Organizacja grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Zasoby:

Ludzkie: uzdolnienia kierownicze i siła robocza

Finansowe: kapitał finansowy

Fizyczne (rzeczowe): surowce, pomieszczenia biurowe i produkcyjne, sprzęt

Informacyjne: dane niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji

Zarządzanie: zestaw działań skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny ( mądrze i bez marnotrawstwa) i skuteczny ( z powodzeniem).

Proces zarządzania obejmuje:

Planowanie wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji

Podejmowanie decyzji wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości

Organizowanie logiczne grupowanie działań i zasobów

Przewodzenie zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji

Kontrolowanie to obserwowanie przebiegu osiągania celów firmy i wprowadzanie na bieżąco niezbędnych korekt oraz porównywanie efektów z założeniami i celami

Menadżer osoba której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania. Planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby.

Przedsiębiorca: przedsiębiorcą jest ktoś, kto podejmuje działania objęte mianem przedsiębiorczości, ktoś kto organizuje i prowadzi działalność gospodarczą oraz podejmuje ryzyko

Lider osoba przewodząca, stojąca na czele danej grupy. Cechą charakterystyczną lidera jest to, że ludzie lub organizacje same chcą go naśladować oraz łatwo poddają się jego przywództwu.

Typy menadżerów

Szczeble:

• Wyższego najważniejsze decyzje w firmie

• Średniego realizacja polityki i planów opracowanych przez wyższy szczebel

• Pierwszej linii- nadzór działań pracowników

Obszary zarządzania

• Finanse

• Eksploatacja (operacja)

• Zasoby ludzkie

• Administracja

• Inne typy

Role menadżerskie

• Interpersonalne role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi

• Informacyjne role menadżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji

• Decyzyjne role menadżera jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora; odnoszą się do decyzji które trzeba podjąć

Umiejętności menadżerskie

• Techniczne niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją

• Interpersonalne nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek i grup

• Koncepcyjne zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego

• Diagnostyczne i analityczne umożliwiające menadżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.

• Personalne

Przedsiębiorstwo – jednostka, która jest wyodrębniona pod względem organizacyjnym, prawnym i ekonomicznym prowadząca działalność gospodarczą. Atrybuty:

• Wyodrębniona organizacyjnie: nazwa, struktura organizacyjna, siedziba, samodzielność decyzyjna

• Wyodrębniona prawnie: zdolność do czynności prawnej, posiada osobowość prawną, ponosi odpowiedzialność prawną, korzysta z ochrony prawa

• Wyodrębniona ekonomicznie: niezależna finansowo, działa na własny rachunek i ryzyko, dysponuje zasobami

• Działalność gospodarcza: wytwarza produkty lub świadczy usługi, zgodna z PKD

Rodzaje podmiotów gospodarczych:

• Ze względu na wielkość: mikro, małe, średnie, duże

• Ze względu na formą organizacyjno-prawną

• Ze względu na formę własności publiczne (skarb państwa, samorządy terytorialne) i prywatne (os. Fizyczna lub os. Prawna)

• Zasięg terytorialny (lokalne, regionalne, krajowe, międzynarodowe, globalne)

• Przedmiot działalności gospodarczej produkcyjne( wydobywcze, przetwórcze, obróbkowe, montażowe), usługowe (nie wiąże się z wytwarzaniem dobra), handlowe (sprzedaż towarów)

• Ze względu na sektor gospodarki (np. przemysłowe, rolnicze, transportowe, gastronomiczne)

• Strukture organizacyjną – jednozakładowe i wielozakładowe

• Cele działalności gospodarczej: przedsiębiorstwa zarobkowe. Przedsiębiorstwa użyteczności publicznej np. komunikacja miejska, wodociągi

Polska Klasyfikacja Działalności zawiera zbiór rodzajów działalności społeczno-gospodarczej występujących w gospodarce narodowej. PKD wprowadzono do stosowania w statystyce, ewidencji, dokumentacji, rachunkowości oraz urzędowych rejestrach i systemach informacyjnych administracji publicznej. Kody PKD służą między innymi klasyfikacji podmiotów gospodarczych dla potrzeb rejestru jednostek gospodarki narodowej (REGON) zgodnie z rodzajem prowadzonej przez nie działalności.

