PREKURSORZY

Henry Laurence Gantt

Przedstawiciel nurtu inżynierskiego.

Jednym z największych jego osiągnięć było opracowanie i wdrożenie czasowo-premiowego systemu płac, zwanego niekiedy bonusowym systemem Gantta lub systemem według zadania z premią. Gantt przez wiele lat współpracował z Taylorem, a w późniejszym etapie był jego osobistym asystentem.

Stworzony przez Gantta system zakładał opracowanie specjalnej karty, na której wyszczególniano najlepszą metodę wykonania każdego zadania (pracy), szczegółowe narzędzia, których należy użyć, a ponadto określano czas przeznaczony na każdą z czynności. Opracowanie ram czasowych zadania było badane empirycznie na podstawie konkretnych przypadków.

System Ganttowski przewidywał dodatkowe premie dla pracowników stosujących się do otrzymanych instrukcji, które były niejako dodatkiem do dniówki. W przypadku braku zastosowania wyznaczonych metod i narzędzi lub nie zmieszczenia się w przeznaczonym czasie pracownik był pozbawiany premii, a wypłacano mu jedynie jego dniówkę, która mu się należała.

Premia za wykonanie zadania wahała się w systemie bonusowym od 30 do 50 procent płacy podstawowej (dniówkowej). Badanie metod i normowanie pracy, obejmowało w systemie Gantta:

• rozłożenie czynności na elementy,

• oddzielne badania tych elementów,

• syntezę, czyli zebranie wyników badań.

Przy implementacji swojego systemu, Gantt napotkał szereg problemów. Zauważył, że nie jest trudnym przekonanie pracowników do wykonywania zadań określonymi metodami i narzędziami, ale istotnym był czas bezczynności poszczególnych maszyn w czasie pracy. Postanowił więc, że znaczna premia pozwoli na eliminację tego rodzaju nieprawidłowości. Wysoki pułap premii gwałtownie zmniejszył ilość marnotrawionego czasu. Znaczącym jest wskazanie, że wprowadzony system pozwolił na:

• zwiększenie efektywności,

• zmniejszenie przerw i marnotrawienia czasu,

• zwiększenie aktywności robotników.

Gantt zasłynął jako twórca i projektant specyficznych wykresów, nazwanych w późniejszym czasie jego nazwiskiem. Istotą wykresów Gantta jest opracowanie całego systemu wykresów pozwalających porównać faktyczny i planowany przebieg wykonania różnego rodzaju zamówień. Wykresy prezentowano w formie tabel, w których wpisywano określone ilości pracy i czas przeznaczony na jego realizację, prezentowany w postaci pionowych linii oraz faktyczny stan wykonania danego zadania jako linie poziome (stosunek pracy faktycznie wykonanej do pracy zaplanowanej do wykonania). Dla potrzeb kierownictwa w prawych górnych rogach prostokątów odpowiadających kolejnym dniom tygodnia (wykresy tworzono zazwyczaj dla danego tygodnia pracy) wpisywano skumulowane wielkości zadań.

Do najważniejszych zalet tak skonstruowanych wykresów należą:

• łatwa i skuteczna metoda planowania robót,

• zrozumiałem przedstawienie faktów,

• minimalizacja czasu bezczynności i usuwania błędów w realizacji zadania,

• efektywne zarządzanie czasem przy realizacji zadania.

Reasumując należy podkreślić znaczny wpływ Gantta w naukę o zarządzaniu. On sam uczył się od Taylora, wielokrotnie z nim współpracując. Jednak to on stworzył swój własny system, który śmiało można zaliczyć do grona systemów motywacyjnych. Skonstruowane wykresy znacznie ułatwiały analizę produkcyjną i umożliwiały kontrolę nad procesami realizacji zadań.

Frederick Winslow Taylor

Był jednym z głównych przedstawicieli nurtu inżynierskiego (industrial engineering) w nauce organizacji i zarządzania. Nurt ten zajmował się organizacją procesów produkcyjnych i usługowych w różnych dziedzinach gospodarki.

W wieku 22 lat Taylor rozpoczął pracę w zakładach mechanicznych Midvale Steel Company, gdzie pracował przez 12 lat, przechodząc przez wszystkie szczeble hierarchii zawodowej. W międzyczasie skończył studia w Instytucie Stevensa. Później był dyrektorem zakładów przemysłu papierniczego i samodzielnym doradcą organizacyjnym w wielu przedsiębiorstwach (m.in. Simons Rolling Company, Bethlehem Steel Company). W 1903 roku wydał pierwszą na świecie książkę z zakresu nauk organizacji i zarządzania: "Zarządzanie warsztatem wytwórczym", zaś w 1911 wyszła jego kolejna książka: "Principles of Scientific Management".

Taylor prowadził szereg prac badawczych w przedsiębiorstwach, w których pracował. Dwie najbardziej znane to: badania przy sortowaniu kulek do łożysk rowerowych oraz badania nad pracą ładowaczy zatrudnionych przy wyładunku i załadunku na bocznicy kolejowej i placu składowym takich materiałów, jak ruda, węgiel, koks, itd. Wyniki tych badań polegały głównie na: podziale całego procesu produkcyjnego na jak najprostsze czynności, których opis dostawali robotnicy każdego dnia; uzależnieniu płacy od wykonanych zadań (plus premie), oraz na eliminacji najsłabszych pracowników a pozostawieniu najlepszych. Dzięki takim usprawnieniom powstała możliwość ograniczenia liczby zatrudnionych pracowników, skrócenia dnia pracy czy podniesienia wypłat, a zarazem zwiększyła się wydajność pracy.

