„Prawo firmy do istnienia nie jest wieczne: trzeba je wciąż na nowo zdobywać”
„Zarządzanie nie polega na utrzymywaniu status quo lecz na kreowaniu takiego możliwie najszybszego tempa zmian, które organizacja i jej pracownicy będą w stanie wytrzymać”
Wewnętrzne:
-słabe zarządzanie,
-nieodpowiednia kontrola finansowa,
-słabe zarządzanie kapitałem obrotowym,
-wysokie koszty,
-niedostateczne działania marketingowe,
-skala działalności przekraczająca możliwości finansowe,
-wielkie przedsięwzięcia,
-przejęcia,
-błędna polityka finansowa,
-inercja i bałagan organizacyjny.
Zewnętrzne:
-zmiany w popycie rynkowym;
-działania konkurentów,
-niekorzystne zmiany w cenach towarów,
-niespodziewane zmiany kosztów,
-zaskakujące zmiany w technologiach;
-kryzysy globalne, regionalne lub krajowe;
-polityka państwa.
przekształcenia dotychczasowego stanu organizacji zachodzące w jednym, kilku lub wszystkich jej podsystemach.
1.Planowe
2. Nieplanowe
1. Ilościowe
2. Jakościowe
1. Innowacyjne
2. Adaptacyjne
3. Regresywne
Uznanie potrzeby zmian
Ustalenie celów zmian
Diagnoza istotnych zmiennych
Wybór odpowiedniej techniki zmian
Planowanie wdrażania zmian
Faktyczne wdrażanie
Ocena i kontynuacja
Zmiana strukturalna (restrukturyzacja).
Redukcja kosztów.
Zmiana procesów.
Zmiana technologiczna.
Zmiana kulturowa.
1. Tworzenie klimatu aprobaty dla zmian.
2. Zapoznanie się z udanymi rozwiązaniami dzięki lekturom, podpatrywaniu partnerów, klientów lub konkurentów.
3. Identyfikowanie się kierownictwa z wdrażanymi zmianami (z przekonania wewnętrznego lub pod naciskiem otoczenia zewnętrz).
4. Szkolenie menedżerów przez konsultantów (budowa koalicji sterującej).
5. Określanie celów zmiany i diagnoza istotnych zmiennych.
6. Szkolenie wszystkich uczestników danych procesów, powołanie zespołów zadaniowych.
7. Wybór techniki zmian i opracowanie planu ich wdrażania.
8. Zapewnienie współuczestnictwa pracowników w realizowanych zmianach.
9. Systematyczne ograniczanie oporu wobec zmian.
10. Faktyczne wdrażanie zmian.
11. Kreowanie pojedynczych, etapowych zwycięstw.
12. Porównanie wyników z zakładanymi celami.
13. Przeredagowanie dokumentacji procesów i ksiąg zapewnienia jakości.
14. Regularne oceny procesów i wytyczanie nowych celów.
15. Przekazywanie odpowiednich wymagań swoim dostawcom.
16. Konsolidacja osiągnięć.
17. "Zakotwiczenie" zmian w kulturze organizacyjnej.
18. Gotowość do wdrożenia nowej zmiany.
(1) rozmrożenie systemu, czyli uznaniukonieczności zmiany,
(2) proces zmiany, który polega z jednej strony na ograniczaniu oporu wobec niej, a z drugiej na realizacji założonych celów przekształceń oraz
(3) zamrożeniu, czyli utrwaleniu efektów oraz wmontowaniu zmiany w system.
1.Mobilizacja energii i zaangażowania poprzez wspólne identyfikowanie problemów firmy i ich rozwiązań.
2.Opracowanie podzielanych przez wszystkich wizji tego, jak się zorganizować i jak zarządzać w warunkach konkurencji.
3.Zidentyfikowanie przywództwa poprzez zaangażowanie najlepszych ludzi na wszystkich poziomach.
4.Skoncentrowanie się na wynikach, a nie na działaniach (programach).
5. Rozpoczęcie zmian na peryferiach, a następnie rozprzestrzenianie jej na inne jednostki bez popychania jej „od góry).
6. Zinstytucjonalizowanie sukcesu poprzez formalne zasady, systemy i struktury.
7. Monitorowanie i dostosowanie strategii w odpowiedzi na problemy pojawiające się w procesie zmiany.
Nie należy: wprowadzać gotowych rozwiązań przygotowanych gdzieś indziej.
wdrażać odgórnych rozwiązań dla całej firmy (zwłaszcza dużej).
odpowiedzialności za zmianę odnosić tylko do działu kadr.
ograniczać się tylko do rozwiązań technicznych.
próbować zbyt często zmieniać wszystkiego od nowa.
-czujnością, czyli umiejętnością szybkiego reagowania na bodźce płynące z otoczenia,
-wytrzymałością,czyli umiejętnością radzenia sobie w nieprzewidywanych sytuacjach, przetrzymywania stresów, nacisków i rożnego rodzaju zmian,
-prężnością (sprężystością), czyli umiejętnością powrotu do oryginalnego kształtu, co w zarządzaniu oznacza odzyskiwanie satysfakcjonującego stanu działania organizacji.
Modyfikacja,
Doskonalenie,
Innowacja,
Benchmarking,
Reengineering,
Kaizen,
Restrukturyzacja.
•1. Rolnicza–do końca XIX w. gospodarki wszystkich krajów miały charakter rolniczy
•2. Przemysłowa–do lat 60 XX wieku
•3. Postindustrialna
•Granice państowe ograniczają konkurencję
•podział pracy i specjalizacja produkcji
•kapitał podstawowym czynnikiem produkcji
•przemysł podstawową dziedziną działalności
•dominacja dużych firm o zasięgu narodowym
•technologia ogranicza rozwój i dostęp do informacji,
•centralizacja zarządzania w firmach
•celem działania jest zysk
•firmy produkują masowe towary
•menedżerowie dysponentami kapitału
•pracownicy to istotny, ale nie najważniejszy czynnik produkcji
•-Społeczeństwo informacyjne (internetowe),
•-gospodarka cyfrowa,
•-turbokapitalizm,
•-społeczeństwo pokapitalistyczne,
•-społeczeństwo sieciowe,
•-gospodarka oparta na wiedzy,
•-gospodarka dostępu.
•to system gospodarczy oparty na zasadach wolnorynkowych, którego głównym wyznacznikiem jest ograniczone znaczenie sektorów przemysłowych w zakresie zatrudnienia i udziału w tworzeniu PKB, upowszechnienie technologii teleinformatycznych oraz wzrost znaczenia wiedzy.
•Granice państwowe tracą znaczenie i nie ograniczają biznesu,
•Wiedza i informacja podstawowymi czynnikami rozwoju
•Dezindustrializacja i wzrost sektora usług
•Zarządzanie wkracza w nowe obszary aktywności zbiorowej
Rozwój firm ponadnarodowych
•Wzrost znaczenia biznesu w małej i średniej skali
•Odchodzenie od struktur scentralizowanych
Upowszechnienie poglądu, że zysk nie jest celem lecz środkiem
•Wysoka jakość dla indywidualnego klienta
•Przedsiębiorczość oczekiwana od wszystkich pracowników
• zasady starej ekonomii nie przestały obowiązywać. Dzisiejsza rzeczywistość to raczej mieszanina starej i nowej ekonomii. Przedsiębiorstwa muszą zachować większość swoich umiejętności i kompetencji, którymi posługiwały się w przeszłości. Jednocześnie powinny przyjmować nowe postawy i zdobywać nowe kompetencje, aby zachować szanse dalszego funkcjonowania”-
• Gospodarki światowe i firmy są w smudze cienia: dawne realia biznesowe oraz rozwiązania są ciągle ważne i skuteczne, ale nowe idee i modele biznesowe zapoczątkowują kreatywną destrukcję na wielu rynkach”
•I. Globalizacja działalności gospodarczej i publicznej
•II. Rewolucja technologiczna -rozwój mikroelektroniki i telekomunikacji, a zwłaszcza Internetu
•III. Dezindustrializacja
IV. Wzrost znaczenia wiedzy i kwalifikacji
V. Funkcjonowanie w warunkach ciągłychzmian
VI. Wzrost aspiracji klientów i kontrahentów
VII. Wpływ państwa na biznes i zarządzanie
VIII. Kryzys gospodarczy (2008 -????)
•„globalna wioska”
•Ohmae Kenichi:
•”nic już nie jest za granicą”
•„Organizacje bez granic”
•Globalizacja
•transgraniczne powiązania kapitału i technologii oparte na wolności handlu zagranicznego, swobodzie prowadzenia działalności gospodarczej oraz upowszechnieniu teleinformatyki w skali światowej”
•Rynków
•Rynki zapewniają popyt
•Poziom ten określają konsumenci i ich potrzeby,
•Zakres, w jakom dany rynek jest globalny, zależy od tego, czy potrzeby konsumentów w odniesieniu do danych produktów czy usług są podobne na całym świecie
•-Amerykańskie dżinsy
•-Chleb (bagietki(Fr.), chapati (Ind.), pitta (Gr.)
•Sektorów
•Sektory zapewniają podaż
•Związana jest ze zdolnością firm do konfigurowania i koordynowania swoich działań w sposób globalny, ponad granicami państw.
•Sekt. zglob. charakteryzują się światową konkurencją, wykorzystaniem efektu skali, szybkimi zmianami techn., wspólnymi standardami technicznymi i korzystnymi warunkami handlu.
•Sektor globalny potrafi obsłużyć rozdrobnione rynki poprzez oferowanie produktów i usług dostosowanych do wymagań lokalnych.
•Jednakże w większości wypadków sektory globalne służą rynkom, które stają się coraz bardziej globalne.
•Nestle –korporacja transnarodowa, prowadzi interesy na całym świecie i jest największą firmą produkującą wyroby spożywcze.
•Firma ta dostosowuje towary do lokalnego rynku (np.sprzedaje towar tylko na danym rynku)
•Podobnie Frito-Lay, a także McDonald’s.
•-długofalowo narastająca integracja gospodarcza na poziomie krajów, przemysłów i przedsiębiorstw tworząca systemową współzależność w skali światowej.
Powstaje w wyniku:
•1. Liberalizacji w stosunkach międzynarodowych (WTO).
•2. Rozstrzygnięć podejmowanych przez poszczególne państwa .
•3. Rozwojowi konkurencji.