Formy działalności gospodarczej

1. Indywidualna działalność gospodarcza – w skład spółki wchodzi osobowa fizyczna, która ukończyła 18 lat i posiada zdolność prawną, nazwa to imie i naziwko i może być dodatkowe oznaczenie, nie wymagany kapitał początkowy, właściciel prowadzi, reprezentuje i odpowiada całym majątkiem

2. Spółka cywilna – nie ma statusu przedsiębiorstwa, w skład wchodzą min. Dwie osoby(fizyczne lub prawne), nie ma osobowości prawnej, w nazwie wsyztskie imiona i nazwiska wszystkich wspólników, nie wymagany kapitał początkowy, umowa w formie pisemnej, Za zobowiązania odpowiadają wspólnicy cały swoim majątkiem osobistym, każdy ze wspolnikow zajmuje się prowadzeniem i reprezentacją, może być powołany prokurent (reprezentant)

3. Spółki prawa handlowego:

   • Osobowe

4. Spółka jawna: w skład wchodzą min. Dwa podmioty(os fizyczna lub prawna), posiada zdolność prawną, w nazwie nazwisko przynajmniej jednego wspólnego i oznaczenie jak to spółka, nie wymagany kapitał początkowy, umowa w formie pisemnie, , Za zobowiązania odpowiadają wspólnicy cały swoim majątkiem osobistym, każdy ze wspólników zajmuje się prowadzeniem i reprezentacją, może być powołany prokurent (reprezentant)

   • Spółka partnerska: osoby fizyczne które mają prawo do wykonywania wolnych zawodów, umowa w formie aktu notarialnego, posiada zdolność prawną, w nazwie nazwisko min jednego partnera i oznaczenie jaka to spółka, nie wymagany kapitał początkowy, każdy ze wspólników zajmuje się prowadzeniem i reprezentacją, może być powołany zarząd, brak solidarnej odpowiedzialności finansowej wspólników

   • Spółka komandytowa: min 2 podmioty (os. Fizyczna lub prawna) komplementariusze i komandytariusze, posiada zdolność prawną, umowa w formie aktu notarialnego, nie wymagany kapitał początkowy, w nazwie nazwisko min jednego komplementariusza i oznaczenie ze sp. Komandytowa, prowadzenie: tylko komplementariusz, reprezentuje: komplementariusz lub komandytariusz na zasadzie prokury, Za zobowiązania odpowiada: spółka całym majątkiem, komplementariusze całym majątkiem osobistym, komandytariusze tylko do wysokości wniesionego wkładu

   • Spółka komandytowo-akcyjna min 2 podmioty (os. Fizyczna lub prawna) komplementariusze i komandytariusze, posiada zdolność prawną, umowa w formie aktu notarialnego, kapitał początkowy min 50 tyś zł, w nazwie nazwisko min jednego komplementariusza i oznaczenie ze sp. Komandytowa, reprezentuje komplementariusz lub akcjonariusz jako prokurent, prowadzi komplementariusz jeśli jest więcej niż 25 akcjonariuszy powołuje się rade nadzorczą

   • Kapitałowe

     • Spółka Z.O.O – w skład wchodzą min dwa podmioty (os fizyczna lub prawna), posiada osobowość prawna, nazwa dowolna +spółka zoo, kapitał początkowy min 5 tys zł, umowa w formie aktu notarialnego, prowadzenie: zarząd +zgromadzenie wspólników, za zobowiązania odpowiada spółka całym majątkiem, wspólnicy wgl lub tylko do wysokości wniesionego wkładu

