Wykład II
Zarządzanie kapitałem ludzkim – etapy/kroki
Etap 1 – zaplanować, przyciągnąć, zatrudnić
Etap 2 – adaptować, rozwijać, motywować,
Etap 3– monitorować kontrolować, optymalizować, dostosowywać, oceniać
Etap 4 – zwalniać, oferować, outplacement
Kapitał ludzki – elementy
Wiedza
Komunikacja
Informacja
Cztery role HR w modelu kapitału ludzkiego; Model D. Ulricha (drugi)
| Rzecznik pracowników | Partner strategiczny |
|---|---|
| Lider HR (nowa rola) | Ekspert funkcjonalny |
Rzecznik pracowników – „mistrz” dla pracownika
Partner strategiczny – promotor/agent zmian
Lider HR – nowa rola przypisywana HR owcom a co istoty niewiele różni się od poprzedniej roli mistrza czy czempiona
Ekspert funkcjonalny – dawniej – ekspert w dziedzinie administrowania
Rozwój funkcji personalnej – daty umowne
1900-45 funkcja administracyjna = operacyjna
1946-80 – funkcja administracyjna + funkcja kadrowa = taktyczna
1981-95 – f. administracyjna + f. kadrowa + planowanie = funkcja strategiczna
Współcześnie i w przyszłości – outsourcing funkcji personalnej? ( np. płace )
Modele i praktyka zzl ( zzl, zkl, hrm) – wszystkie mają kontynuacje do dzisiaj
Model tradycyjny – od Tayloa, Fayola do E.Mayo
Od podejścia przedmiotowego
Model stosunków międzyludzkich – od E. Mayo
Model kapitału ludzkiego – P. Drucker, D. McGregor ( jednosta, jako czynnik przewagi konkurencyjnej, (dzisiaj, tak na kapitał jak i na człowieka, poniosi się pewne wydatki, a z nich podchodzi zdolność świadczenia usług
Model kapitału społecznego ( Putnam, F. Fukuyama)
ZZL w warunkach niepweności
Główne czynniki wpływające na postawy i zachowania pracodawców i pracowników:
Zaufanie lub jego brak ( do siebie nawzajem, do innych , do państwa)
Akceptacja lub brak akceptacji dystansu władzy
Unikanie niepewności
Optymizm – pesymizm
System wartości (osobisty kulturowy)
Zaufanie – wśród 17 krajów europejskich Polska zajęła w rankingu wzajemnego zaufania ostatnie miejsce. (ok. 14-15% ) w krajach skandynawskich jest ok. (60-65%)
Model relacji zaufania między pracodawcami a pracownikami
1)Przełożony ufa pracownikom (MTS)
2)Zachowanie przełożonego kóremu można ufać (MTB)
3)Podwładny ufa przełożonemu
4)Obywatelskie
OCB-
Dobór / Nabór – proces pozyskiwania pracowników do organizacji i doprowadzenie do właściwej obsady stanowisk
Planowanie strategiczne
Strategia nie może być planowana bowiem planowanie oznacza analizowanie a strategia syntetyzowanie
Strategia oryginalnie oznaczała obmyślanie (syntetyzowanie) planów na daleką przyszłość tj. z wyprzedzeniem co najmniej 10 letnim. Dzisiaj menedżerowie mówią o strategii na najbliższy rok
Strategia błękitnego oceanu a HR- idea poszukiwania nisz (błękitnych oceanów) na rynku, zamiast wyniszczających walk
Strategia zielonego oceanu a HR – idea zrównoważonego rzwoju, m.in. dzięki harmonijnemu HRM zrównoważone relacje między interesariuszami. Problemy ekologii – nie tylko dbanie o środowisko ale i prowadzenie biznesu
Planowanie personelu
Elementy strategicznego podejścia do rekrutacji i selekcji pracowników
Tworzenie rezerw zatrudnienia (organizational slack), na wypadek przyszłych problemów z właściwą obsadą stanowisk, nawet kosztem bieżącej racjonalizacji zatrudnienia
Dążenie do zaangażowania i lojalności pracowników przez zapewnienie im z jednej strony odpowiedniej pracy i płacy ( godziwa – EKS), oraz przez uświadomienie pracownikom, ze wiąze ich kontrakt
Tworzenie planów sukcesji (rozwinięcie dawnej „kadry rezerwowej”) - powinno być w każdej firmie
Budowanie przewagi konkurencyjnej na wiedzy i talentach pracowników
Zarządzanie wiedzą (KM) , zarządzanie kompetencjami ECM, i zarządzanie talentami. Rola szkoleń, coaching, Jobcoaching, mentoring ( wykorzystanie pracowników bardziej doświadczonych, znających organizację „od podszewki” coss mentoring). Kluczowi pracownicy (pivotal employees), troska o i ich rozwój i pozostanie w firmie
Problem związanych z talentami i z kluczowymi pracownikami, możę być zjawisko elitarności przedsięwzięć związanych z takimi osobami a także problemy wynikające z równowagi między życiem zawodowym i osobistym utalentowanych pracowników.
Marketing personalny/firmy (sprzedawanie się firmy)
Budowanie wizerunku organizacji
Sprzedawanie się firmy , po to by przyciągnąć jak najlepszych kandydatów do pracy i stworzyć wizerunek dobrego pracodawcy dla już pracujących.