•4. Postępowi w technologiach teleinformatycznych.
•5. Działalności korporacji transnarodowych.
•6. Postępującej integracji niektórych regionów (UE).
•wzrost konkurencyjności,
•swoboda przemieszczania się kapitału,
•powiększenie stopnia złożoności biznesu,
•trudność w oszacowaniu ryzyka,
•zmienność warunków działań,
•tzw. efekt motyla,
•powiększenie się nisz rynkowych,
•wzrost wielkości firm (fuzje i nowe rynki),
•ograniczenie kosztów produkcji ,
•zwiększenie mobilności podmiotów gospodarczych,
konieczność zaaprobowania wielokulturowości;
•przyjście otwartej postawy wobec świata;
•unifikacja wzorców konsumpcji;
•zasady działania: nastawienie na klienta, wysoka jakość, niskie koszty, relatywnie niska cena, itp.;
•ograniczenie suwerenności gospodarczej państwa.
•Siły napędowe przemian technologicznych początku XXI wieku:
•inżynieria genetyczna i inne biotechnologie,
•ewolucja świata nieorganicznego -nowe generacje, tzw. smart materials,
•dalsze postępy w technologiach informatycznych, telekomunikacji i elektronice.
•„Pod koniec XX i na początku XXI wieku sześć nowych technologii –mikroelektronika, komputery, telekomunikacja, nowe tworzywa sztuczne, robotyka i biotechnologia –współdziała ze sobą, tworząc nowy i zupełnie inny świat ekonomiczny”
•obejmują wszelkie urządzania, narzędzia lub metody działania, które zaprojektowano do usprawnienia pracy.
•dotyczą przede wszystkim przekształcania nakładów w wyniki (działalność operacyjna –np.robotyka).
•służą także usprawnieniu działań organizacyjnych i zarządczych,
•Nowe techniki zmieniają także sektor usług. Np.. Bankowość-bankomaty, karty kredytowe, Internet
•-nowe technologie związane z informatyką i telekomunikacją,
•-powszechność dostępu do urządzeń teleinformatycznych (tańsze, mniejsze, szybsze, prostsze, lepsze)
•-informacja jako zasób strategiczny,
•-wzrost znaczenia nauki,
•-praca umysłowa wypiera pracę fizyczną
•cyfrowy system nerwowy firmy,
•zmiana w prowadzeniu biznesu -w zakresie szybkości, obszarów, metod,
•zmiana w zakresie komunikowania się,
•konieczność nowego zdefiniowania swojej działalności,
•możliwość i konieczność szybkiego dostosowania się do oczekiwań otoczenia,
•gra danymi i informacją.
•Informatyka jest nowym motorem prawdziwego wzrostu gospodarczego,
•nowym medium, które zredefiniuje charakter relacji między rządami, instytucjami i przedsiębiorstwami, a także ludźmi.
•-dzięki zintegrowanemu, wspomaganemu komputerowo planowaniu, organizowaniu i wytwarzaniu można produkować niewielkie serie wyrobów dla indywidualnych klientów po kosztach porównywalnych z wytwarzaniem towarów masowych.
•Chcąc wyprodukować nowy element w systemie elastycznej produkcji, nie trzeba zmieniać maszyn –wystarczy zmienić program komputerowy.
•czyli ograniczenie znaczenia przemysłu,
•Wzrost znaczenia sektora usług,
•Robotników zastępują specjaliści,
•Powstaje grupa „pracowników wiedzy”,
•Nowe formy zatrudnienia,
•Nowe zawody
•Nowe struktury organizacyjne,
•Firmy produkcyjne stają się usługowymi.
•„Usługa to wszystko, co można kupić, a co...nie spadnie ci na nogi”.
•-Zmiany demograficzne( emeryci–wydłużenie życia, migracja ludności–większe zapotrzebowanie na usługi typu: komunikacja, transport, administracja);
•-Zmiany społeczne(wzrost liczby pracujących kobiet–gastronomia, opieka nad dziećmi, handel, kosmetyka itp.; ogólny wzrost dochodów; poprawa jakości życia; swoboda przemieszczania się; komplikujący się świat–doradztwo; wzrost aspiracji ludzi.)
•-Zmiany gospodarcze –(globalizacja–transport, turystyka, przepływ informacji; postępująca specjalizacja;
•-Przemiany polityczne i zmiany w prawodawstwie(swobodny przepływ usług, liberalizacja usług finansowych,
•-zmiana relacji między pracownikiem a pracobiorcą,
•-zmierzch pracy na etacie,
•-rozwój samozatrudnienia,
•-praca kontraktowa,
•-system „gorących biurek”,]
•-leasing pracowniczy (czasownicy) –ok. 6 mln w UE
•-telepraca
•Polega na wykonywaniu zadań poza tradycyjnym, stabilnym miejscem pracy
•Formy:
•-telepraca w domu,
•-telepraca mobilna, wykonywana w
różnych miejscach,
•-telepracę przeplataną obecnością w firmie,
•-pracę w ośrodkach telepracy.
• - podniesienie ogólnego poziomu wykształcenia,
• - model kształcenia permanentnego,
• - szkolenia w firmach,
• - poszerzanie, kodyfikowanie i transfer wiedzy,
• - konkurencja wiedzą i umiejętnościami,
• - "uczące się organizacje",.
Wiedza - suma wszystkiego co pracownicy wiedzą o klientach, produktach, usługach i konkurentach
Zarządzanie wiedzą w organizacjiFirmaopartanawiedzy-maksymalnieelastyczna,wktórejrutyna,nawykiistereotypyniezastępujądynamicznejrzeczywistości.
•toorganizacjazdobywającaiimplementującawiedzęwstrukturach,produktach,procesachipraktykachorganizacyjnych.
•-generowania nowej wiedzy;
•-pozyskiwania wiedzy z otoczenia (od partnerów, klientów, konkurentów itp.);
•-przetwarzania wiedzy indywidualnej w zbiorową (organizacyjną);
•-kodyfikowania wiedzy (czynienia jej zrozumiałą)
•-transferu wiedzy pomiędzy poszczególnymi komórkami firmy;
•-wykorzystania wiedzy do podejmowania trafnych decyzji;
•-odkrywaniaukrytychrelacjimiędzyposzczególnymiskładnikamiwiedzy;
•-budowy korporacyjnych baz wiedzy;
•-wprowadzanie kultury wiedzy, która musi objąć całą organizację.
uczą się całe firmy, a nie tylko poszczególni pracownicy,
•uczą się zawsze i od wszystkich.
- jedyną stałą rzeczą jest zmiana,
- konieczność zaaprobowania zmiany,
- umiejętność traktowania zmiany jako okazji do usprawnienia organizacji,
- przeciwdziałanie oporowi wobec zmian.
•Obsesja szybkości
•„Musimy mieć to natychmiast!”
•„Szybko się decydujcie , bo pójdziemy do konkurencji”
•„Jeśli nie będziemy pierwsi to przegramy”
•Szybciej, szybciej, szybciej, szybciej
•1. Konieczność utrzymywania bliskich związków nie tylko z klientami, ale także dostawcami, partnerami i konkurentami.
•2. Szybkie wdrażanie nowych produktów i systematyczna kanibalizacja
•3. Minimalizacja czasu potrzebnego na dotarcie nowego produktu do nabywcy.
•4. Kształtowanie nowej kultury organizacji.
•5. Konieczność pełnego wykorzystania możliwości teleinformatyki.
• - demokratyzacja życia,
• - wzrost wykształcenia,
• - uświadomienie indywidualnej godności,
• - świadomość potrzeb,
• - zwiększenie możliwości zdobywania informacji,
• - oczekiwanie wysokiej jakości,
• - ograniczenie znaczenia klasycznie pojmowanej władzy,
• - wzrost znaczenia działań etycznych,
•Oczekiwania klientów
•Oczekiwania kontrahentów
•Oczekiwania pracowników
•Ograniczenie suwerenności gospodarczej
•Odwrót liberalizmu
•Umacnianie się roli państwa w gospodarce
•Transformacja polskiej gospodarki
•* -wolność gospodarcza
•* -zmiany strukturalne
•* -regulacje państwowe (prawo)
•* -problemy społeczne (opiekuńczość)
•Konieczność uwzględniania działań państwa w prowadzeniu biznesu.
to uświadomiona niewiedza, dająca się wyrazić w postaci pytania lub zbioru pytań, na które poszukujemy odpowiedzi, ponieważ jej nie znamy, a poznać chcemy, powinniśmy lub musimy, czy to z powodów czysto poznawczych, czy praktycznych. W przypadku, gdy napotkamy trudność lub barierę, której sposób pokonania jest nam znany, nie mamy do czynienia z problemem.
Związane są z procesami zarządzania organizacjami. Oznaczają sytuację zawierającą elementy niepewności, niejasności i niedostatku informacji w sytuacjach związanych z funkcjonowaniem firmy.
Problemem jest sytuacja odbiegająca od normy.
Najczęściej w zarządzaniu oznacza sytuację, gdy przebieg procesów nie jest taki jak planowano, a organizacja, zespół lub jednostka nie osiągają zakładanych celów
Rutyna:
(1)Biegłość lub wprawa nabyte przez długą praktykę;
(2)Wykonywanie jakichś czynności wg. utartych szablonów,
(3)Uleganie nawykom lub tradycji.
Rutynizm– „zastępowanie niezbędnej inwencji twórczej automatyzmem łatwego kopiowania działań poprzednio dokonywanych”.
koncentruje się na procedurach formalnych i wzorcach postępowania utworzonych wcześniej,
polega na wyborze rozwiązania spośród istniejącego zbioru sposobów najlepszego działania,
wymaga dyscypliny (samodyscypliny) i postępowania według opracowanego planu,
często jest konieczne i efektywne, ale nie należy go nadużywać.
„Twórcze jest to, co nowe i użyteczne dla pewnej grupy osób w pewnym czasie”M.I.Stein
Pięć cech twórczości (E.Nęcka):
-Trafność –czyli zaspokojenie jakiejś potrzeby materialnej lub intelektualnej;
-Oryginalność –czyli wolność od naśladownictwa, w tym od autoplagiatu;
-Niezwykłość –rzadkość występowania podobnych pomysłów lub rozwiązań w danym kręgu odbiorców;
-Konieczność –czyli fakt, że wytwór taki wcześniej czy później musi się pojawić;
-Wartości estetyczne
Pobudzanie nowych myśli
Analiza założeń
Przeformułowanie starej wiedzy
Ujawnianie, selekcjonowanie, mieszanie i wymiana <- Fakty, idee i umiejętności
Myślenie liniowe–do którego jesteśmy przyzwyczajeni –to tradycyjne podejście, polegające na rozłożeniu problemu na części składowe i poszukiwaniu rozwiązań.