     • Spółka Akcyjna – w skład spółki wchodzą minimum dwa podmioty tylko osoby prawne, jest to forma obowiązkowa dla banków, firm ubezpieczeniowych, powszechny towarzystw emerytalnych +giełda, posiada osobowość prawna, nazwa dowolna +s.a. kapitał początkowy minimum 100 tyś zł, umowa akt notarialny, prowadzi i reprezentuje zarząd +rada nadzorcza + zgromadzenie akcjonariuszy, za zobowiązania odpowiada spółka całym majątkiem, akcjonariusze nie odpowiadają

Warunki założenia działalności gospodarczej

1. Wskazanie formy prawnej

2. Określenie przedmiotu działalności

3. Oznaczenie siedziby firmy ( musi mieć )

4. Data rozpoczęcia działalności ( data pierwszej czynności w firmie )

5. Rejestracja działalności ( urząd Gminy )

6. Złożenie wniosku o numer REGON

7. Urząd Skarbowy – nadanie nr NIP, wybór formy opodatkowania

8. ZUS – zgłoszenie firmy i pracowników

9. Założenie rachunku bankowego

10. Państwowa inspekcja sanitarna

Formy zrzeszania przedsiębiorstw:

Koncern- min 2 przedsiębiorstwa pod jednym kierownictwem ale posiadają odrębność prawną lub gospodarczą, ta sama branża

Konglomerat – przedsiębiorstwa pod jednym zarządem, odrębność prawna, gospodarcza, różne branże np. P&G

Trust- te same branże, jeden zarząd, tracą samodzielność, odrębność (fuzje, przejęcia)

Holding- przedsiębiorstwa nadrzędne i podrzędne, spółki córki zarządzane przez spółkę matkę, są zależne finansowo nie tracą odrębności prawnej i gospodarczej

Konsorcjum- zrzeszenie przedsiębiorstw na czas danego działania, odrębność prawna i gosp zachowana
Kartel – porozumienie min 2 przedsiębiorstw zazwyczaj dotyczy ustalania cen

Syndykat – to zrzeszanie przedsiębiorstw, które chcą wejść na rynki międzynarodowe

III. Planowanie i podejmowanie decyzji

Proces planowania odbywa się w kontekście określonego otoczenia. Menedżerowie muszą wyrobić sobie pełne i dogłębne zrozumienie tego kontekstu po to, aby określić misję organizacji i opracować jej cele strategiczne, taktyczne i operacyjne.
Funkcje celów:

1) stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji; pozwalają wszystkim zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest tak ważne;

2) skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono ułatwia ustalanie celów w przyszłości;

3) cele są źródłem motywacji dla pracowników organizacji;

4) cele dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli – przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dziś celów.

Rodzaje celów – organizacje ustalają wiele różnych rodzajów celów, które różnią się szczeblem, dziedziną i ramami czasowymi.

• Cele strategiczne – cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najważniejszego kierownictwa, koncentrują się na szerokich ogólnych problemach

• Cele taktyczne – cele ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji, koncentrują się na sposobie operacjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych

• Cele operacyjne – cele ustalone na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji, dotyczą krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi

Rodzaje planów:

• Plan strategiczny – ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych

• Plan taktyczny – plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego

• Plan operacyjny – plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych

• Plan długookresowy – plan obejmujący okres wieloletni, być może nawet okres kilku dziesięcioleci; najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres pięcioletni lub dłuższy

• Plan średniookresowy – plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat; mają szczególne znaczenie na menedżerów średniego szczebla i pierwszej linii

• Plan krótkookresowy – plan obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy;

• Plan działania – plan używany do uruchomienia jakiegoś innego planu

• Plan reakcji – plan, który ma umożliwić firmie reakcję na nieprzewidziane okoliczności

• Planowanie awaryjne – określenie alternatywnego sposoby działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał odpowiadać zmienionym warunkom

Analiza SWOT – jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkującacych strategię firmy. Polega na zidentyfikowaniu czterech grup czynników (szanse, zagrożenia, mocne strony, słabe strony), opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania. Pozwala to na określenie pozycji firmy, a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii.