Taylor stworzył koncepcję zarządzania funkcjonalnego, zwaną systemem funkcjonalnym Taylora. Jest to system, który wprowadzał ośmiu mistrzów, z których czterech zajmowało stanowiska do spraw: zlecania robót, opracowania kart instytucyjnych, czasu i kosztów oraz dyscypliny pracy, wszystkie w dziale organizacji, a pozostałych czterech - w oddziale produkcyjnym jako mistrzowie do spraw przygotowania robót, szkolenia i technologii, kontroli jakości i utrzymania ruchu.

"System Taylora" oparty jest na następujących, podstawowych zasadach:

• badania i precyzyjnego ustalenia sposobu wykonania i czasu trwania każdej operacji produkcyjnej,

• upowszechnienia przez szkolenie wśród wszystkich robotników wzorcowych sposobów wykonania i nagradzania tych, którzy je stosują,

• konieczność wprowadzania podziału pracy kierowniczej

Henry Louis Le Chatelier

Był jednym z pięciu głównych przedstawicieli nurtu inżynierskiego (industrial engineering) w nauce organizacji i zarządzania. Nurt ten zajmował się organizacją procesów produkcyjnych i usługowych w różnych dziedzinach gospodarki.

Le Chatelier w 1881 roku opublikował regułę przekory, która stała się przełomem w ówczesnej chemii. Mówi ona, że: "każdy układ pozostający w stanie równowagi na skutek działania czynników zewnętrznych ulega przemianie ograniczającej oddziaływanie tych czynników". Zasadę tę do nauk organizacji przeniósł Karol Adamiecki, który stwierdził, że jeśli w organizacji wprowadzimy zmiany (wytrącimy system z równowagi), to będzie ona chciała powrócić do poprzedniego stanu równowagi. Wynika z tego, że należy stopniowo wprowadzać zmiany, aby nie doprowadzić do ich odrzucenia.

W 1904 roku Le Chatelier założył pierwsze we Francji czasopismo metalurgiczne "Le Revue de Metallurgie", w którym drukował artykuły na tematy związane m.in. z organizacją pracy, a także niektóre artykuły F.W. Taylora.

W 1926 roku Le Chatelier wydał książkę pt. "Filozofia systemu Taylora" gdzie zamieścił nie tylko opracowane przez Taylora zasady i metody naukowej organizacji, ale także swoje artykuły uogólniające te teorie. Zostały one sformułował jako zasada stopniowego doskonalenia, zwana obecnie cyklem organizacyjnym. Składa się on z pięciu, kolejnych etapów:

1. Wybór celu do osiągnięcia:

• zasada jedyności - cel nie powinien być rozdrobniony, należy skupić się na jednym (głównym),

• zasada ograniczoności - cel powinien być odpowiednio zawężony,

• zasada ścisłości - cel musi być jasno określony,

• zasada użyteczności (ekonomizacji) - realizacja celu powinna przynieść określoną korzyść (np. zmniejszenie kosztów).

2. Zbadanie środków i warunków potrzebnych do zrealizowania zamierzonego celu:

• zasada przyczynowości - te same warunki danego zjawiska prowadzą zawsze do tych samych wyników (ustalenie wzorcowych warunków, które dadzą najlepsze wyniki),

• ustalenie i zbadanie wszystkich czynników, które wpływają na wynik danego działania,

• przeprowadzenie hierarchizacji według stopnia ważności,

• przeprowadzenie analizy ilościowej - do jej podstawowych reguł należy: badanie składników elementarnych oddzielnie, zmiana tylko jednego czynnika w trakcie eksperymentu, oszczędne przeprowadzanie doświadczeń oraz przedstawianie wyników pomiarów i doświadczeń w formie formuł matematycznych.

3. Zgromadzenie potrzebnych środków:

• pozyskanie oraz uporządkowanie wszystkich środków (materialnych oraz zasobów ludzkich) potrzebnych do realizacji danego działania

4. Wykonanie zamierzonego planu:

• wykonanie powinno przebiegać według ustalonego wcześniej planu pracy

5. Kontrola wyników:

• konfrontacji wyników z założonymi wcześniej celami poprzez stosowanie odpowiedniego systemu ewidencji wyników.

Max Weber

Jeden z głównych przedstawicieli kierunku administracyjnego.

Koncepcję swą buduje na pojęciu panowania, przez które rozumie szansę posłuszeństwa pewnych osób wobec rozkazu o określonej treści. Max Weber stworzył podwaliny organizacji formalnej. Natomiast prezentowana przez niego koncepcja biurokracji stworzyła ogromne możliwości tworzenia sprawnych organizacji.

Max Weber w swojej działalności naukowej zajmował się szeregiem dziedzin, takich jak: socjologia, filozofia, religioznawstwo, ekonomia, organizacja i zarządzanie. W ramach tej ostatniej nauki rozważał między innymi psychofizjologiczne przyczyny wahań wydajności pracy. Jednak jego najważniejszym osiągnięciem była teoria władzy i koncepcja organizacji biurokratycznej .