Myślenie lateralne–polega na poszukiwaniu nowego spojrzenia na sytuację, jest próbą dostrzeżenia przez innych nie zauważonych możliwości.
-jego istotą jest takie przeformułowanie problemu, by znaleźć rozwiązanie i szanse tam, gdzie inni widzą tylko zagrożenie i klęskę.
Myślenie pionowe:
-wybiera
-poszukuje tego co słuszne
-jedno musi wynikać z drugiego
-koncentruje się na tym, co jest blisko związane z tematem,
Idzie tropem najbardziej prawdopodobnym.
Myślenie lateralne:
-zmienia
-poszukuje tego, co inne
-celowo wykonuje skoki
-chętnie podąża przypadkowo napotkanym tropem
-bada to, co najmniej prawdopodobne.
-pozwolenie, by w umyśle wytworzył się odruch poddawania się dominującemu schematowi,
-krępowanie swobody myślenia przez sztywne ramy, traktowane jako warunki ograniczające,
-nieświadome i bezkrytyczne przyjmowanie założeń, przez co swoboda myśli zostaje poddana ograniczeniom,
-dwubiegunowość, czy sprowadzanie każdej decyzji do „albo-albo”,
-uleganie nawykowi myślenia sekwencyjnego i poszukiwanie „najlepszego pomysłu”,
-łatwe i bezkrytyczne przyjmowanie rzeczy oczywistych, uleganie pokusie pójścia po linii najmniejszego oporu,
-przedwczesne wydawanie sądów i pochopne wyciąganie wniosków,
-obawa, żeby nie wypaść niemądrze i nie zostać odrzuconym.
Zasady:
Zespół od 6 do 12 osób;
Nie krytykować nawet najbardziej absurdalnych pomysłów;
Zapewnić swobodny przepływ pomysłów;
Generować możliwie dużą liczbę pomysłów;
Zapisywać wszystkie pomysły (protokolant);
Oddzielić generowanie od oceny.
Sesja kreatywna
Przypomnienie, spisanie i wywieszenie zasad;
Otwarcie przez prowadzącego, np.. „Jakie są możliwe sposoby, żeby...?”
Zgłaszanie pomysłów;
Zachęcanie wszystkich do aktywności;
Zakończenie po ok.45 min.
Przeprowadzenie sesji oceniającej
Kilkanaście osób siedzi wokół stołu w kształcie podkowy, na którym znajdują się jedynie terminale komputerowe.
Uczestnikom przedstawia się zagadnienia.
Pomysły i odpowiedzi wpisywane są do komputerów.
Na ekranie projekcyjnym przedstawia się poszczególne uwagi i zbiorowe wyniki głosowań.
Odmianą jest wideokonferencja.
Anonimowość–uczestnicy wpisują dowolne uwagi, które po wciśnięciu klawisza pojawiają się na ekranie projektora.
Szczerość–pozwala ta metoda na brutalną szczerość, bez narażania się na represje.
Szybkość –eliminacja pogawędek, dyskusja nie odbiega od tematu, a wielu uczestników może „mówić” jednocześnie (eksperci: 55% oszczędności czasu).
Zdominowanie przez szybko piszących,
Brak uznania za dobry pomysł,
Niekiedy trudność w precyzyjnym sformułowaniu rozwiązania.
Poczucie nieomylności,
Deprecjonujące racjonalizowanie odrzuconych rozwiązań,
Przypisywanie przeciwnikom rozwiązania negatywnych właściwości,
Wywieranie presji na osoby niezdecydowane.
Działanie autocenzury,
Pozorna jednomyślność,
Pojawienie się strażników jednomyślności.
Kompetencje kluczowe:
1. Zarządzanie projektami
2. Projektowanie pracy
3. Zarządzanie interfunkcjonalne.
Funkcja koordynatora wiąże się z koordynowaniem pracy dwóch lub więcej pracowników, grup roboczych albo zespołów, działających w sposób współzależny.
-Często koordynator musi też doprowadzić do współzależnego działania jednostek organizacyjnych.
-Kierownik wypełniając rolę koordynatora powinien sprawić, by praca przebiegała bez zakłóceń.
-Niekiedy oczekuje się, że menedżer będzie koordynować działania różnych jednostek organizacyjnych.
Projekt(produkcja jednostkowa) -jest unikatowym zadaniem, którego efektem jest zawsze pojedynczy produkt.
Projekt charakteryzuje się określonym momentem rozpoczęcia i zakończenia, a wszystkie prace w tym przedziale muszą być koordynowane.
Zarządzanie projektami zajmuje się wszystkimi aspektami planowania, organizowania, zatrudniania przy pracach i kontroli wykonania zadania.
Kierownik operacyjny zajmujący się projektem jest nazywany menedżerem projektu.
że angażuje w ważnych działaniach zasoby przez krótki okres.
Podstawowymi cechami projektów jest (M.Trocki):
Cel,
Niepowtarzalność,
Złożoność,
Określoność,
Autonomiczność,
Wysokie ryzyko niepowodzenia.
wyjątkowość, długotrwałość, znaczący udział wykonawców zewnętrznych, intensywne współdziałanie, wielostronne zależności, duże potencjalne korzyści.
Realizacja projektów przebiega w cyklu: faza wstępna, fazy pośrednie (planistyczna i realizacyjna) i faza końcowa.
-spory o władzę między kierownikiem projektu a szefami służb specjalistycznych,
-konflikty priorytetów (który projekt jest ważniejszy),
-problemy relacji z klientem,
-dążenie do modyfikowania przez klienta,
-utrudniony dostęp do niezbędnych zasobów,
-rekrutowanie ludzi do zespołów projektowych,
-dążenie działów specjalistycznych do odzyskania pracowników oddelegowanych do zespołu projektowego,
-opóźnienia, wady jakościowe,
-tarcia wewnątrz zespołów projektowych,
-obniżanie się morale członków zespołów projektowych,
-niepewność realizatorów projektów co do ich zawodowej przyszłości,
-brak zainteresowania projektem ze strony dyrekcji przedsiębiorstwa,
-zmiany technologiczne, czy problemy wynikające ze stosowania nieutrwalonych technologii.
-poziom nadanego projektowi priorytetu,
-pilność projektu,
-doświadczenie menedżera projektu,
-wsparcie udzielane kierownikowi projektu,
-jakość komunikacji i koordynacji,
-stopień autonomii projektu,
-stosunki z komórkami struktury trwałej,
-konkurencja,
-stosowanie odpowiednich narzędzi:
* wykresyGantta,
* PERT (Program Evaluation and Review Technique),
* CPM (Critical Path Metod),
* macierz zasobów ludzkich.
-Generalnie przyjmuje się, że realizacja projektu kończy się sukcesem, jeśli w efekcie uda się osiągnąć założone przez klienta cele, wykonać zamierzone działania lub rozwiązać wskazane problemy w z góry określonym przedziale czasu przy zachowaniu limitów kosztów i zobowiązań jakościowych.
Korzyści:
-odpowiedni sposób wprowadzenia nagłych, rewolucyjnych zmian,
-odpowiednie podejście do kwestii wykonywania jednorazowych zadań,
-realistyczna metoda oceny nowego programu działania.
Wady:
-realizacja projektów często wymaga nadzwyczajnego wykorzystania zasobów –szczególnie finansowych i ludzkich –w ograniczonym czasie;
-w trakcie realizacji projektu zwykle następuje znacznie większe wykorzystanie zasobów niż początkowo zakładano;
-projekty mogą znacznie przekraczać limity ustalone w harmonogramach.
Definiowanie celów
Wyznaczenie menedżera projektu.
Opracowanie ogólnych warunków realizacji projektu.
Opracowanie dokumentu określającego strukturę podziału prac.
Planowanie projakościowe.
Planowanie kosztów.
Planowanie skali czasowej.
Monitorowanie i rejestrowanie postępów działań.
Ogłaszanie efektów wdrożenia projektu.
Ocena projektu.
Pojęcie samej „pracy” i „stanowisk pracy” zmienia się we współczesnych warunkach rynkowych.
Postęp technologiczny i nowe formy zatrudnienia wytwarzają nowe relacje między pracodawcami a pracownikami.
W efekcie koncepcja stanowiska pracy podlega istotnym zmianom.
Generalnie przekształcenia te idą w kierunku zastąpienia bezwolnych wykonawców przez samodzielnych, dysponujących możliwością projektowania własnej pracy i kierowania nią specjalistów.
motywacyjne aspekty stanowiska pracy;
-rozszerzenie zakresu pracy;
-rotacja stanowisk pracy;
-wzbogacanie pracy;
-powoływanie samokierujących zespołów;
-wybieranie między projektowaniem indywidualnych stanowisk a projektowaniem zespołów;
-projektowanie a zarządzanie wiedzą.
Jak pokazują badania, czynnikami prowadzącymi do sukcesów firm amerykańskich na globalnym rynku jest jednoczesne podejmowanie działań w sześciu obszarach:
Działania na rzecz jakości, obniżenia kosztów i zwiększenia szybkości działania;
Nawiązywanie bliskich kontaktów z klientami;
Nawiązywanie bliskich kontaktów z dostawcami;
Włączanie technologii informatycznej do strategii produkcji i marketingu oraz wiązanie tych strategii ze zmianami organizacyjnymi, sprzyjającymi pracy zespołowej i ustawicznemu szkoleniu;
Prowadzenie ciągłych szkoleń;
Stosowanie integracji funkcjonalnej i ograniczenie rozwarstwienia organizacyjnego.
w której poszczególne działy (funkcje) na bieżąco kontaktują się z innymi działami.
Zatrudnieni rozumieją jak działa cała organizacja i działy, z którymi współpracują, znają zasilenia i wyniki pracy łączące ich dział z pozostałymi.
Poszczególne działy są dla siebie równorzędnymi partnerami, w relacje między nimi mają sprzyjać kreatywnemu rozwiązywaniu problemów.
