„O kwantach, rynkach i ekonomicznych”

Max Weber

Początki wiedzy o zarządzaniu:

- odkrycie w XVIII wieku, efektów technologicznego podziału pracy

- specjalizacje stanowisk pracy

- rozwój techniki

- rozwój technologii

Główne zasady zarządzania we wczesnej fazie uprzemysłowienia:

- biegłość wykonawcza

- standaryzacja działań i produktów

- formalizacja

Etapy rozwoju zarządzania:

- pierwsza generacja zarządzania ( przełom XIX – XX wieku)

- druga generacja zarządzania ( od 1940 do 1956)

- trzecia generacja zarządzania ( 1956 – 1980)

- czarta generacja zarządzania (1980 – 2000)

- piąta generacja zarządzania ( od 2000)

Klasyczna ( mechanistyczna) szkoła zarządzania ( organizacja jako system techniczny, inżynierski):

I Nurt naukowej organizacji pracy

1. F. W. Taylor

- zapoczątkował naukowe podejście do analizy organizacji prac zespołowych

- stworzył system funkcjonalny

- opracował system płacy od zadania

- zapoczątkował pomiar czasu pracy zwany chronometrażem ( zbieg, czynności, ruch roboczy)

b) K. Adamiecki

• opracował narzędzie planowania współdziałania harmonogram,

• prawa harmonii: doboru i działania ( wąskie przekroje),

• łączenie wysiłków w spójną całość.

c) H. L. Le. Chatelier

• twórca zasady przekory,

• twórca cyklu działania zorganizowanego,

• wybór celu → zbadanie środków i działań → zgromadzenie potrzebnych środków → wykonanie planu, kontrola wyników.

d) H. L. Gantt:

• autor wykresów, graficznego przedstawienia planów,

• twórca czasowo – premiowego ( bonusowego) systemu.

e) H. Ford

• twórca taśmowej organizacji produkcji,

• zwolennik płaskich struktur organizacyjnych i przeciwnik biurokratyzacji.

f) Lilian i Frank Glibrethowie:

• analizowali czas i przebieg ruchów roboczych,

• opracowali metodę cyklograficzną organizacji pracy

• zapoczątkowali badania dotyczące warunków pracy

II Nurt Administracyjny

1. H. Fayol:

- koncentruje się na problemach zarządzania przedsiębiorstwem,

- wprowadza elementy wiedzy z psychologii i socjologii,

- dokonał klasyfikacji czynności występujących w przedsiębiorstwie,

- wyodrębnił piec funkcji administracyjnych: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie,

- stworzył 14 zasad zarządzania, w tym:

1) zasadę jedności rozkazodawstwa

2) zasadę jedności kierownictwa

3) zasadę hierarchii

14) zasada jedności ducha organizacji

14 zasad zarządzania Fayola:

1. PODZIAŁ PRACY:
   - im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykorzystać swoją pracę

2. AUTORYTET:
   - kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane
   - autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie towarzyszy mu autorytet osobisty

3. DYSCYPLINA:
   - członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją
   - dyscyplina wynika z dobrego przewodzenia, ze sprawiedliwych układów oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia

4. JEDNOŚĆ ROZKAZODAWSTWA:
   - każdy pracownik powinien otrzymać polecenia dotyczące danej operacji od tylko jednej osoby (inaczej sprzeczność poleceń i zakłócenia autorytetu)

5. JEDNOŚĆ KIEROWNICTWA:
   - operacje w organizacji prowadzące do jednego celu powinny być przedmiotem
   kierowania przez jednego kierownika posługującego się jednym planem

6. PODPORZĄDKOWANIE Interesu Osobistego Interesowi Ogółu:
   - w żadnym przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości

7. WYNAGRODZENIE:
   - powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i pracodawców

8. CENTRALIZACJA:
   - ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększenie zaś ich roli oznacza decentralizację
   - zapewnienie podwładnym dostatecznych uprawnień, przy zachowaniu ostatecznej odpowiedzi kierownictwu.

9. HIERARCHIA:
   - linie władzy w organizacji przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie

10. ŁAD:
    - każdy człowiek i każda rzecz powinien być na właściwym miejscu, we właściwym czasie (logistyka)
    - ludzie powinni być na stanowiskach dla nich najodpowiedniejszych

11. ODPOWIEDNIE TRAKTOWANIE PERSONELU:
    - kierownicy powinni odnosić się do personelu w sposób przychylny i sprawiedliwy

12. STABILNOŚĆ PERSONELU:
    - duża fluktuacja pracowników źle wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji

13. INICJATYWA:
    - podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów nawet, jeśli mogą wynikać pewne pomyłki

14. ESPRIT DE CORPS:
    - sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu, zapewnia organizację ducha jedności (najlepiej porozumiewać się ustnie).

b) H. Emerson:

- sformułował 12 zasad wydajności

c) M. Webber:

- twórca teorii władzy ( przymusu i autorytetu)

- zwolennik biurokracji

Cechy celu:

S – szczegółowy

M – mierzalny

A - aktualny

R- realny

T – terminowy

PKB per capita – 20 000

3% z 20 000 = 600

Szkoła humanizacyjna ( organizacja jako system społeczny)

Przejawy i przyczyny niesprawności organizacji według szkoły humanizacyjnej:

Przejawy niesprawności organizacji:

- niska wydajność

- konflikty wewnętrzne

- sabotowanie poleceń zwierzchników

- reakcje pracowników niezgodne z oczekiwaniami zwierzchników

Przyczyny niesprawności organizacji:

- ograniczenie oddziaływania bodźcowego na pracownika do bodźców materialnych

- nieuwzględnienie potrzeb psychospołecznych uczestników organizacji, traktowanie ich jak maszyny

- niedocenianie a nawet zwalczanie grup nieformalnych

Nurty szkoły humanizującej:

I nurt stosunków międzyludzkich ( lata 30 XX w.)

1. E. Mayo

- wpływ wybranych czynników na wydajność pracy (eksperyment w Hawthorne)

- człowiek ekonomiczny v’s człowiek społeczny

1. A. Maslow

- twórca teorii hierarchii potrzeb

- Maslow opiera swoją teorię motywacji na osiągnięciach szkoły stosunków społecznych Eltona Mayo. Szkoła ta reprezentowała kierunek stosunków międzyludzkich, dlatego też Abraham Maslow w swojej teorii koncentruje uwagę na człowieku. Zdaniem Maslowa zachowanie się człowieka wynika z jego dążenia do zaspokojenia potrzeb, a nie chwilowych stanów emocjonalnych. Zakłada on, że człowiek ma określony zespół potrzeb, które zaspokajać powinien w określonej kolejności. Mechanizmem sterującym ludzkimi zachowaniami według Maslowa są potrzeby, pojmowane jako brak czegoś, wywołujący jednocześnie dążenie do zaspokojenia tego braku. Potrzeby te tworzą układ hierarchiczny, który Maslow obrazuje w postaci piramidy. Na samym dole piramidy znalazły się potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, posiłek), krok wyżej umiejscowione są potrzeby bezpieczeństwa. Nad nimi znajdują się potrzeby społeczne (przyjaźń, miłość), a wyżej potrzeby szacunku oraz samorealizacji.

