WYKŁAD 1 TEMAT: Zarządzanie i praca menadżera

1. DEFINICJA KIEROWNIKA

KIEROWNIK- MENADŻER- to ktoś, kto odpowiada przede wszystkim za realizację procesu zarządzania, a zwłaszcza ktoś kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje przewodzi ludziom oraz kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.

1. KLASYFIKACJA MENADŻERÓW

- menadżerowie najwyższego szczebla- są niewielką grupą kadry kierowniczej kontrolującej organizację np.: prezes, wiceprezes, dyrektor naczelny

- menadżerowie średniego szczebla- najliczniejsza grupa menadżerów np.: kierownik zakładu, kierownik eksploatacji, szef wydziału

- menadżerowie pierwszej linii- nadzorują i kontrolują działania pracowników wykonawczych np.: brygadziści, majstrowie, koordynatorzy, kierownicy biur.

1. UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE

- umiejętności techniczne- umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją

- umiejętności interpersonalne- umiejętność nawiązania kontaktu zarówno z jednostkami, jak i z grupami rozumienia ich i motywowania

- umiejętności koncepcyjne- zależą od zdolności menadżera do myślenia abstrakcyjnego

- umiejętności diagnostyczne- zdolność do wyobrażania sobie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.

- umiejętności komunikowania się- zdolność zarówno do skutecznego przekazywania innym pomysłów i informacji, jak i do ich skutecznego przyjmowania od innych.

- umiejętności decyzyjne- zdolność do poprawnego rozpoznania i zdefiniowania problemów i możliwości, a następnie do wyboru odpowiedniego trybu działania w celu rozwiązywania problemów i pełnego wykorzystania możliwości.

- umiejętność gospodarowania czasem- zdolność menadżera do ustalania priorytetów w pracy, do sprawnej pracy i właściwego delegowania uprawnień i zadań.

1. ZALEŻNOŚĆ MIĘDZY UMIEJĘTNOŚCIAMI A SZCZEBLAMI W HIERARCHI ORGANIZACYJNEJ

menadżerowie pierwszej linii	menadżerowie średniego szczebla	menadżerowie najwyższego szczebla
Koncepcyjne	Koncepcyjne	Koncepcyjne
społeczne
	społeczne
techniczne		Społeczne
	Techniczne
		techniczne

1. ROLE KIEROWNICZE

KATEGORIA	ROLA	PRZYKŁADOWE ZADANIA
Interpersonalna	reprezentant	Udział w otwarciu nowego zakładu
	Przywódca	Zachęcenie pracowników do zwiększenia wydajności
	łącznik	Koordynacja działań dwóch grup projektujących
Informacyjna	Obserwator	Śledzenie sprawozdań branżowych, aby nadążać za rozwojem wydarzeń
	Propagator	Wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji
	rzecznik	Wygłaszanie przemówienia i dyskusji na temat planów wzrostu
decyzyjna	Przedsiębiorca	Opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych
	Osoba przeciwdziałająca zakłóceniom	Rozwiązywanie konfliktów między podwładnymi
	Dysponent zasobów	Dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych
	negocjator	Negocjowanie porozumienia z ważnym dostawcą albo związkiem zawodowym

1. DEFINICJA ORGANIZACJI I CECHY ORGANIZACJI

ORGANIZACJA- grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów

CECHY ORGANIZACJI:

- hierarchiczność (szczebel niższy podlega wyższemu, a najwyższy ma władzę nad wszystkimi)

- podział czynności według określonych pionów

- specyficzny przepływ informacji- sformalizowany- regulowany- sztywny, służbowy charakter ( każdy informuje swojego bezpośredniego przełożonego)

- informacja przebiega głównie pionowo

- osoby na niższych szczeblach selekcjonują informację tak, aby przedstawić je w formie dla siebie najkorzystniej

- często osoby na pośrednim szczeblu nie pokazują informacji w dół, aby uniknąć dodatkowych trudności, lub zatrzymują informację tylko dla siebie, bo informacja to władza

- nieformalne struktury informacyjne różnią się od formalnych

- istnieją nieformalni liderzy

- kooperacja jest ograniczona do oddzielonych struktur; zadanie jest rozkładane na elementy do wykonywania, następnie zostaje ocalone; poszczególni członkowie nie wiedzą o funkcjonowaniu i celu całości (co obniża motywację)

1. DEFINICJA ZARZĄDZANIA, ZARZĄDZAĆ I KIEROWANIE

ZARZADZANIE- zestaw działań obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie, skierowanych na zasoby organizacji ( ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

ZARZĄDZAĆ- to znaczy określać cele i powodować ich realizację. Zarządza ten kto ma prawo do określania celów nie ten kto je sobie uświadamia.

KIEROWANIE- proces planowania, przewodzenia, organizowania, kontrolowania oraz wykorzystywania wszystkich zasobów organizacji dla osiągnięcia zmierzonych celów.

