Wykład 1 4.10.2011

Podstawowe funkcje zarządzania

1. Planowanie – wytyczanie celów organizacji, określanie sposobów ich najlepszej realizacji. Podejmowanie decyzji – część procesów planowania, która obejmuje wybór trybu działania spośród następujących możliwości.

2. Organizowanie – logiczne grupowanie działań i zasobów. (Projektowanie stanowisk pracy, podział na wydziały, określenie stosunków władczych i kontroli)

3. Przewodzenie – zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie tej organizacji.

4. Kontrolowanie – obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów.

Środowiskowe wyzwania dla zarządzania międzynarodowego:

• Otoczenie ekonomiczne – składa się na nie różny system ekonomiczny, dostępność zasobów, infrastruktura występująca w danym kraju

• Otoczenie polityczno-prawne – stabilność rządu, zachęty dla działalności inwestorów zagranicznych, firm zagranicznych bądź dyskryminacja ich, wpływ ugrupowań integracyjnych

• Otoczenie kulturowe – wszelkie wartości, symbole, wierzenia, język

Postępujący proces globalizacji ekonomicznej jest istotny dla funkcjonowania korporacji transnarodowej.

Wykład 2 11.10.2011

Korporacja transnarodowa – firma, która sprzedaje swoje produkty i usługi na całym świecie, ma międzynarodową sieć sprzedaży oraz wyposażenie produkcyjne umożliwiające uzyskanie przewagi konkurencyjnej w wyniku wykorzystania skali operacji oraz w wyniku wykorzystania technologii w przekroju światowym. Obszarem gospodarczej aktywności korporacji jest rynek światowy i zarządzanie jest globalne.

Korporacja transnarodowa – organizacja, która koordynuje działalność produkcyjno-handlową różnych jednostek w różnych krajach z jednego ośrodka podejmującego strategiczne decyzje.

Wg ONZ – korporacja transnarodowa jest przedsiębiorstwem posiadającym i kontrolującym aktywa fabryk, kopalń, biur sprzedaży i innych jednostek w dwóch lub też większej liczbie krajów

Wg Portera konkurencyjności się nie posiada, tylko się ją zdobywa. Konkurencyjność cały czas się zmienia i trzeba prowadzić ciągłe działania, aby korporacja była konkurencyjna.

Wykład 3 18.10.2011

Geneza korporacji

• Powstały pod koniec 19 wieku

• Pierwsze korporacje powstały już w cesarstwie rzymskim (firmy konglomeraty – realizowały prawie każde zlecenie, np. produkcji zbroi, broni itp.)

• Druga połowa 20 wieku/początek obecnego wieku – koncentracja korporacji transnarodowych – silne procesy koncentracji, szybki rozwój i powiększanie się w ramach prawa w poszczególnych krajach czy ugrupowaniach integracyjnych. Następuje proces globalizacji.

Korporacja transnarodowa (globalna, wielonarodowa, międzynarodowa)

Nazwa wywodzi się z tego, że korporacja działa poza poszczególnymi krajami. Nazwa związana jest z dominująca strategią ponadgraniczną. Nazwa podmiotów zmieniała się w zależności od stosowanej strategii.

Rozwój korporacji nastąpił dzięki:

• Poszukiwanie rynków zbytu

• Rozwój technologii

• Stworzenie warunków wymiany (odpowiednie prawo)

• Proces globalizacji

• Ulgi podatkowe

Wzrost znaczenia korporacji wynika z:

• Cech korporacji

• Polityki podatkowej

• Z dokonujących się procesów koncentracji i kooperacji

• Z realizowanych strategii: wchodzenia na rynki zagraniczne i działania na rynkach zagranicznych, czyli wobec konkurencji oraz ze strategii ponadgranicznych

• Ze struktur organizacyjnych korporacji

Cechy korporacji transnarodowych:

• Suwerenność ekonomiczna – działanie państw, niezależnie od innych. Te państwa bardziej zyskują, w których znajdują się centrale korporacji, a trochę mniej gdzie się znajdują filie korporacji

• Złożoność organizacyjna – polega na tym, iż korporacje prowadzą swoją działalność produkcyjną-handlowa nie tylko we własnym posiadanym majątku, ale także w niezależnych przedsiębiorstwach poprzez zawieranie z tymi firmami umów. (Zazwyczaj kooperanci, poddostawcy, pomaga to obniżyć koszty produkcji)

• Rozproszenie geograficzne – korporacje starają się otwierać swoje filie w jak największej liczbie krajów (aby móc prowadzić ekspansję)

• Specjalizacja – polega na otrzymywaniu przez niektóre filie korporacji „globalnego mandatu” na prowadzenie pewnej działalności(np. filie w kraju gdzie są niskie koszty pracy będą prowadziły zakłady produkcyjne)

• Zdolność arbitrażowania – dokonywanie różnych transakcji w ramach własnych struktur organizacyjnych. Transakcje dokonuje się między centralą, a firmami lub też pomiędzy filiami (handel wewnątrz korporacyjny stanowi ok. 40% handlu światowego)

• Zdolność integrowania – wynika z innej cechy, jaką jest rozproszenie, następuje poprzez system komunikacji; integracja na poziomie kadr(pracowników z firmą, z centralą firmy). Czyli jest to zintegrowany system. Jest integracja na poziomie pracowników, informacji, finansowym

• Elastyczność organizowania – stosunkowo szybko dostosowują się do zmieniających się procesów rynkowych. Mogą wchodzić w różnego rodzaju związki koncentracyjne. Mogą dokonywać różnego rodzaju procesów koncentracji.

• Sieciowość – czyli współczesna korporacja wyglądają jak jedna wielka sieć połączeń, pomiędzy poszczególnymi filiami lub między centralą, a firmami. Czy też kooperanci, poddostawcy.

• Oparcie na wiedzy – są duże nakłady na badania na rozwój, na wprowadzenie nowych technologii w korporacjach. Dzięki temu wprowadza się coraz to nowsze produkty, coraz to nowsze technologie.

• Globalna efektywność – polega na tym, iż obniża się koszty a maksymalizuje przychody w całym systemie korporacyjnym, ale nie we wszystkich jednostkach organizacyjnych, czyli filiach w tym samym czasie. Związane to jest realizowaniem przez korporację tej polityki podatkowej transferu zysków. (tam gdzie są wysokie podatki wykazują wysokie koszty)

Dlaczego Korporacja współpracuje z Kooperantami, poddostawcami?

Zalety: obniżenie kosztów – ci kooperanci mogą wytwarzać tylko pewnie części, czyli specjalizacja pionowa. Ale kooperanci mogą też oferować gotowe produkty.
Wady: kooperantów jest wielu, wystarczy, że jest jedno słabe ogniwo i może bardzo stracić na tym marka.

Transakcje rynkowe wiążą się z pewnymi kosztami transakcyjnymi:

• Negocjacji

• Znalezienia partnera

• Konfliktów

Aby nie ponosić kosztów niektóre podmioty przenoszą transakcję i zawierają je poza rynkiem.

Wykład 4 25.10.2011

Polityka podatkowa – wiąże się z ze zdolnością arbitrażowania i globalną efektywnością. Polityka podatkowa polega na transferze zysków.

