Układ władzy w organizacji
Definicja: wpływ, władza, autorytet formalny
Poglądy na temat źródła władzy w organizacji
Warunki podporządkowania się władzy
Źródła władzy w organizacji
Władza liniowa i sztabowa oraz różnice między stanowiskami liniowymi i sztabowymi
Definicja delegowania uprawnień
Przyczyny delegowania uprawnień
Klasyczne wskazówki dot. delegowania uprawnień
Przeszkody i ich przezwyciężania w skutecznym delegowaniu
Definicja: wpływ, władza, autorytet formalny
Władza – jest to zdolność do wpływania na zachowanie innych ludzi. Jest możliwość doprowadzania do zmiany postaw lub zachowań grupy albo indywidualnych osób. Każda organizacja, jak każdy układ wzajemnych stosunków, jeżeli chodzi o władzę jest systemem otwartym. Można mieć władzę i z niej faktycznie nie korzystać.
Autorytet formalny – władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną; władza określona przez organizację i przyznana ludziom zajmującym określone stanowiska.
Często rozumiana jako zdolność sprawowania władzy, w wyniku dysponowania określonymi wartościami jak wiedzą. Władza zaczyna się na jakimś bardzo wysokim poziomie, a następnie zgodnie z prawem przekazywana jest w dół ze szczebla na szczebel. Kierownictwo w organizacjach jest upoważnione do wydawania poleceń zgodnych z prawem, a podwładni mają obowiązek ich wykonania. Menadżer może powierzyć podwładnemu zadanie do wykonania, a podwładny, który odmówi może być skarcony lub nawet stracić pracę. Taki układ wynika z autorytetu formalnego menadżera zdefiniowanego przez organizację i przez nią nadanego. Samo posiadanie autorytetu formalnego nie czyni z nikogo przywódcy.
Poglądy na temat źródła władzy w organizacji
Są dwa główne poglądy na źródło władzy formalnej w organizacji : pogląd klasyczny i założenie przyzwolenia.
Pogląd klasyczny zakłada, że władza zaczyna się na bardzo wysokim poziomie w społeczeństwie i jest następnie legalnie przekazywana w dół ze szczebla na szczebel. Pogląd klasyczny jest normatywny i w części opisowy. Wyraża sposób, w jaki poszczególne osoby powinny postępować – i najczęściej postępują – oraz wskazuje, że nieposłuszeństwo wobec zgodnych z prawem i uprawnionych poleceń kierowników jest czymś złym i nie do obrony.
Jednakże pogląd klasyczny nie jest w pełni opisowy. Nie wyjaśnia faktu, że wielu przepisów się nie przestrzega, innym zaś się podporządkowuje z odmiennych powodów niż uznawanie władzy, jak obawa czy przyzwyczajenie.
Założenie przyzwolenia, widzi podstawę autorytetu raczej u tego, na którego wywiera się wpływ niż u tego, który wpływ wywiera.
Warunki podporządkowania się władzy
Człowiek może uznać i uzna polecenie za obowiązkowe jedynie wtedy, gdy jednocześnie zostaną spełnione cztery warunki :
jeżeli jest w stanie zrozumieć i zrozumie polecenie ;
jeżeli w momencie podejmowania przez niego decyzji uzna, że nie jest ono niezgodne z celami organizacji ;
jeżeli w momencie podejmowania przez niego decyzji uzna, że jest zgodne z całością jego osobistych interesów ;
jeżeli pod względem umysłowym i fizycznym jest w stanie je wykonać.
Źródła władzy w organizacji
5 ŹRÓDEŁ WŁADZY :
(1) Władza nagradzania (mistrz).
(2) Władza wymuszania (odwrotność do władzy nagradzania czyli karanie).
(3) Władza z mocy prawa (autorytet formalny). Każdy podwładny podlegający jej wpływowi uznaje, że ten kto wywiera wpływ w określonych granicach ma do tego prawo.
(4) Władza odniesienia. Ten kto się jej oddaje pragnie utożsamiać się z tym kto ją sprawuje, lub odwrotnie.
(5) Władza ekspercka.