1. KLASYCZNE FUNKCJE ZARZĄDZANIA I ZALEŻNOŚC FUNKCJI OD SZCZEBLA HIERARCHII ORGANIZACYJNEJ

Najwyższy

Szczebel

Średni

Szczebel

Najniższy

Szczebel

WYKŁAD 2 TEMAT: Planowanie jako funkcja zarządzania

1. DEFINICJA PLANOWANIA

Planowanie pochodzi od łacińskiego słowa „planta”- szkic budynku co oznacza zaprojektowanie schematu działania

Planowanie jest procesem polegającym na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowania decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.

1. ETAPY PLANOWANIA

   1. określenie celów

   2. ocena sytuacji zidentyfikowanie problemów

   3. poszukiwanie alternatywnych rozwiązań

   4. ustalenie harmonogramu planu

   5. przypisanie odpowiedzialności

   6. sprawdzenie możliwości realizacji i kosztów planu

   7. wdrażanie planu

   8. kontrola realizacji

2. FUNKCJE I RODZAJE CELÓW

-cele wyznaczają nasze plany i decyzje

-cele zapewniają nam poczucie kierunku działania

-cele wpływają na koncentrację naszych wysiłków

-cele pomagają nam w ocenie osiąganych postępów

Rodzaje celów:

1. zhierarchizowane

• nadrzędny

• pośredni

• podrzędny

1. niesprzeczne

2. osiągane

3. przynoszące konkretne korzyści

1. RODZAJE PLANÓW

Podział planów w przedsiębiorstwie:

• ze wzgl. Na długość horyzontu planistycznego:

• plany operacyjne (krótkoterminowe);

• plany taktyczne (średnioterminowe);

• plany strategiczne ( długoterminowe);

• ze wzgl. Na występujące plany

• finansowy

• Produkcyjny

• Kadrowy

• Zaopatrzenie

• zbytu

• Bussinessplan:

• Kto będzie moim klientem;

• Opłacalność inwestycyjna.

• Plany strategiczne- plany opracowane dla realizacji celów strategicznych

• Plany taktyczne - nastawiony na osiągniecie celów taktycznych, jest opracowany dla realizacji określonych części planu strategicznego

• Plany operacyjne - koncentruję się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych

1. PLANOWANIE TAKTYCZNE I OPERACYJNE

Organizacje zatwierdzają plany różnego typu. Na poziomie szczebla ogólnego istnieją plany: strategiczne, taktyczne i operacyjne.

-Plan strategiczny- jest to ogólny plan zawierający decyzje odnośnie alokacji posiadanych zasobów, działań priorytetowych i potrzebnych, aby osiągnąć cele strategiczne. Jest to zazwyczaj plan długookresowy- od pięciu lat wzwyż, i może obejmować nawet kilka dziesięcioleci.

-Plan taktyczny- na podstawie tego planu realizowane są elementy planu strategicznego. Plan taktyczny jest bardziej szczegółowy w części dotyczącej sposobów realizacji. Obejmuje krótsze okresy, niż plan strategiczny- około 1-5 lat (średnio 2-3 lata).

Aby opracować plan taktyczny należy:

1. rozpoznać i zrozumieć nadrzędne cele planu strategicznego oraz taktycznego

2. określić ilość potrzebnych zasobów oraz terminy

3. rozpoznać i określić liczbę dostępnych zasobów ludzkich

Aby zrealizować plan taktyczny, należy:

1. ocenić kierunek podjętego działania z punktu widzenia celu, który chcemy osiągnąć

2. pozyskać odpowiednie informacje i zasoby oraz umiejętnie je rozlokować

3. obserwować zarówno poziomą jak i pionową łączność oraz zintegrować działania

4. obserwować bieżące kroki, podjęte w celu osiągnięcia zamierzonego punktu.

-Mimo, że skuteczne planowanie taktyczne zależy od wielu różnych czynników, które zmieniają się w zależności od okoliczności, można uwzględnić kilka podstawowych reguł:

-zarządzający powinien zapamiętać to, że planowanie taktyczne dotyczy szeregu różnych celów taktycznych, które wynikają z celu strategicznego. W pewnych przypadkach potrzebny jest samodzielny, wyodrębniony z całości plan taktyczny, jednak zazwyczaj wywodzi się on z szerszego planu strategicznego, w związku z czym plan taktyczny musi być z nim w zgodzie.

-Plan operacyjny- ukierunkowany jest na zrealizowanie planu taktycznego, aby osiągnąć cele operacyjne.

Cele te są bardzo szczegółowe, tak opracowane, aby można było realizować poszczególne zadania. Plan operacyjny jest zazwyczaj krótkookresowy i obejmuje okres jednego roku lub nawet mniej. Istnieją dwie podstawowe formy planu operacyjnego:

1. plan działania- używa się go, aby uruchomić inny plan

2. plan reakcji- inaczej plan awaryjny, który wykorzystywany jest przy wystąpieniu nieprzewidzianych zdarzeń.

Plan awaryjny pozwala na inne działania w momencie, kiedy plan pierwotny może zostać zakłócony lub kiedy zmienią się istniejące warunki.

