłada traktowanie i prowadzenie likwidacji oraz procesu przekształcenia jako jednego łącznego procesu o dwóch różnych przejawach i mieszczącego się w ramach ustawowych. W odniesieniu do poprzedniego rozwiązań, to drugie posiada mniej korzystne warunki, w postaci dłuższego czasookresu znacznych obciążeń podatkowych i zgodnie z obowiązującymi przepisami fiskalnymi.

IV. Przekształcenie spółdzielni w spółkę kapitałową i specyfika procesu.

Zakłada się, że zagadnienia powyższe realizowane być winny, przy zachowaniu założeń dotyczących:

- spójności likwidacji spółdzielni i powstania spółki,

- utrzymania dotychczasowych miejsc pracy,

- korzyści majątkowych członków Spółdzielni,

- utrzymanie zdobytej pozycji na rynku i posiadanych przywilejów,

- prowadzenie całego procesu na bazie dopuszczalnych rozwiązań prawnych reorganizowania firmy,

- pełnej akceptacji członków spółdzielni.

Ostatni element jest podstawą podjęcia jakichkolwiek decyzji przekształceniowych, a zarazem głównym warunkiem uzyskania założonych efektów. Spółdzielcy, zarówno w firmach dobrze prosperujących, a tym bardziej słabych są nieufni i nawet wręcz wrodzy wszelkim zmianom przekształceniowym. Tendencje nieufności są nagminne. Szerzone przez większość tak zwanego aktywu związkowego i społecznego, ich źródło tkwi w obawie o utrzymanie dotychczasowych pozycji a przede wszystkim w nieznajomości praw rynku i stykaniu się na każdym kroku z konsekwencjami przebudowy gospodarki oraz towarzyszącym jej upadkowi dużej ilości przedsiębiorstw a nawet całych branż.

W tym układzie za pozyskaniem zaufania i decyzji spółdzielców przyzwalającej na przekształcenie własnościowe jest przekonanie ich i faktyczne zrealizowanie trzech zagadnień:

- zachowanie miejsc pracy,

- przekazanie we faktyczne władanie udziałów i majątku pozostałego po likwidacji

- otwarcie dla firmy możliwości restrukturyzacji i zewnętrznego dofinansowania, drogą pozyskiwania inwestorów.

Jest to wstępna faza procesu przekształceniowego jej czasokres jest różny w poszczególnych spółdzielniach, zazwyczaj mieści się w przedziale 3-12 miesięcy. Do fazy tej zaliczyć można sprawy formalne w zakresie otwarcia likwidacji i ustanowieniu likwidatora.

Likwidatorem może być:

- dotychczasowy zarząd lub jego członek,

- osoba fizyczna spośród spółdzielców lub z zewnątrz,

- osoba prawna.

Każdy wybór mając wady i zalety zależy, od cech i przygotowania zawodowego likwidatora.

Proces przekształcenia zakłada przemianę spółdzielni w spółkę kapitałową, tworząc przy tym zespół problemów obejmujących powstanie spółki i likwidowanie spółdzielni.

W odniesieniu do spółki, będą to:

- wybór formy spółki oraz opracowanie materiałów do jej powołania,

- czas powołania spółki do życia,

- wybór władz spółki

- przenoszenie majątku, załogi i pozycji rynkowej

- zabezpieczenie przed odpływem kapitałów w okresie tworzenia spółki,

- uzyskanie przez spółkę statusu ZPChr

są to zagadnienia w znacznym stopniu wychodzące z procesu likwidacji i ściśle z nimi związane, a niejednokrotnie kreujące samą likwidację.

Polecana jest forma spółki z ograniczoną odpowiedzialnością jako mniej skomplikowana, bardziej prosta w działalności i w wielu elementach zbliżona do firmy spółdzielczej, a zarazem pozwalająca na ustawowe przekształcenie w spółkę akcyjną. Niezwykle istotnym jest prawidłowe i fachowe opracowanie umowy spółki.

