1. Elementy konstrukcyjne budowy organizacji:

   1. Projektowanie stanowisk pracy.

   2. Grupowanie stanowisk pracy.

   3. Ustalenie hierarchicznej zależności między poszczególnymi stanowiskami.

   4. Podział uprawnień władczych.

   5. Koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami.

   6. Różnicowanie stanowisk pracy.

1. Projektowanie stanowisk pracy- określenie zakresu odpowiedzialności pracownika w związku z wykonywaną przez niego pracą.

Stanowisko pracy- najmniejszy składnik pracy wyznaczony jednostce. Obejmuje:

• zadania, które należy wykonać;

• obowiązki związane z tym zadaniem;

• dostęp do zasobów potrzebnych do wykonania tych zadań i wypełnienia obowiązków.

1. Podział pracy- rozkładanie złożonego zadania na części, w wyniku czego poszczególne osoby ponoszą odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności, a nie za całość zadania.

2. Specjalizacja stanowisk pracy- zakres, w jakim ogólne działanie org. jest podzielone na mniejsze części składane.

3. Korzyści specjalizacji:

• robotnik wykonujący drobne zadania osiąga w tym dużą wprawę;

• skraca się czas przechodzenia z jednego zadania do drugiego;

• łatwiej można opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się posługiwał każdy pracownik;

• w razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika można stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć następnego kandydata.

Ujemne skutki specjalizacji:

• znużenie i niezadowolenie;

• alienacja (brak poczucia kontroli nad swoim środowiskiem);

• brak oczekiwanych korzyści

1. Alternatywne podejścia do projektowania stanowisk pracy:

• Rotacja czynności, zdań lub stanowisk pracy- zakłada systematyczne przechodzenie pracowników od jednego stanowiska pracy (zadania, czynności) do innego.

• Rozszerzenie zakresu pracy- zakłada przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania.

• Wzbogacenie pracy- zakłada zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez pracownika jak i rozszerzenie jego kontroli nad stanowiskiem pracy

1. Grupowanie stanowisk pracy- proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem.

Kryteria grupowania:

• grupowanie na podstawie funkcji- grupowanie stanowisk pracy wymagających tych samych lub podobnych czynności;

• grupowanie według wyrobu- grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów;

• grupowanie według klientów- grupowanie czynności niezbędnych do reagowania na potrzeby określonych klientów lub ich grup oraz do nawiązywania z nimi stosunków wzajemnego oddziaływania;

• grupowanie według lokalizacji- grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych;

• inne formy grupowania- według czasu, według procesów, według kolejności itp.

1. Hierarchia- układ wielu szczebli w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najwyższy rangą menedżer odpowiedzialny za operacje całej organizacji, na kolejnych szczeblach znajdują się kierownicy niższych stopni.

Ustalanie hierarchicznej zależności między poszczególnymi stanowiskami- określenie, kto komu podlega w organizacji.

1. Linie podporządkowania- powiązania określające, kto komu podlega w organizacji.

10,11,12 Składowe hierarchii zależności:

• jedność rozkazodawstwa- każda osoba powinna być powiązana stosunkiem podporządkowania z jednym i tylko jednym szefem;

• zasada skalarna- od najniższego do najwyższego stanowiska powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy.

13. Rozpiętość kierowania- liczba osób podlegających bezpośrednio jednemu menedżerowi.

Zależy od następujących czynników:

1. Umiejętności przełożonych i podwładnych- lepsze umiejętności -> większa rozpiętość.

2. Fizyczne rozproszenie podwładnych- większe rozproszenie -> mniejsza rozpiętość.

3. Zakres pracy menedżera innej niż praca polegająca na nadzorze- więcej pracy nienadzorczej -> mniejsza rozpiętość.

4. Stopień pożądanej interakcji- intensywne interakcje między przełożonymi i podwładnymi -> mniejsza rozpiętość.

5. Zakres występowania standaryzowanych procedur- więcej tych procedur -> większa rozpiętość.

6. Podobieństwo nadzorowanych zadań- pracownicy wykonują odmienne zadania -> mniejsza rozpiętość.

1. Częstość pojawienia się nowych problemów- często pojawiają się nowe problemy -> mniejsza rozpiętość.

2. Preferencje przełożonych i podwładnych- pracownicy wolą pracować samodzielnie -> większa rozpiętość.

14. Zasięg kierowania- liczba osób bezpośrednio i pośrednio podlegających jednemu menedżerowi.

Wyróżnia się zasięg kierowania:

1. Formalny- liczba podwładnych formalnie bezpośrednio i pośrednio podlegających jednemu menedżerowi.

2. Rzeczywisty- liczba bezpośrednich i pośrednich podwładnych, którymi menedżer rzeczywiście kieruje.

3. Potencjalny- liczba bezpośrednich i pośrednich podwładnych, którymi w danej sytuacji menedżer mógłby efektywnie kierować.

15. Uprawnienia władcze- władza, która została uprawomocniona przez organizację.

Podział uprawnień władczych- ustalenie w jaki sposób uprawnienia władcze mają być rozłożone między poszczególne stanowiska.