Elementy polityki podatkowej prowadzone przez korporacje transnarodowe:

Narzędzia wykorzystywane przez organizacje transnarodowe do unikania podatków:

• Ceny transferowe – są to ceny produktów lub usług w transakcjach zawieranych między wyodrębnionymi jednostkami organizacyjnymi tego samego podmiotu gospodarczego(centrala i filie) lub między podmiotami powiązanymi. Celem wykorzystywania ich jest przede wszystkim ograniczenie wysokości obciążenia podatkowego należnego od powiązanych ze sobą stron transakcji.

• Raje OAZY bądź, azyle podatkowe – jest to potoczna nazwa używana w odniesieniu do krajów lub terytoriów (często wysp, wysepek), które stwarzają szczególnie korzystne warunki dla prowadzenia działalności gospodarczej, przede wszystkim pod względem opodatkowania (nie ma podatków lub są b. niskie) Typowe raje podatkowe – Kajmany, Antyle, Wyspa Jersey, Kraje: Luksemburg, lichtenstein, Malta, Cypr

Cechy:

- brak opodatkowania dochodów albo dochody są bardzo nisko opodatkowane
- przedsiębiorca i tak musi ponosić opłatę rejestracyjną w momencie zakładania firmy i stałe opłaty roczne za funkcjonowanie danej firmy.
- minimum formalności podczas zakładania i prowadzenia danej firmy,
- brak wymogów odnośnie kontroli dewizowej,
- sprawozdań podatkowych, księgowych.
- istnieje możliwość zastrzeżenia anonimowości udziałowca,
- szczególna tajemnica bankowa (na tyle duża, że często jakieś ulokowane środki z przestępstw gospodarczych też nie SA ujawnione),
- elastyczne prawo,

- stabilna sytuacja polityczna,

- stabilna sytuacja gospodarcza (po to, aby przedsiębiorstwa nie bały się otwierać swoich oddziałów).
Raje podatkowe są „pralnią brudnych pieniędzy”

• Strefy off-shore – (poza lądem) pierwotnie oznaczał on wyspy położone u brzegów Europy i Ameryki, ale obecnie ten zwrot odnosi się do idei wolności podatkowej, wolności działania. Jest to prawie to samo, co raj podatkowy, różni się tylko tym, że za raj podatkowy uważa się konkretne miejsce, a strefę off-shore, jako ideę wolności podatkowej i wolności działania.

• Otwieranie Filii typu off-shore zlokalizowanych w rajach podatkowych – filie zarejestrowane w obcym dla osoby zakładającej ją osoby systemie prawnym, te filie korzystają ze specjalnych udogodnień np. administracyjnych oferowanych przez ten system, a przede wszystkim korzystają z preferencji podatkowych.

Przedsiębiorstwa (filie) typu off-shore:

• Przedsiębiorstwa (filie) handlowe – tego typu filie wykorzystywane są do akumulacji zysku powstałego z transakcji handlowych

• Filie usługowe – świadczą różnego rodzaju usługi: usługi marketingowe, księgowe, szkoleniowe

• Spółki inwestycyjne – Korzyści: założenie tej spółki gwarantuje anonimowość inwestora, jak również ułatwia dostęp do międzynarodowych rynków finansowych, a środki będące w dyspozycji firmy typu off-shore są zabezpieczone bezpośrednią egzekucją w stosunku do jej właścicieli

• Firmy zajmujące handlem nieruchomościami – a dzięki posiadaniu nieruchomości za pośrednictwem takiej firmy korporacja unika płacenia podatków od sprzedaży nieruchomości, od darowizny, czy też od spadku.

• Filie z licencją bankową lub ubezpieczeniową – np. Kajmany stały się szóstym centrum finansowym świat

• Spółki patentowe – przejmują prawa wynikające z patentów, praw autorskich, czy też znaków towarowych.

Jak wykorzystuje się ww elementy?

1. Do zaniżania bądź zawyżania wartości transferowanych towarów (surowców, półproduktów lub wyrobów gotowych) - filia z terenu off-shore sprzedaje po wysokich cenach towary do filii, która znajduję się w kraju o wysokich podatkach. Jedna filia generuje wówczas nisko opodatkowany zysk, a druga generuje koszty, tam gdzie są wysokie podatki (które odlicza się od wysokiego podatku). Jest to transfer zysków gdzie są wysokie podatki do filii w raju podatkowym. Nie jest to zbyt efektywne gdyż często te transakcje mogą się nie udać, gdyż władze podatkowe kraju o wysokich podatkach mogą skontrolować taką transakcję i mogą porównać ceny transferowe z cenami rynkowymi. Jeżeli te ceny będą znacznie się różniły, władze mogą podważyć taką transakcję. Zatem państwa starają się temu przeciwdziałać.

2. Transfer zysków poprzez transakcje usługowe – świadczone usługi poprzez firmę typu off-shore- np. przyjeżdża specjalista od szkoleń i prowadzi jakieś szkolenie, które będzie bardzo drogie. Ustalanie cen transferowych usług lub materiałów.

3. Transfer wartości niematerialnych (patentów, licencji) – ponieważ tego typu transakcje są nie do podważenia, dlatego iż nie występują ceny rynkowe. To jest coś nowego, czyli jeszcze ceny rynkowej nie ma. Z punktu widzenia korporacji to jest najlepszy sposób.

4. Ustalanie stóp procentowych odbiegających od stóp rynkowych, w przypadku kredytów, pożyczek udzielanych przez filię i w ten sposób można transferować zyski. (jedna filia udziela drugiej).

5. Rozliczanie kosztów ogólno-administracyjnych ponoszonych przez centralę na różne filie, w ten sposób, aby największe „porcje kosztów” trafiały do filii, które są tam gdzie są wysokie podatki.

Korporacje nie ujawniają cen transferowych. Ale są prowadzone badania wśród menedżerów i te badania wskazują, że jest to powszechny proceder. 95 % Menagerów korporacji amerykańskich przyznało się do korporacji poprzez ceny transferowe. 79 % UK, 73 w Japonii

Najbardziej podatne na manipulowanie tymi cenami jest sprzedaż usług administracyjnych, sprzedaż wyrobów gotowych i wartości niematerialne i prawne.

Czy w Polsce są elementy rajów podatkowych?
Specjalne strefy ekonomiczne – warunki do prowadzenia działalności gospodarczej są lepsze niż w innych miejscach. Tworzy się je tam gdzie jest bezrobocie.

Istnieją pewne regulacje stosowane przez państwa, aby przeciwdziałać tym niekorzystnym sytuacjom:

• Zasada wyciągniętej ręki (najmniej korzystna) – wymaga by ceny, po jakich przedsiębiorstwa powiązane wymieniają między sobą dobra i usługi (ceny transferowe) odpowiadały cenom analogicznych (cenom rynkowym) transakcji zawieranych przez podmioty niezależne. Jeżeli ceny transferowe odbiegałyby od cen rynkowych wówczas władze podatkowe danego kraju mogą dokonać odpowiedniej korekty dochodów i naliczyć wyższe podatki(od cen rynkowych, a nie transferowych). Władze korporacji do końca nie wiedzą, jakie podatki zapłacą.