Brak jest zasady odnośnie czasu powołania spółki, bardziej przydatnym wydaje się powołanie spółki przed otwarciem likwidacji spółdzielni, chociaż może być odwrotnie, a a nawet jednoczesny termin obu przedsięwzięć. Wybór terminu i formy spółki powinien być poprzedzony pełną analizą spółdzielni, ze szczególnym uwzględnieniem zagadnień organizacyjnych i prawnych, które mogą narzucić niektóre rozwiązania transformacji.

Dobór likwidatora w interesie sprawności przekształcenia wyznacza sposoby i osobowości powiązań z władzami spółki. Znane są przykłady, że zarówno likwidację jak i organizację spółki powierza się jednemu zespołowi, co w pełni zabezpiecza założone cele realizacji.

Następnymi zagadnieniami do rozwiązania w procesie transformacji jest forma i czas przekazywania do spółki składników majątkowych spółdzielni i załogi, w tym zakresie należy określić wartość aportu, etapowanie przenoszenia i przywołanie warunków do najbardziej efektywnej drogi uzyskania statusu ZPChr w tworzonej spółce.

Rozwiązania w tym zakresie są daleko oddziaływujące na tworzone zręby spółki i ich waga ciężaru gatunkowego wymaga nader fachowego przeprowadzenia działań, do czego prawie we wszystkich spółdzielniach brak kwalifikowanej kadry.

Równocześnie podkreślić należy, że powierzenie pełnego procesu organizacji spółki bądź prowadzenia likwidacji spółdzielni osobom z zewnątrz, przy bierności dotychczasowej kadry kierowniczej - doprowadzić może do niespodziewanych efektów i nie uwzględnienia specyfiki firmy.

Najlepszym układem wydaje się tutaj być koegzystencja doradczej firmy z zewnątrz przy współuczestnictwie własnej kadry spółdzielni restrukturyzowanej.

Inne, nader istotne problemy w trakcie restrukturyzacji to zachowanie statusu zakładu pracy chronionej, przeniesienie załogi bez wywołania zobowiązań z tytułu odpraw, przekazywanie do spółki bądź sprzedaż składników majątkowych i wreszcie taki system organizacji przekształceniowej by w jej trakcie nie zachwiać posiadanej pozycji rynkowej.

Zagadnienia powyższe ujęte zostają w opracowanym programie i winny być realizowane ściśle a zarazem korygowane stosownie do zachodzących zmian.

W kilku przypadkach by zabezpieczyć członków spółdzielni i pracowników oraz wytworzyć sprzyjający klimat zewnętrznego otoczenia zastosowano rozwiązanie formy umownego następstwa prawnego pomiędzy likwidowaną spółdzielnią a tworzoną spółką. Następstwa tej formy są wielokierunkowe i dalekosiężne, wymagają jednak nader specjalistycznego podejścia.

Inne problemy napotykane w trakcie likwidacji restrukturyzacyjnej to kwestia podziału majątku pozostałego po zakończeniu likwidacji, stworzenia depozytu oraz rezerw na nie zakończone bądź nieznane sprawy oraz wiele różnorodnych zjawisk.

Przedstawiając zarys problematyki związanej z restrukturyzacją spółdzielni zakładano pełne przekształcenie spółdzielni. Istnieją wypraktykowane już formy częściowe, zakładające przekształcenie części spółdzielni, bądź też wejście niektórymi składnikami majątkowymi do spółki z inwestorem zewnętrznym lub też z własnymi pracownikami. Przekształcenie tworzy niespodziewany klimat wśród załogi i kierownictwa spółdzielni, po okresie totalnego sprzeciwu, powstaje czas niezdecydowania, a następnie aprobaty do zmian i wreszcie traktowania ich jako własnych.

Przy nałożeniu się w tym okresie zjawisk niesprzyjających, względnie celowo wywołanych przez niezadowolonych może dojść do przerwania procesu restrukturyzacji i zmiany kierownictwa.