Analiza PEST – polega na zidentyfikowaniu i przeanalizowaniu potencjalnych zmian czynników politycznych, ekonomicznych, społeczno-kulturowych i technologicznych, w celu określenia ich wpływu na firmę oraz możliwości dostosowania się do nich.

Analiza interesariuszy - bierze się w niej pod uwagę grupy lub osoby, które mogą wywierać wpływ na przedsiębiorstwoo. Analiza najczęściej ma charakter jakościowy. Należy zidentyfikować zainteresowanych oraz ocenić ich typ i siłę presji wywierajacej przez nich na przedsiębiorstwo. Analiza ta przyjmuje najczęściej postać mapy, na której długość strzałek sygnalizuje stopień oddalenie „interesariuszy” od bieżącego działania firmy (dalekie i bliskie otoczenie), a grubość strzałek ozn. Siłę oddziaływania na organizację. Wpływ bezpośredni – linia ciągła, pośredni – przerywana.

Podejmowanie decyzji – akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu
Proces podejmowania decyzji – rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w życie

Typy decyzji:

• Decyzje zaprogramowane – decyzje mające kompletną strukturę lub powtarzające się z pewną częstotliwością

• Decyzje niezaprogramowane – decyzje o niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane

Warunki podejmowania decyzji:

• Stan pewności – sytuacja, w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki

• Stan ryzyka – sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem

• Stan niepewności – sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwości konsekwencji

Formy grupowego podejmowania decyzji:

• Grupa interaktywna – grupa podejmująca decyzję, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie

• Grupa delficka – forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywna do osiagnięcia zgodnej opinii ekspertów

• Grupa nominalna – uporządkowana technika używana do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiązań lub pomysłów

IV. Proces organizowania
Organizowanie – decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji

Elementy organizowania:

• Projektowanie stanowisk pracy – określenie zakresu odpowiedzialności pracownika w związku z wykonywaną przez niego pracą

• Grupowanie stanowisk pracy – proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem

• Ustalenie relacji podporządkowania- Rozpiętość kierowania: liczba osób podlegających bezpośrednio jednemu menadżerowi

• Uprawnienia władcze – władza, która została uprawomocniona przez organizację; ustalenie w jaki sposób uprawnienia maja być rozdzielone miedzy stanowiska

Podział:

- delegowanie uprawnień - menedżer przekazuje innym swoje obowiązki i uprawnienia
- decentralizacja - delegowanie uprawnień niższym szczeblom; przekazywanie władzy menadżerom średniego i niższego szczebla
- centralizacja - skupienie władzy przez menedżerów wyższego szczebla

• Koordynacja: proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji

- współzależność na zasadzie sumowania ( kiedy jednostki org. działają przy niewielkim stopniu interakcji, ich produkcja jest sumowana)
- współzależność sekwencyjna (występuje, gdy produkt jednej jednostki staje się nakładem drugiej jednostki) 
- współzależność wzajemna (działania przepływają między jednostkami w obie strony)

• Różnicowanie między stanowiskami:

- liniowe – odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji
- sztabowe – służenie doświadczeniem i radą stanowiskom liniowym, brak uprawnień do wydawania poleceń
- nasilenie administracji – zakres w jakim stanowiska kierownicze są skoncentrowane na części sztabowej

Struktura organizacyjna – zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań

1. Struktura liniowa

Dyrektor

Kierownik Kierownik

P P P P

Wady Zalety

- odpowiedzialność za decyzje - zadania są rozdzielone,

- samodzielne decyzje ( brak możliwości konsultacji) - pracownik wie, przed kim odpowiada

- brak jednego z kierowników powoduje zakłócenia - bezpośredni kontakt z pracownikami

-kierownictwo ma zbyt wiele obowiązków - jedność kierowania

- decyzje podejmowane dosyć szybko

- efektywne rozwiązywanie konfliktów

1. Struktura sztabowo – liniowa

Dyrektor

SZ

Kierownik Kierownik

P P P P

SZ – komórki sztabowe (specjalistyczne wsparcie)