Wyróżnił on trzy typy władzy:

• Tradycyjną – wynika z nienaruszlności odwicznych obyczajów występujących w danej społeczności;

• Charyzmatyczna - jest związana z osobistym oddaniem przywódcy.

• Legalna - czerpie z wiary podwładnych to, że przepisy i normy prawne są prawomocne, a osoby wykonujące władzę mają stosowne uprawnienia.

Są to typy idealne, które w czystej postaci nie występują w rzeczywistości. Zwykle analizując przykłady osób sprawujących władzę można wskazać na występujące cechy charakterystyczne dwu lub wszystkich trzech typów.

M. Weber uznał, że każdy z tych typów władzy dla sprawnego działania wymaga odpowiedniego aparatu administracyjnego. Pojęcie organizacji zdefiniował on jako funkcjonowanie tegoż aparatu i uznał, że najbardziej racjonalną jej formą jest biurokracja czysta, monokratyczna. Ma ona zastosowanie w przypadku władzy legalnej. Biurokracja czysta charakteryzuje się hierarchiczną strukturą organizacyjną, podziałem pracy wewnątrz administracji, trwałymi przepisami w sprawie merytorycznego załatwiania spraw, doborem pracowników według kwalifikacji oraz oddzieleniem spraw stanowiska pracy od osobistej własności i spraw osób, które zajmują te stanowiska (J. Zieleniewski 1969, s.111). Zasady, na których opiera się biurokracja prezentuje tab. 1.

• Tab. 1. Zasady biurokracji według M. Webera

Zasada	Interpretacja
stałość	Wykonywanie czynności urzędowych w zakresie określonym przez prawo jest stałą działalnością urzędu. Jednocześnie czynności urzędowe musza być wykonywane przez urzędników jako stałe i podstawowe zajęcie, a nie praca dodatkowa. Sprzyja to rzetelnemu i terminowemu załatwianiu spraw.
kompetencja	Zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności powinien być trwale określony i niezmienny. Należy ściśle określić zakres oraz warunki prawa wydawania poleceń, stosowania środków przymusu, itp. Osoby mające stosować te narzędzia powinny mieć przyznane uprawnienia w sposób formalny poprzez akty prawne. Ma to zapobiegać nieprawidłowemu stosowaniu metod czy narzędzi lub niewłaściwemu świadczeniu usług.
hierarchia urzędowa	Dla zapewnienia sprawnego i legalnego działania konieczne jest zachowanie hierarchii, w której urzędnicy niższego stopnia podlegają urzędnikom wyższego stopnia uprawnionym do kontrolowania, wydawania poleceń i regulowania pracy tych pierwszych. Urzędnicy niższego stopnia powinni mieć prawo odwołania od decyzji bezpośrednich przełożonych. Taki sposób organizacji ma służyć eliminowaniu potencjalnych błędów wynikających z nieuwagi lub braku wiedzy czy doświadczenia.
rozdział pracowników od własności	Urzędnicy nie mogą być właścicielami środków administracji i środków utrzymania, a jedynie reprezentują właściciela w ściśle określonym zakresie. Dlatego za swoją pracę otrzymują określone wynagrodzenie.
rozdział spraw służbowych i prywatnych	Stanowiska służbowe nie mogą być wykorzystywane przez pracowników do celów osobistych. Należy zapewnić, że pracownicy wykonują swoje obowiązki w sposób obiektywny, w rozdzieleniu od spraw prywatnych. Urzędnik nie może również wykorzystywać zasobów urzędu prywatnie.
kwalifikacje	Niezbędna wiedza, doświadczenie, poziom wykształcenia powinny być określone dla każdego stanowiska w urzędzie, aby zapewnić, że przyjmowani pracownicy będą realizowali zadania w najlepszy możliwy sposób. Należy dbać o podnoszenie kwalifikacji pracowników.
dokumentowanie	Praca urzędnika musi być oparta na dokumentowaniu nawet takich spraw, które są załatwiane ustnie. Ma to zapewnić możliwość weryfikacji poprawności załatwiania spraw. Jednolity wykaz rzeczowy akt, który jest stosowany we współczesnej administracji pozwala dodatkowo na łatwe zastąpienie urzędnika przez osobę posiadającą właściwe wykształcenie z zakresu pracy stanowiska lecz bez doświadczenia w konkretnym urzędzie.
bezosobowość	Praca urzędnika jest określana przez przepisy, które powinny jasno i jednoznacznie określać sposoby załatwiania spraw. Urzędnik powinien stosować się ściśle do przepisów, dzięki czemu uzyskać można znamiona bezosobowości podejmowanej decyzji. Niezbędne jest jednak założenie, że prawo jest idealne.

Koncepcja M. Webera stanowiła model organizacji urzędu nastawiony na bezosobowość, efektywność i pewność funkcjonowania. Działała ona w wielu krajach, ponieważ rozwiązywała podstawowe problemy w pracy urzędniczej. Stanowiła w wielu wypadkach pierwsze akceptowalne rozwiązanie, co usprawiedliwiło porzucenie dalszych poszukiwań. Jednak posiadała ona istotne wady, jak skupienie na wykładni niedoskonałego prawa, brak elastyczności i przyjazności istotny szczególnie w administracji samorządowej, koncentracja na kontaktach pomiędzy komórkami urzędu z pominięciem interesu klienta, tworzenie urzędu dla samego siebie.

