Motywowanie- zespół działań, które służą temu, by pracownicy wykonali cel albo zadania przed nimi postawione. Przewodzenie (kierowanie ludźmi)- takie oddziaływanie na pracowników żeby współpracowali ze sobą dla osiągnięcia określonego celu. Obejmuje: motywowanie, kierowanie działaniami ludzkimi, zarządzanie działaniami interpersonalnymi, komunikowanie się.

STYL AUTOKRATYCZNY: duża ingerencją kierownika w prace zespołu, częste wyznaczanie zadań i kontroli. Podwładni mają niskie kwalifikacje, grupa jest niedojrzała.

Przełożony: instruuje jak wykonać zadania; wyznacza i kontroluje terminy i wyniki; interweniuje w tok działań podwładnych; wymusza pracę według jego wskazówek. Kierownik autokratyczny: osoba oddana przedsiębiorstwu bez reszty (osoba poświęca się pracy swojej i swojego zespołu); jakieś postawy i uczucia podwładnych interesują tylko wtedy, gdy mają wpływ na wykonywaną pracę; podwładni są przedmiotem a nie podmiotem, uważa że do osiągnięcia celów potrzebne jest bezwzględne posłuszeństwo; stosuje się częste kary, nie liczy na twórcze postawy, odczuwa satysfakcje z osiągniętych celów, konflikty rozwiązuje według własnych pomysłów. Styl stosujemy gdy: mamy pracowników o niskich kwalifikacjach, którzy wykonują powtarzające się czynności; praca wykonywana przez zespół charakteryzuje się niskim prestiżem lub wykonuje się w nieprzyjaznych warunkach; tymczasowo w odniesieniu do nowych pracowników, którzy mają wyraźne kwalifikacje po to, aby ich nauczyć dyscypliny w stosunku do przełożonego; gdy pracownicy nie widzą potrzeby współpracy z kierownikiem. Nie stosujemy tego stylu przez dłuższy czas gdy mamy grupę dojrzałą o wysokich kwalifikacjach.

STYL KONSULTATYWNY: stosowany gdy pracownicy mają wyższe kwalifikacje niż w autokratycznym, ale jeszcze nie odpowiadające kwalifikacjom przełożonego. Decyzja przełożonego jest konsultowana z zespołem (ostateczna decyzja kierownika). Pracownicy wykazują chęć współpracy z kierownictwem; Podwładni mają prawo głosu, mogą wypowiadać się w pewnych sprawach. Przełożony:zatwierdza i kontroluje procedury; zatwierdza i kontroluje terminy i wyniki; zachęca do generowania pomysłów; zachęca do wymiany opinii o zadaniach i procedurach. Kierownik: pracę, ustala cele, musi podać terminy realizacji celów; uważa, że do wykonania pracy potrzebne są odpowiednie kwalifikacje, ale wychodzi z założenia, że podwładni nie są w stanie organizować pracy. Kierownik traktuje rozwój osobowy, jako jeden z elementów potrzebnych do wykonania pracy. Styl stosujemy, gdy:różnica wykształcenia między kierownikiem a podwładnymi będzie większa niż w przypadku stylu autokratycznego; podwładni część zadań potrafią wykonywać sami, mają krytyczne zadanie do realizacji celów (wykonania pracy), potrafią zaproponować nowe rozwiązania ale ich kwalifikacje sa jeszcze zbyt małe na to żeby je wdrożyć, potrafią dobrze wykonać swoją pracę, ale nie potrafią sami zorganizować tej pracy. Stylu nie stosujemy, gdy: nie ma chęci współpracy z kierownikiem; grupa jest dojrzała; zbliżone jest wykształcenie kierownika i pracowników.