1. F. Herzberg:

- twórca dwuczynnikowej teorii motywacji

Motywatory (czynniki wywołujące zadowolenie)	Czynniki higieny ( czynniki wywołujące niezadowolenie)
- osiągnięcia - uznanie - awans - treść pracy - możliwość rozwoju osobistego - odpowiedzialność	- polityka przedsiębiorstwa - zarzadzanie - nadzór techniczny - stosunki międzyludzkie - wynagrodzenie - bezpieczeństwo pracy - życie osobiste - warunki pracy - zajmowana pozycja

II Nurt zachowań organizacyjnych:

1. D. Mc Gregor

- Twórca teorii x i y

1. K. Levin, R. Blake i J. S. Monton

- Twórcy siatki stylów kierowania

Ogólne twierdzenia szkoły humanizującej:

1. Pracownik jest człowiekiem ekonomicznym i społecznym

2. Bodźce ekonomiczne nie są jedynymi wpływającymi na pracownika

3. Wąska specjalizacja nie zawsze jest efektywna, wskazane jest poszerzenie pracy, rotacja stanowisk, wzbogacenie pracy

4. Oprócz struktur formalnych na pracownika oddziaływują struktury nieformalne

5. W projektowaniu organizacji należy uwzględnić motywy i zachowania pracownika

6. Na zachowania pracownika wpływają jego potrzeby, zachowanie grup, zachowania przełożonych, oddziaływania międzygrupowe

Szkoła systemowa ( rozpatrywanie organizacji w otoczeniu)

I Nurt Badan operacyjnych ( lata 50 XX W.)

- zastosowanie modeli matematycznych do podejmowania decyzji

II Nurt cybernetyczny

- analiza związków: wejście -> transformacja -> wyjście

III Nurt cybernetyczny (!)

- formułowanie problemów z zakresu strategii i struktury organizacyjnej

- system idealny ( trójkąt kosztów Nadlera)

- analiza wartości

VI Nurt systemów społecznych

- zarządzanie jest systemem społecznym

- zasada ograniczonej racjonalności decyzyjnej

- sprawność systemu informacji i komunikowania się

Zapracowany kierownik wyklucza kierownika myślącego.

Cechy kierownika Fayola (6 cech)

Warunki pozytywnego zmotywowania:

- doświadczenie wpływu

- doświadczanie sensu

- doświadczanie eunomii

Eunomia – świadome uczestnictwo

Jeżeli ktoś mówi do ciebie, dobrze o tobie to wyostrz uwagę.

Szkoła neoklasyczna:

- podejście normatywne

- podejście empiryczne

- nowa fala

- postmodernizm

Paradygmat –

Podejście normatywne	Podejście empiryczne (sytuacyjne)
- maksymalizacja zysku - decentralizacja decyzji i odpowiedzialności - rozszerzenie zasięgu kierowania - zarządzanie przez cele - kontrola przez wyjątki i autokontrola jednostek autonomicznych - motywacja przez współuczestnictwo	- nie ma i nie ma być dwóch w pełni izoformicznych organizacji - organizacja funkcjonuje w zmiennym otoczeniu - nie ma jednakowych zdarzeń – jedynie mogą być bardziej lub mniej podobne do siebie

Nowa fala – formuła „siedem s” – strategia, struktura, sformalizowane systemy i procedury, personel (Staff), styl działania, specjalność firmy, nadrzędne wartości i kierunkowe cele organizacji.

Co to jest strategia:

• to ogólny program definiowania i realizacji organizacji, czyli określenie co dana organizacja zamierza robić,

• to układ w czasie reakcji organizacji na jej otoczenie, czyli to co organizacja rzeczywiście robi,

• określa rolę organizacji , jej miejsce w społeczeństwie,

• definiuje misję organizacji(szczególny powód jej istnienia, wyróżniający ją od innych),

• formułuje zadania, które należy wykonać, by zrealizować cele.

Formalizacja – to proces polegający na określeniu w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności poszczególnych elementów oraz organizacji jako całości, który prowadzi do wytworzenia wzorców zachowań i zależności oraz procedury działania. Formalizując strukturę tworzymy szereg przepisów, które określają:

• misję i cele systemu

• zadania podstawowych stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych

• podstawowe zależności organizacyjne

• zakresy uprawnień i odpowiedzialności

• wzorce działań (dotyczące istotnych procesów i procedur)

W praktyce formalizacja oznacza opracowanie takich dokumentów jak:

• schemat organizacyjny

• regulamin

• opis stanowiska pracy

• zakres czynności

• instrukcja organizacyjna

• zarządzenia

• polecenia służbowe

• okólnik, itp.

Cechy dobrego biznesu ( T. J. Peters, F. H. Waterman):

1. uporczywa skłonność do działania

2. bliski i bezpośredni kontakt z klientem

3. samodzielność i przedsiębiorczość

4. efektywność dzięki ludziom

5. koncentracja na wartościach

6. koncentracja na podstawowym profilu organizacji

7. prosta struktura, niewielki sztab

8. współwystępowanie luźnych i sztywnych więzi organizacyjnych

Zmiany w zarządzaniu w XXI wieku ( P. Drucker):

- istnieje wiele równorzędnych sposobów organizacji

- niezbędne jest stosowanie mieszanych ( hybrydowych) struktur

- istnieje wiele równorzędnych sposobów zarządzania ludźmi

- technologie i rynki przenikają się i łączą

- zakończyła się era zarządzania rozkazowo – kontrolnego

- globalizacja obniżyła znaczenie lokalizacji firmy

- domeną zarządzania jest nie tylko firma, ale i otoczenie

- zarządzanie musi być skierowane na zewnątrz firmy

Cechy organizacji XXI wieku ( P. Drucker):

1. elastyczna

2. dynamiczna

3. wielozadaniowa

4. zorientowana na naukę

5. zarządzająca wiedzą

6. służąca klientom

7. otwarta i zdolna do zmian

4 warunki powodzenia biznesu:

- wyraźnie określony klient ( biznes)

- zachowanie płynności finansowej

- pracownik (zgromadzić potencjał pracy i dobrze go wykorzystywać)

- etyka

Koncepcje zarządzania ( rozwój praktyki zarządzania)

- Zarządzanie przedsiębiorcze – główna zasada „jak wzrosnąć w siłę?” – Wygrywa silniejszy i bezwzględny – do 1880 rok

- Zarządzanie funkcjonalne – główna zasada „jak zapewnić tani produkt?” – Wygrywa najwydajniejszy – do 1930

- Zarządzanie marketingowe – główna zasada „ jak rozszerzyć dominium (rynek)?” – Wygrywa bardziej konkurencyjny – do 1970

- Zarządzanie strategiczne – główna zasada „jak zapewnić długoterminowy rozwój?” - Wygrywa mądrzejszy i szybszy – do 1990

- Zarządzanie innowacyjne – główna zasada „ jak zachować aktualność oferty?” - Wygrywa wyprzedzający potrzeby klientów – do 2000

- Zarządzanie zglobalizowane – główna zasada „ jak konkurować na rynkach globalnych” - Wygrywa lepiej poinformowany i bardziej elastyczny – do teraz

Filozofia zarządzania:

- Klasyczne systemy zarządzania – główna zasada „ Być bardziej wydajnym i efektywnym”

- Teoria stosunków międzyludzkich – główna zasada „ Być dobrze traktowanym”

- Zarzadzanie zasobami lidzkimi – główna zasada „ Mieć twórczy wkład w funkcjonowanie organizacji”

- Zarządzanie wiedzą – główna zasada „ Pozyskać, wykorzystać, rozwijać potencjał intelektualny firmy”

Ciągłość historyczna (zarządzanie w warunkach globalizacji i informacji):

- Zarzadzanie przednaukowe

- Szkoła klasyczna 1930

- Szkoła behawioralna 1960

- Zarzadzanie marketingowe i strategiczne 1980

- Współczesne teorie zarzadzania 2010

Organizacja procesowa:

- procesy, sekwencje zbiory działań

- procesy podstawowe i wspomagające

Koncepcje zarządzania jakością - jakość w znaczeniu:

- Praktycznym – stopień spełnienia wymagań

- Technicznym – zespół cech odróżniających od innych produktów

- Ekonomicznym – wartość użytkowa i użyteczność

- Marketingowym – stopień zaspokojenia potrzeb użytkowania

Wymiary oceny jakości:

- użyteczność

- niezawodność

- praktyczność

- zgodność z wymaganiami

- trwałość

- osobliwość ( uzupełnienie cech pierwszorzędnych)

- estetyczność

- postrzeganie jakości ( marka, reputacja dostawcy)

Kryteria oceny jakości usług:

- atrybuty materialne ( wygląd budynku, pomieszczeń, personelu)

- niezawodność

- wrażliwość

- kompetencja

- uprzejmość

- wiarygodność

- komunikatywność

- niezawodność

- bezpieczeństwo

- dostępność

Główne determinanty jakości:

- jakość potencjału ( oczekiwana jakość)

- jakość procesu ( doświadczana jakość)

- jakość wyniku ( otrzymana jakość)

Rozwój koncepcji zarządzania jakością:

- nadzór i kontrola ( produkcyjna kontrola jakości wyrobu)

- kontrola techniczna

- sterowanie jakością ( zapobieganie usterkom)

- kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)

- normy ISO

Koncepcje zarządzania jakością:

- koncepcja (koło) E. Deminga

- koncepcja J. M. Jurana

- koncepcja K. Ishikawy

Koło Deminga

Planowanie

Korygowanie Wykonanie

Sprawdzanie

Diagram Ishikawy

TQM ( Total Quality management) – system działań ukierunkowanych na zadowolenie klienta, zaangażowanie pracowników, wzrost przychodów i obniżkę kosztów.

Model TQM wg Oaklanda

14 zasad TQM według Deminga:

1. Stworzenie stałych celów w odniesieniu do usprawniania jakości produktów i usług, które są ukierunkowane na uzyskanie przewag konkurencyjnych.

Działalność przedsiębiorstwa nie może opierać się tylko i wyłącznie na "dzisiejszych" działaniach i potrzebach. Należy mieć również na uwadze cele długofalowe, które mają ogromny wpływ na poziom jakości oferowanych wyrobów czy usług. Główny cel, czyli stałe podnoszenie jakości powinien być osiągany przez stałe cele mające na celu wzrost konkurencyjności czy zapewnienie stanowisk pracy.

2. Zastosowanie nowej filozofii zarządzania. Metodyka zarządzania przed filozofią TQM była metodyką marnotrawstwa i powtarzanych błędów. Problemem nękającym firmy była mała efektywność produkcji a co za tym idzie kiepska sytuacja finansowa przedsiębiorstw rzutująca na gospodarkę kraju. Jedyną drogą podniesienia efektywności przy jednoczesnym ograniczeniu nakładów jest zmniejszenie wadliwości produkcji. Zastosowanie totalnego zarządzania przez jakość jak się później okaże było ratunkiem dla firm. Aby filozofia zarządzania była skuteczna musi być do niej przekonane przede wszystkim najwyższe kierownictwo, które próbuje przekazać w sposób pokojowy cele tejże metodyki podwładnym.

3. Rezygnacja z metod masowej kontroli jako sposobu na zapewnienia jakości. W momencie kiedy zmniejszymy zmienność w procesie i będzie on stabilny oraz powtarzalny nie ma potrzeby kontrolowania całości produkcji. Można skupić się natomiast na kontroli statystycznej, która jest o wiele mniej kosztowna, a sumiennie przeprowadzana może dawać bardzo dobry obraz wadliwości procesu produkcji. Samo sprawdzanie 100% wyrobów nie zmniejszy wadliwości więc należy bardziej skupić się na zapobieganiu temu stanowi.

4. Zaprzestanie powszechnych praktyk wyboru kooperantów wyłącznie na podstawie kryterium ceny. Sama cena w żaden sposób nie mówi nam o jakości dostawcy. Musimy wiedzieć, że jeśli zakupimy tanio materiały, które będą wadliwe, to i tak w kolejnych etapach procesów produkcyjnych koszty te przewyższą nasze oszczędności będące wynikiem zakupu. Tak więc obok kryterium ceny należy położyć duży nacisk na jakość dostarczanych wyrobów co w efekcie skutkowało będzie zmniejszeniem wadliwości produkcji.

5. Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu produkcji oraz usług, które powodują poprawę jakości, produktywności oraz zmniejszenie kosztów. Continous Improvement - Ciągłe doskonalenie jest podstawą każdego systemu zarządzania. Nie jest możliwe takie zaprojektowanie procesu, żeby nie można go było udoskonalić - zawsze jest taka możliwość. Odpowiedzialność za doskonalenie spoczywa na kierownictwie. To właśnie kadra zarządzająca powinna stworzyć atmosferę, która pozwoli pracownikom na dostrzeganie możliwości doskonalenia wszystkich procesów począwszy od przyjmowania surowców, poprzez fakturowanie, na działaniach posprzedażnych kończąc.

6. Wprowadzenie nowoczesnych metod doskonalenia zawodowego. Kierownictwo należy bezpośrednio włączyć w proces doskonalenia zawodowego, co w efekcie przełoży się na pełniejsze wykorzystanie możliwości wszystkich pracowników. Doskonalenie to powinno obejmować bardzo szeroki zakres działalności przedsiębiorstwa a także psychologii i metodyki zarządzania przedsiębiorstwem i personelem.

7. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa. Doskonalenie jakości automatycznie zwiększa wydajność dlatego też nie należy przywiązywać uwagi tylko do wydajności. "Przywódca" - lider powinien być osobą, która pomaga pracownikowi w realizacje założeń a nie zwraca tylko uwagę na wskaźniki ilościowe. Kierownictwo powinno się skupić na takich relacjach z podwładnymi, które umożliwią swobodną komunikację i zapobiegną powstawaniu braków na wszystkich etapach procesu realizacji wyrobu.

8. Odrzucenie strachu tak aby wszyscy mogli pracować wydajniej dla przedsiębiorstwa. Żaden pracownik nie powinien bać się mówić o problemach swojemu przełożonemu. Tylko taka komunikacja jest wydajna i przynosi wartość dodaną. Nie wolno zatem wprowadzać takiej atmosfery poprzez cele liczbowe narzucające uzyskanie wyniku a nie jakości.

9. Przełamanie barier pomiędzy działami przedsiębiorstwa. Wszystkie działy w firmie powinny tworzyć sprawnie działający organizm. Problemy jednego działu powinny być rozwiązywane centralnie poprzez skuteczną wymianę informacji. Krokiem do realizacji tego celu jest rezygnacja z pionów, które są jakby firma w firmie i działają niezależnie. Wszystkie działy muszą pracować wydajnie aby całe przedsiębiorstwo mogło przynosić zyski dlatego należy zastanowić się nad spłaszczeniem hierarchii oraz zwiększeniem intensywności relacji pomiędzy działami.

10. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągania poziomu "zero defektów" oraz wysokiej produktywności. Często w firmach kierownictwo głosi hasło "zero defektów" co skutkuje wywarciem ogromnej presji i niepokoju wśród szeregowych pracowników. Wiadomo, że taki system nie istnieje i głoszenie tego typu haseł w tym nie pomoże a jedynie może zaszkodzić negatywnymi relacjami.