Sposób działania przy planie awaryjnym:

1. najpierw opracowuje się taki plan, uwzględniając w nim wydarzenia, które mogą nieoczekiwanie wystąpić

2. potem następuje wdrażanie planu oraz określa się formalnymi nazwami niespodziewane wydarzenia

3. określa się wskaźnik nieoczekiwanych sytuacji oraz przygotowuje się plan na każdą możliwą ewentualność

4. realizuje się plan pierwotny, jednocześnie obserwując wskaźnik nieoczekiwanych sytuacji. W razie niespodziewanego przypadku wykorzystuje się plan awaryjny.

Tworzenie planów awaryjnych jest coraz powszechniejsze, zwłaszcza dla tych organizacji, które działają w złożonym lub nieprzewidywalnym otoczeniu. Jednak niewielu menedżerów potrafi zabezpieczyć się na każdy możliwy wypadek, co nie zmienia faktu, że plan awaryjny jest swego rodzaju ochroną przed nieoczekiwanymi wydarzeniami.

1. ZASADY PLANOWANIA

• Zasada ścisłości i elastyczności,

• Zasada szczegółowości (programowanie, a planowanie),

• Zasada modelowania (cele, parametry, ograniczenia, obszar swobody),

• Zasada prognozowania,

• Zasada optymalności (np. minimalizacja kosztów),

• Zasada alokacji,

• Zasada bilansowania (zadań i kosztów, efekty, przychody i rozchody),

• Zasada etapowania (podział zadań w czasie, ustalanie horyzontu planowania),

• Zasada wykonalności i ryzyka,

• Zasada wariantowania (projekcji, planu),

• Zasada koordynacji.

1. BARIERY W PLANOWANIU

Bariery działań planistycznych:

• niezdolność do pogłębionej działalności planistycznej, wynikającej z wyczerpania koncepcji lub/i braku treningu;

• nieodpowiedni proces tworzenia planu, polegający np. na limitowaniu czasu dla wdrażania idei planistycznych;

• niewłaściwa informacja, a więc przestarzałe dane lub ubogie informacje, albo nieodpowiednio przygotowane;

• koncentrowanie się na dniu dzisiejszym kosztem przyszłości, a więc brak analizy rozwoju zjawisk w dłuższych okresach;

• koncentrowanie się na zmiennych, które można kontrolować a pomijanie zmiennych, które również wpływają na kształtowanie zjawiska, ale leżą poza zasięgiem planisty albo zespołu planistycznego.

1. PRZEZWYCIĘŻANIE BARIER W PLANOWANIU

- zrozumienie znaczenia celów i planów

–komunikowanie się i uczestnictwo

–spójność, przegląd i aktualizacja

–skuteczny system nagradzania

WYKŁAD 3 TEMAT: Organizacja jako struktura

1. DEFINICJA I ETAPY PROCESU ORGANIZOWANIA

PROCES ORGANIZOWANIA- decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.

ETAPY PROCESU ORGANIZOWANIA:

• ustanowienie całej pracy

• podział pracy na czynności logiczne możliwe do zrealizowania

• łączenie pracy w zespoły wg podobieństwa realizowanych zadań

• koordynowanie pracy członków organizacji w harmonijną całość

• sprawdzenie skuteczności organizacji i wprowadzenie poprawek

• CZYNNIKI WYZNACZAJĄCE RZECZYWISTĄ STRUKTURĘ ORGANIZACYJNĄ

- technika

- otoczenie

- rozmiary

- cykl życia organizacji

- strategia

• DEFINICJA PODZIAŁU PRACY ORAZ KORZYŚCI I OGRANICZENIA WYNIKAJĄCE ZE SPECJALIZACJI

PODZIAŁ PRACY- proces różnicowania się społeczeństwa ze względu na przyjmowanie różnych ról zawodowych wraz z powiększającą się specjalizacją wykonywanych czynności na rzecz społeczeństwa

Specjalizacja – zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe

KORZYŚCI SPECJALIZACJI:

• Duża wprawa i biegłość w wykonywaniu czynności.

• Skrócenie czasu produkcji.

• Łatwiejsze określenie narzędzi potrzebnych do pracy.

• Niski koszt przyuczenia do pracy.

OGRANICZENIA SPECJALIZACJI:

- znudzenie i niezadowolenie pracownika

- praca może nie stwarzać żadnych wyzwań i podniet

- pojawia się znużenie i monotonia, rośnie absencja

• ALTERNATYWY DLA SPECJALIZACJI

- rotacja (przemienność czynności) zadań lub stanowisk pracy – alternatywa specjalizacji zakładająca systematyczne przechodzenie pracowników od jednego stanowiska pracy (zadania czynności) do drugiego

- rozszerzanie zakresu pracy- alternatywa specjalizacji zakładająca przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania

- wzbogacanie pracy - alternatywa specjalizacji zakładająca zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez pracownika jak i rozszerzenie jego kontroli nad stanowiskiem pracy

- podejście oparte na cechach pracy – podejście alternatywne do ujęcia opartego na specjalizacji. Podkreśla się w nim potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawy w pięciu podstawowych wymiarach z uwzględnieniem zarówno systemu pracy jak i preferencji pracownika

- zespoły robocze – alternatywa specjalizacji stanowiska pracy; rozwiązanie to pozwala całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie wykonywanych zadań

• DEFINICJA DEPARTAMENTALIZACJI

DEPARTAMENTALIZACJA - Grupowanie stanowisk – proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem. Najbardziej rozpowszechnione kryteria grupowania:

- produkt - zakłada grupowanie i porządkowanie czynności wokół wyrobów lub grup wyrobów.

