AUDYT OPERACYJNY

1. DEFINIOWANIE AUDYTU OPERACYJNEGO

Management audit (audyt zarządzania), czyli ocena procesów zarządzania i realizowania zadań.

Performance audit (audyt działalności), jako audyt specyficzny dla sektora publicznego.

Valuefor Money Audit (ocena relacji nakładów do efektów

Best ValueAudit, termin używany w samorządzie lokalnym w Wielkiej Brytanii.

ComprehensiveAuditing (audyt wszechstronny), badania prawidłowości, legalności i wydajności środków publicznych.

Management orientedauditing (audyt zorientowany na zarządzanie), czyli dokonywanie przeglądu działań organizacji z perspektywy menedżera lub konsultanta.

Audyt operacyjny, to badanie pod względem oszczędności, wydajności i skuteczności operacji

2. STANDARDY AUDYTU OPERACYJNEGO

IIA Instituteof InternalAuditors

Poprzez adekwatność systemów zarządzania rozumie się sytuację, w której zarządzający opracowali je w taki sposób, aby dawały realne zapewnienie osiągania celów w sposób wydajny i oszczędny.

Skuteczność jest spełniona, gdy istnieje realne zapewnienie, że cele w istocie będą osiągnięte

Standardy audytu operacyjnego

GenerallyAcceptedGovernmentAuditing Standards (GAGAS)

Sprawdzenie efektywności i wyników danego programu

Sprawdzenie wydajności i oszczędności

Sprawdzenie systemu kontroli wewnętrznej w zakresie procedur i procesów planowania, organizacji, kierowania i kontrolowania poszczególnych operacji

Opracowanie perspektywicznej analizy, wskazówek dotyczących najlepszej praktyki lub innych informacji, które wykraczają poza ramy programu lub całości organizacyjnej, lub też zestawienia informacji na temat kwestii audytowanych w przeszłości.

Standardy audytu operacyjnego

International Organisation of Supremę Audit Institutions (INTOSAI)

niezależne zbadanie realizacji programów rządowych pod względem oszczędności, wydajności i skuteczności w celu rozliczenia danej instytucji lub przedstawienia wyników organowi nadzorującemu,

wskazanie oraz poddanie analizie symptomów braku oszczędności, wydajności i skuteczności lub obszarów potencjalnie słabej realizacji zadań w celu pomocy audytowanej organizacji w poprawie działań,

raportowanie na temat zamierzonych lub niezamierzonych, pośrednich lub bezpośrednich skutków programu oraz realizacji zamierzeń.

3.KRYTERIA AUDYTU OPERACYJNEGO

3 E

Economy–oszczędność

Efficiency–wydajność

Effectivness-skuteczność

Oszczędność

oznacza minimalizację kosztów wykorzystywanych zasobów przez jednostkę przy jednoczesnym utrzymaniu odpowiedniej ich jakości

Pytanie audytora: Czy można wydawać mniej?

Wydajność

odnosi się do związku, jaki występuje pomiędzy wykorzystaniem posiadanych zasobów a osiąganymi rezultatami -uzyskiwać maksymalne wyniki.

Pytanie audytora Czy można wydawać lepiej?

Skuteczność

dotyczy osiągania celów i jest zależnością pomiędzy wyznaczonymi celami a osiągniętymi rezultatami

Pytanie audytora Czy można wydawać mądrzej?

Relacje pomiędzy oszczędnością, wydajnością a skutecznością

4. ROLA AUDYTORA W OCENIE WYKONANIA ZADAŃ

Zarządzanie zadaniami –założenia

1.Etap planowania

2.Etap wykonywania

3.Etap weryfikacji

4.Etap działania

Rola audytora

Rola 1: badanie systemów zarządzania zadaniami

1.Wskazuje zasoby wejściowe, sposób ich przetwarzania, a także cele i rezultaty.

2.Opracowuje system pomiaru sprawności wykonywania zadań

3.Ocenia adekwatność odpowiedzialności za osiągnięcie celów poprzez ocenę realizację przydzielonych zadań

Rola 2: ocena jakości informacji na temat wykonywania zadań.

1.Ocenę wiarygodności informacji (dokładność, rzeczywistość, adekwatność w stosunku do poprzednich okresów),

2.Ocenę odpowiedniości informacji (użyteczność, kompletność, terminowość i przejrzystość),

3.Wydawanie formalnej opinii na temat konkretnych raportów.

Rola 3: opracowywanie wskaźników/mierników realizacji zadań lub dokonywanie oceny realizacji zadań poza zakresem zadań audytu.