STYL PARTYCYPACYJNY: gdy występuje duże zaangażowanie kierownika w pracę zespołu, zmniejsza się dystans między kierownikiem a podwładnymi (współpraca z pracownikiem, przełożony jest członkiem zespołu), określa zakresy obowiązków i granice odpowiedzialności wspólnie określa cele i sposoby realizacji podwładni mają wysokie kwalifikacje więc nie potrzebna jest częsta kontrola. Podwładni mają możliwość określenia celów i wyrażenie czy jest on do zrealizowania czy nie. Pracownicy są traktowani po partnersku.. Przełożony;dodaje wiary i wspomaga; wchodzi w skład zespołu; inicjuje i organizuje prace zespołu; precyzuje obszary i formy odpowiedzialności. Podwładni:ustalają cele i sposoby ich realizacji.

Kierownik: jest to osoba towarzyska, która przedsiębiorstwo traktuje jako system społeczny. Jest to osoba, dla której bardzo ważny jest rozwój pracowników. Stara się podnieść morale całego zespołu (chęć do pracy). Chce zintegrować zespół z którym pracuje. Jako sposób motywowania stosuje częste nagrody. Kara- to brak zainteresowania danym pracownikiem. Styl stosujemy, gdy: podwładni mają wysokie kwalifikacje, wykształcenie kierownika i pracowników podobne; podwładni pomimo wysokich kwalifikacji nie potrafią się sami zorganizować; wysoka dojrzałość grupy; o powodzeniu przedsiębiorstwa, decyduje przystosowanie się do zmieniających się warunków. Stylu nie stosujemy, gdy: cele tej grupy są sprzeczne z celami przedsiębiorstwa; podwładni nie mają rozbudowanych potrzeb wyższego rzędu, nie ma potrzeby rozwoju, samorealizacji.

STYL BIERNY: niewielkie zaangażowanie kierownika w pracę zespołu, wyst. tylko gdy zespół go o to prosi. Zbyt częsta ingerencja jest źle odbierana (jakby nie ufał). Zespół ma wysoki poziom kwalifikacji. Zespół wykonuje czynności powtarzalne, określone ściśle procedurami. Kierownik: osoba separująca się, nie angażująca się w dużym stopniu w pracę zespołu; osoba, dla której najważniejsze są wyniki;

-d.waga do przestrzegania procedur, przepisów-gwarancja samodzielności zespołu; b.lubi delegować uprawnienia władcze-przekazywać część swoich obowiązków podwładnym; uchyla się od podejmowania trudnych decyzji; ulubioną formą karania jest cofnięcie wcześniej przyznanych uprawnień.

styl bierny delegujący: gdy podwładni są grupą dojrzałą o wysokich kwalifikacjach zbliżonych do przełożonych. Podwładni potrafią sami rozdzielić zakres obowiązków. Kierownicy proszą o pomoc bardzo rzadko. Interwencja sprowadza się wtedy, gdy jest proszony o pomoc. Częsta ingerencja kierownika jest źle traktowana przez grupę. Przełożony: nie wywiera presji na zespół; pomaga na prośbę podwładnych; precyzuje obszary i formy odpowiedzialności zespołu. Podwładni: ustalają cele i sposoby ich realizacji; organizują pracę.

styl bierny nadzorujący: gdy praca podwładnych opiera się o rutynowe procedury, zasady, przepisy. Praca zespołu zależy od tego, w jakim stopniu przestrzega ona tych zasad. Kwalifikacje pracowników i kierownika mogą być różne.Przełożony:ma minimalny wpływ na wybór celów i sposobów ich realizacji;

-sprawdza, czy zespół przestrzega określonych procedur.

Podwładni: ich działania są ściśle określone instrukcjami lub procedurami; nie angażują się emocjonalnie w wykonywaną pracę.

PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA OD STRONY TREŚCI –odpowiada na pytanie: jakie czynniki motywują ludzi do pracy?