- funkcja - funkcjonalne oznacza grupowanie stanowisk pracy

wymagających tych samych lub podobnych czynności.

- klienci - wpływa na grupowanie czynności w celu

reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi

klientami lub grupami klientów

- lokalizacja - jeżeli firma ma swoje filie na całym świecie może wykorzystywać kryterium grupowania według lokalizacji – tj. na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.

• DEFINICJA ROZPIĘTOŚCI KIEROWANIA I RODZAJE

ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA- zwaną wielkością granic nadzoru nazywamy liczbę podwładnych (komórek) bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi.

I=N(2^N/2+N-1)

I- łączna liczba interakcji z podwładnymi i miedzy nimi

N- liczba podwładnych

RODZAJE ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA

•Formalną rozpiętość kierowania czyli liczbę osób (podwładnych, komórek) formalnie bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi.

•Rzeczywistą rozpiętość kierowania czyli liczbę osób (podwładnych, komórek) rzeczywiście bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi.

•Potencjalną rozpiętość kierowania czyli liczbę osób (podwładnych, komórek) jaką w danych okolicznościach może efektywnie bezpośrednio kierować jeden przełożony

• CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA

  1. kompetencja przełożonych i podwładnych – im większa, tym szersza jest potencjalna rozpiętość,

  2. fizyczne rozproszenie podwładnych – im większe, tym większa rozpiętość,

  3. zakres pracy kierownika – im większy, tym węższy potencjalny zasięg,

  4. stopień pożądanej interakcji – im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg,

  5. zakres występowania standardowych procedur – im ich więcej, tym większy potencjalny zasięg,

  6. podobieństwo nadzorowanych zadań – im większe, tym szerszy potencjalny zasięg,

  7. częstość występowania nowych problemów – im większa, tym węższy potencjalny zasięg,

  8. preferencje przełożonych i podwładnych.

• STRUKTURA WYSMUKŁA I PŁASKA

• Struktura wysmukła - charakteryzuje się dużą liczną szczebli w strukturze organizacyjnej, linia podporządkowania jest długa, a odległość kierownika od bezpośredniego wykonawcy jest duża.

• Struktura spłaszczona - następuje rozszerzenie i spłaszczenie struktury, to znaczy, że jest mniej szczebli w organizacji, ale zazwyczaj jednemu kierownikowi podlega więcej pracowników.

• DEFINICJA KOORDYNACJI I PROBLEMY W OSIĄGANIU SKUTECZNEJ KOORDYNACJI

Koordynacja- proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji

PROBLEMY W OSIĄGANIU SKUTECZNEJ KOORDYNACJI

• Różnice w nastawieniu do poszczególnych celów

• Różnice w horyzontach czasu

• Różnice w nastawieniu interpersonalnym

• Różnice w sformalizowaniu struktury

• SPOSOBY OSIĄGANIA SKUTRCZNEJ KOORDYNACJI

• Podstawowe techniki kierownicze

  • Hierarchia organizacyjna

  • Reguły i procedury

  • Plany i cele

• Zwiększanie potencjału koordynacji

  • Pionowe systemy informacyjne

  • Stosunki poziome

• Zmniejszanie potrzeby koordynacji

  • Swobodne zasoby

  • Niezależne jednostki

• DEFINICJA I ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

STRUKTURA ORGANIZACYJNA- jest to zestaw elementów, których można użyć do nadania kształtu organizacji.

ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

• projektowanie stanowisk pracy - jest to określanie zakresu odpowiedzialności pracownika w związku z wykonywaną przez niego pracą

• grupowanie stanowisk pracy – proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem.

  1. Na podstawie – grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności

  2. Według wyrobu – grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów

  3. Według klientów – grupowanie czynności niezbędnych do reagowania na potrzeby szczególnych klientów lub ich grup oraz do nawiązywania z nimi stosunków wzajemnego oddziaływania.

