1. Założenia szkoły pozycyjnej

Główną przesłanką szkoły pozycyjnej jest twierdzenie, że rodzaj strategii konkurowania jest uwarunkowany pozycją przedsiębiorstwa w ramach otoczenia, pozycja w stosunku do aktualnych i potencjalnych konkurentów. Prawidłowe zdefiniowanie własnej pozycji stanowić powinno punkt wyjścia do rozważań o możliwych ruchach strategicznych.

1. Założenia szkoły planistycznej

-przedsiębiorstwa są w stanie podejmować racjonalne długotrwałe decyzje – jest to tzw. paradygmat strategicznego myślenia; decyzje podejmowane teraz przynoszą oczekiwane rezultaty w przyszłości

-decyzje strategiczne formułowane są w ramach sformalizowanego procesu, w którym uczestniczą przedstawiciele różnych szczebli zarządzania w przedsiębiorstwie, a przebieg informacji regulowany jest przez jasno określone procedury

-najważniejszą rolę w procesie formułowania strategii odgrywa naczelne kierownictwo firmy, które jest odpowiedzialne nie tylko za sam proces tworzenia strategii, ale również jej realizację

-w rezultacie stosowania odpowiednich procedur, z chwilą ich zakończenia, powstaje pełna wersja strategii, gotowa do realizacji.

1. Profil ekonomiczny przedsiębiorstwa

2. Rentowność a bariery WE i WY

		BARIERY WYJŚCIA
		niskie
BARIERY WEJŚCIA	niskie	NISKIE STAŁE DOCHODY
	wysokie	WYSOKIE STAŁE DOCHODY

1. Czynniki wejścia wg Portera

To warunki jakie musza być spełnione aby firma zmieniła swoją domene, ich wysokość zależy od specyfiki posiadanego majątku produkcyjnego. Jeżeli bariery są wysokie to ma to wpływ na wzrost intensywności konkurencji.

1. Benchmarking – rodzaje

1. Benchmarking wewnętrzny

2. Benchmarking zorientowany na konkurencję (z liderem)

3. Benchmarking funkcjonalny (porównanie z przedsiębiorstwem nie z tego sektora)

1. Zasoby potrzebne by mieć trwałą strategię

Powinny posiadać cechy:

- być strategicznie wartościowe,

- charakteryzować się rzadkością posiadania przez konkurentów,

- być trudne do imitacji,

- niezastępowalne przez inne zasoby

1. Etapy procedury budowania grup strategicznych

1. zdefiniowanie istotnych zmiennych strategicznych, które różnicują firmy w danym sektorze/branży

2. zbiór istotnych konkurentów

3. zgrupowanie konkurentów wokół wartości strategicznych zmiennych

1. Pytania przy formułowaniu misji

Klienci: kim są aktualni klienci firmy? komu firma chce służyć w przyszłości? czyje potrzeby chce zaspakajać w przyszłości?

Produkty i/lub usługi: jakie są podstawowe produkty firmy lub oferowane usługi? co firma mogłaby robić oprócz tego w przyszłości przy pomocy posiadanego potencjału?

Obsługiwane rynki: na jakich rynkach, charakteryzowanych według różnych kryteriów segmentacji, firma sprzedaje i konkuruje? czy funkcjonować w skali lokalnej, regionalnej, krajowej czy międzynarodowej (globalnej)? Dziś geograficzny zasięg przedsiębiorstwa nie zależy od jego wielkości

Technologie: czy firma nadąża za postępem technologii? – czy firma ma ambicje żeby być liderem, czy będzie tylko imitatorem technologii

Zainteresowanie kwestiami przetrwania, wzrostu, zyskowności: czy firma dąży do wzrostu i dobrej kondycji finansowej? Jest to ważna kwestia dla pracowników – jeżeli firma jest zainteresowana rozwojem, oznacza to, że istnieją duże możliwości awansu w firmie

Filozofia działania: jakie są podstawowe przekonania, wartości, aspiracje, priorytety etyczne firmy?

Określenie specyfiki firmy: jakie są wyróżniające umiejętności firmy lub na czym polegają jej główne przewagi konkurencyjne?

Zaangażowanie w sprawy publiczne: czy firma jest wrażliwa na problemy społeczne i związane z ochrona środowiska?

Zaangażowanie w sprawy pracownicze: czy firma traktuje swoich pracowników jako cenny zasób?

1. Model lojalności Pascala

Analiza potrzeb personalnych
		staranna selekcja pracowników
		uczenie nowych pracowników pokory wobec firmy
		chrzest bojowy nowych pracowników
		spójny system kontroli i wynagrodzenia
		rozbudowa folkloru organizacyjnego
		spójne wzorcowe role: lokalni bohaterzy organizacji

1. Ocena wariantów strat. –istota

żeby dokonywać oceny, trzeba mieć kryteria. Najbardziej ogólnym kryterium jest kryterium sprawności (czyli efektywność + racjonalność + skuteczność). Jednak dla potrzeb oceny decyzji strategicznych stworzono dodatkowe kryteria:

1 kryterium dopasowania – sprowadza się do oceny dopasowania poszczególnych wariantów strategii do wyników analizy strategicznej

2 kryterium wykonalności – polega na odpowiedzi na pytanie czy wygenerowane warianty strategii są możliwe do zrealizowania.