11. Likwidacja substytutów autentycznego przywództwa oraz likwidacja zarządzania przez cele. Zamiast liczb należy wdrażać metody wspomagające procesy w przedsiębiorstwie czego efektem będzie poprawa produktywności. Aby podnieść jakość i wydajność można zastosować metody statystyczne.

12. Likwidacja barier, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej pracy. Każdy ma swoje zadania w firmie - inne ma pracownik montujący wyrób na stanowisku przy linii produkcyjnej, inne dyrektor zapewnienia jakości a jeszcze inne pracownik działu kadr. Praca każdej z tych osób jest tak samo ważna i ma taki sam wpływ na wyrób końcowy. Tylko praca bez barier pomiędzy szczeblami jest efektywna i przynosi wszystkim korzyści.

13. Wprowadzenie intensywnych programów szkoleniowych oraz zachęcanie do ciągłego samodoskonalenia. Jedną z podstaw efektywnie działającego przedsiębiorstwa powinna być wiedza. Wiedza aktualizowana i przydatna w wykonywaniu codziennych obowiązków. Kierownictwo powinno wyrobić u swoich pracowników nawyk samokształcenia się poprzez pokazanie zalet takiego działania. Samodoskonalenie rewelacyjnie wpływa na poczucie własnej wartości i dodaje pewności siebie co jest niezmiernie ważne przy wykonywaniu odpowiedzialnej pracy.

14. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji. Żaden system zarządzania nie będzie działał bez zaangażowania całej załogi przedsiębiorstwa. Zdarzają się zawsze tzw. "niereformowalni" pracownicy których nie da się przekonać do nowych zasad, dlatego też bardzo ważne jest umiejętne wytłumaczenie idei i sensu wprowadzanych zmian. Podsumowanie Zasady określone przez Deminga są w swojej prostocie kluczem do sprawnej organizacji nowoczesnego przedsiębiorstwa, gdzie zniesione zostają bariery międzyludzkie, nastawienie tylko na wyniki liczbowe czy presja ze strony kierownictwa. Nowe podejście jakie reprezentuje Deming znacznie ułatwia osiągniecie głównego celu jaki powinniśmy sobie założyć - zadowolenia klienta poprzez wysoką jakośc wyrobu.

Podstawowe normy ISO:

- ISO 8402 – zestaw definicji i termonów z dziedziny jakości

- ISO 9000 – zarządzanie jakością i zapewnienie jakości, wytyczne wyboru i stosowania

- ISO 9001 – model jakości w projektowaniu produkcji i usługach

- ISO 9002 – normy zapewniające jakość w produkcji i instalowaniu

- ISO 9003 – model jakości w kontroli i badaniach końcowych

- ISO 9004 – podstawa budowy wewnętrznego systemu jakości

Zmiany organizacyjne – Koncepcja Time Based Management ( TBM):

- orientacja na czas – czas można zmienić

- orientacja na skok ilościowy – marginalne ulepszenie nie wystarczy

- orientacja na proces – ustalenia miejsc krzyżowania się procesów z funkcjami

- orientacja na wartości – likwidacja działań konfliktogennych nie tworzących wartości

- orientacja na zespół – zespół rozwiązuje konflikty procesów z funkcjami

Koncepcja TBM – jest koncepcją nastawioną na redukcję czasu, realizację działań i ma zapewnić przewagę konkurencyjną poprzez: szybkość, punktualność, innowacyjność, zgodność z oczekiwaniami klienta.

Koncepcja/filozofia Kaizen:

- oznacza ciągłe doskonalenie, które dotyczy każdego pracownika organizacji.

Koncepcja kaizen:

- utrzymanie standardów

- doskonalenie standardów

Planuj -> Rób -> Sprawdź -> Działaj -> Standaryzuj

Innowacje a Kaizen

Innowacje	Kaizen
Kreatywność	Adaptacyjność
Indywidualizm	Praca zespołowa
Zorientowanie na specjalistów	Zorientowanie na osoby o ogólnym przygotowaniu
Przywiązanie uwagi do głównych spraw	Przywiązane wagi do szczegółów
Zorientowanie na technikę	Zorientowanie na ludzi
Informacje ograniczone do właściwych osób	Informacje: ogólne dostępne, upowszechnione
Zorientowanie na poszczególne działy	Zorientowanie między wydziałowe
Szukanie nowych technologii	Bazowanie na istniejącej technologii
Pracownicy + zarząd	Organizacje między funkcyjne
Ograniczone sprzężenie zwrotne	Silne sprzężenie zwrotne

Kaizen – zasady produktywności „5S”

1. sortowanie – sortowanie i dzielenie wszystkich przedmiotów na potrzebne i zbędne

2. porządkowanie – każdy przedmiot ma swoje miejsce i oznakowanie

3. czystość – oczyszczenie maszyn, narzędzi i stanowiska

4. systematyczność – ciągłe stosowanie

5. samodyscyplina – internalizacja zasad

Zarządzanie zmianą:

Zewnętrzne siły presji:

- ekonomiczne – zmiany stóp zysku, zmiany parytetów wymiany walut, inflacja, oczekiwania konsumentów

- prawne – odpowiedzialność za jakość produktu, prawo pracy, regulacje handlowe

- technologiczne – automatyzacja, systemy komputerowe, transport

- rynkowe – wejście na rynek nowych konkurentów lub zmiana strategii przez konkurentów dotychczasowych

- społeczne – zmiany demograficzne, zmiany stylu życia, wierzeń, obyczajów, systemów wartości wyznawanych przez ludzi

- polityczne – protekcjonizm, wolny rynek, zwroty polityczne

Siły wewnętrzne:

- produkt – wprowadzenie nowego produktu bądź usługi

- technologia – zmiany w procesach wytwarzania i w ich oprzyrządowaniu

- struktura – zmiany w strukturze organizacyjnej ( np. wprowadzenie dywizjonalizacji) oraz w polityce oraz procedurach organizacyjnych

- społeczne – zmiany wierzeń i systemów wartości pracowników, stylów, przywództwa itp.

Przyczyny oporu wobec zmian: rozwinąc

- prawo przekory

- inercja przyzwyczajeń

- dysonans poznawczy

- etos trwania przy swoim

- syndrom grupowego myślenia

- złudzenie kontroli

- zadowalanie się racjonalnością ograniczoną i rozstrzygnięciami „dość dobrymi”

- koncentracja na tym co pewne a nie na tym co możliwe

- powściąg lękowy

- brak poczucia wspólnego interesu, niewiara w możliwości kierownictwa

- poczucie niskiej wartości własnej

- samoświadomość obronna tworzenie sobie dodatniego obrazu samego siebie (potrzeba zachowania twarzy)

- życie w stanie pogotowia obronnego, zagrożenie utraty pracy, pozycji, prestiżu

- obronne ustawienie motywacji

- obniżanie się zdolności adaptacyjnych i kreatywności pracowników

Opór wobec zmian: - rozwinąć

- własne interesy – pracownicy mogą obawiać się poniesienia strat finansowych w wyniku wprowadzenia zmiany, utraty pozycji, przywilejów, poczucia własnej wartości

- obawa przed nieznanym – pracownicy mogą obawiać się, że nie będą w stanie dostosować

- nieświadomość celów zmiany

- brak zaufania

- różnice postrzegania

- brak tolerancji

- względy kulturowe

Współczynnik oporu wobec zmian (wzór)

Stany gotowości do zmian uczestników organizacji (Macierz)