Reasumując, należy więc podkreślić, że restrukturyzacja spółdzielni jest procesem skomplikowanym i nader indywidualnym, niesie istotne zmiany w zakresie usytuowania na rynku i w samym przedsiębiorstwie.

W prezentowanym materiale nie odwołano się do przekształceń przedsiębiorstw państwowych i komunalnych, gdyż tamtejsze procesy komercjalizacyjne i prywatyzacyjne odbywają się w diametralnie różnych uwarunkowaniach i na innych przesłankach niż ma to miejsce w spółdzielniach.

V. Restrukturyzacja

5.7. Pojęcia i ogólne uwagi.

Restrukturyzację można określić jako proces kompleksowych i różnorodnych zmian o różnej skali nasilenia zmierzających do wykształcenia firmy zdolnej do funkcjonowania na rynku w warunkach silnej konkurencji. Jest to więc proces składający się z następujących faz:

- diagnozy (oceny ) stanu

- podjętych działań sanacyjnych

- zasadniczej przebudowy firmy

- ugruntowania osiągniętej pozycji na rynku.

Restrukturyzacja w pewnym sensie jest w tym ujęciu procesem stałym i ciągłym, kierownictwo firmy musi na co dzień oceniać sytuację, reagować na bodźce wewnętrzne firmy oraz pochodzące z rynku i podejmować stosowne decyzje. Tym nie mniej mając na względzie zakres podejmowanych decyzji i wywołane w ich wyniku zmiany -powszechnie terminem restrukturyzacji określamy zmiany gruntowne, wprowadzające stany zasadniczej reorientacji firmy.

W tym zakresie możemy wyróżnić, między innymi restrukturyzację:

- pozwalającą na przegrupowanie sił i środków firmy, przy zachowaniu dotychczasowych kierunków działalności, form organizacyjnych i własnościowych,

- gruntownie zmieniającą zakres działalności oraz w zależności od potrzeb formy organizacyjne, a nawet własnościowe.

Skala przedsięwzięć restrukturyzacyjnych określa czas ich trwania, niezbędne środki, formy rozwiązań oraz szanse uzyskania zamierzonych celów.

Należy tu podkreślić, że restrukturyzacja nie jest czynnością jednorazową lecz procesem długofalowym a właściwie ciągłym, wymagającym:

- rozeznania i uporządkowania gospodarki firmy -jest to punkt wyjścia

- podjęcia stosownych do zamierzeń form rozwiązań,

- zazwyczaj zewnętrznego zasilenia finansowego,

- fachowego i zawodowego przygotowania oraz prowadzenia procesu restrukturyzacji.

W warunkach spółdzielczego zakładu pracy chronionej, gdzie z tytułu prawa spółdzielczego, statutu oraz praktykowanych w życiu codziennym rozwiązań - występuje szereg uwarunkowań, które nie mogą być pomijane - restrukturyzacja jest procesem szczególnie skomplikowanym i drażliwym.

Restrukturyzację należy prowadzić z uwzględnieniem:

- wytworzenia sprzyjającej atmosfery wśród członków spółdzielni

rozeznania stanu firmy wraz z porządkowaniem gospodarki i opracowania programu restrukturyzacji

- znalezienia sprzyjających warunków i wywołania korzystnego otoczenia ustalenia kompetentnego zespołu realizacji restrukturyzacji.

5.2. Wytworzenie sprzyjającej atmosfery wśród załogi dla przeprowadzenia restrukturyzacji.

Podejmowanie zamierzeń restrukturyzacyjnych przy nie powiadomieniu załogi i przy nie przekonaniu jej o konieczności zmian wywołuje stan apatii i obojętności, często przeradzający się we wrogą agresywność, przekreślającą jakiekolwiek przedsięwzięcia, które praktycznie kończą się zmianą zarządu. Może to być początek stałego procesu zmian zarządu, doprowadzający do anarchii, której, towarzyszy rozprężenie wśród załogi, epidemia stanu chorobowego, dochodząca do 80 % absencji, zaniechanie działalności gospodarczej, zerwanie umów z kontrahentami i lawinowych przejawów degradacji -prowadzących w krótkim okresie do upadku firmy.