3 kryterium akceptacji (akceptowalności) –

1. Wady szkoły ewolucyjnej

1. odchodzenie od czystego opisu funkcjonowania organizacji i tworzenie dyrektyw praktycznych

-strategia rozwija się samorzutnie, powstają idee i pomysły tworzą strategię, które często wypierają planowane strategie

-jednak ciężko jest ustalić dokąd podąża taka samorzutna strategia, nie wiemy jak nią sterować

-budowanie wzorców sprawnych firm zapominając o tych które upadły

2. ułomność założenia, że organizacje mają zdolność do uczenia się

-organizacje nie mają czasu na uczenia się na podstawie błędów -> jest to zbyt kosztowne i ryzykowne

-proces uczenia się jest zbyt skomplikowany i długotrwały, nie tak efektywny jak zakłada szkoła ewolucyjna

-jest procesem dynamicznym, na wielu poziomach -> konflikty, nieporozumienia, szum informacyjny

-uczymy się wykorzystując Informacje z najbliższego sąsiedztwa

-ograniczoność w przetwarzaniu informacji

1. Macierz Ohmae

	PRODUKTY / RYNKI
	istniejące
Frontalna konkurencja	STRATEGIA BUDOWY FUNKCJONALNEJ ODMIENNOŚCI
Unikanie konkurencji	STRATEGIA RELATYWNEJ PRZEWAGI

Strategia budowy funkcjonalnej odmienności- opiera się głównie na analizie uwarunkowań które na danym rynku decydują o sukcesie i porażce

Strategia relatywnej przewagi- polega na stałym porównywaniu swojej firmy lub wyrobów z konkurencją i wykorzystaniu słabości konkurenta na konkretnym rynku do zbudowania swojej przewagi

Strategia agresywnej inicjatywy-celem poszukiwań są innowacje i idee które tchną nowe życie w sytuację rynkową firmy

Strategia maksymalizacji satysfakcji nabywcy- punktem wyjścia jest staranna analiza tego czego klient oczekuje od wyrobu

1. Krzywa doświadczeń – jej wady (kiedy jest zła)

-efekt doświadczenia nie występuje we wszystkich gałęziach przemysłu a koszt odgrywa drugorzędna role w kształtowaniu ceny,

-efekt doświadczenia może być zmniejszony lub nawet eliminowany przez konkurenta lub producentów substytutów dysponujących nowoczesną technologią i dobrą jakością,

-wchodzący do sektora korzystają z doświadczeń zebranych przez poprzedników i nie ponosząc kosztów mogą osiągać porównywalne pozycje kosztowe,

-konsekwentne stosowanie strategii minimalizacji kosztu jednostkowego i konkurowania cenami mogą doprowadzić zarówno do zmniejszenia rentowności sektora jak i do strat wszystkich jego uczestników,

-zwiększenie skali produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszenia kosztów jednostkowych

-fetyszyzacja skali produkcji i minimalizacji kosztów jednostkowych może powodować zmniejszenie konkurencyjności wyrobów,

1. Etapy tworzenia analizy metodą kluczowych czynników sukcesu

Lista KCS dla każdego sektora może być inna i zależy od jego specyfiki. KCS różnią się między sektorami, ale również zmieniają się w miarę upływu czasu. Niezależnie jednak od specyfiki sektorów sformułować można listę względnie uniwersalnych czynników ważnych dla każdego sektora. Następnie można zastosować procedurę dla metody KCS

1. w pierwszym kroku identyfikujemy KCS ważne dla sektora, do którego należy konkretne przedsiębiorstwo.

2. krok następny polega na określeniu znaczenia tych czynników dla sukcesu – problem polega na tym, aby zróżnicować ich znaczenie. Określenie tych wag dokonywane jest w sposób subiektywny przez analityka, który przeprowadza analizę

3. krok następny polega na ocenie w jakim zakresie dany czynnik sukcesu jest spełniony przez firmę. Tu ocena dokonywana jest w skali punktowej od 1 do 5, gdzie 5 jest to pełne spełnienie danego czynniki, 1 – sytuacja niezadowalająca: oznacza że przedsiębiorstwo nie spełnia danego warunku sukcesu.

4. krok następny prowadzi do ogólnej oceny siły przedsiębiorstwa. Wyliczamy ją poprzez wymnożenie wag przez oceny i zsumowanie tych wartości.

1. Walka konkurencyjna wewnątrz sektora (Portera)

punktowa ocena atrakcyjności sektora. Punktem wyjścia do stosowania tej procedury jest identyfikacja czynników atrakcyjności sektora. CZYNNIKI ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA

1. czynniki rynkowe

   2. czynniki konkurencji

      3. czynniki technologiczne

         4. czynniki ekonomiczne

            5. rola państwa

            6. dostawcy

   7. czynniki geograficzne

      8. czynniki społeczne

LUB Punktowa ocena pozycji konkurencyjnej sektora: czynniki rynkowe , technologiczne, produkcyjne, osobowe, finansowe

I potem które są ważne, przypisać wagi, określić sile oddziaływania czynnika, i przemnożyć i porównać z max i min wynikiem w sektorze.

1. Macierz BCG – diagnostyczno – prognostyczna

		UDZIAŁ W RYNKU
		wysoki
TEMPO WZROSTU RYNKU	wysokie	GWIAZDY
	niskie	DOJNE KROWY

Dojne krowy – produkty w zakresie których przedsiębiorstwo posiada duży udział w rynku, co oznacza, że ma niskie koszty wytworzenia, a to oznacza, że te produkty charakteryzują się wysoką rentownością. Natomiast z punktu widzenia koncepcji cyklu życia produktu nie są one najlepsze, bo znajdują się w fazie dojrzałości, a następna faza to spadek – dają one dziś wysoką nadwyżkę, ale ich przyszły byt jest zagrożony.

Gwiazdy - produkty w zakresie których firma posiada wysoki udział w rynku, czyli koszty produkcji są stosunkowo niskie, korzyści doświadczenia wysokie, ale są to produkty będące na rynku o wysokiej dynamice wzrostu. Gwiazdy wypracowują nadwyżkę, ale także ją konsumują – są to produkty o równowadze finansowej. Gwiazdy jednak warto mieć w portfelu po to, aby z czasem stały się dojnymi krowami.

Trudne dzieci – produkty o niskim udziale w rynku, a więc o niewielkich korzyściach wynikających z krzywej doświadczenia – można powiedzieć mało rentowne i dodatkowo jeszcze sprzedawane na rynku o wysokiej dynamice.Takie produkty są potrzebne, bo jeżeli przedsiębiorstwo będzie w nie inwestować to przesuną się na pozycję gwiazd.