• Wstępne porozumienie cenowe – umowa zawarta przed wystąpieniem danej kontrolowanej transakcji. Umowa ta określa odpowiedni zestaw kryteriów determinujących poziom ceny transferowej w określonym czasie. I wtedy władze podatkowe nie mają podstaw do podważenia tych transakcji.

• Bezpieczne schronienie – polega na wyłączeniu spod przepisów(dotyczących cen transferowych) pewnego rodzaju transakcji. Zazwyczaj robi się to poprzez ustalanie określonego progu wartościowego (korzystne dla mniejszych transakcji). Transakcje do pewnego progu wartościowego nie podlegają przepisom, nie podlegają kontroli władz podatkowych. Dopiero te transakcje większe podlegają kontroli. Państwo odpuszcza te mniejsze transakcje, ale pod pewnym warunkiem, że przy tych większych transakcjach korporacje nie będą transferowały tych zysków.

Wykład 5 8.11.2011

Proces koncentracji – charakterystyczne zjawisko końca XX i XIX wieku

Przyczyny procesów koncentracji:

• Wynika to z samej natury kapitalizmu – celem przedsiębiorcy jest osiąganie zysku, wypracowany zysk przedsiębiorstwa przeznaczają na zakup innych podmiotów po to aby ten zysk zwiększyć czy też zwielokrotnić

• Postępujący proces globalizacji – m.in. globalizacji rynków zbytu, proces prowadzi do tego, że powstają globalne segmenty rynku, przedsiębiorstwa próbują prowadzić ekspansje na rynki prawie całego świata, ekspansja postępuje szybciej dzięki procesom koncentracji

• Postęp techniczny/technologiczny –a szczególnie postęp w telekomunikacji i komunikacji, co pozwala zarządzać i kierować przedsiębiorstwami nawet na duże odległości

• Wymiar „wygrywający zabiera wszystko” – poprzez procesy koncentracji firmy czy korporacje próbują, czy też stają się wygrywającymi procesu globalizacji

Rozwój przedsiębiorstwa może odbywać się 2 drogami:

• Rozwój wewnętrzny – w ramach dotychczasowo występujących struktur poprzez modernizację przedsiębiorstwa

• Rozwój zewnętrzny – poprzez nabywanie innych firmy w drodze fuzji i przejęć

Zaletą rozwoju zewnętrznego jest to, iż możemy przyspieszyć w ten sposób proces ekspansji na rynki innych krajów, wadą są utrudnienia we wprowadzaniu jednolitego zarządzania. Rozwój przez fuzje i przejęcie pozwala na skokowe powiększanie potencjału przedsiębiorstwa i jest to jedna z najszybszych form wchodzenia na rynki zagraniczne.

Fuzje i przejęcia – najważniejsze formy procesu koncentracji

Fuzje – nie ma jednoznacznego nazewnictwa, wśród różnych definicji można znaleźć wspólny element – wszystkie połączenie dwóch lub większej liczby przedsiębiorstw. Fuzja jest to forma współpracy między aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami, dostawcami, producentami i klientami, którzy połączyli swoje zasoby i umiejętności w celu prowadzenia wspólnego przedsięwzięcia lub określonego rodzaju działalności. Dobrowolne działanie partnerów zwykle o podobnej wielkości.

Fuzja egalitarna (konsolidacja) – 2 bądź większa liczba przedsiębiorstw początkowo autonomicznych w wyniku umowy łączą się ze sobą dla stworzenia nowego przedsiębiorstwa i w wyniku tego połączenia łączące się przedsiębiorstwa tracą odrębność i osobowość prawną, ulegają likwidacji i wypisowi z rejestru a zamiast nich z połączonych przedsiębiorstw powstaje nowa firma i nowy podmiot prawa.

Wchłonięcie (inkorporacja) – połączenie dwóch lub większej liczby przedsiębiorstw w jedno, bądź tylko jedno przedsiębiorstwo zachowuje tożsamość i podmiotowość prawną, natomiast drugie przestaje istnieć.

Przy spółkach akcyjnych – zapłatą za akcje firmy przejmowanej są często akcje firmy przejmującej pochodzące z nowej emisji i przekazywane akcjonariuszom.

Inny podział: poziome, pionowe, konglomeratowi i koncentryczne

Fuzje poziomie (horyzontalne) – polegają na scaleniu 2 bądź większej liczby przedsiębiorstw, które działają w tym samym sektorze i które i wytwarzają takie same bądź podobne produkty, a celem takiego połączenia jest zwiększenie udziałów w rynku i zbudowanie bardziej rentownego przedsiębiorstwa przy wykorzystaniu wspólnego know-how, patentów czy procesów operacyjnych.

Fuzje pionowe (wertykalne) – scalenie 2 bądź większej liczby przedsiębiorstw, które są kolejnymi ogniwami łańcucha wartości dodanej, w przypadku tych fuzji możemy wyróżnić fuzje:

- do tyłu – gdy następuje połączenie firmy z dostawcami i kooperantami

- do przodu – wówczas, gdy przedsiębiorstwo scala sieć dystrybucji, sprzedaży swoich produkcji

Celem jest uzyskanie korzyści wynikających z synergii, jak również objęcie kontrolą całego procesu technologicznego, aż od pozyskania surowców aż do sprzedaży

Konglomeratowe – kapitałowe i organizacyjne połączenie się przedsiębiorstw, które działają w odrębnych dziedzinach produkcyjnych czy usługowych, które często obsługują inne rynki. Natomiast nabyte podmioty zachowują znaczą samodzielność i suwerenność w podejmowaniu decyzji. Głównym celem tworzenia konglomeratów jest możliwość wykorzystywania zasobów kapitałowych jednej firmy na potrzeby drugiej.

Koncentryczne – dotyczą firm prowadzących działalność związaną ze sobą w zakresie geograficznym, technicznym, rynkowym. Podstawową korzyścią jest dywersyfikacja działalności, czyli ograniczenie ryzyka działalności.

Przejęcie – przeniesie kontroli na działalność gospodarczą z jednej grupy inwestorów na drugą. Przejęcie od fuzji różni to, że przejmowane przedsiębiorstwo nie traci osobowości prawnej. Może nastąpić poprzez zakup akcji, udziałów, majątku, aktywów, uzyskanie pełnomocnictwa, co oznacza, że grupa akcjonariuszy czy udziałowców lub jednej z nich uzyskuje większościowe prawo głosu na walnym zgromadzeniu w imieniu udzielających pełnomocnictwa.

Formy przejęć:

1. Przejęcia przyjazne – dokonuje się w wyniku za zgodą organów firmy przejmowanej negocjacji organów obu przedsiębiorstw, zadaniem negocjacji jest ustalenie warunków przejęcia, natomiast porozumienie pomiędzy organami obu firm może mieć 2 postacie:

- kierownictwo spółki przejmującej zawiadamia kierownictwo przejmowanej o zamiarze wezwania do sprzedaży akcji, a kierownictwo spółki przejmowanej zachowuje postawę pasywną i nie podejmuje działań mających na celu utrudnić proces przejęcia.

- kierownictwo spółki przejmowanej może czynnie popierać zamiar i proces przejęcia np. może uchwalić odezwę do akcjonariuszy nakłaniającą ich do sprzedaży akcji na rzecz firmy przejmującej.