Harrington Emerson

Jeden z przedstawicieli nurtu uniwersalistycznego. Podstawę jego koncepcji stanowi pojęcie efektywności, które przedstawił w swoim największym dziele pt. "Dwanaście zasad wydajności". Definiuje tam efektywność jako "wyrażony w procentach stosunek do pewnego wzorca".

Ponadto prezentuje dwanaście zasad wydajności :

1. Jasno określony cel. Jest to zasada zdecydowanie najważniejsza. Ma podstawowe znaczenie w kierowaniu ludźmi, ale także w osiąganiu przez przedsiębiorstwo wysokiej efektywności. Należy więc jasno określić podstawowy cel działalności i jednocześnie wystrzegać się powszechnego zjawiska jakim jest przesłanianie celu głównego przez szereg celów pozornych.

2. Zdrowy rozsądek. Pozwala on przyjąć wszystko, co konieczne i pożyteczne i jednocześnie wyeliminować to, co przeszkadza nam w osiągnięciu celu.

3. Fachowa rada. Każdy organ kierowniczy powinien mieć specjalnych ekspertów, tak "aby nie ugrzązł w wiedzy z przeszłego tygodnia, miesiąca, roku, dziesięciolecia lub przeszłego wieku".

4. Dyscyplina. Można ja rozpatrywać w 3 znaczeniach: dostosowania się do wymagań otoczenia, dostosowania się do porządku życia, dostosowania się do kary za niewłaściwe zachowanie. Aby nauczyć pracowników dyscypliny kierownictwo samo powinno pracować sumiennie, pilnie i z zapałem oraz wypełniać swoje obowiązki wobec podwładnych.

5. Uczciwe postępowanie. Należy postępować zgodnie z zasadą "postępuj z ludźmi tak, jak chcesz, aby z tobą postępowano".

6. Niezawodne, szybkie, dokładne i parametryczne sprawozdania.

7. Czasowy plan przebiegu działania. Przebieg działania powinien być precyzyjnie ustalony.

8. Wzorce i normy. Wymagania muszą być na miarę danego człowieka i odwrotnie. Emerson w odróżnieniu od Taylora dopasowuje wzorce do istniejących, przeciętnych warunków.

9. Przystosowanie warunków. Aby w pełni wykorzystać swe możliwości należy "przystosować siebie tak, aby móc rozporządzać czynnikami zewnętrznymi lub przystosować warunki zewnętrzne tak, aby osoba stała się osią wokół której wszystko się obraca".

10. Wzorcowe metody pracy. Ich ustalenie jest konieczne jeśli chcemy osiągnąć satysfakcjonujące nas wyniki.

11. Instrukcje pisemne. Są to regulaminy pracy, zawierające głównie prośby i ostrzeżenia. Bez nich żadne przedsięwzięcie nie jest możliwe do realizacji.

12. Nagroda za wydajność. Konieczne jest wprowadzenie właściwego systemu wynagrodzeń za pracę. Emerson proponuje obiecujące premie już za 68% wykonania normy. Przedział od 68% do 100% dzieli natomiast na progi, z których każdemu przydziela adekwatne wynagrodzenie.

Ważne jest, aby przedsiębiorstwo wprowadziło w życie wszystkie te zasady. Tylko wtedy będzie sprawnie funkcjonować.

Poglądy Emersona zyskały bardzo duży rozgłos i uznanie. Dziś jest on uznawany za prekursora metody zarządzania przez cele.

Henri Fayol

Po ukończeniu szkoły górniczej w St.-Etienne pracował jako inżynier górnik w kopalniach Commentry, Montviq i du Berry. W 1888 roku został dyrektorem generalnym Societe Mineure et Metallurgique de Commentry - Fourchambault et Decazeville. Miał on przeprowadzić likwidację tego przedsiębiorstwa, tymczasem po kilku latach pod jego kierownictwem zakłady zaliczano do czołówki europejskiej. Tym samym udowodnił, że na stanowiskach kierowniczych wyższego szczebla powinni być ludzie z uzdolnieniami w dziedzinie zarządzania.

H. Fayol zajmował się na przełomie XIX i XX wieku problematyką zarządzania organizacjami. Za główne jego osiągnięcie uznaje się sformułowanie funkcji zarządzania w szerokim i wąskim znaczeniu. Odnoszą się one głównie do przedsiębiorstw przemysłowych, jednak jak pisał sam H. Fayol, mogą znaleźć one zastosowanie również w administracji. Funkcje działalności przedsiębiorstwa podzielone zostały na sześć rodzajów: techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowe i administracyjne.

Z. Martyniak zwrócił uwagę, iż na przestrzeni lat pewnej zmianie uległa treść zdefiniowanych przez H. Fayola funkcji. Funkcje rachunkowe uległy bowiem automatyzacji dzięki zastosowaniu komputerów, wyraźnie wydzielona z nich została funkcja ekonomiczna (rachunek ekonomiczny), a zarządzanie personelem znacznie się rozwinęło i mogłoby być obecnie postrzegane jako odrębna funkcja. W związku z tym Z. Martyniak zaproponował nowy układ funkcji: techniczna, ekonomiczna, handlowa, personalna, informatyczno-księgowa, administracyjna.