Zasady kierowania zmianą: - rozwinąć

1. spójrz na sytuację z dystansu

2. zidentyfikuj wyzwania adaptacyjne

3. reguluj poziom stresu

4. nie bój się konfliktów

5. oddaj pracę ludziom – zabieranie ludziom odpowiedzialności za ich konkretną pracę powoduje, że unikają oni zmian

6. słuchaj głosu pracowników – tylko od pracowników można uzyskać więcej informacji na temat rozbieżności…

Błędy w zarządzaniu zmianami:

1. brak motywacji do zmian ( brak zagrożeń)

2. poczucie dostatku i zadowolenia ( samozadowolenia)

3. niewłaściwe miary sukcesu ( oceny względne)

4. wadliwa struktura i cele ( działania odcinkowe)

5. wadliwa kultura organizacyjna ( utrwalanie status quo)

6. tendencja do ignorowania złych wiadomości

Reengineering – „radykalne przeprojektowanie procesów gospodarczych w celu przełomowej poprawy”

Proces jest zamierzonym ciągiem czynności (działań) prowadzących do przekształcenia nakładów w produkt/ usługę:

- procesy podstawowe – to te dla których firma powstała

- procesy wspierające -

Cele reengineeringu:

- wzrost efektywności organizacji

- wzrost konkurencyjności

- poprawa obsługi klienta

- wzrost jakości

Reengineering oznacza : lepsze, tańsze, szybsze funkcjonowanie organizacji poprzez:

- wyeliminowanie

- uproszczenie

- zintegrowanie

- zautomatyzowanie

Benchmarking – porównywanie się z najlepszym, próba dorównania im, wykorzystanie ich doświadczenia.

Rodzaje benchmarkingu:

- wewnętrzny ( obrębie organizacji)

- zewnętrzny – ogólny ( funkcjonalny)

- konkurencyjny ( branżowy)

Etapy wdrożenia benchmarkingu:

- ustalenie przedmiotu/ zakresu porównań

- ustalenie/wybór wzorców

- ustalenie celów/miar spełnienia wzorców

- ocena realizacji wzorców

Etapy benchmarkingu:

- wyznaczanie obiektu/ przedmiotu benchmarkingu

- analiza wewnętrzna

- ustalenie/wyszukanie partnera benchmarkingu

- analiza partnera benchmarkingu

- ocena wyników analizy

- wprowadzenie zmiany

Koncepcje marketingu – spojrzenie na rynek od strony konsumenta

Narzędzia marketingu – 4P – produkt, Cena, Promocja, Dystrybucja

Etapy marketingu:

- produkcyjny – sukces na tanich, masowych produktach

- produktowy – wysoka jakość produktów

- sprzedażowy – promocja i dystrybucja

- marketingowy ( rynkowy) – rynek konsumenta ( marketing mix)

Atrybuty koncepcji marketingowej:

- dopasowanie oferty do rynku docelowego

- rozumienie potrzeb klienta

- koncentracja działań na potrzebach nabywców

- rentowność prowadzonych działań

Zakres koncepcji marketingowej:

- oferta rynkowa zorientowana na zdefiniowany segment docelowy

- analizowanie i wykorzystanie informacji o zachowaniu nabywców

- ukierunkowanie celów wszystkich funkcji/komórek za zaspokojenie potrzeb segmentu docelowego

- kontrola rentowności

- długookresowa perspektywa planowania i oceny efektywności działań

Cechy współczesnego rynku:

- hiperkonkurencja

- przesunięcie dominacji rynkowej od producentów wielkich do detalistów

- rynkiem ”rządzą” nabywcy-konsumenci

- nabywcy-konsumenci są coraz lepiej poinformowani oraz bardziej wrażliwi na cenę i wartość transakcji

- spadek znaczenia znaku towarowego i lojalności wobec marki produktu

- wzrost efektywności narzędzi marketingu bezpośredniego oraz public relations.

Cechy koncepcji marketingowej:

- bezpośrednie zaangażowanie naczelnego kierownictwa

- wprowadzenie orientacji marketingowej do całej organizacji

- koordynacja głównych funkcji przedsiębiorstwa

- ciągłość marketingowego planowania strategicznego

- plan strategiczny głównym instrumentem zarządzania marketingowego

- adaptacyjne sterowanie przedsiębiorstwem

Cechy dobrej strategii:

- zgodność z celami przedsiębiorstwa

- możliwość uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej

- realność założeń strategicznych

- spójność wewnętrzna

- elastyczność

- zwiększenie wartości przedsiębiorstwa

Pytanie: Co to jest strategia i z czego się składa ?

Wybór domeny działania – co chcemy robić

Źródła przewagi strategicznej wobec konkurencji

Cechy koncepcji marketingowej:

Produkty	Rynki
	stare
stare	Penetracja rynku
nowe	Rozwój produktu

Dywersyfikacja – rozszerzanie domeny - poszerzenie oferty produktów - różnorodność

Dyferencjał - odmienność ( to samo ale jednak inaczej)

Rodzaje dywersyfikacji:

- pozioma – rozszerzanie oferty o pokrewne produkty

- pionowa – wydłużanie łańcucha przetwarzania

- równoległa – rozszerzanie oferty o działania nie związane z dotychczasowymi

Etapy marketingu strategicznego:

- planowanie marketingowe – analiza sytuacyjna (SWOT) , cele, strategia, taktyka, budżet i instrumenty kontrolne

- wdrażanie strategii – pozyskanie zasobów, działania marketingowe

- kontrola strategiczna – porównanie wyników z zamierzeniami

Akcenty definicji marketingu relacji:

- społeczne – budowanie, utrzymanie, rozwijanie obustronnie korzystnych relacji z klientem

- techniczne – gromadzenie, przetwarzanie i analizowanie informacji do budowy relacji z klientem

- społeczno – techniczne – systematyczne pogłębianie wiedzy o kliencie, spersonalizowanie działania.

Marketing zorientowany, holistyczny.

Marketing Jakość

relacji

Obsługa Marketing

klienta

Customer Relationship Management - Trzy grupy definicji CRM

Podejście do definicji CRM	Definicja CRM
Biznesowe	CRM to strategia biznesowa oparta na strategii, przywództwie i kulturze organizacyjnej
Marketingowe	CRM to strategia marketingowa – określająca elementy segmentacji klientów i powiązania klienta z organizacją w celu dokonywania kolejnych transakcji, w tym tzw. Marketing relacji
Informatyczne	CRM to umożliwiające określenie i zwiększenie wartości klientów, a także narzędzie wyposażone w odpowiednie środki, za pomocą których motywuje się najlepszych klientów do lojalności, czyli ponownych zakupów

Więzi łączące klienta z firmą

Więzi będące produktem czynności	Więzi będące produktem wiedzy	Więzi będące produktem uczuć
Wynikające z cech produktu lub procesu. Wynikające z lokalizacji. Wynikające z ograniczeń czasowych.	Wynikające z przepisów prawa i kontraktów. Związane z technologią. Wynikające z kwalifikacji.	Wynikające ze stosunków społecznych. Wynikające ze zgodności systemów wartości. Wynikające ze zgodności ideologii.
Udział w kieszeni klienta	Udział w umyśle klienta	Udział w sercu klienta

Obszary więzi z klientem:

- strukturalny – powiązanie funkcjonalne struktury przedsiębiorstwa i klienta

- wartość marki – korzyści wynikające z przywiązania do marki

- zawodowym – przeświadczenie klienta o profesjonalizmie organizacji

- osobistym – wynikającym z osobistych, subiektywnych upodobań klienta

- systemów informacji i kontroli – dostęp do informacji

- wartość – dostarczenie klientowi wartości

- opcji zerowej – nie ma innego wyjścia oprócz relacji z klientem

Zmienność otoczenia wywołuje potrzebę:

- kompleksowości w działaniu zapewniającego konkurencyjność

- kreatywności i wykorzystania wiedzy

- orientacji na przyszłość

- orientacji na wyniki i wykorzystania szans

- otwartości w relacjach z dostawcami i odbiorcami ( klimat społeczny)

- współdziałania, znajdowania partnerów i budowania związków

Sieciowe struktury organizacyjne:

1. podejście systemowe

Zasady myślenia sieciowego:

- zasada całości i części – system to część całości

- zasada sieciowości – wzajemne oddziaływanie części

- zasada otwartości – oddziaływanie wzajemne

- zasada złożoności – zmienność stanów systemów

- zasada porządku – powiązania części w sieci lub strukturze i działaniu

- zasada prowadzenia – samokontrola systemów

- zasada rozwoju – elastyczność, uczenie się systemu

Struktura sieci obejmuje:

- węzły ( wierzchołki) – podmioty, komórki, zespoły wchodzące w skład organizacji sieciowej,

- powiązania – administracyjne ( standardy i procedury zarządzania)

a) ekonomiczne – transakcje materialne i finansowe

b) informacyjne – źródło i wymiana informacji

c) kulturowe – kreowanie tożsamości

d) operacyjne – podejmowanie decyzji

e) techniczne – procesy wytwarzania

Organizacja sieciowa – zbiór podmiotów wzajemnie połączonych ze sobą więzami organizacyjnymi, finansowymi, zarządczymi, marketingowymi

- grona ( skupiska ) organizacja o układzie niehierarchicznym

Organizacja sieciowa to:

- zbiór samodzielnych organizacji, funkcjonujących w danej branży i powiązanych ze sobą więzami kooperacyjnymi

- zbiór rozproszonych organizacji należących do jednej grupy – organizacji gospodarczej

30 stycznia o 15 podręcznik czerskiej – EGZAMIN – 3 pytania opisowe

Typy sieci:

- zintegrowana – grupa kapitałowa

- sfederowane – spółdzielnie, stowarzyszenia, towarzystwa

- kontraktowe – franchising, koncesje

- bezpośrednie – kontakty bezpośrednie członków organizacji z potencjalnymi klientami

Klaster (grono) wzajemnie ze sobą powiązane przedsiębiorstwa (organizacje) z różnych branż i sektorów, a także instytucji otoczenia biznesu, które współpracują dla osiągnięcia wspólnych korzyści ekonomicznych.

Alians strategiczny – porozumienie partnerskie między przedsiębiorstwami.

Organizacja wirtualna – forma kooperacji niezależnych organizacji

Cechy organizacji wirtualnej:

- przekraczanie granic organizacyjnych

- rozproszenie geograficzne

- zmieniający się uczestnicy

- równorzędność uczestników

- zaufanie partnerów

- uzupełniające się kompetencje partnerów

- brak wspólnego centrum administracyjnego

- brak wyraźnej hierarchii, suwerenność decyzyjna partnerów

- niski stopień formalizacji

- użycie nowoczesnych środków komunikacji

Zespół wirtualny:

- uczestnicy mogą być pracownikami jednej organizacji ( ale terytorialnie rozproszonymi)

- członków łączy technologia teleinformatyczna

Telepraca – praca umysłowa wykonywana poza pomieszczeniami pracodawcy, której wyniki są dostarczane za pomocą technologii teleinformatycznej

Formy telepracy:

- telepraca w domu

- telepraca mobilna

- telepraca przemienna

- centra telepracy

Cechy telepracy:

- samodzielność ( jednoosobowa)

- nadzór nie pracy a wyników pracy

- łatwość oceny produktywności pracowników

- dysponowanie sprzętem elektronicznym, zachowanie bezpieczeństwa danych

Outsourcing – wydzielona działalność i przekazywanie jej do wykonywania podmiotowi poza organizacją

Rodzaje outsourcing:

- kontraktowy, kapitałowy

- strategiczny, taktyczny

- outsourcing funkcji, usług, insourcing

Cele outsourcingu:

- strategiczny – długookresowy rozwój firmy

- rynkowy – poprawa konkurencyjności

- ekonomiczny – wzrost efektywności, zmniejszenie ryzyka

- organizacyjny – wyszczuplanie struktur

- motywacyjny – wzrost korzyści, myślenie przedsiębiorcze

Korzyści z outsourcingu:

- bardziej sprawna, odchudzona struktura organizacyjna

- niższe koszty działalności

- usprawnienie procesów

- niższy poziom zatrudnienia

- dostęp do rozwiązań organizacyjnych, technicznych i doświadczeń partnera

- gromadzenie doświadczeń i kreowanie innowacyjnej kultury

Zagrożenia związane z outsourcingiem:

- zwiększenie zależności od otoczenia, utrata kompetencji

- nieosiągnięcie korzyści finansowych i oszczędności

- zagrożenia formalno – personalne ( przepływ pracowników, licencje)

- zmniejszenie kontroli nad wydzieloną działalnością

Proces outsourcingu:

- analiza i diagnoza ( co i jak wydzielić? - ocena opłacalności)

- wybór partnera ( komu zlecić? - negocjacje)

- wdrożenie i zarządzanie procesem

Obszary outsourcingu:

- działalność podstawowa – specjalistyczne podzespoły, podwykonawcy

- działalność pomocnicza – utrzymanie ruchu, transport, magazynowanie, B+R

- działalność funkcjonalna – księgowość, marketing, informatyka, obsługa kadrowa, prawna

- obsługa – administracja budynków, sprzątanie, ochrona, garmażerka, ksero

Decyzje o outsourcingu powinny uwzględniać:

- ryzyko utraty kluczowych przewag konkurencyjnych

- ryzyko utraty informacji

- ryzyko obniżenia sprawności podstawowej

- dostępność i jakość usług

- kapitałochłonność i specjalizacja usług

- dywersyfikację ryzyka rynkowego

- dostępność niezbędnych zasobów

- dostęp do know-how

- możliwość ograniczenia kosztów i wahań sezonowych

- możliwość zainwestowania uwalnianych środków

Lean Management – cechy charakterystyczne:

- wysoka integracja procesu produkcyjnego, w tym zespołowość i rotacja pracy

- płaska struktura integracyjna

- niska formalizacja i centralizacja

- priorytetowe traktowanie ludzi i ich ciągłe szkolenie

- partnerska współpraca z dostawcami

- wyłącznie w procesy wytwarzania i innowacyjne klientów

Istota Lean Management:

- unikanie i ograniczanie muda – marnotrawstwa , jałowości i niepotrzebnego zużycia

- koncepcja polegająca na redukowaniu zakresu wewnętrznych funkcji przedsiębiorstwa do działań absolutnie niezbędnych

- ograniczenie kosztów wytworzonych wartości dodanej przez racjonalizację działalności

Stosowanie Lean Management:

- w obszarze produkcji – np. skracanie czasu przezbrajania, skracanie serii produkcyjnych, upraszczanie procesów

- w obszarze zaopatrzenia i zbytu – np. długoterminowa współpraca z ograniczoną liczbą bezpośrednich dostaw, dokładne określanie terminów dostaw

- w obszarze organizacji i zarządzania – np. płaska struktura organizacyjna, łączenie pracy, uniwersalizacja pracowników, rotacja pracy, usprawnienia na stanowiskach pracy

Korzyści ze stosowania Lean Management:

- ograniczenie powierzchni produkcyjnej

- ograniczenie nakładów na oprzyrządowanie

- podniesienie wydajności pracy

- ograniczenie zapasów

- skrócenie cyklu produkcyjnego

- zmniejszenie liczby usterek

- redukcja czasu przezbrojeń

- zmniejszenie zatrudnienia

- zwiększenie różnorodności wyrobów

- lepszy poziom obsługi klienta

Time Based management (TBM) – usprawnienie gospodarki czasem

Skracanie czasu wg TBM:

- optymalizacja procesów

- eliminowanie magazynów – JIT

- doskonalenie planowania działań

- Outsourcing działań pomocniczych

- zespołowość działań

Zarządzanie wiedzą – wiedza jest to zdolność wykorzystywania danych i informacji do konkretnego działania

Dane (+interpretacja + struktura) -> informacje (+kontekst + zastosowanie) -> wiedza (+wartość + erudycja) -> mądrość

Dane – to zestaw surowych, niepoddanych analizie, pojedynczych faktów, obrazów, liczb, zdarzeń

Informacje – są uporządkowanymi i podsumowującymi danymi, które można wykorzystać do podejmowania decyzji, dane zinterpretowane w odpowiednim kontekście

Wiedza – powstaje przez nadanie informacjom znaczenia wynikającego z doświadczenia wykorzystującej ja osoby

Mądrość – nie było definicji

Wiedza jawna – formalna, uzewnętrzniona, dostępna, skodyfikowana, zimna

Wiedza ukryta – nieformalna, cicha, gorąca „ wiemy więcej niż jesteśmy w stanie powiedzieć”

Cechy wiedzy:

- niewyczerpalność – nie zużywa się, a przez użycie rośnie jej wartość

- symultaniczność – możliwość jednoczesnego wykorzystania przez różne osoby w różnych procesach

- nieliniowość – brak zależności między wysiłkiem w pozyskanie wiedzy a efektami

- dominacja – najważniejszy zasób organizacji

- osadzenie w ludzkich umysłach

- względność i wieloznaczność – możliwość różnej interpretacji i wykorzystania

- nietrwałość – wymaga permanentnej aktualizacji

- nieuchwytność – trudno zlokalizować, zmierzyć

Kategorie wiedzy:

- wiedzieć co – dotyczy faktów

- wiedzieć dlaczego – objaśnia rzeczywistość

- wiedzieć jak – zdolność robienia czegoś

- wiedzieć kto – identyfikuje posiadany stan wiedzy

- wiedza na poziomie jednostki, organizacji, otoczenia

Zarządzanie wiedzą: jest to proces identyfikowania, zdobywania i wykorzystywania wiedzy ( jawnej i ukrytej) mający na celu poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Cechy zarządzania wiedzą:

- kompleksowy charakter

- transformacja aktywów intelektualnych w wynik ekonomiczny

- wsparcie przez przywództwo, kulturę organizacyjną, technologię, pomiar

- łączenie ludzi posiadających wiedzę z tymi, którzy jej potrzebują

- hybrydowe połączenie ludzi i technologii

- kreowanie sieci

Strategie zarządzania wiedzą:

- strategie kodyfikacji – wiedza jawna pozyskiwana, przesyłana i magazynowana przy wykorzystywaniu technologii informatycznej

- strategie personalizacji – wiedza ukryta, pozyskiwana, przekazywana i wykorzystywana w bezpośrednich relacjach miedzy pracownikami

Model zarządzania wiedzą

wiedza	jawna	ukryta
jawna	kombinacja	internalizacja
ukryta	eksternalizacja	socjalizacja

Socjalizacja wiedzy – zmiana wiedzy cichej ( ukrytej) w jawną, pozyskanie wiedzy przez doświadczenie ( uczestnictwo, obserwacje, naśladownictwo, ćwiczenia)

Eksternalizacja – zmiana wiedzy ukrytej w jawną poprzez dyskusję, użycie metafor, analogii, modeli, hipotez itp.

Kombinacja – poszerzenie wiedzy jawnej, synergia starych i nowych elementów wiedzy

Internalizacja – zmiana wiedzy jawnej w ukrytą, poprzez osobiste doświadczenie, symulację i eksperymentowanie.

Elementy zarządzania wiedzą: - schemat

Koncepcja organizacji uczącej się – założenia:

- organizacja, jak organizmy żywe mogą się uczyć

- sukces organizacji zależy od ludzi więc wszyscy powinni się uczyć

- organizacja powinna motywować pracowników do uczenia się

- proces uczenia się powinien być ciągły i świadomy

Organizacja ucząca się – to organizacja świadomie wykorzystująca procesy uczenia się na poziomie indywidualnym, grupowym i systemowym

Cechy organizacji uczącej się:

- systematyczne podejście do rozwiązywania problemów ( krytyczne spojrzenie na organizację)

- eksperymentowanie z nowymi pomysłami

- uczenie się na podstawie własnych doświadczeń

- uczenie się od innych

- popularyzowanie i upowszechnianie wiedzy w całej organizacji

Zestaw praktyk organizacji uczącej się:

- mistrzostwo osobiste

- modele myślowe (stereotypy, schematy i ograniczenia)

- wspólna wizja przyszłości

- zespołowe uczenie się

- myślenie systemowe

Kapitał intelektualny – cechy:

- obejmuje elementy niewymierne, różnica wartości rynkowej i księgowej

- wycenia „miękkie obszary organizacji” np.. lojalność klientów, motywację pracowników

- umożliwia przedsiębiorstwu uzyskanie przewagi konkurencyjnej

- składa się z wielu zróżnicowanych elementów

- nie przynosi natychmiastowych efektów

Struktura kapitału intelektualnego – znaleźć

Wartość rynkowa dzieli się na -> kapitał finansowy i kapitał intelektualny

Kapitał Intelektualny to:

- kapitał ludzki -

- kapitał strukturalny – kapitał procesów, kapitał innowacyjny

- kapitał relacyjny – relacje z klientami, relacje z dostawcami, relacje z partnerami

Przedsiębiorczość i innowacyjność:

- twórcza destrukcja

- innowacje wartości ( innowacje przełomowe, błękitny ocean)

- myślenie kreatywne

Klasyfikacja innowacji:

- produktowe

- procesowe

- organizacyjne

- zarządcze

- marketingowe

Temat: Współczesne tendencje w zarządzaniu.

Obszary zarządzania - łódka

Kontekst zarządzania:

- globalny

- państwowy (regionalny)

- wewnętrzny ( przedsiębiorstwa)

- kulturowy, cywilizacyjny

- historyczny

Trochę historii – tego nie będzie

1. ziemia istnieje ok. 4,5 mld lat

2. homo sapiens istnieje ok 300 tys. Lat

3. człowiek kromanioński ( współczesny?) – ok 45 tys. lat

4. świadoma działalność gospodarcza – około 15 tys. Lat

5. uprawa roślin od około 10 tys. Lat

6. upowszechnienie pieniądza ok 3 tys. Lat temu

7. w roku „0” na świecie było 300 mln ludzi, w roku 1000 – 310 mln, w 2000 – 6,5 mld

8. w roku „0” średni dochód wynosił ok 800 dolarów

9. w roku „0” przeciętne życie trwało 24 lata

10. w 1976 r. PKB w Chinach wynosił ok 700 dolarów, obecnie 14 tys. Dolarów

Czy historia jest nauczycielką narodów? Paradoksy?

- kto 50 lat temu przewidział, że palenie papierosów będzie obecnie passe?

- kto w czasach niewolnictwa przewidział, że obecnie ludność Afryki często ryzykując życie, będzie uciekać do krajów rozwiniętych?