1. Przejęcia wrogie – (najwięcej USA, mniej Europa) oznacza nabycie pakietu kontrolnego od akcjonariuszy spółki przejmowanej przez firmę przejmującą bez jakichkolwiek uzgodnień z organami spółki przejmowanej(a najczęściej przy ich sprzeciwie)

Wykład 6 15.11.2011

Dwa typy strategii wrogiego przejęcia:

1. Stopniowe wykupywanie akcji spółki przejmowanej zarówno przez firmę przejmująca jak i też przez inne firmy skupujące akcje na własny rachunek, ale działające na rzecz i w interesie firmy przejmującej. Chodzi o jak najdłuższe ukrycie zamiaru złowrogiego przejęcia.

2. Skierowanie oferty bezpośrednio do akcjonariuszy spółki przejmowane, tylko przez spółkę przejmująca. Przy czym ta oferta może mieć charakter jednofazowej, ale też i dwufazowej.

Oferta jednofazowa – (najprostsza oferta) firma występuje z wezwaniem do sprzedaży akcji, oferując za te akcje w miarę atrakcyjną cenę tak by jak najwięcej akcjonariuszy zdecydowało się sprzedaż akcje.

Oferta dwufazowa – firma przejmująca w pierwszej fazie również występuje z wezwaniem do sprzedaży akcji, ale oferując bardzo korzystną i atrakcyjną cenę, ale tylko pod warunkiem, że uda się uzyskać pakiet kontrolny, czyli ponad 50% akcji. Jeżeli to się nie uda to oferuje się niższą cenę i wykupuje akcje. Gdy już firma zdobędzie pakiet kontrolny dochodzi do walnego zgromadzenia, wtedy można wszystko odwołać większą liczbą głosów i powołać nowe organy i dokonać tego przejęcia.

W przypadku wrogiego przejęcia spółka atakowana podejmuje pewne działania obronne, przy czym można wyróżnić różne formy.

Formy obrony przed wrogim przejęciem:

• Złota akcja – tę złotą akcje przyznaje się wówczas, gdy np. dana firma jest własnością rodziny, czyli od wielu pokoleń, gdy znajdzie się na giełdzie zabezpiecza się rodzinę przed przejęciem i przyznaje się jej złotą akcję. Ta złota akcje daje jej posiadaczowi niemalże pełna możliwość podejmowania decyzji o strategicznym znaczeniu dla spółki.

• Zloty parasol – chroni menedżerów, w tym sensie, aby stworzyć im taką motywację, aby nie byli zainteresowani przejęciem firmy przez kogoś innego. Albo też, aby menedżerowie sami nie było zainteresowanie przejęciem spółki, w której pracują. Dostają wysokie wynagrodzenie i stabilizacje zatrudniania i np. bardzo wysokie odprawy.

• Biały rycerz – forma polega na tym, że w momencie, gdy władze spółki przejmowanej uznają, że już nie mają szans obronić się przez wrogim przejęciem wówczas zwracają się do innej firmy (np. instytucja finansowa) i uzgadniają z nią, aby ta firma przejęła tę spółkę, żeby się stała tym białym rycerzem, który przychodzi z pomocą i wtedy to przejęcie jest już przyjazne.

• Klejnoty koronne – polega na tym, że zarząd firmy w momencie uzyskania informacji o próbie wrogiego przejęcia przeprowadza pewne operacje, które to zmieniają wartość (atrakcyjność) przedsiębiorstwa dla firmy atakującej. Np. pozbycie się aktywów istotnych dla spółki atakującej.

Inne typy przejęć

Przejęcie typu buy-out – zdobycie pakietu kontrolnego akcji lub odpowiedniej liczby głosów na walnym zgromadzeniu, nabywane są przedsiębiorstwa w oparciu o pożyczkę zaciąganą pod zastaw aktywów przejmowanego przedsiębiorstwa. Tego typu przejęcia określamy, jako wykup wspomagany dźwignią finansową, albo wykup lewarowany. W przypadku, gdy firma przejmowana jest spółką publiczną wówczas po takim wykupie lewarowanym akcje tego przedsiębiorstwa nie są dłużej publikowane publicznie. Wycofuje się je z giełdy. Firmy źle wykorzystujące posiadane aktywa lub dokonujące nietrafionych inwestycji.

Wykup menedżerski (MBO) – przejęcia dokonuje kadra menedżerska.

Wspomagany menedżerski wykup przedsiębiorstwa – wspomagany przez silne wsparcie finansowe z zewnątrz (porozumienie z bankami, może tez być wspomagany przez inwestorów zewnętrznych; duże kredyty) Tym można wytłumaczyć wysokie wynagrodzenia menedżerów, żeby nie wykupywali firm.

Wykład 7 22.11.2011

Teoria kosztów transakcyjnych (internalizacji) – mówi, że zawieranie transakcji rynkowych pociąga za sobą koszty. Podmioty muszą ponosić pewne koszty (transakcyjne). Składają się na nie koszty poniesione przed zawarciem transakcji (poszukiwania partnerów zagranicznych, zawierania umowy, ustalania cen) i koszty potransakcyjne (koszty sporów)

GŁÓWNE POWODY FUZJI I PRZEJĘĆ

1. Techniczne i operacyjne – np. pozyskanie bardziej aktywnego kierownictwa, usunięcie nieefektywnego, poprawę efektywności zarządzania w przedsiębiorstwie, uzyskanie efektów synergii, ograniczanie kosztów transakcyjnych. Efekt synergii polega na tym, że efekty, jakie osiąga przedsiębiorstwo po połączeniu są większe niż suma efektów przedsiębiorstw działających osobno poprze wykorzystanie informacji, kapitałów itd. Efekt jest największy, jeśli łączą się ze sobą dwa przedsiębiorstwa komplementarne. Przedsiębiorca poprzez działania stara się minimalizować koszty transakcyjne a część transakcji dokonywane są pozarynkowo. (Transakcje wewnątrzkorporacyjne)

2. Motywy rynkowe i marketingowe – zwiększenie udziału w rynku, wyeliminowanie konkurencji, dywersyfikacja ryzyka działalności itd.

3. Motywy finansowe – wykorzystanie nadwyżek finansowych, przejęcie gotówki od przejętej firmy, niedowartościowanie spółki przejmowanej (pojawiające się okazje)

4. Motywy menadżerskie – będą zainteresowani wówczas wtedy, kiedy przejęcie spowoduje wzrost ich wynagrodzenia, prestiżu, władzy, swobody działania

EFEKTY FUZJI I PRZEJĘĆ

3,5 mln $ roczny podział fuzji i przejęć. Badania empiryczne menedżerów pokazują, że większość fuzji i przejęć kończą się fiaskiem, tylko 25% zakończyło się zrealizowaniem wszystkich celów związanych z przejęciem/fuzją. Kolejne 25% powiedziało, że nie było to ani fiasko ani sukces. Ok. 50% nie przyniosło spodziewanych efektów.

PROCESY KOOPERACJI – alianse strategiczne

Formy współpracy firm alianse strategiczne – można zdefiniować, jaki porozumienie między dwoma lub wieloma niezależnymi przedsiębiorstwami, które postanawiają wspólnie prowadzić działalność gospodarczą, wspólnie realizować określone projekty czy przedsięwzięcia koordynując między sobą kluczowe kompetencje i niezbędne zasoby po to, aby realizować wspólnie określony cel. W przypadku 2 przedsiębiorstwach mówimy o zwykłym aliansie. A jak więcej to sieć aliansów. Natomiast istotne w przypadku aliansu jest to ze są one autonomiczne, niezależne, mają własne cele. Poza tym realizują cel, który jest tym celem wspólnym.