Tab. 1. Funkcje przedsiębiorstwa według H. Fayola

Funkcje	Charakterystyka
funkcja techniczna	zapewnienie metod, narzędzi, urządzeń służących do wytworzenia produktu
funkcja handlowa	prowadzenie zaopatrzenia oraz sprzedaży, utrzymywanie kontaktów z kontrahentami
funkcja finansowa	zapewnienie środków finansowych, nadzorowanie ich wydawania
funkcja ubezpieczeniowa	ochrona mienia i pracowników, zapobieganie problemom związanym z personelem i bezpie­czeń­st­wem
funkcja rachunkowa	księgowość podatkowa i zarządcza
funkcja administracyjna	planowanie (przewidywanie), organizowanie, rozkazywanie, koordynacja, kontrola

H. Fayol przez planowanie rozumiał badanie możliwych w przyszłości zdarzeń oraz opracowywanie dla nich odpowiednich programów działania.

Organizowanie podzielił na aspekt materialny (organizacja zakładu pracy, narzędzi, maszyn) oraz społeczny (organizacja pracy ludzi).

Rozkazywanie oznacza spowodowanie, że personel będzie funkcjonował w zamierzony sposób.

Koordynacja to łączenie wszystkich czynników przedsiębiorstwa, jednoczenie i harmonizowanie ich wysiłków dla osiągnięcia zamierzonych celów.

Wreszcie kontrolowanie to sprawdzanie zgodności działania organizacji z przepisami prawa oraz wydanymi rozkazami.

H. Fayol zidentyfikował czternaście najważniejszych jego zdaniem zasad administracji. Należy zauważyć, iż mimo upływu lat i postępu technologicznego, zasady te są wciąż aktualne.

Tab. 2. Prezentacja zasad administracji według H. Fayola

Zasada administracji	Interpretacja
podział pracy	Umożliwia skupienie uwagi pracowników na wydzielonej części całego procesu. Dzięki temu wzrasta specjalizacja personelu i podnoszone są jego kompetencje. Utrudnione jednak zostaje szybkie przesuwanie pracowników na inne stanowiska.
Autorytet	Prawo do rozkazywania. Autorytet urzędowy wynika z pełnionego stanowiska, natomiast osobisty z wiedzy, doświadczenia, inteligencji, wartości moralnej, poczucia odpowiedzialności itp. Dobre kierowanie wymaga, aby akty władzy były uznawane przez podwładnych. Autorytet musi iść w parze z wartościami moralnymi, osobistymi, co powinno zapobiec nadużyciom władzy.
dyscyplina	Wiąże się z postawą pracowników, kierownictwa oraz stosowaniem prawa. Od pracowników oczekuje się posłuszeństwa, pilności, pracowitości, właściwego zachowania oraz wykonywania warunków zapisanych w umowie. Kierownictwo musi w sposób właściwy rozkazywać, tj. wydawać polecenia jednoznaczne, możliwe do zrealizowania oraz przekazywać niezbędne uprawnienia. Stosowane dokumenty prawne muszą być jednoznaczne i bezsporne, co zapewnia, że wszystkie strony w ten sam sposób interpretują zasady pracy. Kary za niewłaściwe wykonywanie pracy powinny być znane oraz sprawiedliwie stosowane.
jedność rozkazodawstwa	Jest niezbędna dla zapewnienia sprawnego działania, jednak często jest pomijana z kilku powodów: 1) konieczność szybkiego działania może spowodować pominięcie niektórych szczebli hierarchii; 2) jeden ze wspólników przejmuje kompetencje drugiego, ze względu na jego tymczasową nieobecność; 3) brak staranności w rozgraniczeniu zadań pomiędzy kierowników; 4) prowadzenie podobnych, powiązanych ze sobą działalności przez dwa wydziały. Przyczyny te są szczególnie niebezpieczne, gdy występują często. H. Fayol zwraca uwagę na niebezpieczeństwa, które niesie za sobą organizacja proponowana przez F.W. Taylora. Dowodzi jednak, że system ten prawidłowo stosowany również zapewnia jedność rozkazodawstwa dla każdego rozpatrywanego stanowiska pracy.
jednolitość kierownictwa	Dla zapewnienia prawidłowości działania powinien występować jeden przełożony koordynujący całokształt prac z pomocą opracowanego jednolitego programu. Przełożony powinien przyjąć do realizacji cele zawarte w programie, a następnie dążyć do ich zrealizowania.
podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu	Dla właściwego działania organizacji niezbędne jest, aby każdy jej członek podporządkował się wyznaczonym celom. Dla zapewnienia takiej postawy niezbędny jest właściwy przykład ze strony przełożonych, sprawiedliwie napisane i stosowane przepisy oraz czujny nadzór.
wynagradzanie personelu	Płaca powinna być sprawiedliwa, tj. wynagradzać celowe wysiłki w racjonalnych granicach. Musi zatem być powiązana ze sprawnością działania, ale również z jego skutecznością. Należy dbać, aby wynagrodzenie zachęcało pracowników do gorliwej pracy.
centralizacja	Poziom centralizacji zależy od charakteru, rodzaju czy wielkości organizacji. W małych firmach centralizacja zarządzania będzie niemal całkowita, natomiast w większych konieczne jest stopniowe delegowanie uprawnień. Jednak w niektórych organizacjach ze względu na ich specyfikę centralizacja musi pozostać na wysokim poziomie niezależnie od ich rozmiaru. Delegując uprawnienia dążyć należy do najlepszego możliwego wykorzystania umiejętności pracowników.
hierarchia	Zachowanie zależności hierarchicznych w realizacji zadań dotyczących wielu wydziałów gwarantuje kierownictwu kontrolę nad realizacją procesów, wydłuża jednak czas wykonywania prac ze względu na konieczność zapoznania ze sprawą większej liczby osób oraz nadmiar spraw występujący na stanowiskach wyższego szczebla. Dla przyspieszenia załatwiania spraw konieczne jest dopuszczenie skracania drogi obiegu dokumentów do niezbędnego minimum, które występuje wówczas, gdy zgadzają się na to bezpośredni przełożeni oraz jest zgoda pomiędzy kierownikami a pracownikami odnośnie szczegółowych rozwiązań.
ład	Ład materialny wymaga, aby każda rzecz miała określone miejsce i się w nim znajdowała. Należy ponadto dążyć do optymalizacji rozkładu rzeczy, aby był on możliwie ergonomiczny. Wskazane jest, aby przedmioty miały przypisane osoby odpowiedzialne za nie. Ład społeczny polega na wskazaniu dla każdego pracownika miejsca wykonywania pracy i aby praca była przez niego wykonywana w tym miejscu. Każdy pracownik powinien zostać tak dobrany, aby na stanowisku, które piastuje był kompetentny i mógł oddać organizacji największe usługi. Wymaga to od kierownictwa doskonałej znajomości potrzeb oraz posiadanych przez przedsiębiorstwo środków.
ludzkość w obchodzeniu się	Sprawiedliwość, rozumiana jako wykonywanie przepisów, ze względu na ich niedoskonałość, nie zawsze jest właściwa. Jako jej uzupełnienie należy stosować przychylność w stosunku do ludzi. Wymaga to doświadczenia, rozsądku i dobroci. Nie wyklucza jednak karności.
stałość personelu	Zdobycie nowej wiedzy i doświadczenia niezbędnego do wykonywania określonych prac wymaga czasu nawet wtedy, gdy pracownik ma za sobą wiele lat pracy. Należy dążyć do zmniejszania fluktuacji kadr szczególnie tam, gdzie wdrażanie do wykonywania zadań zajmuje wiele czasu. Przeciętny kierownik pełniący swoje stanowisko od lat, który zdobył doświadczenie jest lepszy od doskonałych kierowników, którzy zmieniają się co kilka miesięcy.
inicjatywa	Możliwość przejawiania inicjatywy - proponowania, a następnie realizowania zadań - jest istotnym czynnikiem motywującym na każdym szczeblu organizacji. Pracownicy powinni być zachęcani do inicjatywy, jednak w zakresie umożliwiającym stosowanie władzy i dyscypliny.
zgranie personelu	Umożliwia wykonywanie zadań nawet wówczas, gdy niektórzy pracownicy z różnych przyczyn zawiodą. Może usprawnić działanie organizacji oraz przyspieszyć jej rozwój. Jest hamowane głównie przez dwa czynniki: 1) skłócanie pracowników przez nieudolne kierownictwo dla pozornego ułatwienia zarządzania, 2) stosowanie komunikacji pisemnej tam, gdzie wystarczyłaby ustna.