  4. Według lokalizacji – grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geologicznych.

• ustalanie hierarchicznej zależności (stosunków służbowej podległości) pomiędzy poszczególnymi stanowiskami - rozpoczyna się od wytyczenia linii podległości. Rozpiętość zarządzania częściowo określa, czy struktura organizacji jest względnie wysmukła, czy spłaszczona. W ostatnich latach występowała tendencja do struktur bardziej spłaszczonych

  1. mała

  2. duża

  3. wysmukła

  4. spłaszczona

• rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska - Rozkład władzy wychodzi od jej delegowania. Delegowanie jest procesem, w toku którego menedżer przekazuje część swoich obowiązków innym. Systematyczne delegowanie obowiązków i uprawnień w całej organizacji przybiera postać decentralizacji. Centralizacja natomiast oznacza zachowanie władzy i autorytetu formalnego na najwyższym szczeblu organizacji

• koordynację czynności pomiędzy stanowiskami - Koordynacja jest procesem jest procesem wiązania czynności różnych wydziałów organizacji. Głównym powodem koordynacji jest istnienie pomiędzy wydziałami współzależności: sumującej się, sekwencyjnej i wzajemnej. Uzyskanie odpowiedniej koordynacji wymaga od menedżerów stosowania różnych technik

• zróżnicowanie stanowisk pracy

  1. liniowe – stanowisko w łańcuchu bezpośredniego wydawania poleceń odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji

  2. sztabowe – ma za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym

• STRUKTURY FORMALNE (FUNKCJONALNA, WG. WYROBU LUB RYNKU, MACIERZOWA)

Struktura funkcjonalna w swoim klasycznym ujęciu została zaproponowana przez F. W. Taylora jako sposób na rozwiązanie problemów struktury liniowej. Innym sposobem była struktura liniowo-sztabowa. Należy oddzielić klasyczną strukturę funkcjonalną od współczesnej. Współcześnie nazwy tej używa się dla określenia struktury departamentowej.

• Mniejsze firmy o ograniczonym asortymencie wyrobów

• Członkowie są grupowani w wydziałach funkcjonalnych

• Łatwy nadzór

WG. WYROBU LUB RYNKU

• Łatwiejsza koordynacja całości prac i utrzymanie wysokiej efektywności

• Większa szybkość podejmowania decyzji i większa jakość

• Mniejsze obciążenie naczelnego kierownictwa

• Wyraźnie określona odpowiedzialność

• Umożliwienie równoległego wykonywania różnych zadań

• Interesy zakładu mogą przeważyć potrzeby i cele całej organizacji

• Wysokie koszty administracyjne

• Rozgrywki przy podziale zasobów

• Zachęcenie do zaniedbywania priorytetów długofalowych

Struktura macierzowa - jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania

Zalety:

• stwarza warunki do pracy interdyscyplinarnej

• sprzyja rozwijaniu umiejętności współpracy

• jest elastyczna

• sprzyja wysokiej identyfikacji pracowników z celami

• stwarza samoczynne mechanizmy koordynacji

• sprzyja powstawaniu zjawiska synergii

Wady:

• wysokie koszty zarządzania

• możliwość wystąpienia anarchii

• wydłużony czas realizacji zadań (sprzyja dyskusjom, a nie działaniu)

Struktury macierzowe stosowane są przez takie firmy, jak: ABB, Hewlett Packard, Henkel.

Struktury hybrydowe

• Struktura będąca połączeniem dwóch lub większej liczny rozpowszechnionych struktur.

Struktura nieformalna

• Interpersonalne stosunki w organizacji wpływające na podejmowane w niej decyzje lecz pomijane w oficjalnym schemacie albo z nim niezgodne

WYKŁAD 4 TEMAT: Układ władzy w organizacji

1. DEFINICJE:

WPŁYW- jako działania lub przykłady, które pośrednio lub bezpośrednio powodują zmianę w zachowaniu albo postawach innej osoby lub grupy. Na przykład ciężko pracujący człowiek może swoim przykładem wpłynąć na innych, aby zwiększyli wydajność pracy. Definicja ta obejmuje także rodzaje wpływu, prowadzące do bardziej nieuchwytnych zmian. Na przykład kierownicy mogą wykorzystywać swój wpływ do poprawienia morale pracowników, co niekoniecznie wywoła zmiany zachowań, ale może spowodować zmiany w postawach.

WŁADZA- zdolność wpływania na zachowania innych

AUTORYTET FORMALNY- źródło władzy dającej możliwość wywierania wpływu i podporządkowania sobie innych osób wynikające z przynależności do instytucji lub grupy społecznej i zajmowanego w niej stanowiska czy pozycji. Autorytet formalny nie jest uzależniony od wewnętrznych predyspozycji jednostki, lecz wynika z elementów od niej niezależnych. Gdy w przypadku konkretnego menedżera jest wspomagany przez autorytet nieformalny, wzrastają szanse na to, że proces zarządzania będzie efektywny.

• POGLĄDY NA TEMAT ŹRÓDŁA WŁADZY W ORGANIZACJI

Są dwa główne poglądy na źródło władzy formalnej w organizacjach: pogląd klasyczny i założenia przyzwolenia.

Pogląd klasyczny zakłada, że władza zaczyna się na bardzo wysokim poziomie w społeczeństwie i jest następnie legalnie przekazywana dół ze szczebla na szczebel. Na szczycie może znajdować się Bóg, biurokracja ( w postaci króla, dyktatora czy wybranego prezydenta) albo wola ludzi.