Zazwyczaj niepełnosprawni nieufnie odnoszą się do propozycji kierownictwa nieufność ta rośnie proporcjonalnie do niskiego poziomu płac i złej kondycji finansowej firmy. Przykłady wskazują, że właściwymi etapami wywołania sprzyjającej atmosfery dla restrukturyzacji jest zarówno w spółdzielczym jak i prywatnym zakładzie pracy chronionej:

- pozyskanie dla tej idei członków rady nadzorczej, kierownictwa związków zawodowych i przodujących pracowników,

- przeprowadzenie z tymi osobami spotkania poświęconego analizie firmy i rynku, gdzie relacjonującymi są osoby spoza firmy,

- szkolenie powyższego składu osobowego w sprzyjających warunkach i we właściwym otoczeniu,

- przekonaniu załogi o nieuchronności proponowanych zmian i zabezpieczeniu ich stanu posiadania oraz korzyści płynących z restrukturyzacji

- możliwość zabezpieczenia stabilizacji kierownictwa firmy.

Proces aktywizowania załogi do zmian może trwać do dwóch lat, przy prawidłowym prowadzeniu winien jednak zakończyć się pomyślnie, a jego nasilenie związane jest ze zdobyciem zaufania, może tutaj różnie oddziaływać stopień determinacji członków spółdzielni.

5.3. Rozeznanie stanu firmy i porządkowanie jej gospodarki.

Stan firmy i jej pozycję na rynku w różny sposób rozeznaje kierownictwo firmy, zazwyczaj mając przekonanie o swej wysokiej i kompetentnej wiedzy w tym zakresie.

Stopień prawidłowego rozeznania uzależniony jest jednak od przygotowania teoretycznego i praktycznego, stałego doskonalenia oraz zdolności analitycznych - którym to wymogom sprostać może nieliczne grono kierownictw spółdzielń.

Z tych względów nieodzownym wydaje się korzystanie w diagnozowaniu z usług sprawdzonych firm konsultingowych.

Rozeznanie stanu firmy jest stworzeniem jej obrazu wgłębnego o charakterze rentgenologicznym a nie płaskiej fotografii. Przystępując do diagnozy korzystamy z:

- dokumentacji prawnej ( statut, rejestr, księgi wieczyste, umowy, itp.),

- dokumentacji sprawozdawczej ( bilanse, weryfikacje, sprawozdania GUS-u),

- różnych materiałów analitycznych ( zobowiązania, należności, zapasy, wykorzystanie środków trwałych, wskaźniki kosztów, zatrudnienia, analiza finansowa, organizacyjna, rynku, itp.)

- oceny i szacunku realności zapisów ewidencyjnych -jest to sztuka wychodząca zazwyczaj poza zakres możliwości kierownictwa firmy, wymagająca specjalistycznej wiedzy i dużej praktyki,

- innych materiałów, dokumentów informacji i opinii.

W szczególności w diagnozie powinny być uwzględnione następujące informacje, obejmujące:

- stan prawny,

- charakterystykę majątku firmy:

a) składniki majątkowe, ich wartość ewidencyjna i realna oraz stopień wykorzystania i przydatności,

b) zadłużenie i zobowiązania,

c) układ majątku produkcyjnego i nieprodukcyjnego,

d) realizowane inwestycje,

- produkcja - usługi - obrót:

a) charakterystykę,

b) moce produkcyjne

- marketing:

a) sprzedaż ilościowo - wartościowa

b) odbiorców

c) system zaopatrzenia i zbytu

d) konkurencje

e) promocje

f) pozycja rynkowa

- finanse:

a) rentowność globalną i jednostkową

b) koszty

c) płynność finansową i zdolność kredytową

d) rynkowa wartość kapitału obrotowego

e) zobowiązania

f) sytuacja majątkowa

g) bilans rachunek wyników, przepływy pieniężne, analizy finansowe

- stan organizacyjny

a) analizę SWOT

b) wnioski diagnozy.