Fayol w swoich pracach skupiał się głównie na problematyce przedsiębiorstw przemysłowych. Można w nich jednak znaleźć pewne odniesienia do urzędów. Omawiając problem zależności hierarchicznych wskazuje on na niechęć urzędników do pomijania drogi służbowej nawet w pilnych przypadkach ze względu na strach przed ponoszeniem odpowiedzialności oraz chęć ukrycia braku umiejętności administracyjnych. Zwrócił także uwagę na konieczność stałego przypominania urzędnikom o celu ich działalności i istnieniu klienta, gdyż interes ogółu jest dla nich tak odległy, że bez tego bardzo szybko urząd stałby się dla siebie celem ostatecznym.

W uznaniu wiedzy i doświadczenia H. Fayol był proszony o zdiagnozowanie niektórych urzędów państwowych we Francji. Jednym z nich był Departament Poczty i Telefonu w Ministerstwie Robót Publicznych.

Karol Adamiecki

Urodził się w Dąbrowie Górniczej i pomimo trudnej sytuacji materialnej rodziny uzyskał staranne wykształcenie, kończąc Wyższą Szkołę Rzemieślniczą w Łodzi, a następnie w 1891 roku uzyskując tytuł inżyniera-technologa petersburskiego Instytutu Technologicznego. W tym samym roku Adamiecki rozpoczął pracę w Hucie Bankowej w swym rodzinnym mieście. Początkowo jako pracownik biura fabrykacji, następnie jako asystent szefa walcowni. Był to okres pierwszych sukcesów Adamieckiego.

Zasłynął on między innymi opracowaniem innowacyjnej metody kontroli jakości blach kotłowych oraz wynalezieniem urządzenia wykorzystywanego do pomiaru deformacji walców. Jednak jego największym sukcesem było opracowanie harmonogramów. Bodźcem który zmotywował młodego inżyniera były niepochlebne opinie majstrów-cudzoziemców obwiniających za niską produktywność polskich robotników. Adamiecki potajemnie badał 16 osobową grupę robotników, skupiając swą uwagę na czasie trwania czynności i długości przerw w pracy. Efektem tych pomiarów było powstanie harmonogramów, wskazujących za przyczynę niskiej produktywności, brak harmonii i koordynacji następujących po sobie poszczególnych operacji.