Przyczyny rozwoju aliansów

• Słabości fuzji i przejęć (nie spełniły pokładanych w nich nadziei, dlatego zaczęto nowych form współpracy a jednocześnie nie spowodowały negatywnych skutków) Fuzje i przejęcia nie spełniły pokładanych w nich nadziei.

• Procesy globalizacji w gospodarce światowej. Proces ten zmusza przedsiębiorstwa do konkurowania i działania na rynkach obcych. Współpraca z firmami lokalnymi poprawia efektywność działania na obcych rynkach. Łatwiej wejść na rynki chronione barierami.

• Postęp naukowy i technologiczny wymaga coraz większych nakładów finansowych i kapitałowych, wymaga coraz większych kompetencji, wiedzy, wymaga tez interdyscyplinarności, a to wszystko wykracza poza możliwości pojedynczych przedsiębiorstw. Połączenie z innymi firmami ułatwia wprowadzanie postępu technologicznego.

• Polityka państwa a w szczególności polityka anty-monopolowa, która ogranicza fuzje i przejęcia. Antymonopolowe prawo nie zabrania tworzenia aliansów.

Cechy aliansów strategicznych:

1. Podstawowe:

• Fragmentaryczność – dotyczą jedynie części działalności danych przedsiębiorstw

• Następuje dostarczenie przez partnerów odpowiednich nakładów materialnych jak kapitał, infrastruktura, materiały, jak też nakładów niematerialnych takich jak know-how, technologie, kontakty z dostawcami. Dostarczenie nakładów na rzecz realizowanego projektu.

• Integralność aliansów – zmiany jednych elementów powodują zmiany innych elementów.

Wykład 8 29.11.2011

1. Cechy specyficzne:

1. Zalety:

• Alians wymaga zgody wszystkich stron na działanie i wykonanie umowy

• Przedsiębiorstwa nigdy nie tracą swojej osobowości prawnej

• Podmioty nie tracą swojej autonomii

• Alianse są to sojusze stosunkowo łatwe odwracalne

1. Wady:

• Zarządzanie aliansami jest trudniejsze niż zarządzanie podmiotami o jednolitej strukturze, ponieważ w przypadku aliansów powstaje większa liczba centrów decyzyjnych, a jeśli jest ich więcej to wiadomo, że zarządzanie ich jest utrudnione

• W przypadku aliansów może dochodzić do jednoczesnej kooperacji konkurencji wówczas, gdy alianse zawierają firmy konkurencyjne, firmy ze sobą konkurują, ale jednocześnie w ramach aliansu ze sobą współpracują (konkurencyjną kooperacja).

• Cele własne kolidują z celami wspólnymi.

Rozwój:

Mimo wad alianse coraz bardziej się rozwijają. Następuje szybki rozwój aliansów na świecie. Coraz częściej powstają sieci aliansów (w ich skład wchodzi wiele przedsiębiorstw). Jest to korzystniejsze w niektórych przypadkach od zwykłych aliansów.

Przewaga sieci aliansów nad zwykłym aliansem:

• Większa dywersyfikacja ryzyka w przypadku dużych projektów.

• Wykorzystywanie efektu śnieżnej kuli – sprzedaż jednych produktów pociąga za sobą sprzedaż innych produktów. Np. większa liczb sprzedanych komputerów powoduje zwiększenie sprzedaży oprogramowania.

• Możliwość ekspansji poprzez alianse na rynki różnych krajów – dostęp do zasobów i umiejętności firm pochodzących z różnych krajów.

• Można realizować o wiele większe projekty okrojone na większą skalę.

Alianse zawierają firmy motoryzacyjne, koncerny farmaceutyczne, przewoźnicy lotniczy.

W Polsce najbardziej znaną siecią aliansów jest sieć LOT.

Alianse, aby się rozwijać muszą poprawiać swoją konkurencyjność. Alianse rozwijają się, ponieważ opanowały strategie działania tzn. strategie wchodzenia na rynki zagraniczne, strategie działania na rynkach wobec konkurencji oraz korporacje realizują strategie poza graniczne, a dzięki temu uzyskują przewagę nad innymi na skalę międzynarodową.

Strategie przedsiębiorstwa uznaje się za podstawowy czynnik istnienia na rynku.

Wg Portera:

• Przewagi komparatywne obecnie nie oddaja istoty konkurencyjności;

• Przewaga konkurencyjna jest wynikiem walki konkurencyjnej, w której to walce takim głównym orężem są innowacje. Te innowacje nie muszą mieć wyłącznie charakter technologiczny, a mogą być związane z produktem, procesem produkcji, nowym podejściem do rynku;

• Liczy się ciągłość aktów innowacyjnych, jako procesu udoskonaleń, niż przełomy o charakterze rewolucyjnym, jednorazowym.

Porter zadał pytanie, dlaczego w jednych krajach firmy są bardziej a w innych mniej konkurencyjne. Odpowiedź na to pytanie leży w warunkach istniejących na poszczególnych rynkach, które to warunki można sprowadzić do 4 elementów tworzących tzw. „diament przewag konkurencyjnych”, czyli determinanty przewag konkurencyjnych Portera.

1. Czynniki produkcji – nie są już tak istotne jak mówili klasycy (ziemia, kapitał, praca), ważniejsza jest technologia i myśl naukowo techniczna.

• Praca – traci na znaczeniu

• Ziemia – najmniejsze znaczenie

• Kapitał – najważniejszy, odgrywa największą rolę, występują różne rodzaje

• Technologia i myśl naukowo-techniczna – najważniejsze, bo dzięki niemu rozwijają się przedsiębiorstwa i kraje

Technologia i myśl naukowo techniczna – jest to całokształt wiedzy i informacji znajdującej zastosowanie w procesie wytwarzania dóbr i usług.

Znaczenie:

1. Dzięki technologii i myśli naukowo-technicznej można tworzyć nowe metody i nowe dziedziny wytwarzania.

2. Można bardziej efektywnie wykorzystywać inne czynniki produkcji: kapitał, siłę roboczą.

Żaden kraj nie prowadzi badań i nie specjalizuje się we wszystkich dziedzinach tylko w tych, które są mu potrzebne.

1. Branże pokrewne i wspierające

Firma będzie się dobrze rozwijać, jeśli będzie miała odpowiednie zaplecze w postaci specjalistów, które będą korzystały z firm wpierających, kooperantów. W ten sposób powstają „klastry, grona”, które będą radziły sobie zdecydowanie lepiej niż inne. Firmy powinny kooperować, ponieważ to wpływa na konkurencyjność firm np. alianse strategiczne.

1. Cechy popytu

Ten czynnik determinuje, w jaki sposób firmy się dostosowują do potrzeb nabywców. Te firmy uzyskują przewagę konkurencyjną, które przewidzą kształtowanie się kierunków rozwoju rynku, w tych kierunkach wprowadzą innowacje u siebie. Bardziej będą konkurencyjne firmy, które dostosują się do potrzeb nabywców w przyszłości.