TEORIA POTRZEB MASLOWA: oznacza, że człowiek ma pewną hierarchę potrzeb. Maslow podzielił wszystkie potrzeby na 5 grup i stwierdził że człowiek spełnia je w odpowiedniej kolejności:potrzeby fizjologiczne (pozwalają człowiekowi żyć) żywności, snu, powietrza ;potrzeby bezpieczeństwa (dach nad głową, potrzeba życia bez trosk materialnych od 1 do 1 zakład zapewnia to przez ciągłość pracy, system emerytalny); potrzeby przynależności: do jakiejś grupy, potrzeba przyjaźni, miłości zaspokajane przez rodzinę kolegów z pracy, tworzenie zespołów w pracy; potrzeba szacunku (wobec samego siebie i jakim obdarzają go inni ludzie przez odpowiednie stanowisko, warunki pracy, miejsce na parkingu), potrzeby samorealizacji (najtrudniejsze do realizacji z punktu widzenia zakładu) rozwój, dokształcanie pracowników np. zlecanie pracownikowi ambitnych zadań.

TEORIA DWUCZYNNIKOWA HERZBERGA: wszystkie czynniki dzielą się na 2 grupy: czynniki motywacji, które decydują o zadowoleniu z pracy; czynniki higieny, decydujące o niezadowoleniu z pracy, czyli związane z polityką firmy, wynagrodzenia na różnym poziome, warunki pracy.

PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA OD STRONY PROCESU – odpowiada na pytania dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów?

TEORIA OCZEKIWAŃ: oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku; osiągnięcie – efekt pracy. Teoria zakłada, że ludzie podejmują wybory oparte na oczekiwaniu, że po konkretnych zachowaniach nastąpią określone nagrody. Teoria składa się z elementów:

oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku: indywidualnie postrzegane prawdopodobieństwo tego, że zwiększony wysiłek przyniesie określone osiągnięcia: jeśli nie ma związku między wysiłkiem i osiągnięciami to prawdopodobieństwo =0; jeśli związek jest ale słaby, prawdopodobieństwo>0; jeśli związek jest ścisły (100% przekonania pracownika) to prawdopodobieństwo=1.

oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć w pracy: indywidualnie postrzegane prawdopodobieństwo tego, że za określone efekty pracy będzie nagroda, awans, premia. jeśli nie ma związku między osiągnięciami i wynikiem to prawdopodobieństwo =0; jeśli zależność jest ale słaba, prawdopodobieństwo>0; jeśli związek jest ścisły -prawdopodobieństwo=1.

wartościowość (wartość) związana z wynikiem: wskaźnik w jakim stopniu pracownik ceni sobie dany wynik np awans może mieć + i – z punktu widzenia pracownika: + zarabia więcej, ― więcej obowiązków, dłuższy czas pracy: wartość >0 gdy pracownik ceni sobie dany wynik; wartość <0 gdy pracownik nie ceni sobie tego wyniku. Warunki dobrego motywowania: stosunek osiągnięć do wysiłku >0; proporcja wyniku do osiągnięć >0; suma wartościowości poszczególnych wyników >0.

PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA OD STRONY KONCEPCJI WZMOCNIEŃ - jakich czynników należy używać aby wzmacniać zachowania pozytywne? Ludzkie zachowania są sterowane przez konsekwencje tych zachowań. Zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane. Zachowanie wywołujące kary prawdopodobnie nie będzie powtarzane.

Wzmocnienia podtrzymujące zachowania pożądane: wzmocnienia pozytywne (nagroda) w sensie pieniężnym, pochwała, awans; unikanie – pracownik zachowuje się w sposób pożądany, bo boi się konsekwencji zachowania niepożądanego, np punktualność.

Wzmocnienia osłabiające zachowania pozytywne: kara – lepsze efekty daje nagradzanie a nie karanie.

Wady kar: przesadne stosowanie powoduje strach, lęk -> gorsze relacje międzyludzkie; mogą pojawić się konflikty (kara nie zawsze jest sprawiedliwa); kara eliminuje zachowania niepożądane, nie motywuje pracownika do zachowań pożądanych.

eliminacja: sytuacja, w której np przełożony nie reaguje na zachowania podwładnego co powoduje, że podwładny przestaje zachowywać się niepożądanie, np nowy pracownik, który jest b.dowcipny (50% czasu pracy)- przełożony przestaje reagować - znak do pracownika, że coś jest nie tak.