Wykorzystywanie nowoczesnej techniki i technologii w celu odpowiedniego dotarcia do określonych grup pracowników – wewnątrz i na zewnątrz organizacji.
Rola portali społecznościowych w procesie doboru pracowników
Networking
Marketing personalny 5 P
| Product | Oferowane przez firmę stanowisko |
|---|---|
| Place | Źródła i formy rekrutacji ( kanały dystrybucji informacji) |
| Price | Korzyści jakie firma może osiągnąć zatrudniając daną osobę |
| Promotion | Image firmy; PR mające zainteresować potencjalnych pracowników firmą |
| Personnel | Specjaliści służb personalnych/kandydaci/rynek pracy |
Employer branding – współczesna odmiana marketingu personalnego różnica sprowadza się głównie do stosowania na szeroką skalę nowoczesnych (IT) środków komunikowania do budowania pozytywnego wizerunku pracodawcy – jako „pracodawcy z wyboru”
Wiarygodność- w oczach pracowników to najistotniejszy wyróżnik Najlepszych Pracodawców
Największy wpływ na budowanie wiarygodności mają takie aspekty, jak wywiązywanie się ze składanych obietnic oraz otwarta i szczera komunikacja płynąca od zarządu firmy do pracowników i w miarę możliwości, odwrotnie.
63% polskich firm ma lub wdraża program budowy swego wizerunku jako pożądanego pracodawcy.
Model Great Place to work
Wiarygodność ( dostępność informacji, dobra komunikacja, fachowe koordynowanie zasobów firmy, konsekwentna realizacja wizji i strategii firmy
Uczciwość ( godziwe traktowanie przy nagradzaniu bezstronność przy zatrudnianiu i awansach niedyskryminowanie, efektywne procedury odwoławcze
Duma (z własnej pracy z pracy zespołu
Koleżeństwo
Strategiczne podejście do doboru personelu – ścisłe powiązanie strategii personalnej z ogólną strategią.
S- specyfic – szczegółowe, dotyczące konkretnej organizacji, stanowiska pracy
M – measurable -mierzalne
A – agreed – akceptowane, uzgodnione (możliwie na wszystkich szczeblach)
R – realistic- realistyczne, osiągalne
T- tmiespecific – zawierające harmonogramy wykonania zadań ( osiągnięcia celów)
Podst. Cele organizacji biznesowych:
Utrzymanie się na rynku
Rozwój
Zysk
Uzyskanie jak największego udziału w rynku
Bycie organizacją przyjazną środowisku
Służenie społeczeństwu, społecznościom lokalnym
Pracownicy –przygotowanie do doboru:
Przygotowanie dokumentów – europass; oryginalność
Europass- standardy pisania CV
Portale społecznościowe, networking; ostrożność w analizowaniu wpisów internetowych
Rankingi najlepszych pracodawców – warte analizowania
Portale związane z pracą – Goldenline LinedIn
Proces doboru pracowników:
Diagnoza potrzeb personalnych / dotarcie do odpowiednich kandydatów (proces rekrutacji)/ opis stanowiska pracy (wymagania kompetencje)/ ocena kandydata/ decyzja o wyborze
Model sita- pracownicy cały czas konkurują, by być najlepszym – wyścig szczurów.
Model kapitału ludzkiego – wybór kandydatów którzy najbardziej pasują do zespołu, kultury organizacji i chcą się rozwijać.
Kooperencja – jednoczesne występowanie w miejscu pracy kooperacji i konkurencji, wymagania konkurencyjności i wspólnej pracy ; idea pracy zespołowej
Opis stanowisk pracy:
Funkcjonalne – wtedy gdy zawiera zestawienie zadań wykonywanych na danym stanowisku
Behavioralny – gdy w opisie znajduje się wyszczególnienie zachowań i czynności, które są niezbędne dla pracownika wykonującego zadania na danycm stanowisku, np. sprawowanie opieki, zachowanie czystości, przestrzeganie obowiązującego ciągu szysto
Atrybucyjny – gdy zawiera zestw cech osobowych i umiejętności, potrzebnych do właściwego wywiązywania się z obowiązków na danym stanowisku
Wielowymiarowy – gdy łączy w sobie elementy wcześniejsze
Określenie wymagań opisy stanowisk pracy. Wymagania osobowe:
Kompetencje – wiedzę i umiejętności jakie dana osoba musi mieć, by zająć dane stanowisko
Kwalifikacje- zawodowe, akademickie,
Doświadczenie zawodowe ( staż, miejsce pracy)
Opis stanowiska pracy + kontekst sytuacyjny -> profil idealnego kandydata
Zadania, umiejętności, kompetencje
Kogo szukają pracodawcy:
Lojalność 88%
Pracowitość
Innowacyjność
Samodzielność
Czego potrzebują od absolwentów:
Uczciwość, etyka
Lojalność wobec firmy podejmowanie zadań
Odpowiedzialność
Szacunek dla innych
Dzielenie się wiedzą
Elastyczność czasowa
Otwartość na problemy innych
Mobilność
Umiejetności
Komunikatywność, kreatywność, elastyczność, um analityczne,