1. Macierz Ansoffa

		RYNEK
		stary
PRODUKT	nowy	STRATEGIA NOWEGO PRODUKTU
	stary	STRATEGIA PENETRACJI RYNKU

Strategia penetracji rynku – firma poszukuje coraz to nowych klientów na stary produkt na tych rynkach, na których dotąd była obecna. Taka sytuacja wymaga odpowiedniej strategii konkurowania, która dostosowana jest do specyfiki segmentów rynkowych, na których firma funkcjonuje; wymaga odpowiedniej strategii marketingowej, która też może być zależna od specyfiki rynku.

Strategia nowego produktu – na rynek, na którym firma była dotychczas obecna, wprowadza nowe produkty lub produkt o nowych cechach.

Strategia rozwoju rynku – przedsiębiorstwo rozszerza geograficzny zasięg swojego działania. Wymiary tej strategii ulegają zmianom, w zależności od tego czy firma funkcjonuje na rynku lokalnym, regionalnym, krajowym czy globalnym. Firma zawsze chce powiększać swój obszar działania.

1. Ocena zmienności otoczenia – metody oceny zmienności otoczenia – ekstrapolacji, eksperci, scenariusze

-ekstrapolacje-w oparciu o badania z przeszłości staramy się przewidzieć jakie zmiany nastąpią w przyszłości. zakładamy te sama strukturę przyczynowo-skutkową,

-metody scenariuszy-identyfikacje elementów otoczenia wpływających na przedsiębiorstwo

-określenie kierunku zmiany poszczególnych elementów otoczenia,

-określenie siły wpływu poszczególnych elementów otoczenia,+5max pozytywny wpływ,-5max negatywny wpływ,

-metody eksperckie

a)quest- określić przedmiot prognozy o co nam chodzi

-celowo dobrany zespół którym kieruje lider,

-analiza trendów występujących w otoczeniu przedsiębiorstwa,

b)etapy metody delfickiej

-trzeba zidentyfikować przedmiot prognozy,

-dobór ekspertów,

-budowa prognozy

1. Ocena wdrażania strategii (logika, wyniki badań, dopasowanie pod względem kultury)

Ocena wdrażania strategii stwarza wiele problemów trudności. Ma to związek z tym, że proces wdrażania strategii w największym stopniu uzależniony jest od specyfiki przedsiębiorstwa. A ponieważ przedsiębiorstwa bardzo różnią się między sobą, trudno jest stworzyć zalecenia jak realizować strategię – muszą sobie radzić same.

Przyczyny problemów z wdrażaniem strategii:

1. Związane z oceną otoczenia: przedsiębiorstwa nie są w stanie dokładnie przewidzieć tego co się będzie dziać w otoczeniu.

2. Związane z ocena zasobów: niedokładność analizy zasobów i błędnych decyzji dotyczących ich alokacji

3. Związane z określeniem wizji, misji i celów firmy:

   • brak zrozumienia celów przez pracowników

   • błędna identyfikacja celów

   • brak porozumienia odnośnie celów pomiędzy głównymi grupami „zainteresowanych” „

• Związane z określeniem działań niezbędnych dla realizacji celów

  5. Związane z monitorowaniem rezultatów – aby móc stwierdzić czy następuje postęp w procesie realizacji strategii trzeba obserwować na bieżąco co się w firmie dzieje

     6. Związane z realizacją działań nakierowanych na wdrożenie strategii: np.braki koordynacji wewnętrznej

1. Źródła informacji o makrootoczeniu

- sejm, rząd i jego agendy,

- GUS,

- instytucje międzynarodowe,

- instytucje naukowe i biblioteki,

- środki masowego przekazu,OBOP,fundacje

1. Cechy zasobów przedsiębiorstwa warunkujące trwałość przewagi konkurencyjnej

1. wartość strategiczna zasobów

2. rzadkość zasobów

3. trudność imitacji : zależności historyczne, niejasność związków przyczynowo-skutkowych, społeczna kompleksowość, unikalność

4. substytucyjność

1. Kiedy misja przedsiębiorstwa jest dobra?

-jest krótka a jednocześnie wiele wyraża,

-powinna mieć element marzenia a jednocześnie wskazywać operacyjna drogą jego realizacji,

-musi być zarazem ogólna ale i konkretna, na tyle ogólna aby dotyczyła całej organizacji i jej różnorodnej przyszłości

1. Przesłanki szkoły ewolucyjnej

- przedsiębiorstwa mają immanentną zdolność do uczenia się,

-menadżerowie stale zdobywają inf. o tym co się w firmie dzieje,

-system formalny i nieformalny,

-sprawni menadżerowie mają talent koncentracji na niewielu problemach,

-musza być sprawnymi politykami,

-są nieprecyzyjni, zostawiają sobie swobodę manewru,

-nie tworzą od A do Z koncepcji strategii

1. Krytyka szkoły planistycznej MINTZBERGA

1.badacze wykazywali ze w rzeczywistej org. menadżerowie działają inaczej niż to zakładała szkoła,

2.sugerowano te zachowanie postulowane przez szkole są szkodliwe. Minzberg krytykuje szkole na 2 poziomach:

I poziom-cechy procesu planowania które osłabiają jego praktyczna skuteczność:

-ograniczane zaangażowanie i przekonanie do procesu planowania gdyż jest on scentralizowany i odizolowany od wykonawców,

-planowanie ogranicza elastyczność działania, planowanie wyzwala wiele politycznych manewrów

II poziom- błędy leżące u podstaw planowania:

-deterministyczny charakter rzeczywistości org.,

-możliwość rozdzielenia procesu tworzeniu strategii od jej egzekucji

1. Macierz cena – jakość

		CENA
		niska
JAKOŚĆ	niska	OKAZJA RYNKOWA
	wysoka	PENETRACJA RYNKU

Okazja rynkowa- mała rentowność mimo dużej sprzedaży, produkty o niskiej jakości nie zawsze muszą oznaczać niskie koszty, słaby wizerunek firmy, strategia „bubla rynkowego”