Miary oceny działów odzwierciedlają oczekiwania klientów i wkład działu w wynik całej organizacji.
Menedżerowie zachęcają swoich podwładnych do wspólnego rozwiązywania problemów pracownikami innych działów.
Międzyfunkcjonalne zespoły na różnych szczeblach struktury są stale formułowane dla rozwiązywania głównych problemów
Jasno określać cele, zakresy uprawnień i mobilizować zespoły.
Stworzyć masę krytyczną przywództwa.
Uczynić zespół i jego członków odpowiedzialnymi za jego efektywność.
Ograniczać do minimum liczebność zespołów interfunkcjonalnych, utrzymując najważniejsze funkcje.
Dostarczać zespołowi istotne, stale aktualizowane informacje.
Przeszkolić pracowników w pracy zespołowej i w zarządzaniu procesami.
Wyjaśnić oczekiwania wewnątrz zespołów i między zespołami.
Zachęcać członków zespołu do wykraczania poza swoje funkcje.
Kompetencje:
Budowanie i utrzymanie fundamentu władzy;
Negocjowanie umów i zobowiązań (przedstawione w oddzielnej prezentacji);
Przedstawianie koncepcji (skuteczne prezentowanie)
Istota i rodzaje władzy zostały przedstawione w wykładzie o przywództwie.
Przeciwstawne poglądy dotyczące władzy w organizacjach:
Jo Silvester: „szukanie wpływów i sprawowanie władzy „ze swojej natury dzieli ludzi, wywołuje w nich stres i jest przyczyną dysonansów oraz niższej efektywności pracy”.
D. McClellandi D. Burnham: skupili się na określeniu korelacji pomiędzy nadrzędnym celem menedżerów a ich zawodowym sukcesem. Wyodrębnili menedżerów: (1) chcących być lubianymi, (2) skoncentrowanych na osiągnięciu celów i zdobywaniu uznania oraz (3) zainteresowanych władzą, czyli możliwością wywierania wpływu na innych.
I właśnie ta ostatnia grupa była najskuteczniejsza
Efektywne używanie władzy nabiera coraz większego znaczenia.
Jednak jej wykonywanie powinno różnić się od tradycyjnych rozwiązań.
Przyczyny konieczności innego podejścia: spłaszczone struktury, praca zespołowa, duża złożoność działań, różnorodność kulturowa, nowe układy organizacyjne, nowe oczekiwania upodmiotowionych i coraz lepiej wykształconych pracowników.
Pomimo tego, że umiejętności związane ze sprawowaniem władzy są ważne, wielu menedżerów nie stara się ich w sobie wykształcić.
Władzę możemy identyfikować na trzech poziomach:
-makro, czyli całej organizacji;
-grupy lub zespołu;
-osobistym.
Władza w organizacji, z menedżerskiego punktu widzenia, oznacza zdolność do sprawiania by były realizowane cele stawiane przed zespołami czy organizacjami.
Pytanie tylko: jak to osiągnąć?
Problem efektywnego sprawowania władzy jest niezwykle skomplikowany i niejednoznaczny. (Częściowo był sygnalizowany w wykładzie dotyczącym przywództwa).
Obserwacja zachowań wielu efektywnych menedżerów może prowadzić do wniosku, że postawy dyrektywne ciągle mają swoją wartość. Ale też nie brakuje przykładów, które sugerują, że przekazywanie władzy na niższe szczeble i „łagodność” władzy także mogą być efektywne.
Zapewne wiele zależy, zarówno do (1) samych menedżerów (także ich miejsca w strukturze), jak i (2) od tych, którymi się kieruje (np. czy jest to zespół informatyków czy brygada remontowa), a także (3) charakteru zadań (np. czy to jest biuro podróży czy firma transportowa) oraz kultury (zarówno krajowej jak i organizacyjnej).
Konieczność zauważenia, że zarządzanie w strukturach sieciowych i wirtualnych nie może być oparte o tradycyjne (dyrektywne) sprawowanie władzy;
Przejście na zarządzanie polegające raczej na subtelnych metodach wywierania wpływu niż na rozkazywaniu.
Gotowość dzielenia się władzą z innymi (także „lokalnymi” przywódcami, którzy nie mają statusu menedżera).
Konieczność włączenia pracowników w procesy decyzyjne.
Obecnie mamy do czynienia ze zmianą charakteru władzy. Menedżer nie może już liczyć, że jego status i miejsce w hierarchii zapewnią posłuszeństwo współpracowników. Musi więc rozwijać relacyjny typ legitymizacji (przywództwo) i mobilizować zasoby ludzkie, by wzbudzać ich aktywność i dostosować ją do zmiennych sytuacji. Musi tworzyć zespoły, które będą chciały za nim pójść. Tak więc, menedżer staje się swego rodzaju kreatorem świadomej odpowiedzialności, wzmacnia swoich współpracowników i skłania do pracy nad rozwijaniem ich umiejętności. Musi wydobyć na wierzch nowe talenty i zapewnić zgodną pracę swojego zespołu. W sumie, jest to zdolność do mobilizowania innych, która jest obecnie znacznie cenniejsza niż umiejętności techniczne.
Stwierdzenie: „Cogito, ergo sum” („Myślę, więc jestem”) Kartezjusza przekonuje, że ludzie to jednostki zdolne do świadomego i niezależnego myślenia.
Obecnie „ego” –zwłaszcza w odniesieniu do menedżerów –wymyka się często spod kontroli.
„Klucz do wielkości w postaci zdolności wypowiadania własnego zdania i konfrontacji z najpotężniejszymi władcami, nawet Bogiem, to obosieczny miecz. Kto nim włada, dysponuje wielką władzą, ale też bierze na siebie wielkie zobowiązania. Jak mawiają Francuzi, nobless oblige”.
Gotowość uznania własnych ograniczeń może czynić menedżerów bardziej wiarygodnymi.
Większość z nas nie zdaje sobie sprawy, w jak znacznym stopniu myślenie przebiega automatycznie.
1. „To prawda, ponieważ ja w to wierzę” (wrodzony egocentryzm);
2. „To prawda, ponieważ my w to wierzymy” (wrodzony socjocentryzm).
3. „To prawda, ponieważ chcę w to wierzyć” (wrodzone myślenie życzeniowe).
4. „To prawda, ponieważ zawsze w to wierzyłem” (wrodzone utwierdzanie się w swoim przekonaniu).
5. „To prawda, ponieważ odpowiada to moim egoistycznym interesom” (wrodzony egoizm).
-Dobiega końca era liderów, którzy wszystko wiedzieli, na wszystkim się znali, potrafili rozwiązać każdy problem, a ich chwała była doceniana także po śmierci.
-Obecnie przywództwo znajduje się w rekach wielu, a działanie na globalnym rynku, pomiędzy granicami państw i w rożnych kulturach, wymaga dużej dawki pokory.
Nasz świat się demokratyzuje, a hierarchie ulegają spłaszczeniu.
Pracownicy czy żołnierze z pierwszej linii frontu często posiadają lepsze rozeznanie w terenie, a akcjonariusze i pacjenci domagają się szerszego uznania ich racji.
Pracownicy rezygnują z pracy, jeśli tylko uda im się znaleźć lepszą posadę.
Ludziom nie można po prostu rozkazywać.
-Problem polega na tym, że od małostkowego „ego” nigdy nie uda nam się całkowicie wyzwolić;
-Ego to niesamowity przeciwnik, twardy jak kamień i na dodatek głęboko zakorzeniony.
Pokory nie można nabyć od razu, ani też raz na zawsze. Nie jest to coś, co można by sobie odznaczyć na liście.
Własny poziom arogancji trzeba bowiem nieustannie kontrolować.
Ego bywa chytre i niekiedy ukrywa się pod maską skromności.
Pokora to nie fałszywa skromność. Człowiek pokorny nie może jednak pozwalać się lekceważyć ani sobą pomiatać. Bycie ofiarą nie ma nic wspólnego z pokorą.
Wprost przeciwnie –osoba pokorna doskonale zna własną wartość i swoje wyjątkowe cechy.
Korzysta jednak ze swojego potencjału, a nie jedynie egoistycznej arogancji.
1. Odpowiednio wykorzystaj możliwość rozdzielania zasobów.
2. Kształtuj zachowania za pomocą nagród i kar.
3. Działaj na wielu frontach.
4. Wyprzedzaj ruchy przeciwników.
5. Przeciągnij antagonistów na swoją stronę.
6. Pozbądź się rywali –ale w cywilizowany sposób.
7. Nie wzniecaj niepotrzebnych pożarów.
8. Dbaj o osobiste kontakty.
9. Bądź uparty i konsekwentny.
10. Spraw by twoje ważne relacje przebiegały prawidłowo.
11. Zatroszcz się o to, by twojej wizji trudno było się oprzeć.
Jest ich wiele, ale większość daje się zaklasyfikować do sześciu kategorii opartych na następujących regułach (R.Cialdini):
Regule wzajemności,
Regule konsekwencji,
Regule społecznego dowodu słuszności,
Regule lubienia,
Regule autorytetu,
Regule niedostępności.
- to przekazywanie innej osobie, na niższym szczeblu zarządzania części formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań.
- Generalna zasada zarządzania sugeruje, by wszelkie uprawnienia do podejmowania decyzji lokować na możliwie najniższych, a jednocześnie kompetentnych szczeblach organizacji, bezpośrednio nadzorujących jednostki odpowiedzialne za ich realizację.
Oszczędza czas kierownika (menedżera);
Pozwala menedżerowi skoncentrować się na istotnych problemach;
Zmniejsza lub likwiduje opóźnienia decyzyjne;
Pozwala podejmować decyzje tym, którzy najlepiej znają daną sytuację;
Sprzyja rozwojowi fachowości wśród pracowników;
Podnosi odpowiedzialność pracowników;
Zwiększa elastyczność działania organizacji (zwłaszcza z perspektywy klientów).
1. Pełna swoboda działania,brak konieczności kontaktu z przełożonym.
2. Pełna swoboda działania, konieczność poinformowania przełożonego o podjętym działaniu.
3. Powiadomienie przełożonego o zamierzeniach i realizacja zmierzeń, chyba że przełożony nie wyrazi akceptacji.
4. Powiadomienie przełożonego o zamierzeniach i realizacja zamierzeń po uzyskaniu akceptacji przełożonego;
5. Przestawienie wariantów działania i argumentów przemawiających na korzyść oraz zagrożeń wynikających z każdego z nich i wskazanie jednego z nich do akceptacji.