Władza nagradzana – władza udzielania lub wstrzymywania nagród, takich jak podwyżki płac, premie, awanse, pochwały, uznanie i ciekawe zadania w pracy.
Im większa liczba nagród kontrolowanych przez menadżera i im większe jest ich znaczenie dla podwładnych, tym większa jest władza nagradzania, jaką dysponuje menadżer.
Jeżeli podwładny ceni sobie wyłącznie formalne nagrody organizacyjne, to menadżer ten nie jest przywódcą. Jeżeli jednak podwładny oczekuje również nieformalnych nagród menedżera, jak pochwały, wdzięczność i uznanie, tzn., że menedżer ten sprawuje również funkcje przywódcze.
Władza wymuszana – władza umożliwiająca wymuszanie stosowania się do wymagań środkami zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego.
Często ogranicza się to do słownej przygany, nagany na piśmie, zwolnienia dyscyplinarnego, grzywny, obniżenia stopnia służbowego lub rozwiązania stosunku pracy.
Im bardziej restrykcyjne elementy są w ręku menedżera i im są one ważniejsze dla podwładnych, tym większa jest jego władza wymuszana.
Im szerzej wykorzystuje on władzę wymuszania, tym większe jest prawdopodobieństwo, iż natrafi na urazę i wrogość, i tym mniejsze będą jego szanse zdobycia sobie pozycji przywódcy.
Władza odniesienia – osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie, dlatego mówimy, że ma charakter abstrakcyjny.
Zwolennicy mogą reagować korzystnie, ponieważ w jakiś sposób identyfikują się z przywódcą, kt może być do nich podobny z pkt widzenia osobowości, pochodzenia lub postaw. Mogą też również podobnie się do niego ubierać, pracować w tych samych godzinach, albo wyznawać tą samą filozofię zarządzania.
Menadżer może mieć władzę odniesienia, jednakże bardziej kojarzy się ona z funkcją przywództwa.
Władza ekspercka – osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub wiedzy fachowej.
Menedżer, kt wie jak sobie radzić z ekscentrycznym, ale ważnym klientem, naukowiec, kt potrafi uzyskać ważny przełom techniczny, o kt innym firmom nawet się nie śni ;-), i sekretarka, kt wie, jak pokonać opór biurokratycznej mitręgi – wszyscy oni dysponują władzą ekspercką nad kimś, kto takich info potrzebuje.
Im ważniejsza jest ta informacja i im mniejsza liczba ludzi ma do niej dostęp, tym większy jest zakres władzy eksperckiej, w kt wyposażona jest dana osoba.
Ludzie, kt są zarówno przywódcami i menedżerami, na ogół mają bardzo rozległą władzę ekspercką.
Władza liniowa i sztabowa oraz różnice między stanowiskami liniowymi i sztabowymi.
WŁADZA LINIOWA – Kierownicy sprawujący władzę liniową to ci, którzy w organizacji ponoszą bezpośrednią odpowiedzialność za osiąganie jej celów. Władza ta przedstawia hierarchię służbową rozpoczynającą się od rady nadzorczej a kończącą się na robotniku. Podstawą władzy liniowej jest władza z mocy prawa (autorytet formalny) oraz władza ekspercka. Działania liniowe określa się w kategoriach celów firmy (są różne w różnych organizacjach – fabryka, sprzedaż, hurtownia, produkcja).
WŁADZA SZTABOWA – Pełnią ją osoby lub grupy osób, które świadczą usługi na rzecz kierowników liniowych i doradzają im, Pojęcie sztabu obejmuje wszystkie te elementy organizacji, których nie zalicza się do linii. Sztab zapewnia kierownikom rozmaite formy pomocy i udziela porad eksperckich, ich autorytet wynika z władzy eksperckiej. Sztab może służyć kierownikom liniowym radami planistycznymi na podstawie badań, analiz, może pomagać we wdrążaniu przyjętej polityki, w sprawowaniu nadzoru i kontroli w sprawach prawnych i finansowych. W miarę rozbudowy organizacji tworzy się stanowiska sztabowe wspierające działalność liniową (asystenci).
Stanowisko liniowe – stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji.