Zalety	Wady
zachowana zasada jedności kierowania, możliwość korzystania z opinii wykwalifikowanych sztabów wspomagających kierowanie na wszystkich szczeblach zarządzania, jak w liniowej	możliwość wystąpienia nieporozumień miedzy kierownictwem, a komórkami sztabowymi, częstzęste konflikty ( w przypadku sukcesu decyzji lub porażki)

1. Struktura funkcjonalna – hierarchiczna

Pracownik posiada kilku kierowników ( wielostronne podporządkowanie)

D

K K K

P P P

Zalety	Wady
Brak zakłóceń np. w przypadku urlopu jednego z kierowników Więcej pomysłów Większa specjalizacja menedżerów	Mogą występować konflikty między kierownikami Brak jedności rozkazodawstwa

1. Struktura funkcjonalna typu U (uniwersalna, pionowa)

Cechą charakterystyczną tej struktury są piony funkcjonalne np. zaopatrzenie, produkcja, sprzedaż, planowanie, itp. Żaden z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez pozostałych

D

Fin Mar Han

Zalety	Wady
Jasno określony zakres kompetencji, zdolność do szybkiego reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu, umożliwia integracje pracownicy są specjalistami w swoich dziedzinach	zaburzona jedność kierowania, a w związku z tym możliwość otrzymywania przez wykonawców sprzecznych poleceń, obszary nie mogą istnieć oddzielnie, trudności w zlokalizowaniu odpowiedzialności za ewentualne braki i wady produkcyjne dyrektor koncentruje się na funkcjach, nie na samej działalności

1. Struktura konglomeratowa (typu H)

-Produkty nie są ze sobą powiązane
-Tworzenie komórek na podstawie wyborów
-Za każdą komórkę odpowiada dyrektor, działający niezależnie od pozostałych komórek, które odpowiadają za własne wyniki ekonomiczne

Zalety	Wady
brak odpowiedzialność zbiorowej brak konfliktów niezależność pionów wyraźny podział produkcji	brak integracji wysokie koszty brak porównania wyników komórek

1. Struktura wielowydziałowa ( typu M)

Na przykładzie Disney’a

-Grupowanie następuje na podstawie wydziałów produktów
-Komórki są ze sobą powiązane, na czele każdej stoi dyrektor
-Niezależny dyrektor (jest odpowiedzialny za dział)

Zalety	Wady
W razie potrzeby wydziały koordynują swoją działalność, następuje efekt synergii więcej korzyści razem niż osobno Wzajemna reklama Wsparcie w razie kryzysu	możliwy brak zaufania między dwoma typami kierowników brak jedności rozkazodawstwa

1. Struktura dywizjonalna

-Podział ze względu a produkt
-Produkty są od siebie zależne
-Komórki są odpowiedzialne za swoje zadania
-Całością kieruje centrala
-Wspólna administracja dla całości

Zalety	Wady
wspólna administracja mniejsza odpowiedzialność organizacja gotowa jest na to, że uwzględnia specyfikę rynku pozwala lepiej motywować kierownictwo oddziałów - stwarza możliwości reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu	-ograniczenie budżetowe rozproszenie władzy wysokie koszty

1. Struktura macierzowa

Zadania

Funkcje

Zalety	Wady
Każdy z oddziałów ma swój wkład wiemy kto jest odpowiedzialny za dany projekt umożliwia tworzenie zespołów osoby są wykwalifikowane w danej dziedzinie, pełne wykorzystanie zasobów ludzkich	trudności w zintegrowaniu pracowników pełniących różne funkcje brak jedności rozkazodawstwa bardzo wysokie koszty nie wiemy kto jest odpowiedzialny za podejmowanie decyzji

1. Struktura amorficzna

-Brak jakichkolwiek powiązań
-Komórki samodzielne, niezależne
-Menedżer jest wykonawcą swoich poleceń
Np. biura projektowe, prywatne przychodnie