Przy opracowywaniu wskaźników audytor może wykorzystywać dane historyczne, wymagania związane z danym przedsięwzięciem, oczekiwania klienta, standardy branżowe, a także benchmarking: wewnętrzny i zewnętrzny.

Rola 4: działania podnoszące świadomość, planowanie, projektowanie, ulepszanie systemów zarządza wykonywania zadań.

Jest to typowa działalność, która dotyczy czynności o charakterze doradczym. Może ona polegać na różnego rodzaju zabiegach mających zachęcić kierownictwo do opracowania i wdrożenia systemu zarządzania wykonaniem zadań.

Rola 5: sprawozdawczość zewnętrzna oraz działalność na rzecz lepszego spożytkowania informacji uzyskiwanych w trakcie zarządzania wykonywaniem zadań.

Działalność tę charakteryzuje znaczące zaangażowanie się w komunikację z partnerami zewnętrznymi, takimi jak obywatele, organizacje non-profit organizacje biznesowe, media a także organy władzy

5. AUDYTORSKA OCENA CELÓW ORGANIZACJI

Przyjmuje się, że cele powinny być zgodne z formułą SMART:

Specific-szczegółowe

Measurable-mierzalne

Agreed-uzgodnione

Realistic-realistyczne

Time bound-umieszczone w pewnych ramach czasowych.

Kaskadowe podejście do celów

Misja

Pozwala ona wszystkim pracownikom na głębszą identyfikację z celami przedsiębiorstwa oraz daje sygnał jego wszystkim partnerom i kontrahentom.

W sektorze prywatnym takim ogólnym celem jest niewątpliwie osiąganie zysku,

W sektorze publicznym -świadczenie usług dla społeczeństwa.

Pytania audytora

Czy została opracowana misja organizacji ?

Czy misja została przyjęta w sposób formalny przez kierownictwo ?

Czy pracownicy różnych szczebli brali aktywny udział w formułowaniu misji?

Czy pracownicy znają i rozumieją misję ?

Czy misja jest sformułowana w sposób jasny i zrozumiały?

Czy misja jest możliwa do zrealizowania ?

Czy w procesie opracowywania misji uwzględniono słabe i mocne strony organizacji?

Cele strategiczne

Przykład celów strategicznych:

bycie pierwszym lub drugim pod względem wielkości usługodawcą w województwie,

osiągnięcie uznania jako najlepszej pod względem jakości firmy w województwie.

Przykład sposobu osiągania celów:

nawiązać kontakty z nowymi klientami,

uzyskać wysokiej klasy podwykonawców,

wprowadzić specjalne usługi dla MŚP

Pytania audytora

Czy cele są zgodne z misją organizacji?

Czy dla określenia budżetów związanych z realizacją poszczególnych celów stosowano prognozy zdarzeń oraz prognozy finansowe?

Czy prognozy zostały udokumentowane?

Czy określone cele są mierzalne?

Czy zostały wprowadzone mechanizmy monitorowania realizacji celów?

Czy została nałożona odpowiedzialność na odpowiednie osoby za realizację poszczególnych celów?

Czy zostały określone sposoby realizacji celów?

Cele departamentu

Przykłady celów departamentu:

określić, co może zachęcić najlepszych ekspertów zewnętrznych do w pracy oraz przyciągnąć ich korzystnymi warunkami umów,

określić 10 największych potencjalnych klientów i wynegocjować umowy długoterminowe,

nawiązać kontakty z firmami sektora MSP celem identyfikacji ich potrzeb i opracować nowe usługi.

Pytania audytora

Audytor powinien pytać o to, czy:

Powiązania z celami strategicznymi

Czy został zapewniony budżet na realizację celów departamentu?

Czy cele zostały określone zgodnie z formułą SMART?

Cele stanowiska/pracownika

Przykłady celów pracownika:

analiza warunków usług oferowanych przez firmy konkurencyjne oraz rozpoznanie ich słabości,

opracowanie -na podstawie tej analizy -warunków nowej usługi i uzgodnienie jej z działem marketingu,

doskonalenie swojej znajomości języka angielskiego i zdanie egzamin LCCI.

Pytania audytora

Audytor powinien dążyć do uzyskania odpowiedzi na pytania, czy:

Cele pracowników są zgodne z celami departamentu oraz celami strategicznymi?

Cele dla zatrudnionych osób zostały określone zgodnie z formułą smart?

Pracownicy uczestniczyli w określaniu celów?

Realizacja celów jest monitorowana?