OCENA POZIOMU MOTYWACJI - Trzeba odpowiedzieć na pyt.

1. Czy nagrody oferowane mają dla danej grupy wartość jeśli odp jest tak to prowadzi do wysokiej motywacji jeśli nie to mamy niską motywacje

2. Czy grupa wierzy w określone cele nie- nagrody atrakcyjne ale cele nieosiągalne tak wysoka motywacja

3. Czy wymaga się wysiłku adekwatnego do nagród nie- de motywacja ma miejsce gdy a)pracownik wkłada duży wysiłek a nagroda jest niewielka b) za mały wysiłek nagradza się hojnie

4. Czy wysoka motywacja zachodzi gdy spełnione są warunki: nagrody mają wartość dla grupy są atrakcyjne, cele stawiane są osiągalne, wysiłek włożony w prace jest adekwatny do nagród

METODY MOTYWACJI:

ZARZĄDANIE PRZEZ ZADANIA (ZPZ) polega na formułowaniu przez kierownika konkretnych zadań i zlecaniu ich do wykonania podwładnym wraz z określeniem terminów ich realizacji (które powinny być realne). Sposób stawiania zadań: powinny wynikać z celów strategicznych; powinny powstawać w wyniku dezagregacji celów; powinny być gdzieś zapisywane, kalendarz lub inna forma(powst.w ten sposób plany dzienne, tygodniowe itp...).Zalety: dobre wykorzystanie czasu podwładnych; wzrost wydajności pracy; eliminowanie zapominania; większa troska kierowników o realizację celów przedsiębiorstwa.

Wady:skłonność do autokratycznego stylu kierowania; trudności z oszacowaniem czasu na realizację poszczególnych zadań; mogą pojawić się konflikty między podwładnymi i kierownikiem (zwłaszcza, gdy terminy są napięte).

ZARZĄDZANIE PRZEZ WYNIKI (REZULTATY)-ZPR: polega na formułowaniu konkretnych celów i zadań dla poszczególnych komórek a następnie rozliczaniu ich z wyników.

ZPR traktuje przedsiębiorstwo jako system generujący wyniki ekonomiczne w postaci kosztów i zysków.

Centra zysków: komórki organizacyjne przedsiębiorstwa tworzące wyroby finalne (produkty, usługi), generujące tym samym zysk z tendencją do maksymalizacji.

Centra kosztów: komórki organizacyjne przedsiębiorstwa nie generujące zysków (np administracja). Mają ponieść określony poziom kosztów z tendencją do minimalizacji.

Każde centrum ma swojego kierownika. Sposób funkcjonowania takiego centrum jest niezależne. Każde centrum może sobie szukać tańszych produktów, tańszej siły roboczej, tańszych dostawców. Kierownicy poszczególnych centrów zatrudnieni są na zadzie kontraktów, tzn. zawiera się z nimi umowę np. na rok. Pod koniec roku jest ocena wyników każdego centrum i w zależności w jaki sposób cele są zgodne z zadaniami postawionymi mu przed rokiem albo przedłuża się mu kontrakt albo pociąga się go do odpowiedzialności finansowej. Zalety: wzrost osobistej odpowiedzialności kierowników za wyniki centrum; większa motywacja kierowników; bardzo ścisły związek wynagrodzeń kierowników z efektami ich pracy; wymuszenie racjonalności pracy.Wady: tendencje do autokratycznego kierowania w odniesieniu do kierowników poszczególnych centrów; problemy z koordynacją działań poszczególnych wydziałów; w tej technice konieczna jest zmiana klasyfikacji kosztów na koszty zależne i niezależne od kierowników centrów; konflikty podczas oceny kierowników (trudności przy obiektywnej ocenie pracy kierowników); przesadne koncentrowanie się na realizacji celów z pominięciem aspektów ludzkich.