6. Zbadanie problemu i przedstawienie wszystkich faktów przełożonemu, który sam podejmuje decyzję o tym, co należy zrobić.
Pozwala szybko rozwiązywać problemy dotyczące funkcjonowania organizacji oraz klientów.
Pracownicy mogą podejmować działania, zamiast wysyłać informacje na wyższe szczeble lub przerzucać je za ścianę do innego działu lub kontrolerów jakości.
Pozwala twórczym jednostkom przedstawiać i promować innowacyjne pomysły.
Poprawia obsługę klienta
Zwiększa zaangażowanie i odpowiedzialność.
- pragnienie realizowania wspólnej misji i zrozumienia priorytetów – wspólne wartości.
- w kulturę organizacji muszą być wpisane tego typu działania;
- określone wyraźne cele,
- musi istnieć wola ze strony przełożonego przekazania podwładnym swobody w wykonywaniu delegowanych zadań;
- konieczne jest szkolenie i ciągłe doskonalenie podwładnych;
- stopniowe zwiększanie złożoności delegowanych zadań i uprawnień; Możliwości zastosowania „upełnomocniania”
Istnienie dużego zaufania;
Wiara w ludzi,
Możliwość odpowiedniego doboru pracowników,
Struktury wykorzystujące specjalistów, zwłaszcza tzw. pracowników wiedzy
- poprawna i swobodna komunikacja między kierownikiem a podwładnym – informacja zwrotna;
- Coaching i wsparcie – liderzy udzielający wsparcie i koledzy, którzy potrafią pomagać sobie nawzajem w celu poprawy wyników czy wspólnego działania;
- Uzgodnione, obiektywne i zaaprobowane mierniki, które opisują sposób pomiaru wyników i są podstawą wynagrodzenia.
- respektowanie „prawa do błędów” w racjonalnych granicach.
- jednostek biznesowych,
- zespołów pracowniczych,
- poszczególnych pracowników.
Założenie: zaangażowanie, spójność i morale są ważnymi czynnikami w osiąganiu efektywności.
Kompetencje:
- Rozumienie siebie i innych,
-Skuteczne komunikowanie się,
-Doskonalenie pracowników.
Najogólniej funkcję mentora możemy określić jako troskę o człowieka i kojarzy się ona z troskliwością i empatią.
– osoba, która pomaga innym doświadczać rozwoju osobistego poprzez uczenie się.
to mentor – udzielać mądrych, rzetelnych porad.
Mentoring – polega na udzielaniu rad, informacji lub wskazówek przez osobę, która ma doświadczenie, umiejętności lub wiedzę praktyczną, przydatne do osobistego i zawodowego rozwoju innego człowieka.
W tej funkcji od kierownika oczekuje się, że będzie:
-Pomocny i wrażliwy,
- Dostępny i otwarty,
- Sprawiedliwy i liczący się z innymi,
Potrafił słuchać i popierać uzasadnione wymagania;
Wyrażał uznanie i dostrzegał osiągnięcia,
Traktował pracowników jak ważne zasoby
- Otwieranie drzwi, które w przeciwnym razie byłyby zamknięte.
- Coaching: mentor uczy i przekazuje informację zwrotną.
- Wspiera podopiecznego i działa jak bufor.
- Zachęca do innowacji i dopinguje do osiągnięć.
- Ukazuje te rodzaje zachowań, postaw i wartości, które prowadzą do osiągnięcia sukcesu.
- Pomaga w rozwiązywaniu dylematów natury moralnej.
- Wspiera podopiecznego i okazuje szacunek.
- Okazuje osobistą troskę, która wykracza poza wymagania biznesowe.
Poznanie siebie samego to pierwszy krok na długiej drodze do doskonałego zarządzania.
P.F. Drucker twierdzi, że należy: poznać swoje mocne strony i uświadomić sobie własne wartości oraz preferowane sposoby osiągania celów.
Trzy wymiary samoświadomości wg. Golemana:
- świadomość emocjonalna – dostrzeganie własnych emocji i tego jak one wpływają na ciebie lub innych.
- samoocena – znajomość swoich mocnych i słabych stron oraz otwarcie na informacje zwrotne.
- wiara w siebie – czyli świadomość własnej wartości i swoich uzdolnień.
Jeśli menedżer nie rozumie samego siebie trudno by rozumiał innych
W poznawaniu siebie można wykorzystać prosty model opracowany przez Joseph Luft i Harry Ingham, nazwany od ich imion „oknem Johari”.
1. Obszar otwarty- Kim jesteś – aspekty znane tobie i innym osobom, z którymi otrzymujesz relacje
2. Obszar „ślepy”- Kim jesteś – aspekty, które znają inni, ale których ty nie dostrzegasz
2. Obszar ukryty (fasada)- Kim jesteś – rzeczy, których masz świadomość, ale ich nie ujawniasz innym
3.Obszar nieznany- Kim jesteś – sam nie zdajesz sobie z nich sprawy i inni także ich nie dostrzegają
Górne lewe pole to obszar otwarty, prezentujący te aspekty tego, kim jesteś, które są znane zarówno tobie, jak i innym osobom, z którymi utrzymujesz relacje.
Górne prawe pole to obszar „ślepy”, w którym znajdują się te aspekty, które widzą inni, ale których ty nie dostrzegasz.
Dolne lewe pole to obszar ukryty, niekiedy określany jako „fasada”. Tu znajduje się wiedza o tobie, którą znasz, ale której nie ujawnisz innym
Dolne prawe pole to obszar nieznany. Tu znajdują się te aspekty tego kimjesteś, z których sam nie zdajesz sobie sprawy i których nie znają inni. Istnieją ale nie zostały bezpośrednio zaobserwowane.
Rozmiary pól z czasem ulegają zmianie.
Okno Johari jest pożytecznym narzędziem zwiększania samoświadomości. Jednakże wielu ludzi wkłada ogromny wysiłek w ukrywanie, negowanie albo unikanie prawdy o sobie, zwłaszcza własnej niekonsekwencji i hipokryzji.
Okno Johari uświadamia nam także istnienie takich obszarów u innych.
Dobrzy menedżerowie chronią swoich współpracowników na wiele sposobów i potrafią spowodować by konflikty stawały się konstruktywne.
Występując w roli swoistych buforów starają się:
- zapanować nad własnymi odruchami;
- stworzyć bezpieczne środowisko dla wymiany poglądów;
- chronią ludzi przed zagrożeniami wewnętrznymi i „pożeraczami czasu”;
- walczą z idiotyzmami na samej górze (zmienić to);
- działać twórczo nieudolnie lub złośliwie ulegle;
- roztaczają ochronę nad podwładnymi.
- Komunikowanie się jest koniecznym i podstawowym składnikiem zarządzania, a zwłaszcza kierowania ludźmi.
- Nieumiejętne porozumiewanie się powoduje, iż nie osiąga się założonych celów oraz traci się czas z powodu nieporozumień wynikających z takich błędów jak: przejęzyczenia, przekręcenia, mylne interpretacje intencji drugiej strony czy błędne odczytanie zachowania się;
Zła komunikacja może być źródłem dodatkowych konfliktów.
- prowadzą do wniosków, iż tylko ok. 7% znaczenia konkretnego przekazu jest odczytywane przez odbiorcę z wypowiedzianych pod jego adresem słów.
- aż ok. 35% treści jest odczytywane z brzmienia głosu,
- a pozostałe 58% z takich źródeł, jak np. postawa, mimika twarzy czy gestykulacja.
- komunikacja werbalna,
- komunikacja niewerbalna
Język jest zwykłym środkiem wyrazu stosowanym w procesach zarządzania.
Pomimo tego często dochodzi jednak do nieporozumień.
Główne ich przyczyny:
- szumy, hałas;
- przeciążenie inrormacyjne;
- kody (np. ISO) i żargon;
- konotacje (np. znaczenie słowa kociak);
- wrogość i stereotypy;
- różnice kulturowe i językowe;
- zmęczenie, choroba, stres
- brak spójności (kongruentności) pomiędzy komunikacją werbalną i niewerbalną.
Zarządzanie to nie konkursy oratorskie,
Jednak umiejętność wypowiadania się, prezentowania problemów nie jest bez znaczenia dla przebiegu i efektów najróżniejszych sytuacji z zakresu zarządzania,
Komunikacja werbalna występuje w dwóch fromach: ustnej i pisemnej.
Ale w zarządzaniu równie ważna jest umiejętność słuchania.
używamy słów zrozumiałych dla partnerów,
unikamy niektórych neologizmów, z trudnością przyjmujących się w języku polskim,
nie wolno używać wyrazów, których brzmienia lub znaczenia nie jesteśmy pewni,
eliminujemy z języka błędy frazeologiczne,
obcych słów używamy jedynie wtedy, kiedy określonej treści nie da się wyrazić całkowicie polskim nazewnictwem,
w trakcie przemawiania zaleca się stosowanie precyzyjnych i mocnych sformułowań,
unikamy słów- wypełniaczy, które nie wnoszą do naszej wypowiedzi nic nowego,
w czasie wystąpienia pamiętajmy o wyrażeniach pozwalających od czasu do czasu szczególnie zainteresować słuchaczy,
nie denerwujmy słuchaczy używaniem ustnych znaków przestankowych.
1. Wrażenia zmysłowe, a więc dosłyszenie i zrozumienie słów oraz w miarę możliwości zobaczenie mówcy.
2. Zrozumienie treści wystąpienia, zrozumienie intencji oraz zinterpretowanie.
3. Ocenienie treści, logiki wywodu i formy prezentacji.
4. Zapamiętanie istotnych treści.
5. Właściwe reagowanie na wysłuchane wystąpienie (uległe, agresywne, asertywne).
Menedżerowie powinni opanować język ludzkiego ciała, gdyż jest to język najbardziej wiarygodny i uniwersalny.
Główną rolę w komunikacji niewerbalnej odgrywa twarz.
Komunikaty przesyłane twarzą (tj. oczami, układem ust, śmiechem itp..) są uzupełniane przez gestykulację, postawę, sposób ubierania się, ruch rąk i nóg, sposób siedzenia, wstawania itp..
Wytrawny menedżer potrafi odczytywać komunikaty niewerbalne oraz wykorzystać je w trakcie rozmów.