Penetracja rynku- strategia zdobywania pozycji i udziału w rynku, problem kosztów -> wysoka jakość i sprzedaż po niskiej cenie

Oferta luksusu lub wysokiej jakości- zapewnia bardzo duże zyski, wyrabia renomę, oznacza świadome ograniczenie udziału w rynku

Uderz i znikaj- szybkie przemieszczanie się po segmentach rynku lub regionach -> klient jednorazowy, który nie ma możliwości sprawdzenie wyrobu przed zakupem

1. Etapy budowy lojalności pracownika wg Pascala

1. Analiza potrzeb personalnych, czyli zdecydowanie się na typ ludzi, których nam potrzeba.

2. Staranna selekcja pracowników

3. Uczenie pracowników pokory. Wiele firm daje pracownikom specjalnie za dużo pracy, aby pracowali pod presja czasu, zestresowani. Wtedy albo pracownik to przezwycięży, albo rzuci pracę.

4. Chrzest bojowy nowych pracowników – pracownicy poznają prace nie tylko ze swojej działki

5. Spójny system kontroli i wynagradzania – system posiada wiele potencjalnych nagród jak i kar, sama nagroda i płaca nie jest motywatorem. Jest spójny, bowiem wszystkie jego elementy materialne i niematerialne wzmacniają jednoznacznie te same zachowania i efekty w firmie. Prosty, nie należy stosować więcej niż 3 wskaźniki lub cele za których osiąganie ludzie są jednoznacznie oceniani. Nagród i kar może być wiele ale celów lub zadań max 3

1. Alternatywne metody realizacji strategii

1. rozwój wewnętrzny (realizacja strategii w oparciu o własne możliwości)

2. aktywizacja :fuzja (dobrowolne połączenie przedsiębiorstw), przejęcie,

3. wspólny rozwój: konsorcja, franszyza (zezwolenie na użytkowanie znaku firmowego), licencjonowanie, agenci

1. Etapy budowy scenariuszy otoczenia

1. identyfikacja elementów otoczenia wpływających na organizację

2. określenie kierunku wpływu zmiany poszczególnych elementów otoczenia na organizację

3. określenie siły wpływu poszczególnych elementów otoczenia

4. określenie prawdopodobieństwa zmian danego elementu otoczenia

5. konstrukcja scenariuszy: najbardziej prawdopodobny, pozytywny (optymistyczny), negatywny (pesymistyczny), niespodziankowy

1. Czynniki groźby nowych wejść wg Portera

-wymagania kapitałowe

-dostęp do kanałów dystrybucji

-korzyści skali produkcji

-korzyści w zakresie kosztów niezależne od skali produkcji

-zakres zróżnicowania (normalizacji) produkcji sektora

-koszty zmiany dostawcy

-obowiązujące prawo i działania rządu

1. Cel analizy grupy strategicznej

Określenie tych zmiennych które mają decydujący wpływ na powstawanie barier mobilności w sektorze. Tworząc grupy musimy jasno określić grupy dominujące, ważne i marginalne. Określenie warunków jakie muszą być spełnione aby możliwe było przemieszczanie się między grupami. 3 ścieżki podążania:

-wzmacnianie pozycji własnej grupy strategicznej

-przesunięcie się do lepszej

-opuszczenie starej grupy i stworzenie nowej, własnej

1. Macierz SWOT

UWARUNKOWANIA STRATEGII	ZEWNĘTRZNE
	szanse
WEWNĘTRZNE	silne strony
	słabości

1. Rodzaje strategii konkurencji wg Portera

1. Strategia minimalizacji kosztów i utrzymywania przeciętnego poziomu kosztów poniżej kosztów konkurencji daje firmie w efekcie wyższe zyski pod warunkiem porównywalnej jakościowo- z przeciętną rynkową- oferty produktowej lub usługowej

2. Strategia zróżnicowania polega na zaoferowaniu produktu/usługi który jest szczególny pod jakimś względem ceniony przez klientów wyraźnie się odróżnia na tle przeciętności rynkowej

3. Strategia koncentracji-polega na zawężeniu swojego pola działania do wybranej niszy rynkowej:

-regionalnej

-szczególnego segmentu rynku

1. Etapy zmiany kultury

1.proces odmrożenia

2.adaptacja nowych reguł

3.akcje symboliczne

1. Podstawowe elementy bezpośredniego otoczenia

-właściciele

-konkurenci

-klienci

-dostawcy

-sojusznicy strategiczni

-regulatorzy

-związki zawodowe

-instytucje finansowe

1. Strategie w macierzy BCG

		PRZEWAGA STRATEGICZNA NAD KONKURENCJĄ
		nieznaczna
MOŻLIWOŚCI BUDOWY PRZEWAGI	wiele	SEGMENTACJA (ZRÓŻNICOWANIE)
	niewiele	PAT STRATEGICZNY

1. skala działania (mamy istotną przewagę ale mało możliwości konkurowania -> należy dążyć do dominacji w zakresie niskich kosztów i/lub wielkości sprzedaży bo w zasadzie możemy konkurować za pomocą ekonomii skali i zakresu działania)

2. specjalizacja (istotna przewaga i dużo możliwości konkurowania -> należy dążyć do opanowania segmentu rynku albo dyferencji- unikalności w odbiorze produktu na szerokim rynku)

3. segmentacja, zróżnicowanie (nieznaczna przewaga, możliwości konkurowania -> zbudować strategie w oparciu o silne strony firmy)

4. pat strategiczny (strategia ukierunkowana na przetrwanie, obniżkę kosztów, maksymalną produktywność)

1. Poglądy szkoły pozycyjnej

Fundamentem tej szkoły jest założenie że istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej. Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy, istotą strategii jest walka z konkurencja. Istnieją 2 fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy-minimalizacja kosztów i zróżnicowanie oferty

1. Krytyka szkoły zasobowej

- dosyć abstrakcyjna, ogólnikowa, niejasność niektórych pojęć (kluczowe kompetencje) mało informacji odnośnie zasobów -> jak je nabyć itp. -> opowiada głównie metaforami, przykładami