Zarządzanie przez innowacje: 1. Doprowadzenie do przełomu w świadomości i sposobach działania: przekonanie pracowników o wprowadzeniu innowacji i że jest to konieczne. Nie wszędzie ZPI przejdzie np. przy kadrze osób starszych. 2. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa za pomocą analizy SWOT: innowacje muszą mieć jakąś przyczynęSWOT- jakie są słabe punkty przedsiębiorstwa, zagrożenia z zewnątrz i jakie powinny być innowacje.. 3. Opracowanie listy problemów do rozwiązania: efekt SWOT- lista problemów. 4. Analiza ekonomiczna opłacalności projektowanych zmian. 5. Zmiana nastawienia całej kadry kierowniczej- element motywacyjny. 6. Rozpoznanie ewentualnych oporów i źródeł konfliktów. 7. Wdrażanie nowych rozwiązań. 8. Kontrola efektywności dokonywanych zmian i ewentualna korekta- kontrola ma wpływ na etap 3, na kolejną analizę strategiczną. Zalety:cwymusza postęp w przedsiębiorstwie; aktywizacja wszystkich pracowników; rozwój pracowników; poprawia rentowność, pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa (met.musi być ciągła, nie np. na rok).Wady: opory ze strony pracowników (mogą się sprzeciwiać); wymaga stosowania innych, dodatkowych technik motywacyjnych; ryzyko, czy innowacje przyniosą oczekiwany skutek.

ZARZĄDZANIE PRZEZ KONFLIKT (ZPK):

Polega na możliwie wczesnym wykrywaniu potencjalnych źródeł sporów i nieporozumień, aby podjąć odpowiednie środki zaradcze. Zadaniem kierowników jest sterowanie tymi procesami tak, by doprowadzić do ich wykorzystania dla dobra przedsiębiorstwa. Konflikt pojawia się wtedy, gdy różnicy zdań towarzyszą emocje.

Paradoks: w przypadku doprowadzenia do kontrolowanych form konfliktu organizacja rozwija się szybciej niż w przypadku kiedy wszystkie systemy pracują spójnie i bezkonfliktowo.

Podział konfliktów: indywidualny: najmniej groźny dla otoczenia, dotyczy 1 osoby, najcz. dylemat z wyborem między decyzjami. Taka osoba może mieć mniejszą efektywność pracy; interpersonalny: konflikt osoba-osoba lub między osobą i grupą (kierownik-podwładni); grupowy i międzygrupowy: konflikt zespołu i między zespołami np. młodzi i starsi; międzyorganizacyjny: stronami są np. różne przedsiębiorstwa.

Aby uniknąć konfliktu menedżer nie powinien: traktować stosunków międzyludzkich w kategoriach walki i dominacji; krytykować i poniżać ludzi; być złośliwym i zawziętym; awanturować się, a jeżeli musi- niech krytykuje sytuacje a nie ludzi.

Przyczyny konfliktu: odmienność poglądów; różne postrzeganie tych samych faktów; korzystanie z tych samych zasobów np. samochód, komputer; różnice w światopoglądzie, wyznaniach; wadliwa komunikacja w zakładzie- efektem są plotki; zbyt sztywna struktura organizacyjna np. smukła (d.dyscyplina, centralizacja); wadliwy system awansów prowadzący do nadmiaru konkurencji; występowanie struktury macierzowej- z natury konfliktogenna-pracownik ma 2 kierowników); cechy charakteru każdego człowieka- złośliwość, podejrzliwość, zawziętość, upór; różnice w osobowości; intrygi - zastawianie sieci w ukryciu.

Intryga: to „podziemna walka społeczna”, w której intrygant podstępnie zastawia sieć, pozostając w ukryciu i nie ponosząc za to odpowiedzialności Trzy prawa intryganctwa:1. Im wyższe stanowisko tym większe pole do intryg. 2. Im więcej wolnego czasu tym więcej czasu na intrygi. 3. Im gorsze wyniki firmy tym więcej intryg. Wady konfliktów: marnotrawstwo czasu i energii pracowników; niszczenie relacji międzyludzkichodejścia z pracy; dezorganizacja pracy i spadek wydajności; może pojawić się agresja.