Zazwyczaj, jeśli to możliwe, przy analizie ujmuje się dane obejmujące okres trzyletni, celem uzyskania kierunków i wartości tendencji.

W oparciu o opracowaną i zaakceptowaną diagnozę powinien wystąpić proces porządkowania firmy przy uwzględnieniu wymogów strategicznych, wynikających z programu restrukturyzacji. Z powyższego stwierdzenia wynika fakt konieczności równoległego do diagnozy, i porządkowania opracowania programu restrukturyzacji.

Proces porządkowania gospodarki firmy jest pierwszym etapem powstania napięć, zrodzonych głównie na tle restrukturyzacji zatrudnienia ( zwolnienia, zmiany stanowisk, przystosowania do nowych technologii i wyrobów, nowe formy organizacyjne, itp.). Powstałe napięcia w zatrudnieniu są podstawowymi, chociaż inne napięcia mogą mieć o wiele wyższe odniesienia ekonomiczne i bardziej wpływać na los firmy. Deprecjacja zapasów i ich upłynnienie, kwalifikacja i spisanie w straty należności, postępowanie układowe czy ugodowe, tytuły egzekucyjne, zmiany u naszych odbiorców itp. - są jednak dla załogi mniej odczuwalne, bo nie dotyczą zwolnień, przeniesień czy płac, które mają wydźwięk natychmiastowy i osobisty.

Ponadto szereg osób załogi dobrowolnie nie przyjmuje zmian zatrudnienia, a w stosunku do innych brak egzekucji, chociażby z tytułów ochronnych (udział we władzach Związków Zawodowych czy Radzie Nadzorczej) nie mówiąc o różnego typu zwolnieniach z pracy. Porządkowanie firmy wymaga sprężystości, konsekwencji działania oraz w wysokim stopniu determinacji kierownictwa.

Brak zabezpieczenia stabilizacji i szerokiego upełnomocnienia kierownictwa nie rokuje szans pełnego uporządkowania firmy, a rozciąganie tego procesu w czasie i realizacja częściowa tworzy nowe napięcia, nowe nieefektywne układy i często pogłębia stan wyjściowy, praktycznie prowadzi do nikąd.

5.4. Założenia i przesłanki „Programu restrukturyzacji"

Program restrukturyzacji firmy określa jej docelowy wizerunek, założoną strategię dojścia

oraz niezbędne środki, bazując przy tym na uporządkowanym stanie wyjściowym.

Z powyższego stwierdzenia wynika przemożny wpływ stanu wyjściowego.

Cel musi określić środki i koszty. Uporządkowany stan wyjściowy zakreśla wewnętrzny

punkt początkowy restrukturyzacji. Istotnym uzupełnieniem stają się warunki otoczenia

i trendy gospodarki rynkowej, w którą weszliśmy wszechstronnie i której panowanie

będzie modyfikowane, lecz istota zachowana zostanie trwale, co wynika z jej

efektywności. Gospodarka rynkowa w swoich założeniach jest drapieżna i bezwzględna,

szanse w niej ma jedynie ten, który jest lepszy, zwyciężają silniejsi, bardziej elastyczni

i umiejący wykorzystywać mechanizmy i luki rynkowe.

Organizmy gospodarcze pozbawione tych cech w okresie minionym istniały

i nawet rozwijały się - dzisiaj wegetując dożywają swych dni żywota.

Na powyższym tle warto zaznaczyć ujemne strony organizacji Spółdzielczych

w konfrontacji ze spółkami prawa handlowego.