1. Strategia i struktura firmy

Szeroki program wytyczania i osiągania celów podmiotu gospodarczego oraz reakcja na oddziaływanie otoczenia. Firmy mogą się rozwijać wówczas, gdy wybiorą odpowiednią strategie rozwoju. Ważne jest żeby firmy zdecydowały się na wybór konkretnej jednej strategii i zaczęły ją realizować, a nie realizować kilku strategii na raz!! Ważne jest, aby wybrać odpowiednią strategię działania wobec konkurencji. W przypadku korporacji transnarodowych ważny jest wybór odpowiedniej strategii trans granicznej – chociaż teraz zdecydowanie dominującą strategią ponad graniczna jest strategia trans narodowa.

Strategia – oznacza formułę wg, której zamierza ono konkurować, określa cele oraz zasady postępowania niezbędne do realizacji tych celów.

Strategie działania aliansów:

Strategie działania wobec konkurencji

1. Strategie ze względu na rodzaj przewagi konkurencyjnej

1. Strategia niskich cen – należy do ofensywnych strategii, s. te mogą realizować firmy silne na rynku, ale nawet te silne firmy musza spełnić pewne warunki, aby można było realizować tą strategię

Warunki:

1. Musi być duży popyt na produkty, dzięki temu firma może osiągnąć korzyści skali, zmniejszając się koszty jednostkowe, przedsiębiorstwo zdobywa doświadczenie

2. Przedsiębiorstwo musi ograniczyć zróżnicowanie asortymentowe natomiast musi wydłużyć cyk życia produktów

3. Przedsiębiorstwo powinno się ograniczyć w segmentach rynku o dużej liczebności a tym samym powinno zrezygnować z rynków mniej istotnych

4. Przedsiębiorstwo powinno prowadzić efektywną kontrole działalności, przede wszystkim w zakresie kosztów

5. Przedsiębiorstwo musi mieć korzystne środki finansowania działalności

Te warunki zmierzają do: DO OGRANICZENIA KOSZTÓW

Zagrożenia:

Nie powinniśmy stosować tej strategii, gdy cena nie jest jednym z najważniejszych kryteriów wyboru przy zakupie produktu. Nie powinno się jej również stosować, w krajach gdzie jest wysoka inflacja.

Nie zawsze dla klienta najważniejsza jest cena!!! Firma nie odniesie sukcesu, jeżeli inne firmy zastosują strategię imitacji, a tym bardziej ograniczą koszty działalności. W przypadku dużej inflacji nie należy stosować tej strategii.

1. Strategia dyferencjacji (zróżnicowania) – polega na takim zróżnicowaniu produktów, aby konsumenci uważali dany towar za coś niezwykłego i produkt, którego nie posiadają inni np. wiele motocykl, ale jedyny jest Harley Davidson. Taki producent staje się quasi monopolistą na danym rynku, więc może podnieść cenę.

2. Strategia koncentracji – polega na tym, iż firmy albo koncentrują się na wybranych segmentach rynku lub koncentrują się na pewnych produktach (chodzi o uzyskanie efektu skali i w ten sposób osiągniecie korzyści). Występuje koncentracja kapitałowa, czyli fuzje i przejęcia.

„Krzywa U” Portera

Wykład 9 6.12.2011

1. Strategie ze względu na stosunek do konkurencji

Luka rynkowa powstaje wówczas, gdy w danym momencie istnieje popyt na dany produkt, dane usługi, natomiast jej podaż nie jest wystarczająca w tym momencie.

1. strategie luk rynkowych – luka rynkowa jest to grupa towarowa lub produkt o odpowiedniej jakości przeznaczony dla pewnej grupy nabywców, która z różnych przyczyn nie jest produkcją w wystarczających ilościach. Wyróżniamy dwa rodzaje luk rynkowych:

1. Luki rynkowe typu imitacyjnego – powstanie tych luk wiąże się z tendencją skracania cyklu życia produktów. Wycofuje się z rynku produkty, na które jeszcze istnieje popyt. Czyli powstaje wówczas luka rynkowa. Szansa dla nowych firm na wejście na rynek, ponieważ popyt cały czas istnieje. Strategia ważna dla małych, średnich przedsiębiorstw, aby zaistnieć na rynku z dużymi korporacjami

2. luki rynkowe typu innowacyjnego – czyli realizacja tej strategii polega na celowym kreowaniu luk rynkowych. Np. wprowadza się gry, które wymagają coraz szybszych komputerów jak również kreatorzy mody. Mogą być kreowane przez media, kreatorów mody marketing, reklamę. Luki te są wykorzystywane przez korporacje transnarodowe.

1. Strategia imitacji – polega na naśladowaniu działań przedsiębiorstw konkurencyjnych, poprzez dobór produktów jak konkurencja. Naśladownictwo np. znaków firmowych, znaków jest zabroniona np. wybór podobnych produktów jak konkurencja, ustalanie podobnych cen, wykorzystywanie podobnych kanałów dystrybucji. Dzięki tej strategii, przedsiębiorstwo może obniżyć koszty Jest zgodna z prawem. Niezgodne z prawem jest naśladowanie - sprzedawanie pod podobnym logiem, podobną nazwą, opakowaniem.

2. Strategie kooperacji – tę strategię kooperacji realizują firmy słabsze, które chcą osiągnąć sukces na rynkach atrakcyjnych. Najczęściej wchodzi się w alianse strategiczne. Natomiast atuty przedsiębiorstwa nie są na tyle duże, aby samodzielnie odnieść na tym rynku sukces. Dana firma głównie współpracuje z lokalnymi firmami np. alianse strategiczne, spółki joint-venture.

3. Strategie walki – na rynku mogą działać:

• Konkurencji – firmy oferują podobne usługi i towary

• Rywale – całkiem inne produkty i towary, ale rywalizują o ten sam budżety klienta

• Oponenci – są to wszyscy, którzy z rożnych przyczyn utrudniają działanie przedsiębiorstwa

• Wrogowie – są to ci, którzy dążą do zniszczenia i doprowadzenia do upadłości danej firmy

Ma na celu doprowadzenie innej firmy do upadłości.

1. Strategie rezygnacji i wycofania się z rynku. Czasem lepiej zrezygnować z danej działalności, w momencie, gdy nie mamy jeszcze zbyt dużo strat.

2. Strategie ponad graniczne – polegają na optymalnym lokowaniu poszczególnych funkcji, operacji i realizujących je jednostek, ich specjalizacji, integrowaniu i koordynowaniu w taki sposób, aby następowało podnoszenie międzynarodowej przewagi konkurencyjnej oraz ogólnej efektywności korporacji. Korporacje transnarodowe – niskie ceny, koncentracji, luk rynkowych – innowacji, kooperacji, walki

Strategia wielonarodowa – polega na decentralizacji działalności filii zagranicznych, a to pozwala na lepsze dostosowanie produkcji do zbytu, do potrzeb rynków lokalnych. Dzięki takiemu dostosowaniu do rynków lokalnych, filie mogą bardziej penetrować rynki lokalne. Natomiast jednocześnie redukowane są przy tej strategii korzyści skali, istnieje konieczność silnego rozbudowania kanałów dystrybucji, a to sprawia, że strategia wielonarodowa, jest strategią kosztowną. Dostosowanie produktowe – różne produkty na różne kraje

Strategia międzynarodowa –nadzorowanie i kontrolowanie przez centralę korporacji, przekazywanych zasobów i zdolności poszczególnym filiom, filie nie posiadają tak dużej autonomii jak w przypadku strategii wielonarodowej, a zakres uprawnień przenoszonych z centrali do filii jest mały, natomiast stopień kontroli stosunkowo duży. Znacząca pozycja centrali korporacji.