Odbywaj ą się spotkania pomiędzy przełożonym a pracownikiem, na których omawiane są cele oraz ich realizacja?

Czy stosuje się narzędzia motywowania pracowników?

Sprawozdania z realizacji celów

1.Jakość sprawozdań z realizacji celów

2.Terminowość dostarczania danych kierownictwu.

3.Wiarygodność danych.

6. ETAPY AUDYTU OPERACYJNEGO

1. Planowanie audytu

Podstawowe cele planowania, to:

1.Zebranie informacji o obszarze poddawanym badaniu,

2.Zrozumienie obszaru poddawanego badaniu,

3.Oszacowanie ryzyka,

4.Ustalenie celów i zakresu audytu,

5.Identyfikacja kryteriów porównawczych dla badanej działalność

Kategorie informacji

otoczenie prawne

system organizacyjny

informacje finansowe

polityki i procedury

inne informacje o ryzykach

Zrozumienie obszaru audytu. W tym:

wymagań i odpowiedzialności związanej z otoczeniem prawnym

celów, rodzaju i miejsca działalności,

nazwisk osób odpowiedzialnych,

wskazania polityk i procedur w firmie,

struktury organizacyjnej (organigram)

budżetu działalności (planowanego i zrealizowanego, kontraktacja i rozliczenie).

Oszacowanie ryzyka

Typowe ryzyka identyfikowane w ramach audytu operacyjnego

Nieosiąganie celów przez poszczególne komórki organizacyjne lub przez organizację jako całość

Niewłaściwa ochrona posiadanych zasobów

Niewłaściwa jakość lub/i ilość produktów

Koszt wytworzenia przewyższa cenę sprzedaży

Marnotrawienie zasobów

Finansowanie niepotrzebnych działań

Ustalenie celów i zakresu audytu

sprawdzić, czy funkcja/komórka organizacyjna realizuje cele organizacji;

sprawdzić, czy rezultaty projektu są zgodne z zamierzeniami,

ustalić, czy działania zostały wykonane zgodnie z ustalonymi celami

dokonać oceny racjonalności zlecenia usług sprzątania/prowadzenia rachunkowości/obsługi kadrowej firmie zewnętrznej,

ustalić, czy zakupy dokonywane są we właściwej ilości, ze zwrócenie uwagi na ich jakość,

wskazać źródła marnotrawienia zasobów oraz zaproponować środki zaradcze,

ustalić przyczyny braku skuteczności funkcji/programu/komórki organizacyjnej,

wskazać sposób poprawienia dostaw

Kryteria oceny działań

Przykłady wskaźników do kryteriów oceny realizacji działań
Pracownicy
Produkcja
Środki pieniężne

2. Czynności audytorskie

przegląd dokumentacji -takiej jak sprawozdania finansowe i operacyjne, procedury, polityki, umowy, wytyczne, korespondencja wewnętrzna i zewnętrzna, dokumentacja techniczna;

przeprowadzanie wywiadów na temat badanej działalności. Należy pamiętać o konieczności weryfikacji informacji uzyskanej w wyniku wywiadu;

obserwacje-pozwalają audytorowi zrozumieć badaną działalność a także zweryfikować istnienie oraz stan środków trwałych i innych materiałów;

benchmarkii wskaźniki -są szczególnie istotne w audycie operacyjnym. Istotne jest, aby nie dokonywać prostego bezpośredniego przełożenia wzorca na badaną sytuację.

3. Sprawozdawczość z audytu operacyjnego

Sprawozdanie jest ukoronowaniem procesu audytu.

Jego celem jest informowanie o zbadanym obszarze (jak jest), wskazanie przyczyn zaistniałego stanu rzeczy (dlaczego) oraz zaproponowanie sposobu osiągnięcia pożądanego (jak powinno być).

Przykłady zaleceń audytorskich

skrócić proces podejmowania decyzji,

określić odpowiedzialność w sposób precyzyjny i uniemożliwiają potrzebne powielanie obowiązków,

dokonywać analizy potencjalnych korzyści przed podjęciem decyzji skutkujących obciążeniami finansowymi,

kierować osoby o wysokich kwalifikacjach i umiejętnościach do prac wymagających takich kompetencji,

doprowadzić do właściwego wykorzystywania czasu pracy,

zmniejszyć ilość kopiowanych dokumentów

ograniczyć/zmodyfikować obowiązek archiwizacji dokumentów (rprzez skanowanie dokumentów),

scentralizować/zdecentralizować niektóre funkcje,