Zalety konfliktów (ich funkcje): funkcja poznawcza: ludzie poznają siebie nawzajem, do czego mają skłonności; funkcja informacyjna: ujawnianie niezgodności, problemów; funkcja motywacyjna: na pewnym etapie pojawia się chęć do rozwiązania konfliktu; funkcja innowacyjna: rozwiązywanie konfliktów często jest związane z wprowadzaniem zmian, ulepszeń. Etapy rozwiązywania konfliktów: 1. Pojawienie się konfliktu, najczęściej różnicy zdań 2. Walka- przekonywanie 2-ej strony do swoich racji, czasami ze szkodami. Chęć rozstrzygnięcia konfliktu, bo straty są obustronne 3. Kompromis- zaakceptowanie, przyjęcie do wiadomości części poglądów przeciwnika. Jest to rodzaj umowy, ale na ile ta umowa będzie przestrzegana. Może być tymczasowy i konflikt wybucha znowu 4. Konsensus- zaakceptowanie większości poglądów strony przeciwnej. Ostatni etap życia konfliktów.

METODY KIEROWANIA KONFLIKTEM:

Metody tradycyjne: Unikanie i odwlekanie: konflikt występuje, ale kierownictwo stara się go nie zauważać, przez co może się nasilać.Wymuszanie- kierownik rozstrzyga konflikt między stronami. Wady: -pojawiają się wygrani i przegrani; -konflikt może znów wybuchnąć Kompromis- kierownik może to tylko nadzorować Mediacja- strony nie mogą się dogadać, musi pojawić się mediator. Najcz.w firmie jest to osoba z zewnątrz lub pracownik tej firmy. Może być niechęć do tego pracownika. Osoba z zewnątrz może nie znać zachowań interpersonalnych. Sprawa sądowa- a mediacja: mediacja jest tańsza; czas sprawy sądowej jest o wiele dłuższy; to sąd decyduje, apelacjeczas; znowu są wygrani i przegrani; w mediacji strony się dogadują.Mediacja- zasady: dobrowolności: nie jest to narzucane; bezstronności: dotyczy mediatora, nie może stawać po którejś stronie; neutralności: mediator musi się starać nie narzucać swoich rozwiązań; poufności: protokoły bez szczegółów; akceptowalnosci: obydwie strony akceptują danego mediatora; bezinteresowności: mediator nie może czerpać korzyści osobistych z wprowadzonych rozwiązań; profesjonalizmu: mediator to osoba odpowiednio wyszkolona, po kursach; szacunku: mediatora obwiązuje szacunek wobec obydwu stron (ocena zachowań, postawy, ale nie ludzi).Zadania mediatora: wysłuchanie obu stron; kontaktowanie się ze stronami konfliktu; łagodzenie konfliktu, raczej nie powinien sam sugerować wariantów rozwiązań, to strony powinny do tego dojść same; szukanie konsensusu; pomoc we wdrażaniu wspólnie przyjętych zaakceptowanych postanowień.

Metody nowoczesne:polegają na budowaniu „mostu zgody” Spotkania konfrontacyjne - stosowana w konflikcie osoba-grupa. Reguły: panowanie nad dyskusją; aktywne słuchanie-kierownik powinien zanotować np. roszczenia; zmuszanie pracowników do bezwzględnej szczerości; omawianie zagadnień 1-go po drugim, nie skaczemy po tematach. Sesje wymiany wizerunków - stosowana w konfliktach grupa-grupa. Stos w grupach o odpowiedniej dojrzałości, poziomie. Etapy: przygotowanie wizerunku przeciwnika- każda strona w formie pisemnej jak postrzega, ocenia drugą stronę i dlaczego (obowiązuje szczerość); wymiana wizerunków; zastanowienie się, dlaczego druga strona postrzega nas tak a nie inaczej; wymiana proponowanych rozwiązań; skorygowanie własnych zachowań, rozwiązań. Trzeba to przestrzegać.