W 1903 pracował jako dyrektor techniczny w Walcowni Rur i Żelaza w Jekaterynosławiu (obecnie Diepropietrowsk). W tym też roku doszło do pierwszej publicznej prezentacji opracowania pt. "Zasady organizacji pracy zespołowej w Stowarzyszeniu Technicznym w Jekaterynosławiu" opisującego teorię harmonizacji. Adamiecki zajął się także badaniem zależności kosztów własnych od wydajności. Stwierdził on istnienie pewnego określonego punktu, optimum, w którym koszt na jednostkę produkcji jest najmniejszy. Granicę tę wyznaczał za pomocą wykresów kosztów.

Kolejnym znaczącym zdarzeniem było wygłoszenie w 1908 roku w Stowarzyszeniu Techników w Warszawie odczytu pt. "Metoda wykreślania organizowania pracy zbiorowej w walcowniach". Wyjaśnił on tam zasadę metody harmonizacji przyrównując przedsiębiorstwa do systemu irygacyjnego zaopatrzonego w wiele kranów, a przez który przepływa złoto. Każdy kran z którego wylewało się złoto symbolizował autonomiczny organ wytwórczy. Adamiecki na tej podstawie wyróżnił dwa zasadnicze zadania organizatorskie:

• Bazujące na harmonijnej selekcji poszczególnych czynników systemu wytwórczego. Ze wszystkich dostępnych możliwości należy wybrać czynniki o najlepszej charakterystyce ekonomicznej, umożliwiające realizację zamierzonych celów wzorcowych (krany, przez które w danym czasie wycieka najmniej złota) - realizowane przy użyciu wykresów kosztów.

• Dotyczy funkcjonowania wykreowanego systemu i ma na celu odpowiednie zharmonizowanie w czasie poszczególnych elementów systemu, tak by straty czasu podczas procesu wytwórczego były jak najmniejsze - realizowane przy użyciu harmonogramów.

W 1911 objął katedrę technologii mechanicznej i walcownictwa Politechniki Warszawskiej. Rok 1922 to czas, w którym przyczynił się do powstania Katedry Zasad Organizacji Pracy i Przedsiębiorstw. Był także autorem programów nauczania dla przedmiotów: "Zasady Organizacji Pracy" oraz "Organizacja Przedsiębiorstw Przemysłowych". Z jego inicjatywy utworzony został Instytut Naukowej Organizacji Pracy, przemianowany później na Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa. Inne znane publikacje to: "Harmonizacja jako jedna z głównych podstaw organizacji naukowej", "Naukowa organizacja i jej rola w życiu gospodarczym", "O istocie naukowej organizacji".

Głównym celem prac Adamieckiego było zlokalizowanie oraz zwalczanie marnotrawienia czasu. Wskazał jak można efektywnie zwiększyć produktywność zakładu przy znikomych nakładach finansowych, poprzez wykorzystanie dostępnych w przedsiębiorstwie mechanizmów, materiałów, urządzeń technicznych, czasu i ludzkiej pracy.

Mówi się o nim, że wynalazł Wykres Gantta przed Ganttem, gdyż harmonogramowanie zaproponowane przez Adamieckiego i Gantta ma wiele cech wspólnych i służy do podobnych celów.

Frank Bunker Gilbreth

Jest jednym z przedstawicieli nurtu Industrial Engineering, natomiast swoją karierę rozpoczynał w budownictwie jako czeladnik murarski i stąd też jego pierwsze obserwacje i badania dotyczyły usprawnienia organizacyjnego pracy murarzy.

Wraz z małżonką Lilian Moller Gilbreth, z wykształcenia psycholog, opracowali metodę badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych. Początkowo zastosowali metodę cyklograficzną. Polegała ona na tym, iż robotnikowi przyczepiano niewielkie żaróweczki połączone ze źródłem prądu elektrycznego do przegubów i łokci. Robotnik był fotografowany aparatem z migawką, nastawioną na długi czas naświetlania, podczas pracy w zaciemnionym pomieszczeniu. Na kliszy świecące się żaróweczki wyznaczały tor ruchów roboczych. Analiza takich zdjęć pozwalała badać i usprawnić przestrzenny przebieg ruchów roboczych, ale nie ukazywała ruchów w czasie. Wprowadzili więc pewne usprawnienia: do obwodu elektrycznego włączyli przerywacz prądu, pracujący z dużą, znaną częstotliwością. Po tej modyfikacji przebieg ruchów roboczych jawił się na kliszy nie linią ciągłą, lecz przerywaną. Znając częstotliwość przerywacza, mogli z dużą dokładnością ustalić czas trwania ruchów elementarnych. W ten sposób powstała technika chronocyklograficzna.

Następnym unowocześnieniem było użycie do badań kamery filmowej, po to aby:

• zidentyfikować ruchy, operacje niezbędne i niepotrzebne, które powinny zostać wyeliminowane,

• łączyć ruchy w większe struktury, co skraca czas wykonania operacji,

• ustalić właściwą kolejność wykonywanych czynności.

W wyniku badań i operacji Gilbreth'owie opracowali klasyfikację ruchów elementarnych, która obejmowała 17 mikroruchów. Określa się je mianem therbligów (anagram nazwiska Gilbreth).