To wszystkie pozasłowne kanały komunikacji międzyludzkiej.
Mowa ciała służy głównie do ustalania stosunków międzyludzkich, wyrażania uczuć i motywów postępowania.
Podobno 99% opinii o drugim człowieku powstaje u innych ludzi w ciągu pierwszych 90 sekund.
Według badaczy procesów komunikacji niewerbalnej ciało mówi więcej niż same słowa, a ponadto nie potrafi tak dobrze kłamać czy ukrywać prawdy („ciało wymyka się spod kontroli”).
Kompetencje:
Budowanie zespołów
Grupowe podejmowanie decyzji
Zarządzanie konfliktem
Funkcja moderatora dotyczy relacji lidera z jego grupą roboczą.
Pełniąc tę funkcję, kierownik popiera pracę zespołową, buduje spójność, podnosi morale oraz zarządza konfliktami.
To kilka osób realizujących cele organizacji pod nadzorem kierownika, który decyduje o zadaniach i sposobie ich osiągnięcia. Uczestnicy grupy odpowiadają indywidualnie za swoje osiągnięcia.
„niewielka grupa ludzi uzupełniających się wzajemnie, którzy zaangażowani są w realizację wspólnego celu i zadań do wykonania, prezentują podobne podejście do pracy, i którzy są odpowiedzialni za wyniki działania wobec samych siebie”
1. Wspólnota celów i zainteresowań określające kierunki działania.
2. Integracja i harmonizacja środków oraz zasobów.
3. Wspólne i odpowiednio kultywowane wartości i normy.
4. Zaufanie i wzajemny szacunek.
5. Duży stopień zwartości i lojalności.
6. Pojawianie się i zmienianie ról przywódczych.
(Model nieco wyidealizowany, ale badania pokazują, że liderzy rynkowi zbliżają się do tego ideału).
1. Etap kształtowania
2. Etap burzliwy
3. Etap tworzenia norm
4. Etap efektywności
5. Etap kończenia działalności.
Wersja dla wtajemniczonych;):
Euforia, cykoria, szukanie winnych, karanie niewinnych, nagradzanie niezaangażowanych.
- zespoły kierownictwa,
- zespoły wsparcia,
- zespoły interfunkcjonalne,
- zespoły autonomiczne:
- produkcyjne,
- koła jakości,
- problemowe.
- superzespoły.
- nie forsuje własnych pomysłów lecz uważnie słucha,
- zachęca innych do przedstawiania swoich wątpliwości i zastrzeżeń,
- przeciwdziała dominacji osób mających największą siłę przebicia,
- aktywizuje małomównych i nieśmiałych,
- eliminuje bariery komunikacyjne,
- zachęca do generowania i dyskutowania różnych rozwiązań,
- dzieli się z członkami zespołu wszelkimi informacjami,
- zapewnia warunki, by dyskusje nad poszczególnymi koncepcjami rozpoczynać, gdy wszystkie zostaną przedstawione.
-Zespół stanowi grupę zgodnych osób - Zespół często bywa grupą ludzi zdecydowanie wyrażających odmienne poglądy
-Zespoły pracują w atmosferze współpracy i spokoju- Zawsze pojawiają się różnice zdań i konflikty wewnątrz dobrego zespołu stanowiące źródło merytorycznych debat.
-Praca zespołowa oparta jest na kompromisach i przebiega bez zakłóceń.- Praca zespołowa to trudne wyzwanie, ale przynoszące korzyści
-W każdym przypadku praca zespołowa funkcjonuje lepiej niż podział na poszczególne specjalizacje.-Praca zespołowa nabiera sensu, jeśli zagadnienia wymagające rozwiązania stają się bardziej skomplikowane i zróżnicowane.
Nowe warunki zarządzania wymagają także nowego rodzaju pracy zespołowej.
W tych nowych warunkach przywództwo nie może istnieć wyłącznie na szczycie hierarchii organizacyjnej, ale musi być rozproszone w całym przedsiębiorstwie i podzielone między zespoły.
Zespoły X to konstrukty realne - zbadane i opisane.
Litera X w nazwie oznacza zorientowanie na zewnątrz (powiązanie z angielskim słowem external, czyli zewnętrzny).
- Członkowie zespołu X pracują zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz jego granic.
Wychodzenie na zewnątrz umożliwia zespołom pełnienie funkcji lidera, zachowanie innowacyjnego charakteru działania i osiąganie sukcesów w szybko zmieniającym się otoczeniu.
1) aby stworzyć efektywne cele, plany i projekty, członkowie muszą wyjść poza zespół – muszą mieć wysoki poziom działalności zewnętrznej;
2) łączą całość tej skutecznej zewnętrznej działalności z wyjątkową skutecznością wewnątrz grup;
3) wyróżniają się elastycznymi etapami pracy, co polega na zmianie prowadzonych działań w okresie funkcjonowania zespołu.
Zarządzanie informacją
Radzenie sobie z przeciążeniem informacyjnym
Zarządzanie podstawowymi procesami.
Myślenie
-jest umysłową czynnością przetwarzania informacji zakodowanych w spostrzeżeniach, wyobrażeniach i pojęciach.
-umożliwia tworzenie oryginalnych pomysłów lub zastosowanie wyuczonej wiedzy w nowych okolicznościach.
Myślenie jest czynnością obejmującą tak różnorodne procesy jak: planowanie, przewidywanie, projektowanie, odkrywanie, ocenianie, rozumienie czy wnioskowanie.
M. produktywne–czynność ukierunkowana na tworzenie informacji nowych dla podmiotu. Zachodzi ono w procesie rozwiązywania problemów.
M. reproduktywne–czynność polegająca na zastosowaniu uprzednio zdobytej wiedzy w nowych warunkach.
M. twórcze–czynność wytwarzania informacji społecznie nowych i społecznie wartościowych.
Myślenie intuicyjne
Nazywane też myśleniem pierwszego systemu (System One thinking).
„Obejmuje swobodny przepływ wrażeń skojarzeń, uczuć intencji i aktów myślowych, które przygotowują człowieka do działania”
Polega na ciągłym interpretowaniu faktów i umożliwia wykonywanie działań bez konieczności przeprowadzania skomplikowanych analiz.
Myślenie refleksyjne
Nazywane też myśleniem drugiego systemu (System Two thinking).
Jest ono powolne, intencyjne i wymaga wysiłku intelektualnego.
Jest ono uruchamiane, gdy sprawa jest dla nas b.ważna, gdy wykrywamy jakiś błąd lub gdy potrzebne jest wnioskowanie regułowe (rule-based reasoning)
Żeby lepiej myśleć, należy częściej mieć odmienne zdanie.
Należy prowokować do debaty i konstruktywnej różnicy zdań.
Pomocna może tu być postawa typu: „advocatusdiaboli”.
Narzędzia umożliwiające otwarte myślenie.
Zachęcając do zmienienia sposobu myślenia u innych można również spróbować dokonać tego w odniesieniu do własnej osoby.
Wskazówki:
-jeśli każdy widzi coś w ten sam sposób –uważaj
-jeśli każdy robi to samo –zacznij myśleć od nowa,
-zwracaj uwagę na granice i dostrzegaj możliwości swej dziedziny –przekraczaj je,
-zakładaj, że drobny sygnał może oznaczać nadejście nowego trendu,
-formułuj jasno każde założenie jakie przyjmujesz i kwestionuj je.
Jest on zbudowany z systemów, baz danych, archiwów oraz sieci.
Daje on organizacjom dostęp do wiedzy i informacji.
Kapitałem tym należy w odpowiedni sposób zarządzać.
Istnieje 10. kategorii infrastruktur tego kapitału:
Infrastruktura fizyczna:
-infrastruktura aplikacji(np. komputery, dostęp do Internetu)
-zarządzanie komunikacją (np. sieci szerokopasmowe, intranet);
-zarządzanie danymi (zcentralizowane bazy danych);
-zarządzanie kanałami ( strony internetowe, call centers);
-zarządzanie usługami (komputery mainframe, farmy serwerów)
Infrastruktura zarządcza kapitału informacyjnego:
-zarządzanie IT ( planowanie systemów informacyjnych, negocjacje z dostwcami)
-architektura i standardy (komunikacja, technologia itp.)
-edukacja IT (kształcenie, szkolenia menedżerskie)
-badania i rozwój w zakresie IT (nowe technologie)
Współczesna technologia informacyjna (a w tym informatyczna) umożliwia zaspokajanie potrzeb menedżerów w stopniu wcześniej nieosiągalnym.
Dzięki IT organizacje :
-skutecznie łączą ludzi, zespoły i działy;
-utrzymują interaktywne relacje klientami i innymi partnerami;
-zbierają, przechowują i przetwarzają ogromne ilości danych;
-komunikują się łatwo, natychmiast i niedrogo;
-zmieniają swoje struktury (spłaszczają);
-lepiej zarządzają wiedzą.
Do tego stanu przyczyniają się problemy związane z informacją.
Jej nadmiar, natarczywość, trudność zarówno zapamiętywania, jak i zapominania, konieczność szybkiego wyboru –cechy charakterystyczne dla XXI wieku –niewątpliwie potęgują chaos.
Jednocześnie okazuje się, że coraz doskonalsze i szybsze komputery także nie są rozwiązaniem problemu. Podobnie jak rozwijająca się –ale daleka od doskonałości i oczekiwań –sztuczna inteligencja.
Większość informacji gromadzonych w poszczególnych jednostkach organizacyjnych ma niewiele wspólnego z podejmowanymi przez nie decyzjami.
Większość informacji wykorzystywanych w celu uzasadniania podejmowanych decyzji jest zbierana i interpretowana już po podjęciu decyzji lub w momencie, gdy decyzja jest już niemal podjęta.
Większość informacji zbierana zgodnie ze zgłaszanym zapotrzebowaniem wcale nie jest wykorzystywana w procesie podejmowania decyzji.
Niezależnie od tego, jakimi informacjami dysponuje się w momencie podjęcia decyzji, zgłasza się potrzebę uzupełnienia informacji.
Powszechne jest narzekanie, że organizacja nie posiada informacji wystarczających do podjęcia decyzji, a jednocześnie nie wykorzystuje się informacji, które są dostępne.