- stosuje wiele uproszczeń, mało konkretyzacji odnośnie tego jak działać

- koncentracja na sukcesach firmy -> łatwo je przeanalizować -> ciężko stwierdzić co zabrakło w firmie, która właśnie zbankrutowała

1. Siła odbiorców wg Portera

-liczba nabywców

-istnienie substytutów

-zróżnicowanie wyrobów

-koszty zmiany dla nabywców

- zagrożenie integracją w przód ze strony dostawcy

-możliwości integracji wstecz przez nabywców

-udział dostaw w kosztach

-znaczenie dostaw dla zysków odbiorców

1. Macierz sukcesu na rynku wg Obłoja

		PRZEWAGA STRATEGICZNA
		skoncentrowana (liniowa)
STRATEGIA	ataku konkurencji	STRATEGIA FRONTALNEGO ATAKU
	zaspokajania potrzeb	STRATEGIA ZDOBYWANIA RYNKU

Strategia frontalnego ataku- zidentyfikowanie słabości konkurenta i wykorzystanie zasobów w tym konkretnym celu aby zwyciężyć konkurenta

Strategia zdobywania rynku- mocne strony firmy aby zaspokoić potrzeby

Strategia omijania konkurencji- zaatakować konkurenta delikatnie ale na wielu frontach

Strategia tworzenia nowego rynku- innowacyjność produktu na wielu płaszczyznach

1. Etapy budowy grup strategicznych

1. zdefiniowanie istotnych zmiennych strategicznych, które różnicują firmy w danym sektorze/branży

2. zbiór istotnych konkurentów

3. zgrupowanie konkurentów wokół wartości strategicznych zmiennych

1. Łańcuch wartości

Łańcuch wartości to zbiór działań (procesów) realizowanych w przedsiębiorstwie, dzięki którym powstaje oferta (produkt lub usługa), a konkretnie wartość oferty przedsiębiorstwa. Oferta jest kształtowana przez konkretne działania, procesy wykonywane w przedsiębiorstwie. Koncepcję łańcucha wartości wprowadził na stałe do zarządzania strategicznego M.E. Porter.

1. Korzyści stosowania metody portfelowej

-pomagają menadżerom zwłaszcza gdy przedsiębiorstwo ma szeroki asortyment,

-określają atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych, rzeczowych, marketingowych itp. Pomagają alokować zasoby

-dobrze skomponowany portfel daje przedsiębiorstwu przewagę nad rywalami w sektorze

-możemy zidentyfikować luki w portfelu lub przerosty i podjąć odpowiednie działania korygujące

-oceny dokonujemy z wielu perspektyw

1. Etapy budowy analizy atrakcyjności punktowej przedsiębiorstwa

1-identyfikacja czynników które są ważne dla danego sektora,

2-okreslenie wrażliwości tych czynników(skala1-5,ocena subiektywna w oparciu o wiedze analityka),

3-ocena siły oddziaływania czynnika(skala od-5do+5),

4-dokonanie rachunków,

5-interpretacja wyniku poprzez porównanie do maksymalnego minimalnego wyniku dla sektora

1. Istota luki strategicznej

Analiza luki strategicznej jako metoda analizy i planowania strategicznego w której dąży się do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia z zamiarem zogniskowania strategii na analizie zamknięciu luki.

Mogą wystąpić trzy rodzaje luki między trendem procesu zachodzącego w otoczeniu a trendem odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji:

-zgodność, kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne

-luka nadmiaru, kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu

-luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu

1. Cele strategii przedsiębiorstwa: rynkowe i finansowe

Rynkowe:

-większy udział w rynku,

-wyższa jakość produktów i usług,

-konkurencyjne ceny,

-lepszy wizerunek,

-przywództwo technologiczne

Finansowe:

-wzrost wartości firmy,

-wzrost zysków,

-wzrost dochodów,

-wyższe dywidendy,

-wyższa efektywność majątku,

-lepsza płynność finansowa,

-zróżnicowanie źródeł przychodów.

1. Ocena wariantów strategii

Żeby dokonywać oceny, trzeba mieć kryteria. Najbardziej ogólnym kryterium jest kryterium sprawności (czyli efektywność + racjonalność + skuteczność). Jednak dla potrzeb oceny decyzji strategicznych stworzono dodatkowe kryteria:

1. kryterium dopasowania – sprowadza się do oceny dopasowania poszczególnych wariantów strategii do wyników analizy strategicznej (logika strategiczna, wyniki badań, dopasowanie pod względem kultury)

2. kryterium wykonalności – polega na odpowiedzi na pytanie czy wygenerowane warianty strategii są możliwe do zrealizowania. (ocena ryzyka)

3. kryterium akceptacji (akceptowalności) – polega na odpowiedzi na pytanie na ile poszczególne warianty strategii trafiają w oczekiwania poszczególnych grup zainteresowania. (zyskowność, ryzyko, polityka)

1. Strategie konkurowania z punktu widzenia traktowania innych przedsiębiorstw

1-str walki -walka totalna twarzą w twarz wykorzystuje się wszystkie inst. konkurowania, cel to zniszczenie przeciwnika.