Gilbrethowie w swoim dziele "Psychologia zarządzania", szczególny akcent położyli na zagadnieniach dotyczące szkolenia pracowników, uważali je za podstawowe narzędzia zwiększenia sprawności i współdziałania w procesach pracy. Według nich głównymi środkami nauczania wzorcowych metod pracy są:

• wyjaśnienia pisemne,

• wyjaśnienia ustne,

• metody poglądowe.

Również w tej samej pracy poruszają problem motywacji do pracy, rozróżnili:

• System zachęty materialnej (udział w zyskach, sposoby wynagradzania).

• System motywacji psychologicznej:

  • uznanie ze strony kierownictwa,

  • współpraca,

  • współzawodnictwo (rywalizacja z kolegami, z własnymi osiągnięciami i z normą).

W "Studium zmęczenia" dokonali analizy i oceny zjawiska zmęczenia przemysłowego, które podzielili na:

• zmęczenie nieuniknione, które jest wynikiem przebiegu pracy w normalnych warunkach,

• zmęczenie zbędne, które spowodowane jest niewłaściwymi warunkami materialnego środowiska pracy (np. hałas, brak odpowiedniej odzieży roboczej, złe oświetlenie).

Zdaniem Gilbretha zmęczenie zbędne powinno być eliminowane całkowicie, a w odniesieniu do zmęczenia nieuniknionego powinno się zapobiegać jego kulminowaniu. Pomóc w tym mógł system przerw wypoczynkowych, zamiast jednej przerwy w ciągu całego dnia roboczego.

William Reddin

Jednym z uczonych, który dokonał analizy stylów kierowania był W.J. Reddin. Jego prace są rozwinięciem koncepcji Blacke'a i Mouton, na podstawie której stworzył on własną o nazwie skrzynka Reddina. Przyjmuje on trzy wymiary (trzy rodzaje stylów kierowania):

• Orientacja na zadania

• Orientacja na ludzi

• Orientacja na efektywność

Style

Skrzynka Reddina

Skrzynka stylów kierowania Reddina zawiera osiem stylów podstawowych:

• Styl bierny - odznacza się małą troską o ludzi, zadania czy efektywność. Przywódca rezygnuje ze swojej przywódczej roli,

• Styl biurokratyczny - zorientowany wyłącznie na efektywność. Kierownik ściśle przestrzega zasad i przepisów przyjętych w swojej instytucji, działa tylko w ramach przyjętych reguł. Otacza się stanowiskami administracyjnymi takimi, gdzie efektywność jest trudno mierzalna,

• Styl altruistyczny - nastawiony tylko na kontakty z ludźmi. Kierownik dba o przyjazne stosunki z pracownikami, nie utrudnia im pracy. Uważa, że zadowoleni ludzie są bardziej wydajni, stąd należy dbać bardziej o miłą atmosferę w zespole niż o wykonanie zadań. Problemy rozwiązuje się w drodze dyskusji. Wadą tego stylu kierowania jest niska wydajność zespołów,

• Styl promocyjny - nastawiony na efektywność i kontakt z ludźmi. Również uważa, że miła atmosfera pracy sprzyja efektywności i rozwijaniu umiejętności. Umie zachęcić podwładnych, aby dawali z siebie więcej, ale i wymaga od niech więcej - tym różni się od kierownika altruistycznego,

• Styl autokratyczny - charakteryzuje się dużą troską o produkcję i sprawność, zaś małą o pracowników. Po pierwsze kierownik oczekuje od podwładnych bezwzględnego posłuszeństwa i nadzoruje ich, aby wywiązywali się z zadań ku jego zadowoleniu. Po drugie nie bierze pod uwagę kontaktów międzyludzkich,

• Styl autokratyczno - życzliwy - nastawiony na efektywność i kontakty z ludźmi. Od w/w stylu różni się tym, że kierownik potrafi stawiać wymagania, ale nie stwarza napiętej atmosfery,

• Styl kompromisowy - nastawienie za ludzi i zadania. Kierownik uważa, że planowanie powinno opierać się na kompromisie, wtedy będzie możliwe optymalne wykonanie zadań, jednak w praktyce nie jest możliwe znalezienie właściwej proporcji między zadaniami a ludźmi, gdyż podejmuje on decyzje pod presją faktów bądź otoczenia,

• Styl realizacyjny - zorientowany na ludzi, zadania i efektywność. Kierownik stawia ambitne zadania przed pracownikami i wymaga od nich dużej efektywności, ale jednocześnie utrzymuje z nimi dobry kontakt. Kierownik taki angażuje się w zadnia wykonywane przez pracowników i w problemy podwładnych, przez co daje im motywację do pracy. Otwarty jest na nowe pomysły, pozwala pracownikom na współtworzenie planów pracy, gdyż wie, że w ten sposób mogą oni bardziej zaangażować się w pracę. Wie, że to ludzie tworzą organizację.

Reddin uważał, że styl realizacyjny jest najlepszy, a osoby go stosujące nazywa prawdziwymi kierownikami. Obecnie uważa się, że ten kierownik jest najlepszy, który posiada wiedzę o wszystkich stylach kierowania i potrafi wybrać właściwy w zależności od specyfiki organizacji, która zarządza oraz sytuacji, w której się znajdzie pełniąc swoją rolę.