Zalety	Wady
brak odpowiedzialności zbiorowej sami wyznaczamy sobie cele likwidacja 1 z komórek nie ma wpływu na resztę elastyczność niższe koszty	brak kontroli brak nadzoru nietrwałość struktury odpowiedzialność za decyzje uniwersalność komórek

V) PRZEWODZENIE
Przywództwo

Jako proces –wykorzystanie nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomaganiu w określaniu kultury grupy lub organizacji, jako właściwość – zestaw cech przypisywany jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy

Przywódca - Osoba, która potrafi oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły, ; osoba akceptowana przez innych w roli przywódcy.

2) WŁADZA I JEJ RODZAJE
Władza Zdolność do wpływania na zachowania innych

Rodzaje władzy :

Autorytet formalny- władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną

Władza nagradzania – władza udzielania lub wstrzymywania nagród, takich jak podwyżki płac, premie, awanse, pochwały, uznanie.

Władza wymuszania – władza umożliwiająca wymuszenie stosowania się do wymagań środkami zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego.

Władza odniesienia –osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladowaniu, lojalności lub charyzmie

Władza ekspercka – osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub wiedzy fachowej.

3) SIATKA PRZYWÓDZTWA
To model przywództwa oparty na dwóch formach zachowania przywódczego

troski o ludzi – część siatki kierowniczej zajmująca się ludzkimi aspektami zachowania przywódczego

troski o produkcje – część siatki kierowniczej zajmująca się stanowiskami pracy zadaniami jako aspektami zachowania przywódczego.

Łącząc obie te formy zachowania siatka daje możliwości analizowania zachowania przywódców w organizacjach.

TYPY GRUP

Funkcjonalna – grupa stworzona przez organizację dla osiągnięcia pewnej liczby celów organizacji, jej horyzont czasowy jest nieokreślony

Zadaniowa – grupa powołana przez organizację dla realizacji względnie wąskiego zakresu celów w określonym lub domyślnym horyzoncie czasowym.

Nieformalna lub interesu – stworzona przez członków do realizacji celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji, jej horyzont czasowy jest nieokreślony

TYPY ZESPOŁÓW

Zespół rozwiązujący problem – najpopularniejszy typ zespołu. Skupia pracowników wyposażonych w odpowiednią wiedzę, którzy zbierają się, aby rozwiązać określony problem. Po wykonaniu zadania zespół rozwiązuje się.

Zespół kierowniczy – składa się głównie z menadżerów reprezentujących różne funkcje , koordynuje pracę innych zespołów.

Zespół roboczy – jest to coraz popularniejszy typ zespołu, odpowiedzialny za codzienną pracę organizacji. Wyposażony w odpowiednie uprawnienia przybiera postać zespołu samodzielnego.

Zespół wirtualny – to nowy typ zespołu roboczego, który jest wewnętrznie powiązany za pomocą komputera. Członkowie zespołu w razie potrzeby wchodzą do sieci i wychodzą z niej na zmianę pełnić rolę przywódcy.

Koło jakości – tracące popularność koła jakości obejmują pracowników i nadzór, spotykają się sporadycznie, aby omawiać problemy wiążące się z miejscem pracy.

6) POWODY TWORZENIA ZESPOŁÓW W ORGANIZACJACH

Powierzają one większą odpowiedzialność pracownikom za zrealizowane zadania;

Zwiększają uprawnienia pracownikom, dając im większą władzą;

Pozwalają organizacji wykorzystać wiedzę i motywację pracowników;

Pozwalają organizacji pozbyć się biurokracji oraz zwiększają elastyczność i zdolność do reagowania;

7) KONFLIKT I ISTOTA KONFLIKTU ORGANIZACYJNEGO
Konflikt to niezgoda pomiędzy kilkoma osobami lub grupami

Istota konfliktu : optymalny poziom konfliktu, wyzwalający motywację, twórczą postawę, innowację i inicjatywę może dać w rezultacie wyższy poziom wyników. Przy braku konfliktu może się wkradać samozadowolenie i stagnacja, co może negatywnie odbić się na wynikach. Nadmierne natężenie konfliktu może wytworzyć niepożądane wyniki, takie jak wrogość i brak współpracy.