Pogląd klasyczny jest normatywny i w części opisowy. Wyraża sposób, w jaki poszczególne osoby powinny postępować - i najczęściej postępują – oraz wskazuje, że nieposłuszeństwo wobec zgodnych z prawem i uprawnionych poleceń kierowników jest czymś złym i nie do obrony.

Jednakże pogląd klasyczny nie jest w pełni opisowy. Nie wyjaśnia faktu, że wielu przepisów się nie przestrzega, innym zaś się podporządkowuje z odmiennych powodów niż uznawanie władzy, jak obawa czy przyzwyczajenie. Klasyczny pogląd zawiera także jedno wytłumaczenie, w jaki sposób dochodzi się do władzy.

Drugi pogląd na źródło autorytetu formalnego, założenie przyzwolenia, widzi podstawę autorytetu raczej u tego, na którego wywiera się wpływ niż u tego, który wpływ wywiera. Pogląd ten ma swoje źródło w stwierdzeniu, że nie wszystkie uprawnione polecenia lub rozkazy są wykonywane we wszystkich okolicznościach. Niektóre są przyjmowane przez podwładnego czy otrzymującego polecenie, inne nie. Idzie o to, że to otrzymujący decyduje o tym, czy ma być posłuszny, czy nie. Z punktu widzenia założenia przyzwolenia to, czy w określone prawo lub polecenie ma moc obowiązującą, czy też nie, jest ustalane przez otrzymującego rozkaz. Na przykład, jeśli mistrz przebiega wzdłuż linii montażowej krzycząc na wszystkich, żeby szybciej pracowali, nikt nie kwestionuje jego prawa do takiego postępowania, ale na złość czy w wyniku obojętności pracownicy mogą zdecydować się na niepodporządkowanie się temu nakazowi. Władza takiego nakazu zostanie wtedy zniweczona.

Człowiek może uznać i uzna polecenie za obowiązujące jedynie wtedy, gdy jednocześnie zostaną spełnione cztery warunki:

1. jeżeli jest w stanie zrozumieć i rozumie polecenie;

2. jeżeli w momencie podejmowania przez niego decyzji uzna, że nie jest ono niezgodne z celami organizacji;

3. jeżeli w momencie podejmowania przez niego decyzji uzna, że jest zgodne z całością jego osobistych interesów;

4. jeżeli pod względem umysłowym i fizycznym jest w stanie je wykonać.

• WARUNKI PODPORZĄDKOWANIA SIĘ WŁADZY

Typologia organizacji wg. A Etzoniego (1961)

Kryterium wyodrębnienia opiera się na typie relacji pomiędzy uczestnikami organizacji a nią samą (charakter władzy, podporządkowania się władzy oraz motywy, z których wynika ta subordynacja)

W typologii A. Etzoniego występuje spójność

typ władzy podporządkowanie

Ale są przypadki, kiedy tak nie jest np. w przedsiębiorstwie

Władza - dysponuje środkami nagradzania

Pracownicy – alienują się, nie identyfikują się z firmą, a czasami działają na jej szkodę

Typologia organizacji wg. A Etzoniego (1961)

• Przymusowe – źródło władzy opiera się na przymusie, a podporządkowanie ma charakter alienatywny (brak identyfikacji a czasami nawet wrogie nastawienie) –więzienie, obóz pracy...

• Utylitarne – władza wynika z dysponowania środkami na nagrody dla uczestników organizacji (płaca, premie).Podporządkowanie przynosi korzyści praktyczne lub określoną wygodę i jest oparta na kalkulacji co osiągam za podporządkowanie np.. w organizacji gospodarczej

• Normatywne – źródłem władzy są normy moralne i przekonania (np. prestiż z należenia do organizacji) –podporządkowanie ma charakter moralny i wiąże się z osobistym zaangażowaniem w funkcjonowanie organizacji np. kościoły, partie polityczne, stowarzyszenia *

• ŹRÓDŁA WŁADZY W ORGANIZACJI

Władza nie wynika po prostu z zajmowanego przez daną osobę szczebla w hierarchii organizacyjnej. John French i Bertram Raven wyróżnili pięć źródeł władzy czy podstaw władzy. Każde z nich może wystąpić na dowolnym szczeblu.

1.Władza nagradzania opiera się na tym, że jedna osoba może nagrodzić drugą za wykonanie polecenia czy spełnienie innego wymagania. Przykładem jest uprawnienie mistrza do przydzielania zadań podwładnym. Im atrakcyjniejsze jest określone zadanie w oczach podwładnego, tym większa władza nagradzania, jaką dysponuje mistrz. Jednakże najlepiej wykorzystywać nagrody do wzmocnienia pożądanych działań podwładnych, nie zaś jako „łapówki” za wykonanie zadań.

2.Władza wymuszania, polegająca na możliwości karania za niespełnienie wymagań, jest odwrotną stroną władzy nagradzania. Kary mogą rozciągać się od pozbawienia drobnego przywileju do wyrzucenia z pracy. Władzę wymuszania zazwyczaj wykorzystuje się do utrzymania określonego minimalnego poziomu efektywności lub do podporządkowania podwładnych.