- kto 50 lat temu w rasistowskich Stanach Zjednoczonych przewidział, że prezydentem będzie Afroamerykanin, a USA będą walczyć z rasizmem?

- kto 50 lat temu przewidział, że w TV może być więcej niż jeden program?

- kto 40 lat temu przewidział, że telefon może być mobilny ( bezprzewodowy)?

- kot 30 lat temu przewidział, że bez Internetu żyć się nie da?

- kto 25 lat temu wiedział że Polska będzie w NATO i w UE?

- kto wie co będzie za rok? Za 10 lat? Za 100?

Koniec kapitalizmu:

- wyczerpanie się rezerw taniej siły roboczej

- koszty utylizacji odpadów

- koszty odtwarzania środowiska naturalnego

- koszty infrastruktury

Przesłanki zmiany światosystemu:

- spadek liczby urodzeń w krajach rozwiniętych

- feminizacja

- konsumeryzm – pęd to rozmnażania

- brak perspektyw ludzi młodych

- dywersyfikacja społeczna

- prekariat, ruchy oburzonych

Struktura PKB (%)

Kraj	Przemysł	Usługi	Rolnictwo
Polska	33	64	3
Niemcy	28	71	1
Rosja	37	59	4
USA	22	77	1
Chiny	47	43	10

Cechy współczesnego otoczenia organizacji:

1. rosnące zróżnicowanie ( wąskie nisze rynkowe)

2. niestabilność (innowacyjność, konkurencyjność)

3. kompleksowość (współzależność procesów i zjawisk)

4. otwartość (globalizacja, informatyzacja, kataklizmy)

Cechy współczesnej gospodarki:

- dominacja Triady

- rozwój rynków informatycznych i finansowych

- rozwój handlu międzynarodowego i inwestycji zagranicznych

- globalizacja

- niepewność

Wymiary globalizacji z punktu widzenia zarządzania ( globalizacja):

- globalna konkurencja

- megakonkurencja własności kapitału

- współpraca między przedsiębiorstwami skali świata

- nowa polityka inwestycyjna

- gospodarowanie oparte na kapitale intelektualnym

- Zaawansowane technologie w zakresie informacji telekomunikacji, w tym Internecie

Następnie dostosowujemy zakres dostosowania i sposób dostosowania, a następnie zarządzamy przedsiębiorstwem.

Współczesne uwarunkowania gospodarki:

Globalizacja konkurencja

innowacyjność

Segmentacja – segment wysokich i niskich technologii

Konkurencja – cenowa ( tani, biedny)

- innowacyjna ( drogi, bogaty)

- delokacja usług, terytoryzacja

Podstawy gospodarki prokonsumenckiej:

- dezawuowanie, deprecjonowanie produktów wkrótce po ich zaoferowaniu konsumentom

- takie zaspokojenie potrzeb/pragnień/ zachcianek by owo zaspokojenie rodziło nowe potrzeby/pragnienia/ zachcianki

- utrzymanie permanentnego niezaspokojenia, niemożliwość zaspokojenia potrzeb ( pragnień)

„ Wybór konsumenta jest już obecnie wartością samą w sobie: sam akt wybierania ma większe znaczenie niż to, co się wybiera…”

• Pytania jakie mieliśmy na egzaminie prof. Niedzielskiego na Ekonomii z przedmiotu Współczesne Tendencje w Zarządzaniu, mogą się przydać, bo zakres tematyczny był podobny :)

  1. Aktualne paradygmaty zarządzania

  - istnieje wiele równorzędnych sposobów organizacji

- niezbędne jest stosowanie mieszanych ( hybrydowych) struktur

- istnieje wiele równorzędnych sposobów zarządzania ludźmi

- technologie i rynki przenikają się i łączą

- zakończyła się era zarządzania rozkazowo – kontrolnego

- globalizacja obniżyła znaczenie lokalizacji firmy

- domeną zarządzania jest nie tylko firma, ale i otoczenie

- zarządzanie musi być skierowane na zewnątrz firmy

2. Współczesne zmiany w zakresie cywilizacyjnym i gospodarczym

• Szybki, coraz mniej ograniczony przepływ informacji.

• Rozwój nowoczesnych technologii informatycznych i ich unifikacja.

• Rozwój i rozprzestrzenianie się nowoczesnych technologii telekomunikacyjnych.

• Rozwój inteligentnych, informatycznych systemów wspoma-gających zarządzanie.

• Upowszechnianie się gospodarki rynkowej.

• Wzrost znaczenia stosowania standaryzowanych procedur zarządzania jakością

3. Źródła oporu wobec zmian
- prawo przekory

- inercja przyzwyczajeń

- dysonans poznawczy

- etos trwania przy swoim

- syndrom grupowego myślenia

- złudzenie kontroli

- zadowalanie się racjonalnością ograniczoną i rozstrzygnięciami „dość dobrymi”

- koncentracja na tym co pewne a nie na tym co możliwe

- powściąg lękowy

- brak poczucia wspólnego interesu, niewiara w możliwości kierownictwa

- poczucie niskiej wartości własnej

- samoświadomość obronna tworzenie sobie dodatniego obrazu samego siebie (potrzeba zachowania twarzy)

- życie w stanie pogotowia obronnego, zagrożenie utraty pracy, pozycji, prestiżu

- obronne ustawienie motywacji

- obniżanie się zdolności adaptacyjnych i kreatywności pracowników

4. Klasyczne zasady biznesu

• uporczywa skłonność do działania

• bliski i bezpośredni kontakt z klientem

• samodzielność i przedsiębiorczość

• efektywność dzięki ludziom

• koncentracja na wartościach

• koncentracja na podstawowym profilu organizacji

• prosta struktura, niewielki sztab

• współwystępowanie luźnych i sztywnych więzi organizacyjnych

5. Pojęcie i przyczyny globalizacji
Globalizacja – ogół procesów prowadzących do coraz większej współzależności i integracji państw, społeczeństw, gospodarek i kultur

Przyczyny:

- postęp technologiczny (np. telekomunikacja);

- łączenie się państw w organizacjach międzynarodowych;

- rozwój kulturalny, społeczny;

- ogólnodostępna nauka języków obcych (język angielski);

- wspólne międzynarodowe działania: ONZ, akcje charytatywne;

- rozwój transportu;

- otwarcie granic, rynków zbytu.

6. Proces zarządzania zmianą

• Poznanie i zdefiniowanie okoliczności zmiany, które mogą mieć charakter wewnętrzny, jak i zewnętrzny.

• Zdefiniowanie z góry celu i ram przekształceń.

• Zaplanowanie procesu, w tym precyzyjne wskazanie uczestników zmian i obszaru działań z uwzględnieniem czynników warunkujących skuteczność zmiany.

• Wdrożenie zmian z wykorzystaniem wszystkich powyższych czynników.

• Zadbanie o trwałość efektów.

7. Korzyści i zagrożenia outsoursingu

Korzyści z outsourcingu:

- bardziej sprawna, odchudzona struktura organizacyjna

- niższe koszty działalności

- usprawnienie procesów

- niższy poziom zatrudnienia

- dostęp do rozwiązań organizacyjnych, technicznych i doświadczeń partnera

- gromadzenie doświadczeń i kreowanie innowacyjnej kultury

Zagrożenia związane z outsourcingiem:

- zwiększenie zależności od otoczenia, utrata kompetencji

- nieosiągnięcie korzyści finansowych i oszczędności

- zagrożenia formalno – personalne ( przepływ pracowników, licencje)

- zmniejszenie kontroli nad wydzieloną działalnością