16. Delegowanie uprawnień- proces, w toku którego menedżer przekazuje do wykonania innym część swoich obowiązków i uprawnień.

Proces delegowania uprawnień:

17. Decentralizacja- proces systematycznego delegowania władzy i uprawnień w ramach organizacji, tj. przekazywanie ich menedżerom średniego i niższego szczebla.

18. Centralizacja- proces systematycznego utrzymywania władzy i uprawnień przez menedżerów wyższego szczebla.

19. Koordynacja- proces integrowania działań różnych grup w organizacji.

20. Formy współzależności między grupami:

1. Współzależność na zasadzie sumowania- grupy organizacyjne działają przy niewielkim stopniu interakcji, ich produkcja jest sumowana.

Cel organizacji

① ② ③ ④ ⑤

1. Współzależność sekwencyjna- produkt jednej grupy staje się nakładem drugiej grupy.

① → ② → ③ → ④ → ⑤ → Cel organizacji

1. Współzależność wzajemna- działania przepływają między grupami w obie strony.

① ⑤

Cel organizacji → ③

② ④

21. Różnicowanie- rozróżnianie między stanowiskami liniowymi i sztabowymi w organizacji.

Stanowisko liniowe- stanowisko w łańcuchu bezpośredniego wydawania poleceń, odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji.

Stanowisko sztabowe- ma za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym.

22. Nasilenie administracji- zakres koncentracji stanowisk kierowniczych w części sztabowej.

23. Struktura organizacyjna:

• Całokształt stosunków wewnętrznych między elementami organizacji (komórkami organizacyjnymi, stanowiskami) rozpatrywany ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia całości.

• Oznacza taki sposób podziału organizacji (podział pracy, władzy, odpowiedzialności etc.) na elementy składowe oraz takie ich powiązanie, aby każdy z nich możliwie jak najlepiej realizował swoje cele.

24. Aspekty statystyczne (abstrahujemy od czasowego odstępstwa zdarzeń, rozpatrujemy organizację w danej chwili jako układ elementów).

• Ujawnia się forma struktury:

  1. zbiór i układ jednostek organizacyjnych o różnym stopniu złożoności (od służb, pionów poprzez komórki organizacyjne do jednoosobowych stanowisk organizacyjnych);

  2. podział funkcji, zadań i obowiązków;

  3. podział uprawnień decyzyjnych;

  4. podział odpowiedzialności;

  5. więzi liniowe (służbowe, hierarchiczne).

25. Aspekty dynamiczne (odnoszące się do czynności i procesów zachodzących w czasie np. przebieg realizacji obowiązków, przebieg materiałów, obieg dokumentów, przepływ informacji).

• Określają sposób działania i współdziałania elementów:

  1. więzi funkcjonalne;

  2. więzi informacyjne;

  3. procedury realizacji zadań.

26. Elementy struktury organizacyjnej:

1. Komórka lub jednostka organizacyjna (np. dział, zespół, zakład, wydział, oddział).

   • Jednostka lub komórka organizacyjna- zespół ludzi składających się z kierownika i podporządkowanych mu członków zespołu, realizujący określone zadania będące celem cząstkowych całej organizacji.

2. Służba (np. służba planowania).

   • Służba- zespół ludzi (jednostek organizacyjnych) realizujących wyspecjalizowane zadania wydzielone na podstawie kryterium funkcjonalnego i podporządkowanych jednolitemu nadzorowi fachowemu. Przynależność do służby nie może być z wiązana z zależnością służbową.

3. Pion organizacyjny (np. pion finansowy, ekonomiczny).

   • Składa się z zespołu jednostek organizacyjnych lub służb koordynowanych przez jednego zwierzchnika, wykonuje zadania realizujące jeden lub więcej celów podstawowych całej organizacji.

27. Więzi organizacyjne:

• w szerokim ujęciu- każda świadomie ukształtowana relacja między składnikami systemu organizacyjnego;

• w wąskim ujęciu- zależność pod jakimś określonym względem danego składnika syst org. od innego składnika.

28. Typy więzi organizacyjnych:

1. Więź służbowa (pionowa)- określa formalne podporządkowanie przełożonym, linia ciągła na wykresach.

2. Więź funkcjonalna (pionowa, pozioma, ukośna)- określa pełnienie funkcji pomocniczo-doradczej wobec innych członków organizacji.

3. Więź techniczna (miedzy stanowiskami pracy)- określa zależność (często chronologiczną) poszczególnych jednostek w ramach danego procesu technicznego.

4. Więź informacyjna (pokrywają się z więziami liniowymi i funkcjonalnymi)- określa sposób obiegu informacji między poszczególnymi jednostkami.

29. Cechy struktury organizacyjnej:

1. Konfiguracja- kształt struktury i rozdrobnienie organizacyjne, użytkowanie, liczba i rodzaj jednostek organizacyjnych i szczebli zarządzania.