Przedsiębiorstwa gromadzą więcej informacji, niż wykorzystują lub mogą rozsądnie wykorzystać.
generowania informacji,
gromadzenia informacji,
przechowywania informacji,
transmisji informacji,
transformacji informacji,
udostępniania informacji,
interpretacji informacji,
przechowywania informacji.
publikacje organów planistycznych i prognostycznych,
statystki i informacje z badań naukowych,
prospekty emisyjne,
dane organów rejestrowych,
dzienniki i pisma fachowe,
inne środki masowego przekazu,
Internet,
biuletyny i gazety zakładowe,
konferencje i wykłady specjalistyczne,
sprawozdania z badań rynku,
informacje branżowe,
eksperymenty i ekspertyzy,
raporty służb pracujących na zewnątrz firmy,
giełdy towarowe i wystawy,
reklamacje klientów i narady z klientami,
własne badania rynku (sondaże).
Nadmiar informacji, przeładowanie informacyjne, zalew informacyjny, informacyjny chorobliwy niepokój, informacyjne zmęczenie, przeciążenie obwodów itp.
D.F. Wallace wymyślił nazwę współczesnej przypadłości –totalny chaos –czyli tsunami dostępnych faktów, kontekstów i perspektyw. Wspominał o poczuciu przypominającym tonięcie, a także o utracie autonomii, osobistej odpowiedzialności za zdobywanie informacji (J. Gleick, Informacja…, s. 374).
Na dodatek dysponowanie dostępem do informacji nie oznacza, że wiemy, to co powinniśmy wiedzieć. A wiedza nie gwarantuje umysłowego oświecenia ani mądrości.
„To nie ilość posiadanej wiedzy tworzy mózg. Rzecz nawet nie w dystrybucji wiedzy. Chodzi o sieć wzajemnych powiązań i połączeń”
-Menedżerowie pierwszej dekady XXI wieku spotykają się ze zjawiskiem przeciążania informacyjnego.
-Ilość danych docierających na poziom stanowisk kierowniczych jest obecnie nieporównywalna z sytuacją sprzed kilkunastu lat.
-Dane napływają coraz szybciej (Internet, sieci, techn. bezprzewodowe, ksero) i w ilościach niemożliwych do przeanalizowania.
-Tymczasem od menedżerów oczekuje się, że będą potrafili szybko przetwarzać dane i wykorzystywać je procesach decydowania.
-Nowoczesna technologia jest w tym procesie zarówno przyczyną problemów, jak i pomocą w docieraniu do odpowiednich informacji.
Daneto nieprzetworzone, surowe fakty (liczby, zestawienia, materiały, wykazy itp.) dotyczące różnych aspektów rzeczywistości.
Informacjeto przetworzone, poddane analizie dane, mające znacznie dla podmiotu nimi dysponującego.
-Menedżerowie zasypywani są nieprawdopodobną ilością danych. Wielu z nich w ogólne nie potrzebują. Duża część jest mało wartościowa, a tylko niektóre powinny być przeanalizowane i przekształcone w informacje.
-W obecnej sytuacji, jedną z oczekiwanych umiejętności menedżerskich jest selekcja danych, a zwłaszcza umiejętność pozbywania się tych, które są zbędne lub mało wartościowe.
Wyrzucaj,
Przekazuj,
Działaj,
Segreguj.
Cel: służy w szczególności formułowaniu wiadomości wysyłanych przez pocztę elektroniczną
Oryginał: OABC –opening, agenda, body, closing)
Wprowadzenie: krótkie stwierdzenie lub powitanie wywołujące pozytywny klimat, a w przypadku nowych osób, przedstawienie się ich odbiorcom.
Przedmiot: zarys lub wskazanie czego wiadomość dotyczy.
Treść: właściwa wiadomość przekazana w zwięzłej formie.
Konkluzja: końcowe stwierdzenie, czego oczekujesz od adresata –kto ma co zrobić, jak i do kiedy? Na koniec –serdeczne zakończenie i pozdrowienie.
Partnerzy Miejsce Czas
Umiejętności
Wiedza
Przedmiot
BATNA
Strategia
1. Obie strony są gotowe do zawarcia umowy (w zasadzie). Oznacza to, że istnieje pewien wspólny obszar zainteresowań, przychylne nastawienie do szukania porozumienia.
2. Istnieje zarówno zgodność, jak i konflikt między stronami.
3. Dysponuje się wystarczającym poziomem kompetencji decyzyjnych.
4. Jest odpowiedni czas na przygotowanie się do negocjacji.
5. Można drugiej stronie coś zaoferować.
6. Strony nie są nadmiernie pobudzone emocjonalnie.
7. Rozpoznane zostały wszystkie możliwości zaspokojenia swych potrzeb czy realizacji zadań. Dzięki temu, przystępując do negocjacji, mamy pełną świadomość naszej sytuacji.
1. Uznanie negocjacji za walkę, w której trzeba zniszczyć przeciwnika.
2. Przyjęcie, iż tylko nasza wygrana może satysfakcjonować.
3. Lekceważenie partnera.
4. Uznanie negocjacji za proces jednoetapowy.
5. Niedocenianie etapu przygotowania się.
6. Mylenie zdecydowania z zawziętością.
7. Brak świadomości własnego stylu negocjowania.
8. Manipulowanie lub uleganie jej.
9. Przyjęcie, iż „tort jaki jest, każdy widzi”.
10. Mylenie elokwencji z umiejętnościami negocjacyjnymi.
1. Etap przednegocjacyjny
2. Etap właściwych negocjacji
3. Etap realizacji umowy
1. Przygotowanie się do rozmów
-określenie co jest faktycznym przedmiotem negocjacji,
-ustalenie celu negocjacji,
-określenie alternatywnych sposobów osiągnięcia celu,
-wyodrębnienie najlepszej, z naszego punktu widzenia, alternatywy do negocjowanego porozumienia (Best Alternative To a Negotiated Agreement -BATNA)
-oszacowanie konsekwencji, gdy nie dojdziemy do porozumienia z obecnym partnerem,
ocena siły uczestników negocjacji, czyli możliwości danej strony w zakresie wpływania na wynik, a zwłaszcza:
# wpływ na podejmowanie decyzji,
# możliwość wywierania nacisku,
# siłę argumentów
# determinację lub upór negocjatorów.
-określenie górnej i dolnej granicy swoich oczekiwań.
2. Ocena drugiej strony
-kto będzie drugą stroną i jak będzie postępował,
-zapoznanie się z przeszłością oponenta, zbadanie poprzednich transakcji, w które był zaangażowany oraz przestudiowanie każdego przedsięwzięcia czy interesu, jakich się podjął,
-ocena celów jakie pragnie osiągnąć druga strona i jakie są jej prawdopodobne granice kompromisu,
-jakimi argumentami może druga strona posłużyć się w czasie negocjacji i jakie fakty wykorzystać,
-czy może mieć ukryte, nie wypowiedziane cele lub zamierzenia.
3. Określenie warunków negocjacji
-kogo wybrać do zespołu negocjacyjnego,
-kiedy najlepiej rozpocząć rozmowy,
-gdzie i jak urządzić miejsce rozmów,
-jakie będzie tempo i czas negocjacji oraz sposób dokumentowania rozmów,
-wybrać styl negocjacji.
Best alternative to a negotiated agreement-powszechnie używany akronim
Najlepsza z alternatyw negocjowanego porozumienia.
Jak się ma propozycja w stosunku do istnie-jących możliwości?
Im bardziej jest atrakcyjna BATNA,
tym większa jest Twoja siła.
1. Przeanalizuj wszystkie możliwości.
2. Przełóż alternatywy na język praktycznych opcji.
3. Wybierz jedną, najlepszą opcję. To jest Twoja BATNA.
4. Oceń wszystkie propozycje w odniesieniu do tej właśnie BATNA.
5. Wybierz lepszą propozycję lub wynegocjuj lepszą ofertę, albo wykorzystaj BATNA
1. Nawiązanie kontaktu
-spotkanie i pierwsze wrażenia,
-zbudowanie życzliwej atmosfery,
-ustalenie procedury i reguł gry,
-sondowanie drugiej strony.
2. Otwarcie i prowadzenie licytacji
-badanie gotowości do zaoferowania wyjściowej pozycji,
-poddanie dokładnej analizie i krytycznej ocenie racji drugiej strony,
-zgłoszenie swojej propozycji, z założeniem, iż nie jest ona ostateczna,
-oszacowanie obszaru porozumienia,
-dążenie do umocnienia własnej pozycji,
-sporządzanie okresowych podsumowań,
-twórcze wykorzystywanie przerw.
3. Zawarcie porozumienia
-przedstawienie ostatecznej oferty i propozycji umowy,
-zamknięcie pertraktacji -po upewnieniu się, że wszystkie punkty zostały uwzględnione,
-sprawdzenie zgodności interpretacji -posumowanie i dokumentacja,
-unikanie pobieżności, gdy za wszelką cenę dążysz do sfinalizowania umowy,
-podpisanie umowy.
& liczą się realnie tylko oferty a nie ich uzasadnienie,
& ustępuj z wyczuciem,
& uważnie śledź słowa i gesty uczestników,
& zbliżaj się do swojego minimum powoli, zwiększając opór przed jego ustaleniem,
& minimum broń twardo, ale nie przesadzaj ze sztywnością,
& zawsze dysponuj kilkoma rozwiązaniami, bądź twórczy,
& ustępstwa drugiej strony przyjmuj spokojnie, bez triumfu, a swoje ustępstwa zgłaszaj z wahaniami,
& działaj z poczuciem realizmu, bądź obiektywny,
& uważaj na chwyty i manipulacje,
& mierz wysoko.
Podpisanie porozumienia powinno stanowić punkt wyjściowy do realizacji wynegocjowanego kontraktu.
W jego treści powinny się znaleźć punkty zawierające terminy i sposoby realizacji porozumienia.
Działania w tym etapie:
-specjalistyczna ocena rezultatów negocjacji,
-wprowadzenie umowy w życie,
-ustanowienie wspólnego zespołu czuwającego nad praktyczną realizacją porozumienia,
-kontrola realizacji w zakresie jakości, ilości, dokładności czasowej,
-sprawdzenie swoich wykonawców pod względem staranności działania,
-zapewnienie odpowiedniej informacji realizatorom,
-w przypadku istotnych trudności ewentualna renegocjacja kontraktu.
-może być zastosowana niemal w każdej sytuacji.