3.Władza z mocy prawa, odpowiadająca terminowi autorytet, istnieje wtedy, gdy podwładny uznaje, że ten, kto nią dysponuję, ma prawo czy legalnie jest uprawiony do wywierania w pewnych granicach wpływu. Powoduje to, że ten, na którego wpływ jest wywierany, zobowiązany jest porządkować się tej władzy. Prawo kierownika do ustalania rozsądnych programów pracy jest przykładem władzy z mocy prawa, stosowanej w „dół”. Strażnik może mieć władzę „w górę”, uprawniającą go do żądania nawet od naczelnego dyrektora przedsiębiorstwa przepustki przed wpuszczeniem go na teren zakładu.

4.Władza ekspercka polega na postrzeganiu czy przekonaniu, że sprawują cyją ma jakąś szczególną wiedzę czy znajomość przedmiotu, której nie ma ten, na kogo wpływa. Gdy robimy to, co nam mówi lekarz, podporządkowujemy się jego władzy eksperckiej. Władza ta zazwyczaj odnosi się do konkretnej, ograniczonej dziedziny. Chociaż możemy przyjąć rady specjalistów marketingu naszej firmy w sprawach reklamy, możemy też pominąć ich zalecenia dotyczące sposobów obniżenia kosztów wytwarzania.

5.Władza odniesienia, którą może dysponować jedna osoba lub grupa, opiera się na chęci tego, kto je poddaje, upodobnienia się do kogoś lub do naśladowania tego, kto ją sprawuje. Na przykład popularni, obowiązkowi kierownicy będą mieć władzę odniesienia, jeśli podwładni zechcą naśladować ich styl pracy. Władza odniesienia funkcjonuje także na tym samym poziomie hierarchii – obdarzeni charyzmą koledzy mogą nas przeciągnąć na swoją stronę w czasie narad wydziałowych. Siła władzy odniesienia bezpośrednio wiąże się z takimi czynnikami, jak prestiż i podziw, którymi poddany tej władzy obdarza tego, kto nią dysponuje.

źródła władzy:

 autorytet,

 własność (w szczególności środków produkcji),

 charyzma,

 tradycja,

 siła (przymus, np. ekonomiczny, społeczny, brak alternatywnego źródła utrzymania),

 umowa(kontrakt),

 uczucie (zwłaszcza strach, miłość)

• WŁADZA LINIOWA I SZTABOWA ORAZ RÓŻNICE MIĘDZY STANOWISKAMI LINIOWYMI I SZTABOWYMI

Struktura liniowa (struktura prosta) - podstawowy typ struktury organizacyjnej charakterystyczny dla małych organizacji. W strukturze liniowej występuje wyraźna linia podporządkowania, władza jest zazwyczaj scentralizowana. Najczęściej wszystkie ważniejsze decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę: fundatora, szefa firmy itp. Struktura liniowa zakłada, że każdy pracownik ma 1 przełożonego, który wydaje mu polecenia w tej samej linii przekazywane są też informacje „drogą służbową” w tej strukturze to kierownictwo organizacji podejmuje decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne oraz prowadzi kontrole.

Zalety

• każdy pracownik zna swoje uprawnienia i wie za co jest odpowiedzialny

• każdy zna swoje miejsce w hierarchii

• łatwość niwelowania błędów

• lepsza kontrola i koordynacja

• prosta konstrukcja

• szybkość podejmowania decyzji

• efektywne rozwiązywanie konfliktów

• możliwość szybkiego awansu

Wady

• pomijanie zasady specjalizacji

• konserwatyzm przełożonych

• trudność komunikowania się pomiędzy wyższymi przełożonymi ze względu na biurokrację

• kierownictwo ma zbyt wiele obowiązków

• może być przyczyną hamowania rozwoju organizacji

WŁADZA SZTABOWA – Pełnią ją osoby lub grupy osób, które świadczą usługi na rzecz kierowników liniowych i doradzają im, Pojęcie sztabu obejmuje wszystkie te elementy organizacji, których nie zalicza się do linii. Sztab zapewnia kierownikom rozmaite formy pomocy i udziela porad eksperckich, ich autorytet wynika z władzy eksperckiej. Sztab może służyć kirerownikom liniowym radami planistycznymi na podstawie badań, analiz, może pomagać we wdrążaniu przyjętej polityki, w sprawowaniu nadzoru i kontroli w sprawach prawnych i finansowych. W miarę rozbudowy organizacji tworzy się stanowiska sztabowe wspierające działalność liniową (asystenci).