8) METODY KIEROWANIA KONFLIKTEM

Pobudzenie konfliktu – np. przez stworzenie sytuacji konkurencyjnej między pracownikami lub grupami.

Ograniczenie konfliktu – aby ograniczyć konflikt pracodawca może np. zwiększyć dochód

Rozwiązywanie konfliktu – jeżeli jest szkodliwy należy dążyć do jego rozwiązania.

VI. Kontrolowanie
Kontrola – regulowanie działań organizacji w taki sposób, aby ułatwić osiaganie celów

Cele kontroli:

2. Przystosowanie się do zmian w otoczeniu

3. Ograniczenie kumulowania się błędów

4. Radzenie sobie ze złożonością organizacji

5. Minimalizacja kosztów

Typy kontroli:

Kontrola operacji- koncentruje się na procesach przy wykorzystaniu których organizacja przekształca zasoby w produkty i usługi

• Kontrola finansowa zajmuje się zasobami finansowymi organizacji

• Kontrola strukturalna zajmuje się badaniem w jakim stopnii elementy służą celowai do jakiego zostały przewidziane

• Kontrola strategiczna koncentruje się na ocenie skuteczności wkładu strategii organizacji w osiąganie jej celów

Etapy procesu kontrolowania:

1. Ustalenie norm – norma kontroli to kryterium przez porównanie z którym można oceniać osiągnięte wyniki

2. Zmierzenie wyników – wyniki osiągane przez pracowników są często mierzone w kategoriach jakości lub ilości produkcji jednak w przypadku wielu stanowisk pracy pomiasr wyników jest zadaniem bardziej złożonym

3. Porównywanie wyników z normami – częstotliwość porównywania wyników z przyjętymi normami zależy od najróżniejszych czynników w tym od znaczenia i złożoności przedmiotu kontroli. W przypadku norm długookresowych i dotyczących wyższego szczebla wystarczy kontrola corooczna. W innych warunkach porównywania powinny być częstsze.

4. Ustalenie działania korygującego:

• Utrzymanie statusu quo można wybrać wtedy kiedy wyniki w zasadzie są zgodne z normą, ale bardziej prawdopodobne jest podjęcie jakiegokolwiek działania w celu skorygowania akiegokolwiek nawet drobnego odchylenia

• Korekta odchyleń

• Zmiana ustalonej normy jest potrzeba wtedy kiedy od początku uwalono ją na zbyt wysokim lub zbyt niskiem poziomie. Potwierdzeniem takiego błędu będzie sytuacja kiedy duża liczba pracowników systematycznie przekracza normą albo jeżeli nei wykonuje jej żaden pracownik. Poza tym normy najzupełniej trwafne w momencie ustalenia mohą wymagać zmiany kiedy zmieni się sytuacja gospodarcza

Funkcje kontroli:

- sprawdzanie,
- ocenianie,
- wnioskowanie.

Controlling – system sterowania organizacją, którego celem jest zarówno przeprowadzanie korekt oraz sprawowanie nadzoru nad różnymi dziedzinami działalności instytucji. Obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, dróg ich realizacji oraz tzw. „wąskie gardła” – najsłabszych ogniw organizacji. System controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu, lecz w większym stopniu zapobieganiu.

Różnice między kontrolą a controllingiem:

Controlling jest narzędziem kompleksowym obejmującym również takie zagadnienia jak ustalanie celów, porównywanie osiągniętych efektów z zamierzonymi, a także badanie przyczynowości odchyleń oraz przeprowadzanie działań korygujących. Istotą kontroli jest zaś jedynie wykrywanie różnic między planem, standardem lub pewną normą, a stanem faktycznym.