-R. Fischer i W. Ury ujmują ją w cztery niezwykle ogólne zasady:
1) oddzielenie ludzi od problemu,
2) skoncentrowanie się na interesach, a nie stanowiskach,
3) opracowanie wielu różnych możliwości przed podjęciem decyzji,
4) domaganie się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach.
Nikt nie jest doskonały, lecz każdy ma umiejętności, które może jak najlepiej wykorzystać oraz niedoskonałości, które powinien ukryć.
Perfekcyjny negocjator to nie tylko osoba lotna i zdecydowana, ale również doskonale komunikująca się i stale pracująca nad swoimi umiejętnościami.
Skuteczni negocjatorzy charakteryzują się trzema grupami cech:
1. Wiedzą
2. Umiejętnościami negocjacyjnymi,
3. Odpowiednimi aspiracjami
-ogólna z zakresu socjologii, psychologii i ekonomii,
-dotycząca zasad negocjowania,
-specjalistyczna na temat negocjowanych problemów,
-obejmująca także szczegółowe kwestie, które mogą pojawić się w trakcie negocjacji
-analityczne, pozwalające na zrozumienie złożonych zależności między różnymi celami i koncepcjami,
-lateralnego myślenia, pozwalające na wyszukiwanie korzystnych rozwiązań w najtrudniejszej sytuacji,
-koncentrowania się na rzeczywistych interesach, a nie poszczególnych ofertach i pozycjach,
-interpersonalnymi, sprowadzającymi się do praktycznego wykorzystania wiedzy z zakresu socjologii i psychologii,
-kontrolowania własnych emocji,
-komunikacyjnymi, polegającymi na czytelnym przedstawianiu swoich racji w mowie i na piśmie,
-aktywnego słuchania,
-przekonania i perswazji,
-przeciwstawiania się manipulacji.
-Wysokie aspiracje zwykle pozwalają osiągnąć dobre rezultaty,
-zaleca się nastawienie typu: „wygrana -wygrana”
-odpowiednie nastawienie to:
staranne przygotowanie się,
uczciwość,
cierpliwość i
asertywność.
Proces, w którym strony są reprezentowane przez trzy lub więcej osób.
Fakt ten dodatkowo komplikuje problem negocjacji.
Trudność polega na:
-zintegrowaniu interesów,
-zapanowaniu nad emocjami.
# plenarne („przez stół”) -z udziałem całego zespołu,
# pomocnicze („w podstolikach”) -reprezentanci zespołów rozwiązują jakiś problem,
# wewnątrz zespołu („poziome”) -obejmują zwłaszcza problematykę celów, strategii i taktyki,
# z szefami („pionowe”) -dotyczą uzgodnień między negocjatorami a osobami mającymi ratyfikować porozumienie,
# niejawne („negocjacje w cieniu”) -nieformalne rozmowy prowadzone przez pojedyncze osoby.
Ustalenie:
kto za co odpowiada,
kto jaką odgrywa rolę.
Można podzielić zespół na:
przewodniczącego
faktycznego negocjatora,
analityka,
rozjemcę,
intuicyjnego.
1. Fałszywe fakty
2. Komplementowanie
3. Aluzje
4. Apele
5. Dezinterpretacja
6. Przejaskrawienie
7. Nieoczekiwane posunięcie,
8. Sarkazm
9. Gra czasem
10. Wycofanie się
11. Zmylenie,
12. Dyskredytacja
13. Blef
14. Zaangażowanie
15. Próbka losowa
16. Ograniczone pełnomocnictwo
17. Blokowanie
18. Zobowiązania
19. Opóźnianie
20. Dodatkowe żądanie
21. Brak uprawnień
22. Podważenie wiarygodności
23. Status
24. Grożenie konsekwencjami
25. Zły i dobry policjant
26. Atak personalny
27. Sytuacje stresujące
są pracownicy organizacji, którzy z racji zajmowanego stanowiska określają ramy funkcjonowania zespołów, komórek lub całych struktur, a przez istotny udział w dysponowaniu zasobami oraz kierowanie ludźmi są odpowiedzialni za wytyczanie i realizację celów stojących przed organizacją lub jej częścią.
Wyróżniki profesji menedżerskiej:
-władza,rozumiana jako zdolność do wpływania na zachowania innych, dysponowania zasobami oraz reprezentowania organizacji czy zespołu;
-odpowiedzialność, za działania swoje i innych;
-skoncentrowanie się na rozwiązywaniu problemów:
* bieżących i strategicznych;
* rutynowych i niestereotypowych;
* deterministycznych, probabilistycznych oraz indeterministycznych;
Problemy menedżerskie ze swojej istoty mają charakter praktyczny(i tym różnią się np. od problemów naukowych).
-Szczególny rodzaj aktywności w sferze zarządzania:
* wewnątrz i na zewnątrz organizacji,
* kojarzeniu różnych zasobów: finansowych, rzeczowych, informacyjnych i ludzkich.
* uzyskiwaniu efektu synergii,
* harmonizowaniu najbliższej i długofalowej perspektywy.
„Odkrywcato ten, kto obserwuje coś, co istnieje, stara się to zrozumieć i wyjaśnić. Krzysztof Kolumb nie wymyślił Ameryki, on ją odkrył. Piotr i Maria Curie nie wymyślili radioaktywności. Oni ją zaobserwowali i wyjaśnili.
Natomiast innowatorobmyśla i konstruuje coś, czego wcześniej nie było”.
Menedżerowie to przede wszystkim innowatorzy.
Planowanie i podejmowanie decyzji, czyli określanie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia.
Organizowanie działań, czyli określanie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów.
Gospodarowanie zasobami ludzkimi, czyli pozyskiwanie, rozwijanie, ocenianie i wynagradzanie personelu.
Kierowanie ludźmi, czyli motywowanie i przewodzenie, rozwiązywanie konfliktów oraz zarządzanie informacjami w interesie organizacji.
Kontrolowanie, czyli obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów.
I. Role interpersonalne:
-reprezentanta;
-przywódcy;
-łącznika
II. Role informacyjne:
-monitora (radara);
-rozdzielającego informacje;
-rzecznika.
III. Role decyzyjne:
-przedsiębiorcy;
-dysponenta;
-kierującego zmianami;
-negocjatora.
-to praktyczna znajomość działań podejmowanych w procesie zarządzania;
-to taka biegłość w posługiwaniu się metodami i technikami zarządzania, która prowadzi do osiągnięcia celów organizacji lub zespołu;
-to zdolność do efektywnej współpracy z ludźmi.
1.Techniczne(profesjonalne),polegającenaznajomościmetod,technikiprocedurwykonywaniaokreślonychczynnościprofesjonalnychrealizowanychworganizacji,dzialeczykomórce.
2.Interpersonalne,obejmującewszystko,coułatwiapostępowaniezludźmi,rozumienieich,ocenianie,porozumiewaniesię,motywowanieitp
3.Konceptualne, wyrażające się w postrzeganiu organizacji w sposób systemowy i postępowaniu prowadzącym do integrowania różnych interesów i działań.
4. Diagnostyczne i analityczne, umożliwiające właściwą ocenę sytuacji i wybór adekwatnego rozwiązania.
5. Polityczne -polegające na wzmacnianiu własnej pozycji, budowaniu bazy władzy, nawiązywaniu odpowiednich stosunków.
wynika z konieczności uwzględniania, że:
1. Podstawowym zasobem współczesnych organizacji są ludzie.
2. Sukces tworzą wszyscy pracownicy firmy.
3. Menedżer to nie władca lecz przywódca.
4. Innowacyjność i podatność na zmiany to podstawa przewagi konkurencyjnej.
5. Zysk tworzony jest nie w firmie lecz na zewnątrz.
6. Technologia (zwłaszcza teleinformatyczna) w istotnym stopniu determinuje współczesne zarządzanie.
7. Firma musi zaspokajać potrzeby różnych podmiotów.
1. Umiejętność inspirowania otoczenia, przede wszystkim przez dawanie dobrego przykładu.
2. Koncentrowanie uwagi swojej i pracowników na kliencie i jakości.
3. Delegowanie uprawnień czyli dzielenie się odpowiedzialnością i autonomią.
4. Tworzenie przyjaznego środowiska pracy, które charakteryzuje zaufanie, otwartość i uczciwość.
5. Efektywna komunikacja i dzielenie się informacjami z pracownikami.
* profesjonalnego działania
* systemowego ujmowania działań organizacji,
* dostosowania się do warunków wirtualnego świata chaosu,
* funkcjonowania w sieci,
* godzenia działania rutynowego z myśleniem i działaniem kreatywnym,
* kierowania procesami, a nie produkcją,
* szybkiego działania,
* szybkiej i selektywnej pracy z informacjami,
* permanentnego uczenia się, ciągłego zmieniania siebie, współpracowników oraz organizacji,
* pracy z ludźmi czyli umiejętnościach interpersonalnych.
1. Wypełnianie funkcji menedżerskich wymaga specyficznych cech psycho-fizycznych.
2. Podjęcie się zarządzania wymaga specyficznej motywacji.
3. Menedżerowie muszą chcieć, umieć i lubić oddziaływać na innych ludzi.
4. Zarządzanie wymaga pewnych kwalifikacji intelektualnych.
5. Nie jest prawdą, że menedżer nie musi niczego umieć i potrafić osobiście wykonać.
6. Menedżer musi umieć celowo dysponować swoimi zasobami.
1. Skromność osobista, powściągliwość, unikanie rozgłosu.
2. Główna uwaga skierowana na ludzi, a dopiero później zajmują się strategią.
3. Otaczająsię właściwymi ludźmi i pozbywają nieodpowiednich.
4. Dostrzegają brutalne fakty w bieżącej sytuacji firmy, ale zachowują głęboką wiarę w przezwyciężenie trudności.
5. Nigdy nie ustają w wysiłkach, by przestawić działalność na nowe tory.
6. Przełomowe usprawnienia działalności opierają na trzech prostych pytaniach:
1) w czym możemy być najlepsi?
2) gdzie uzyskujemy najlepsze wyniki finansowe?
3) co najbardziej pobudza zaangażowanie ludzi?
7. Nie rzucają się ślepo na nową technikę. Ich inwestycje w tej dziedzinie łączą się z jasną koncepcją działalności.
8. Wybitne wyniki osiągają dzięki zdyscyplinowanym ludziom, zdyscyplinowanemu myśleniu, zdyscyplinowanemu działaniu