2-str imitacji- kopiowanie+ulepszanie, wczesna imitacja, elastyczna adaptacja, późna imitacja; związana z benchmarkingiem, obserwacja konkurentów i kopiowanie, może być produktowa lub procesowa

3.stra kooperacji- wykorzystywana przede wszystkim we wczesnych stadiach produkcji, korzyści są wysokie

4.str luk rynkowych -wyszukiwanie segmentów którymi nie są zainteresowani konkurenci

1. Kryteria w odniesieniu do decyzji strategicznych

2. Krytyka szkoły pozycyjnej

- nie każdy menedżer wie jak użyć odpowiednich narzędzi analitycznych na ich podstawie zbudować strategie

- budowanie przewagi głównie w oparciu o minimalizację kosztów lub zróżnicowanie

- co wskazuje na sukces firmy -> wg szkoły pozycyjnej sukces firmy to pozycja lidera

-sprawa horyzontu czasowego strategii (nie patrzyła w przód, perspektywa krótkookresowa, statyczność)

- stała się zbyt racjonalna

1. Szkoła zasobowa

1.aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji trzeba zrozumieć konfiguracje jej unikatowych zasobów i umiejętności

2.odp na pytanie co powoduje ze dane zasoby i umiejętności są cenne

3.miedzy zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie

1. Typologia zasobów

Zasoby organizacji można podzielić na:

1. materialne – mają fizyczną postać, można je zobaczyć, dotknąć, zmierzyć, wycenić itd. Są to aktywa z bilansu przedsiębiorstwa, czyli elementy majątku przedsiębiorstwa

2. niematerialne – są czasami ważniejsze niż zasoby materialne. Można je podzielić na kilka kategorii:

∗relacje przedsiębiorstwa – od nich w wielu przypadkach zależy rozwój przedsiębiorstwa ∗umiejętności, wiedza (indywidualna lub organizacyjna) – czyli sposób łączenia zasobów tak, aby uzyskać maksymalny możliwy efekt

∗nastawienie – relacje pomiędzy ogółem posiadanych zasobów i celami jakie przedsiębiorstwo sobie stawia (przedsiębiorstwa mogą być bardziej albo mniej ambitne) ∗kultura wewnętrzna (organizacyjna) – rozumiana jako zbiór powszechnie uznawanych wartości, norm do których odwołują się pracownicy w swojej codziennej pracy

1. Macierz ADL

		FAZY CYKLU ŻYCIA SEKTORA
		wprowadzenie
POZYCJA KONKURENCYJNA	dominująca
	silna
	przeciętna
	słaba
	bardzo słaba
	bez przyszłości

I. Rozwój naturalny II. Rozwój selektywny III. Próba odrodzenia – restrukturyzacja IV. Rezygnacja

1. Zasoby, które przyczyniają się do przewagi konkurencyjnej

Zasoby te musza być rzadkie, trudnodostępne, trudne do imitacji i nie może być w stosunku do nich substytutów.

1. Etapy budowania macierzy punktowej

??? jako podstawę przyjmuje się 2 kryteria: liczbę obsługiwanych segmentów która może być niewielka, średnia lub duża oraz cenę jakośc która może być niska , przeciętna lub wysoka. W zależności od tego jakie te wyróżnione cechy są spełnione przez poszczególnych producentów to zajmować one będą różne pozycje w ramach sektora.

1. Bilans strategiczny

- polega na systematycznej wielokryterialnej analizie zasobów przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach

- poddawaniu jej bezstronnej ocenie i na tej podstawie zestawianie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa

- wśród mocnych znajdują się zasoby kluczowe jak również to co w niewielkim stopniu wpływa na losy przedsiębiorstw

1. Etapy profilu ekonomicznego

Metoda do opisu sektora, porównania atrakcyjności sektora. Cechy opisujące sektor:

-rozmiar rynku

-zakres konkurowania

-tempo wzrostu rynku

-liczba nabywców

-liczba konkurentów i ich udział w sektorze

-wysokość barier wejścia i wyjścia

-możliwe integracje w przód i w tył

-tempo zmian technologii

-zakres zróżnicowania produktów

-korzyści skali

-wymagania kapitałowe

-rentowność sektora

1. Krzywa uczenia się

Krzywa doświadczenia jest odzwierciedleniem empirycznie stwierdzonej zależności pomiędzy wolumenem produkcji a poziomem kosztów jednostkowych. Stwierdzono, że w miarę jak rośnie wolumen produkcji, to spadają koszty jednostkowe. Przy czym tempo spadku kosztów jednostkowych (kąt nachylenia krzywej doświadczenia) jest różne w różnych rodzajach działalności. Są też takie sektory, w których korzyści nie występują, tzn. krzywa doświadczenia jest równoległa do osi poziomej, co oznacza że koszty jednostkowe nie są zależne od wielkości produkcji. Są takie dziedziny, w których efekt doświadczenia nie ma znaczenia – nie jest brany pod uwagę jako jeden ze strategicznych parametrów.

1. Siła przetargowa dostawców

-liczba dostawców

-istnienie substytutów

-zróżnicowanie wyrobów

-koszty zmiany dostawcy

-zagrożenie integracją w przód ze strony dostawcy

-możliwości integracji wstecz przez odbiorców

-udział dostaw w kosztach

-znaczenie dostaw dla zysków dostawcy

1. Struktura strategii w przedsiębiorstwie

1-strategia rozwoju całego przeds,

2-strategia rozwoju działalności,

3-strategie funkcjonalne(marketingowe, produkcji, badań i rozwoju, personalne, finansowe)

1. Istota grupowania strategicznego

Polega na budowaniu map grup strategicznych. Istota tych map jest to, że grupuje się przedsiębiorstwa należące do danego sektora według wybranych cech. U podstaw tej metody leży założenie że przedsiębiorstwa należące do danego sektora różnią się między sobą ze względu na wiele cech, ale z drugiej strony są podobne. To zróżnicowanie przedsiębiorstw ma daleko idące konsekwencje:

• różne mogą być szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstw znajdujących się w tym samym sektorze