Zalety (takie jak w liniowej strukturze):

•jednolitość rozkazodawstwa

•czytelny system władzy i odpowiedzialności

•uwzględnianie pod uwagę specjalistycznego wsparcia

Wady

•możliwość powstawania konfliktów na linii menadżer

– komórka sztabowa

• DEFINICJA DELEGOWANIA UPRAWNIEŃ

DELEGOWANIA UPRAWNIEŃ- proces w toku którego menadżer przekazuje do wykonania innym część swoich obowiązków i uprawnień

• PRZYCZYNY DELEGOWANIA UPRAWNIEŃ

Podstawową przyczyną delegowania uprawnień jest dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy. Decyzje powinny być podejmowane na każdym właściwym szczeblu – wg Simona.

Właściwy szczebel to taki ktoś, kto jest najbardziej kompetentny, kto ma najpełniejszą informację o danym problemie. W parze z władzą musi iść jednocześnie odpowiedzialność.

Pracownik przyjmujący od swego menadżera pewne uprawnienia odpowiada za swoje ewentualne, błędne decyzje, które podejmuje.

• KLASYCZNE WSKAZÓWKI DOTYCZĄCE DELEGOWANIA UPRAWNIEŃ

Obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność

Obowiązek wykonywania konkretnych zadań powinien być nałożony na możliwie najniższy szczebel w organizacji pod warunkiem, że może być tam zorganizowany. Przyjmując obowiązki i uprawnienia muszą być odpowiedzialni za wykonywanie powierzonych im zadań.

Zasada szczeblowości

Linia zrozumienia pomiędzy wszystkimi szczeblami organizacji pomoże zrozumieć komu delegować uprawnienia, jakie obowiązki przyjmuje delegowany i przed kim ponosi odpowiedzialność. Należy unikać nakładania zadań (2 osoby wykonują to samo zadanie) i unikać luk (część delegujemy jednemu, część drugiemu, część zostaje nie zrealizowana).

Jedność rozkazodawstwa

Stwierdza, że każdy powinien mieć tylko jednego szefa.Delegowanie stanowiło istotny przedmiot zainteresowań dawniejszych autorów z zakresu zarządzania, a ich podstawowe rozważania zachowują znaczenie do dziś. Wiele wskazówek skutecznego delegowania opiera się zatem na zasadach klasycznych.

Ograniczenia wskazówek klasycznych:

- pomijają fakt, że kierownicy mogą sprawować władzę skutecznie w takim stopniu, w jakim podwładni zaakceptują ich „prawowitość”;

- nie przewidują złożoności wielu nowoczesnych struktur organizacyjnych;

- przydatność tych wskazówek zależy od tego, czy kierownik potrafi precyzyjnie określić zadania do wykonania.

• PRZESZKODY I ICH PRZEZWYCIĘŻANIE W SKUTECZNYM DELEGOWANIU

Przeszkody skutecznego delegowania (jeśli chodzi o kierownika):

-niechęć kierownika do delegowania uprawnień spowodowana:

- brakiem poczucia bezpieczeństwa – wynika z tego, że kierownik może czuć się zagrożony;

- brakiem uzdolnień kierownika;

- brakiem zaufania do podwładnych.

niechęć pracowników do przyjmowania delegowanych uprawnień spowodowana:

- brakiem zachęty, motywacji;

- obawą przed odpowiedzialnością, podwładny boi się, że nie sprosta postawionemu mu zadaniu.

-spychologia – przerzuca się odpowiedzialność za wykonanie zadania na innych .

Zasady delegowania uprawnień:

- zasada celowości delegacji uprawnień: kierownik powinien wyraźnie określić, czemu w konkretnym przypadku delegacja uprawnień ma służyć; umożliwia to dobranie odpowiedniej formy i zakresu delegacji jak również kontrolę efektów; nie należy stosować delegacji dla samej zasady

- zasada akceptacji delegacji przez podwładnego: wielu podwładnych nie chce przyjmować odpowiedzialności za decyzje, unika związanego z tym ryzyka, obawia się krytyki, nie wierzy we własne możliwości lub stara się unikać dodatkowego wysiłku; dlatego delegację uprawnień powinno poprzedzać zapewnienie sobie przez kierownika przychylności podwładnego

- zasada kontroli umiejętności decyzyjnych podwładnego: uprawnienia decyzyjne należy delegować tylko w ręce osób, które potrafią podejmować w określonym zakresie trafne decyzje; aby to sprawdzić, należy delegować uprawnienia stopniowo, zwiększając złożoność przekazywanych podwładnemu decyzji i sprawdzać, jak sobie z nimi daje radę

- zasada zapewnienia dobrej komunikacji pomiędzy podwładnym i przełożonym: delegacja uprawnień wymaga dobrych stosunków i niezakłóconej komunikacji; tylko pod takim warunkiem menedżer może skutecznie kontrolować, czy podwładny daje sobie radę, dyskutować z nim pojawiające się problemy, ufać że podejmowanie przez podwładnego decyzji nie wymaga nadzoru, który dodatkowo obciążyłby kierownika

- zasada wyraźnej delegacji uprawnień: musi zostać jasno sformułowany zakres delegacji uprawnień, podwładny nie może mieć wątpliwości, w jakiego typu sprawach i w jakim zakresie może podejmować decyzje