Strategia globalna – kładzie się nacisk przede wszystkim na redukcje kosztów, procesy produkcyjne są zwykle lokowane w kilku miejscach, posiadających optymalne warunki (np. Azja), produkty są raczej mało zróżnicowane, posiadają niskie ceny. Wszystkie procesy produkcyjno-handlowe są ściśle zintegrowane i skoordynowane, silna jest również integracja filii z centralą, natomiast integracji między filiami prawie w ogóle nie ma. Korporacje nie dostosowują się do rynków lokalnych.

Strategia transnarodowa – strategia ta łączy ze sobą działania, zmierzające do obniżenia kosztów produkcji, działania zmierzające do dostosowania się do rynków lokalnych. Ograniczanie kosztów przez zwiększenie skali produkcji, specjalizację poszczególnych filii. Dostosowania do rynków lokalnych są kosztowne. Zdecydowanie najczęściej aktualnie stosowana strategia (mówi się nawet o korporacjach transnarodowych).

Strategia korporacji określa kształt, jaki przyjmuje przedsiębiorstwo w procesie realizacji swoich celów strategicznych.

Strategie wchodzenia na rynki zagraniczne – jedną z podstawowych decyzji dla firmy chcącej działając globalnie jest wybór strategii wchodzenia na rynki zagraniczne. W jaki sposób dokonać tego wyboru:

1. Atrakcyjność rynku i atuty konkurencyjne danej firmy

   1. W przypadku małej atrakcyjności i konkurencyjności firmy wystarczy, że firma będzie eksportowała pośrednio.

   2. Gdy mało atrakcyjny, ale są atuty konkurencyjne firmy -> eksport bezpośredni (np. sklepy)

   3. Gdy firma jest mało konkurencyjne a rynek atrakcyjny to samo może nie odnieść sukcesu, więc może połączyć się z inną firmą(alians) lub sprzedać licencję innej firmie

   4. Gdy rynek jest atrakcyjny i firma konkurencyjna to wówczas jest duże zaangażowanie, również kapitałowe(produkcja w tym kraju)

   1. Jaki firma chce osiągnąć cel

      1. Strategia wypukła (dywersyfikacji) – realizują silne firmy o dużej konkurencyjności; jeżeli taka firma chce opanować rynki to najpierw opanowuje jak najwięcej rynków a potem „odpuszcza” te najmniej korzystne

      2. Strategia wklęsła (koncentracji) firma po kolei opanowuje rynki osiągając cel

   2. Liczba krajów do opanowania

      1. Strategia dywersyfikacji – duża liczba krajów, opanowuje małą liczbą segmentów; nie ma zróżnicowania asortymentowego produktów, które są wyspecjalizowane na określone segmenty rynku

      2. Strategia koncentracji w niewielu krajów – mała liczba krajów, może zwiększać liczbę produktów lub produkować te produkty, które można kierować do wielu segmentów

      3. Strategia podwójnej koncentracji – mała liczba krajów, mało segmentów

      4. Strategia podwójnej dywersyfikacji – wiele segmentów i wiele krajów(trzeba mieć silną pozycję)

   3. Rynki nowe lub dotychczasowe

      1. Strategia penetracji rynku – nie wprowadzamy nowych produktów i nie wchodzimy na nowe rynki(można stosować tylko, gdy rynek jest nienasycony)

      2. Strategia rozwoju rynku – stare produkty zaczynamy sprzedawać na nowych rynkach

      3. Strategia rozwoju produktu – skracanie cyklu życia produktu, szybko nowe produkty

      4. Strategia innowacji – dużo nowych produktów i ekspansja na nowe rynki

Struktura organizacyjna

Jest to zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji, natomiast struktura organizacyjna przedsiębiorstwa określa kształt, jaki przyjmuje przedsiębiorstwo w procesie realizacji swoich celów strategicznych.

Istnieją różne modele – analogicznie do strategii (wielonarodowa, globalna, międzynarodowa, transnarodowa)

MODELE:

1. Model wielonarodowy – pozycja centrali jest słaba, filie są jak gdyby samodzielnymi firmami, również przepływy między centralą a filiami są małe. (Federacja samodzielnych filii)

2. Model międzynarodowy – centrala ma silną pozycję, średnią pozycję miały filie – przepływy również słabe. (Skoordynowana federacja) najgorszy.

3. Model globalny – centrala dominuje i decyduje o wszystkim, filie mają słabą pozycję – silne przepływy między centralą a filiami. (Centralny ośrodek)

4. Model transnarodowy – występują przepływy nie tylko pomiędzy centralą a filiami, ale również między filiami – silne przepływy. Centrala i filie mają silną pozycję. (Zintegrowana sieć) najlepszy

Koszty ogranicza się przez:

• Wymiana informacji

• Przepływy (np. transfer produktów, zysków, kosztów

Model wielonarodowy Model międzynarodowy

Model globalny Model transnarodowy

Pozycja:

Słaba Średnia Silna

Przepływy:

Słabe

Silne

Wykład 10 13.12.2011

Warunki bycia korporacją transnarodową

• Kumulacja kapitału za granicą musi przewyższać kumulacje kapitału w kraju macierzystym

• Inwestycje powinny być prowadzone na rynkach kapitałowych, w co najmniej kilku krajach

• Globalna sieć zatrudnienia powinna się charakteryzować dużym udziałem pracowników zagranicznych w stosunku do liczby pracowników pochodzących z kraju macierzystego korporacji

• Transakcje prowadzone w kilku krajach powinny być kontrolowane przez scentralizowany system grupowego zarządzania

• Akcje korporacji powinny być notowane na kilku giełdach światowych a ponadto powinno w takiej korporacji być kilku znaczących udziałowców zagranicznych mających na wpływ na decyzje zarządu

Stopień zglobalizowania

Wskaźnik transnaconalizacji stopień zglobalizowania TNI.

Wskaźnik obliczany, jako średnia z 3 relacji:

Zagraniczne środki trwałe/środki trwałe ogółem, sprzedaż zagraniczna/sprzedaż ogółem, zatrudnienie zagraniczne/zatrudnienie ogółem.

Mass media 87%

Budownictwo 73%

Przemysł farmaceutyczny 62%

Handel detaliczny 37%

Wykład 11 3.01.2012

Teorie ekspansji inwestycyjnej korporacji transnarodowych na rynki zagraniczne

1. Teoria eklektyczna Daminga?

Łączy w sobie 3 teorie:

• Przewag własnościowych – określa się, jako przewagi monopolitystyczne firm prowadzących ekspansje na rynki zagraniczne, muszą być na tyle silne (znaczące), aby niwelowały one koszty związane z ekspansją na rynki zagraniczne.