Zalety ZPK: zapobiega marazmowi, stagnacji w firmie; powoduje wykorzystanie inicjatywy, pomysłowości pracowników do rozwiązywania konfliktów; integracja stron, które wcześniej były przeciwnikami; energia pracowników zostaje dobrze ukierunkowana (do rozwiązywania konfliktów). Wady ZPK: konflikt może się wymknąć spod kontroli; konflikt niekontrolowany może powodować np. agresję, w sytuacjach skrajnych do upadku firmy; etap walki powoduje dezintegrację grupy, gorsza efektywność pracy.

KONTROLA –regulcja działań organizacji w taki sposób, aby ułatwić osiąganie jej celów. Celem kontroli jest stworzenie menadżerom możliwości oceny pozycji organizacji w porównaniu z zamierzeniami.

Kontrola pomaga:

-przystosować się do zmian w otoczeniu

-ograniczać kumulowanie się błędow

-radzić sobe ze złożonością organizacji

-minimalizować koszty

KONTROLA FINANSOWA:

-budżet

Typy budżetów:

*finansowy(b.przepływów pieniężnych, b. wydatków kapitałowych, bilans)

*operacyjny (b. sprzedaży lub przychodów, b.kosztów, b. zysków)

*niepieniężny (b. siły roboczej, b. powierzchniowy, b. produkcji)

-inne narzędzia kontroli fin. (bilans, rachunek zysków i strat, analiza wskaźnikowa, rewizja finansowa)

KONTROLA STRUKTURALNA:

*kontrola biurokratyczna – wymuszanie podporządkowania się pracowników (ścisłe reguły, struktura wysmukła)

*kontrola angażująca pracowników – pozyskanie i zaangażowanie pracowników (struktura spłaszczona)

KONTROLA STRATEGICZNA – celem jest zapewnienie skutecznego dostosowanie organizacji do otoczenia i działania w kierunku realizacji celów strategicznych

CECHY SKUTECZNEJ KONTROLI
- integracja z planowaniem, elastyczność, dokładność, aktualność, obiektywizm

Aby kontrola była skuteczna, nie może być ani spóźniona, ani zbyt częsta, nieplanowa, chaotyczna, biurokratyczna, formalistyczna, a jednocześnie nie odpowiedzialna kontrola urządzenia przedsiębiorstwa i jego prowadzenia, bo to może doprowadzić do zła. Musi być ustalone, kto ma prawo dokonywać kontroli, w jakich granicach i w jakim czasie, wreszcie jakie kwalifikacje muszą posiadać osoby dokonujące tych kontroli. Niewłaściwe kontrole wprowadzają chaos w pracy, absorbują czas kierowników wyższych szczebli, hamuj ą pracę, a czasem może się zdarzyć, że niektóre instytucje maj ą za dużo pracy.

METODY KONTROLI:

*zarządzanie przez obchód – codzienny kontakt z pracownikami w celu okazania im zainteresowania tym co i jak robią (osobiste przywitanie, obserwacje wykonywanej pracy, wyrażenie pochwały i uznania natychmiastowo, zachęta do lepszej pracy i dodania otuchy, wydania stosownych dyspozycji w celu usunięcia ewentualnych nieprawidłowości)

*zarządzanie przez inwigilację – odmiana kontroli połączona z ograniczeniem interwencji kierowniczej (inwigilacja – dyskretna, ale systematyczna obserwacja pracy podwładnych po to, aby przebiegała ona zgodnie z zamierzeniami kierownika)

*zarządzanie przez controlling – controlling to kompleksowy i ponadfunkcyjny system kierowania i nadzorowanie przedsiębiorstwa wspierający dyrekcję i kierowników niższych szczebli w podejmowaniu decyzji