• różne są ich relacje w stosunku do sił konkurencyjnych Portera

• mogą realizować różne strategie

1. Istota, cel i zakres analizy strategicznej przedsiębiorstwa (wyjaśnić)

2. Podstawowe elementy bezpośredniego konkurencyjnego otoczenia przedsiębiorstwa (wymienić)

3. Podstawowe rodzaje metod przewidywania przyszłych zmian otoczenia przedsiębiorstwa (wymienić)

4. Podstawowe rodzaje strategii funkcjonalnych przedsiębiorstwa)wymienić)

5. Czynniki warunkujące intensywność konkurencji między przedsiębiorstwami w sektorze – zgodnie z modelem Portera

- równowaga w ramach sektora

- tempo wzrostu sektora,

- udział kosztów stałych w calości produkcji,

- zakres zróżnicowania produkcji,

- wysokie stawki strategiczne,

- wysokość barer wyjscia

1. Alternatywne metody realizacji strategii przedsiębiorstwa (wyjaśnić0

2. Podstawowe kryteria grupowania strategicznego (wymienić)

- zakres zróżnicowania produkcji,

-geograficzny zakres dzialania,

-liczba obsługiwanych segmentow rynkowych,

-wykorzystanie kanałów dystrybucji,

- zakres wykorzystania znaku firmowego,

-przywodztwo technologiczne,

-pozycja w zakresie kosztow,

-polityka cenowa

1. Kryteria oceny wariantów strategii przedsiębiorstwa (objaśnić)

I kryterium dopasowania : logika strategiczna, wyniki badan, dopasowanie pod względem kultury

II kryterium wykonalności

III kryterium akceptacji

1. Podstawowe wymiary strategii zgodnie z macierzą BCG (wymienić)

2. Analiza PEST: wyjaśnić istotę oraz zakres

To ocena ogólnego otoczenia, należy zadać pytanie które elementy wpływają na przedsiębiorstwo i które z nich maja największy wplyw, a które będą wplywać w przyszlości. W zakres wchodzą:

- ogolna sytuacja gospodarcza,

- czynniki demograficzne i socjokulturowe,

- technologia,

- prawo i polityka

1. Istota zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne

-jest procesem polegającym na formułowaniu i wdrażaniu strategii w organizacji,

-może być rozumiane jako zbiór (zespół) procedur i technik analitycznych przydatnych do formułowania i wdrażania strategii

1. Podstawowe elementy (etapy) procesu zarządzania strategicznego przedsiębiorstw (wymienić)

-analiza strategiczna

-wybór strategii

-wdrożenie strategii

1. Podstawowe etapy analizy otoczenia przedsiębiorstwa

-ocena makrootoczenia i jego wpływu na funkcjonowanie przedsiębiorstwa

-ocena zmienności otoczenia

-analiza struktury sektora i ocena jego atrakcyjności

-ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa w sektorze

-identyfikacja szans i zagrożeń

-pozycja strategiczna

1. Czynniki warunkujące groźbę nowych wejść – zgodnie z modelem konkurencyjności Poretera

-wymagania kapitałowe

-dostęp do kanałów dystrybucji

-korzyści skali produkcji

- korzyści w zakresie kosztów niezależnie od skali produkcji

-zakres zróżnicowania (normalizacji) produkcji w sektorze

-koszty zmiany dostawcy

-obowiązujące prawo i działania rządu

1. Podstawowe grupy (rodzaje) czynników atrakcyjności sektora

-czynniki rynkowe

-czynniki konkurencji

-czynniki technologiczne

-czynniki ekonomiczne

-czynniki państwa

-dostawcy

-czynniki geograficzne

-czynniki społeczne

1. Istota koncepcji cyklu życia sektora (wyjaśnić)

Sektory powstają, rozwijają się, trwają, zanikają. Przebieg cyklu życia sektora jest podobny do cyklu życia produktu, ale nie jest to to samo. Z reguły cykl życia produktu jest krótszy od cyklu życia sektora. Atrakcyjność sektora jest związana z tym, w jakiej fazie swojego życia się on znajduje. Ogólnie można powiedzieć, że najbardziej atrakcyjny jest sektor, który znajduje się w fazie wzrostu. Następnie w kolejności są sektory będące w fazie wprowadzania bądź w fazie dojrzałości. Najmniej atrakcyjne są sektory schyłkowe. Sektor, który jest w fazie wprowadzania nie jest zbyt atrakcyjny, bo może on zaniknąć i nie przejść do kolejnych faz. Sektor będący w fazie dojrzałości też nie jest zbyt atrakcyjny, bo intensywność konkurencji jest w nim większa niż w sektorze będącym w fazie wzrostu.

1. Podstawowe cechy zasobów przedsiębiorstwa warunkujące trwałość przewagi konkurencyjnej (wymienić)

-powinny być strategicznie wartościowe, tzn. że dzięki nim przedsiębiorstwo jest w stanie wykorzystywać szanse lub przeciwstawiać się zagrożeniom

-powinny charakteryzować się rzadkością posiadania przez dzisiejszych potencjalnych konkurentów

-powinny być trudne do imitacji, kopiowania przez konkurentów

-powinny być niezastępowalne prze inne rodzaje zasobów

1. Istota koncepcji łańcuchów wartości (przedstawić schemat)

DZIAŁALNOŚĆ WSPIERAJĄCA	INFRASTRUKTURA
	ZARZĄDZANIE ZASOBAMI PRACY
	TECHNOLOGIA (rozwój produktów i procesów)
	POZYSKIWANIE ZASOBÓW
DZIAŁALNOŚĆ PODSTAWOWA	ZAOPATRYWANIE

1. Proces formułowania misji przedsiębiorstwa (wyjaśnić)

Należy zadać pytania o to kim są i i kim mają być nasi klienci, jakie rynki chcemy obsługiwać, jakie produkty będziemy proponować. Neleży pamiętać że misja przedsiębiorstwa powinna być krótka i zawierac elementy marzenia.