Założenia powyższe rodzą między innymi następujące obwarowania i warunki brzegowe:

- do spółdzielni nie wejdzie żaden inwestor strategiczny, brak więc szans na trwałe zewnętrzne dofinansowanie, tak niezbędne większości spółdzielni,

- niestabilność kierownictwa spółdzielni i kolegialny jego charakter powodują z jednej strony brak orientacji osobowej kontrahentów, rzecz nader istotna w konkretnych orientacjach, a z drugiej strony - wydłużają czas lub wręcz uniemożliwiają podjęcie decyzji,

- przy organach samorządowych spółdzielń złożonych wyłącznie z jej członków, przeważać będą rozwiązania na rzecz korzyści bieżących kosztem docelowego rozwoju firmy,

- rozwiązania prawne oraz brak tradycji powodują znaczne ograniczenia na tle powiązań kapitałowo - organizacyjnych z innymi jednostkami gospodarczymi.

W odróżnieniu od spółdzielń, prywatne firmy są bardziej operatywne, dysponują bardziej dynamiczną i fachową kadrą, i przy tym stosunkowo dobrze wynagradzaną.

Procesy restrukturyzacyjne spółdzielń zazwyczaj związane są z dużym ich zadłużeniem, przy jednostkach prywatnych istnieje szansa zamiany wierzytelności na rzecz udziałów, co jest wręcz niespotykane w spółdzielniach. Do nielicznych wyjątków należą udane postępowania ugodowe czy zakładowe.

Z kolei spółdzielcze zakłady pracy chronionej dysponują nader ofiarną załogą niewykorzystanymi zdolnościami produkcyjnymi, a także tradycyjnymi, mało sprzedawalnymi wyrobami i przestarzałym parkiem maszynowym - są więc z punktu widzenia inwestycji kapitałowych - korzystnym terenem działania, pod warunkiem usunięcia wymienionych barier. Za spółdzielczymi zakładami pracy chronionej przemawia, mający dużą wartość, podobnie jak znany firmowy - status zakładu pracy chronionej.

Analiza stanu, działalność sanacyjna, rozeznanie rynku i otoczenia stwarzają przesłanki do wypracowania programu restrukturyzacyjnego w którym na ogół uwzględnia się restrukturyzację finansową, organizacyjną i produkcji.

5.5. Program restrukturyzacji Spółdzielni.

Zakłada się, że powinien on przy określeniu misji i strategii realizacji - wykorzystać i uregulować mocne strony spółdzielń, dążyć do eliminacji słabych punktów, wykorzystać sprzyjające warunki otoczenia i aktywnie kształtować pozycję rynkową. Z punktu widzenia interesów środowiska osób niepełnosprawnych naczelnym zadaniem jest ochrona miejsc pracy, zagospodarowanie majątku i zabezpieczenie stanu posiadania członków spółdzielni (warunki rehabilitacji, udziały). W tym ujęciu w założeniu restrukturyzacji zachowanie spółdzielczej formy posiadania może być utrzymane, jeśli taka jest wola członków i są przesłanki do efektywnego działania spółdzielni na rynku -nie może stanowić jednak wyłącznej wytycznej misji.

Na rynku działają i będą działać zakłady pracy chronionej zarówno spółdzielcze jak i prywatne, przyszłość należy do jednostek efektywnych bez względu na formę własności.

Program restrukturyzacji tę efektywność musi zakreślić, przyjmując:

- reorientację kierunku działalności,

- zdobycie pozycji na rynku,

- restrukturyzację czynników produkcji czy też restrukturyzację własnościową.

Uzyskane doświadczenia wskazują, że przy określonym poziomie degradacji firmy spółdzielczej - efektywność i szansa restrukturyzacji ściśle związana jest ze zmianą form własności, rzadziej wynika z połączenia z inną spółdzielnią.

Restrukturyzacja form własności przynosi szybkie i znaczące efekty w odniesieniu do spółdzielń mających dobrą kondycję finansową i pozycję rynkową.

Teza powyższa wynika z szansy wykorzystania przy restrukturyzacji tych organizmów mocnych stron zarówno spółdzielni jak i jednostek prywatnych.