2. Centralizacja- rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych.

3. Specjalizacja- podział pracy między jednostki organizacyjne i stanowiska pracy.

4. Standaryzacja- typowość działań i zachowań w organizacji zwyczajowe rutyny i ujednolicone sposoby postępowania w określonych sytuacjach.

5. Formalizacja- zakres, w jakim elementy organizacji są zapisane i zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych.

6. Tradycjonalizm- stopień w jakim działania organizacji były zestandaryzowane przez zwyczaje, a w jakim przez przepisy.

30. Czynniki oddziałujące na strukturę organizacyjną:

• strate­gia organizacji;

• otoczenie, w którym funkcjonuje;

• technologia stosowana przez organizację;

• rozmiary organizacji;

• ludzie, którzy pracują w organizacji.

31.-

32. STRUKTURA LINIOWA

Zalety:

• prostota i przejrzystość konstrukcji;

• wyraźny podział władzy, obowiązków i odpowiedzialności;

• możliwość szybkiego podejmowania decyzji;

• jednolitość kierownictwa;

• łatwość utrzymywania dyscypliny

• pełna i jednoosobowa odpowiedzialność kierownika za powierzony mu odcinek pracy.

Wady:

• wysoki stopień centralizacji;

• mała elastyczność, trudności w koordynacji działań;

• konieczność wielokrotnego powtarzania decyzji i poleceń przez wszystkie poziomy zarządzania;

• niski stopień specjalizacji;

• nadmierne obciążenie odpowiedzialnością naczelnego kierownika.

STRUKTURA FUNKCJONALNA

Zalety:

• wprowadzenie daleko posuniętego podziału pracy między kierownikami;

• wysoka specjalizacja kierowników w zakresie określonych funkcji;

• wykorzystanie dużej wiedzy specjalistycznej

• szybki przepływ informacji funkcjonalnych;

• elastyczność.

Wady:

• trudności w ustalaniu rozgraniczenia zakresu kompetencji stanowisk funkcjonalnych;

• powolność decyzji i niebezpieczeństwo wydawania poleceń;

• osłabienie odpowiedzialności

• trudności w doborze kierowników;

• trudności w utrzymaniu dyscypliny;

• tendencje do autonomizacji celów komórek i stanowisk funkcjonalnycH

STRUKTURA SZTABOWO-LINIOWA

Zalety:

• prostota i przejrzystość budowy, zrozumiałość zależności organizacyjnych;

• jasno i jednoznacznie określony podział pracy, kompetencji i odpowiedzialności;

• szybkie, jednoosobowe podejmowanie decyzji, egzekwowanie ich realizacji, zachowywanie autorytetu kierownika liniowego;

• możliwości korzystania z kompetentnych opinii wysoko kwalifikowanych doradców.

Wady:

• powstanie sporów kompetencyjnych między kierownikiem liniowym a jego sztabem;

• bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie przez kierowników liniowych opinii pracowników sztabów;

• nieumiejętne wykorzystywanie przez kierowników liniowych potencjału sztabów;

• autonomizacja sztabów;

• zniekształcanie i opóźnianie informacji.

STRUKTURA MACIERZOWA

Zalety:

• zapewnia organizacjom elastyczność;

• rozwija i doskonali umiejętności zawodowe pracowników;

• odciąża naczelne kierownictwo;

• motywuje ludzi do identyfikowania się z końcowym produktem;

• zwiększa odpowiedzialność za projekt;

• usprawnia przepływ informacji;

• umożliwia kompleksowe rozważenie szczegółowego problemu.

Wady:

• wiąże się z ryzykiem wywołania poczucia anarchii;

• zachęca do rywalizacji o władzę; jest potencjalnym nośnikiem konfliktów kompetencyjnych;

• może powodować przeciążenie kierowników projektów sprawami bieżącej koordynacji;

• wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych;

• wymaga sformalizowanego określenia obowiązków, uprawnień i zakresów odpowiedzialności wszystkich kierowników oraz pracowników;

• kosztowna

STRUKTURA DYWIZJONALNA

Zalety:

• umożliwia szybkie podejmowanie decyzji i reagowanie na zmiany;

• zapewnia łatwą koordynacja i powiększanie efektywności;

• wyraźne określa kompetencje i odpowiedzialność;

• umożliwia równoległe wykonywanie różnych zadań;

• ułatwia szkolenie kierowników dywizjonów.

Wady:

• nie sprzyja przepływom kompetencji technologicznych, ponieważ specjaliści są rozproszeni w różnych oddziałach;

• może doprowadzić do skrajnego skomplikowania się procesów zarządzania, jeśli współzależności między poszczególnymi oddziałami staną się zbyt silne;

• sprzyja niezdrowej konkurencji przy podziale zasobów;

• rosną koszty administracyjne;

33. Struktury smukłe-mają wiele szczebli pośrednich między kierownikami najwyższego stopnia a kierownikami najniższego szczebla.

Struktura płaska- jest niewiele szczebli zarządzania, a komórki organizacyjne i rozpiętość kierowania są stosunkowo duże.

Struktura macierzowa-

Struktura dywizjonalna-