1. Typologia strategii konkurowania z punktu widzenia relacji między konkurentami

-strategia walki : walka totalna, ograniczona walka, zdrowa rywalizacja, ciche współdziałanie, porozumienie

-strategia imitacji, czyli naśladownictwa: kreatywna, wczesna imitacja, elastyczna adaptacja, późna imitacja

-strategia kooperacji

-strategia luk rynkowych (niszy rynkowych)

1. Koncepcja cyklu życia produktu – przedstawić graficznie

Parabola

1. zarządzanie zmianami –etapy

2. czynniki makrootoczenia

- otoczenie ekonomiczne,

- otoczenie prawno-polityczne,

-otoczenie technologiczne,

-otoczenie socjokulturowe

1. etapy analizy otoczenia

2. siły kształtujące konkurencję – 5 sił Portera

- groźby nowych wejść,

- groźby substytutów,

- siła przetargowa dostawców,

-siła przetargowa klientów,

- rywalizacja konkurentów w sektorze

1. kryteria grupowania strategicznego

- zakres zróżnicowania produkcji,

- geograficzny zakres działania,

- liczba obsługiwanych segmentów rynkowych

1. dopasowanie strategiczne – kryterium dopasowania

2. strategie imitacji – rodzaje

-kopiowanie+ulepszanie,

-wczesna imitacja,

-elastyczna adaptacja,

-późna imitacja; związana z benchmarkingiem,

-obserwacja konkurentów i kopiowanie, może być produktowa lub procesowa

1. proces kontroli wdrażania strategii …

2. Macierz GE

3. Analiza SWOT

Jest to macierz w ramach której identyfikowane są warianty strategii w zależności od możliwych kombinacji zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań.

1. kryteria akceptacji przy wyborze strategii

2. Analiza otoczenia ogólnego (makrootoczenia)

3. strategia kooperacji

4. na czym polega strategia ważności zasobów (zasoby zapewniają trwał przewagę konkurencyjną)

5. Procedura tworzenia grup strategicznych (mapa grup strategicznych)

- Identyfikacja charakterystyk różniących poszczególne przedsiębiorstwa wywierających wpływ na charakter realizowanych strategii – można je nazwać kryteriami grupowania strategicznego

- Dobór parami kryteriów grupowania i naniesienie ich na układ współrzędnych

- Grupowanie przedsiębiorstw według wybranych kryteriów i naniesienie ich pozycji w układzie współrzędnych – dla niektórych sektorów mogą nie powstać grupy, ponieważ każde przedsiębiorstwo będzie inne lub powstanie tylko jedna grupa strategiczna, gdy wszyscy producenci mają podobną ofertę

- Określenie przy pomocy okręgu wielkości poszczególnych grup.

1. macierz McKinseya

2. czynniki – bariery wejścia wg Portera

3. strategia konkurencji wg Portera

Wyróżnia się dwa rodzaje strategii konkurowania:

• strategię przywództwa kosztowego – firma zmierza do tego, żeby mieć najniższe koszty w sektorze

• strategia odróżniania się – firma stara się wyróżnić własną ofertę w widoczny dla klienta sposób, tak aby klienci byli nawet w stanie więcej za tą specyficzną ofertę zapłacić.

Trzeci możliwy rodzaj to strategia koncentracji – polega jednak ona na tym, że przedsiębiorstwo stosuje jedną z w/w strategii na wybranych segmentach rynkowych.

1. Co służy do analizy portfela/ Narzędzia analizy portfelowej produktów

Macierz bostońska BCG, której konstrukcja jest oparta na koncepcji krzywej doświadczenia i koncepcji życia produktu

1. stosowanie strategii wobec konkurentów

2. warunki przyjęcia strategii

3. szkoła ewolucjonistów

Rzeczywista strategia przedsiębiorstwa jest bardziej wynikiem bieżących decyzji dostosowawczych , podejmowanych pod presją zmieniających się warunków zewnętrznych oraz możliwości firmy niż zespołem skoordynowanych, wcześniej zaplanowanych działań zmierzających do osiągnięcia jasno zdefiniowanych celów.

1. założenia i krytyka strategii pozycyjnej

2. cechy zasobów strategicznych

3. szkoła zasobowa

Główna uwaga szkoły zasobowej skupia się na poszukiwaniu związków pomiędzy szeroko rozumianymi zasobami będącymi w dyspozycji przedsiębiorstwa i osiąganymi wynikami. Zgodnie z ustaleniami tej szkoły strategia powinna być formułowana od wewnątrz na zewnątrz.

1. analiza SWOT i wynikające z jej normatywne strategie

W zależności od tego jakie są relacje pomiędzy tymi uwarunkowaniami, można mówić o czterech możliwych wariantach strategii:

• najbardziej korzystna jest sytuacja, gdy szanse istniejące w otoczeniu przedsiębiorstwa układają się po stronie silnych stron. Oznacza to, że przedsiębiorstwo przy pomocy istniejących zasobów i struktury jest w stanie wykorzystywać te szanse. Taka sytuacja umożliwia formułowania agresywnych strategii rozwoju

• uwarunkowania mogą się układać w taki sposób, że zagrożenia są po stronie słabości firmy – taka sytuacja zmusza firmę do formułowania strategii likwidującej słabości . Tego rodzaju strategie to strategie defensywne (obronne). Firma jest zmuszona podejmować takie decyzje alokacyjne, aby likwidować słabości po to, aby bronić się przed zagrożeniami. W przeciwnym razie zagrożenia te mogą być destrukcyjne dla firmy. Jest to najmniej korzystny wariant

• gdy szanse układają się po stronie słabości – po to żeby te szanse wykorzystać, firma musi zlikwidować słabości. Niestety te szanse mogą zidentyfikować nasi konkurenci i mogą chcieć je wykorzystać. Ale zrobią to tylko te firmy, które będą najbardziej konkurencyjne, które pierwsze zlikwidują własne słabości. Takie strategie nazywane są strategiami konkurencyjnymi

• gdy zagrożenia układają się po stronie silnych stron – oznacza to, że firma nie musi dokonywać istotnych zmian wewnętrznych po to, żeby chronić się przed zagrożeniami. W takiej sytuacji formułowane są strategie konserwatywne – jednak na dłuższą metę taki „samo zachwyt” może być niebezpieczny

1. analiza 5 sił do czego służy

Służy do oceny atrakcyjności sektora – jest to 1 z 3 metod. Porter połączył działania 5 sił w spójny model, a dodatkowo zidentyfikował czynniki które decydują o każdej z tych sił.

1. związek zasobów z budowaniem trwałej przewagi konkurencyjnej

2. główne elementy strategii finansowej i jej cele

3. różnice w podejściu liniowym i lateralnym

4. etapy tworzenia sinej strategii