Restrukturyzacja własności może być również jedyną szansą dla jednostek słabych -zależy to jednak od konkretnych warunków.

Celem działalności gospodarczej jest uzyskanie efektywności kapitału przez ulokowanie na rynku produkcji towarów bądź usług. Bez względu na charakter własności, działalność rehabilitacyjno - socjalna na rzecz niepełnosprawnych prowadzona być może na właściwym poziomie wówczas gdy działalność gospodarcza jest rentowną. Na tym tle można założyć, że program restrukturyzacji jest procesem:

- dostosowawczym

- zmian

- kształtowania nowych układów.

Zakres i układ programu restrukturyzacji jest rozwiązaniem indywidualnym, zorientowanym na sukces w postaci wyznaczonego zespołu celów.

Celowi restrukturyzacji podporządkowany jest siłą rzeczy wybór strategii i zastosowanych technik restrukturyzacji. Treścią programu restrukturyzacji przy różnym stopniu zaakcentowania jest:

- produkcja, która zostanie sprzedana, usługi lub handel - alokacja na rynku i przyjęta strategia marketingowa,

- kształtowanie majątku zasobowego i struktury majątku trwałego i obrotowego,

- założenia inwestycyjne,

- gospodarka finansowa,

- zmiany organizacyjne form zarządzania i gospodarki kadrowej,

-kształt własności, -

- źródła finansowania restrukturyzacji i ocena możliwości spłaty zobowiązań,

- harmonogram realizacji przedsięwzięć.

Proces restrukturyzacji związany z zakresem i tempem realizacji zamierzeń zazwyczaj obejmuje okres kilkuletni. Uwzględniając niestabilność naszej gospodarki oraz trudne do zwymiarowania dla firm krajowych bardziej rygorystyczne skutki wejścia do Unii Europejskiej tworzące bardziej rygorystyczne warunki konkurencji - najwłaściwszym wydaje się założenie trzyletniego okresu restrukturyzacji, czas ten jest indywidualnie

Dotychczasowe życie spółdzielń inwalidów i niewidomych oraz prywatnych zakładów pracy chronionej w warunkach rynku, oparte jest w bardzo dużym stopniu na wykorzystaniu sprzyjających rozwiązań finansowych i pomocy PFRON, z tytułu zatrudnienia osób niepełnosprawnych.

Powyższe preferencje w niewielkim stopniu zapobiegły degradacji przedsiębiorstw spółdzielczych spowodowały jednak lawinowy wzrost przedsiębiorstw prywatnych.

W sumie niewątpliwie przyczyniły się do aktywizacji zawodowej osób niepełnosprawnych.

Obecnie ciągłe modyfikacje preferencji, utrudnianie w korzystaniu z nich niby w interesie wyrugowania przestępstw, a zarazem całkowite przeorientowanie finansowania ze środków PFRON, między innymi praktycznie zaniechanie udzielania pożyczek, stworzenie sztywnego systemu pracy i brak działań na odcinku gospodarczym -prowadzić będą do obniżenia rangi preferencji zakładów pracy chronionej i pogorszenie ich sytuacji ekonomicznej. Konsekwencją tych zjawisk może być natężenie degradacji spółdzielń oraz pojawienia się rezygnacji ze statusu zakładów pracy chronionej prywatnych przedsiębiorstw.

Zjawiska te rodzić się mogą w konfrontacji z napływającym do nas kapitałem zagranicznym, tworzącym duże silne organizacje gospodarcze, mające o wiele większe szanse konkurowania od niewielkich zakładów pracy chronionej.

Na tle powyższych wywodów można stwierdzić, że szanse trwałego i stabilnego włączenia w nurt gospodarki rynkowej mieć będą tylko te zakłady pracy chronionej, które wytworzą warunki pozwalające na konkurowanie. Z tych względów ranga restrukturyzacji jest niezwykle istotną, gdyż bez doskonalenia przedsiębiorstw same preferencje nie wystarczą do utrzymania się na rynku.