Rodzaje kosztów:

• Koszty działania w obcym otoczeniu (ekonomicznym, prawnym, kulturowym)

• Koszty działania na odległość

• Koszty związane z wymianą informacji z centralą

Przewagi monopolistyczne:

• Przewaga technologiczna (posiadanie nowszych, lepszych technologii, dzięki temu może oferować atrakcyjniejsze jakościowo i cenowo produkty)

Przewagi finansowe:

• Wynikają z możliwości korzystania z własnych zasobów, które są większe niż zasoby firm lokalnych

• Korporacje mają bardziej ułatwiony dostęp do międzynarodowych rynków finansowych

Przewagi w zakresie umiejętności zarządzania:

• Te umiejętności są zazwyczaj większe niż firm lokalnych

Przewagi marketingowe:

• Przewagi, które przyczyniają się do opłacalności prowadzenia ekspansji na rynki zagraniczne

• Przewag lokalizacji

Teoria mówi, gdzie powinno się dokonywać transakcji pozarynkowych. Tam, gdzie są niskie podatki, tanie surowce, duży rynek zbytu

• Przewag internalizacji

Teoria transakcji wewnętrznych/korporacji transnarodowych/kosztów transakcyjnych (internalizacji) – rynek nie musi być najlepszym miejscem zawierania do transakcji, mówi, że zawieranie transakcji rynkowych pociąga za sobą koszty. Podmioty muszą ponosić pewne koszty (transakcyjne). Składają się na nie koszty poniesione przed zawarciem transakcji (poszukiwania partnerów zagranicznych, zawierania umowy, ustalania cen) i koszty potransakcyjne (koszty sporów). Czasami korzystniej jest dokonywać transakcje pozarynkowe. Transakcje te mogą być dokonywane w ramach poszczególnych korporacji. Powstała w ramach nowej ekonomii instytucjonalnej (wprowadza pewne zmiany do ekonomii neoklasycznej)

Przyczyny ekspansji:

• Przeniesienie tych transakcji z rynku do transakcji wewnątrz korporacyjnych

Przyczyny ekspansji, muszą istnieć:

• Przewagi własnościowe – wynikające ze specyfiki przedsiębiorstwa

• Przewagi internalizacji – działań wewnętrznych przedsiębiorstwa

• Przewagi lokalizacyjne – wynikają z wyboru określonego miejsca w usytuowania tej działalności

1. Teoria Bermana

Mówi, dlaczego prowadzą ekspansję.

Prowadzą, ponieważ:

• Poszukują za granicą rynków zbytu.

  • Ukierunkowane są na zdobywanie nowych rynków zbytu

  • Albo w celu utrzymywaniu dotychczasowych rynków zbytu

  • Dotychczasowi dostawcy lub kontrahenci zdecydowali się na inwestycje związane z produkcją poza granicami własnych krajów macierzystych. Utrzymanie dalszej współpracy z tymi dostawcami i kooperantami. Korporacje decydują się za nimi podążać

  • W wielu przypadkach produkt musi być dostosowany do gustów i potrzeb konsumentów w kraju goszczącym

  • Firmy decydują się na bezpośrednie inwestycje zagraniczne wówczas, gdy koszty produkcji i transakcji mogą okazać się niższe niż w przypadku eksportu

  • Chęć a nawet konieczność obecności fizycznej danego przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych poprzez obecność na tych rynkach

• Poszukuje się zasobów w kraju goszczącym

  • Osiągnięcie korzyści kosztowych związanych z dostępem do tańszych zasobów czy też do lepszej jakości

  • Inwestorzy poszukują różnych zasobów surowcowych (np. minerały, metale, paliwa, produkty rolne)

  • Poszukuje się taniej niewykwalifikowanej siły roboczej

  • Poszukuje się zasobów niematerialnych w krajach goszczących (bardziej nowoczesne rozwiązania technologiczne, rozwiązania organizacyjne, marketingowe) (chodzi o ekspansję między krajami wysokorozwiniętymi)

• Prowadzi się ekspansje, aby poprawić efektywność

  • Można osiągnąć uzyskanie efektów skali

  • Dywersyfikacja działalności

• Aby poszukiwać zasobów strategicznych.

  • Główną przyczyną inwestycji bezpośrednich jest chęć osiągnięcia przez korporacje celów długookresowych

  • Chodzi nie tylko o uzyskanie wiedzy technologicznej, ale chodzi przede wszystkim o nabywanie fizycznych aktywów firm, pozyskiwanie pracowników i w ten sposób pozyskiwanie przewag własnościowych.

1. Motywy rynkowe – poszukiwanie nowych rynków zbytu, do poszukiwania rynków dużych, zamożnych, chłonnych

2. Motywy zasobowe – poszukiwanie zasobów wytwórczych o charakterze podstawowym takie jak ziemia, surowce, nisko kwalifikowana siła robocza, jak również poszukiwały zasobów takich jak wysokie kwalifikacje, nowoczesne technologie, zaawansowana infrastruktura.

3. Motywy efektywnościowe – korporacje, wchodząc na rynek polski, dążyły do obniżki kosztów produkcji poprze wykorzystywanie za granica na tych rynkach różnych zdolności wytwórczych, czy też zaopatrzenia w różne materiały wytwórcze.

4. Motywy strategiczne – prowadzą do przejmowania lokalnych przedsiębiorstw, dzięki którym korporacje realizują strategie ponadgraniczne, dzięki którym stają się coraz bardziej konkurencyjne.

Przyczyny wejścia korporacji transnarodowych na polski rynek:

• Duży rynek zbytu(chłonny po okresie komunizmu)

• Procesy prywatyzacyjne

• Tania siła robocza

• Mała konkurencyjność polskich firm

• Zniesienie barier po roku 1989

Udało im się tego dokonać ze względu na:

• Przewaga kapitałowa

• Korupcja

• Metody zarządzania

• Przewaga technologiczna

Okresy:

• 1991-1995 – dominowały motywy rynkowe oraz zasobowe

• Po 1995 r. – motywy efektywnościowe i strategiczne

Posiadają nowoczesne technologie, kwalifikowanych menedżerów, skuteczne środki marketingu,

Wchodząc na polski rynek firmy robiły to dosyć szybko, najczęściej poprzez fuzję lub przejęcia polskich przedsiębiorstw (sektor bankowy), jak również korporacje wchodziły na rynek poprze inwestycje typu „Greenfield”.

Skutki dla gospodarki polski:

• Pozytywne:

  • Więcej miejsc pracy w przypadku inwestycji typu „greenfield”

  • Restrukturyzacja i modernizacja wielu przedsiębiorstw

  • Poprawa konkurencyjności

  • Wspierała proces ekspansji i integracji Polski,

  • Transfer nowych technologii

• Negatywne:

  • Zagrożenie procesami oligokorporacji I monopolizacji

  • Wypychanie lokalnych przedsiębiorstw do roli niszowych poddostawców

Walka polskich przedsiębiorstw

• Łączenie się przedsiębiorstw w polskie korporacje

• Strategia luk rynkowych

Propozycje aby poprawić konkurencyjność polskich firm:

• Procesy koncentracji(łączenie się firm)

• Ekspansja polskich korporacji na zagraniczne rynki

• Przyjęcie strategii imitacji lub np. luk rynkowych

• Państwo powinno kontrolować i ograniczać procesy oligopolizacji i monopolizacji