Stanowiska sztabowe – mają za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym.
Różnice pomiędzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi:
CEL:
– menedżerowie liniowi pracują bezpośrednio nad osiągnięciem celów organizacji
- menedżerowie sztabowi doradzają i wspierają
WŁADZA:
- liniowa, to formalna lub zalegalizowana władza wynikająca z hierarchii organizacyjnej.
- sztabowa, jest mniej konkretna i może przybierać rozmaite (np. prawo do doradzania – menedżer liniowy może zdecydować czy szukać pomocy sztabu, czy jej unikać
Inną formą władzy sztabowej jest rada przymusowa – menedżer liniowy musi rady wysłuchać, chociaż to i tak od niego zależy czy ją zastosuje, czy odrzuci.
Kolejna forma władzy sztabowej – funkcjonalna – formalna albo zalegalizowana władza nad działaniami związanymi ze specjalizacją danego członka sztabu.
Nadanie władzy funkcjonalnej jest prawdopodobnie najbardziej skutecznym sposobem wykorzystania stanowisk sztabowych, ponieważ umożliwia organizacji zastosowanie wyspecjalizowanej wiedzy fachowej przy jednoczesnym utrzymaniu istniejących linii podporządkowania.
Delegowanie uprawnień – proces, w toku którego menedżer powierza innym część swoich obowiązków. Delegowanie jest ustaleniem sposobu podziału władzy pomiędzy przełożonym i podwładnymi.
Przyczyny delegowania uprawnień – podstawową przyczyną delegowania jest dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy. Podwładni przyczyniają się do zdjęcia z menedżera części jego obciążeń, wykonując znaczną część pracy organizacji.
Delegowanie władzy pomaga również w podnoszeniu kwalifikacji podwładnych. Uczestnicząc w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów, podwładni rozszerzają swoją znajomość całej działalności organizacji i podnoszą umiejętności kierownicze.
Klasyczne wskazówki dot. delegowania uprawnień.
Teoretycznie proces delegowania obejmuje 3 kroki.
Przydzielenie obowiązków albo danie pracy do wykonania – może to obejmować różny zakres – od polecenia przygotowania sprawozdania do mianowania przewodniczącego zespołu zadaniowego.
Przyznanie uprawnień do wykonania powierzonej pracy – np. dostęp do poufnych informacji czy uprawnienie do kierowania grupą innych pracowników.
Stworzenie odpowiedzialności za wyniki – podwładny podejmuje zobowiązanie do wykonania zadania przydzielonego mu przez menedżera.
Przeszkody i ich przezwyciężanie w skutecznym delegowaniu.
Menedżer:
może być niechętny procesowi delegowania uprawnień z różnych powodów. Np. niektórzy z nich są słabo zorganizowani, w związku z czym nie potrafią planować pracy z wyprzedzeniem i w konsekwencji nie są wstanie właściwie delegować zadań
Niektórzy obawiają się, że ich podwładni spiszą się zbyt dobrze i w ten sposób zagrożą ich karierze zawodowej.
Menedżer może nie mieć zaufania do podwładnych i nie wierzyć w możliwość dobrego wykonania powierzonej im pracy.
Podwładny może również nie chcieć przyjąć delegowanych obowiązków, ponieważ:
Boją się, że nie dadzą sobie rady i zasłużą na reprymendę
Mogą myśleć, że przyjęcie dodatkowej odpowiedzialności nie zostanie odpowiednio nagrodzone
Mogą mieć skłonności do unikania ryzyka, a wtedy bardziej odpowiada im sytuacja, gdy cała odpowiedzialność obciąża szefa.
Choć nie ma łatwych rozwiązań dla żadnego z tych problemów, pewnym ułatwieniem jest poprawa komunikacji. Podwładni muszą rozumieć swoje obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność za wyniki, a menedżer musi dostrzegać wartość skutecznego delegowania władzy.
Z upływem czasu podwładni powinni rozwijać się tak, by w końcu wnieść swój znaczący wkład w sukces organizacji. Jednocześnie menedżerowie powinni rozumieć, że zadawalające wyniki podwładnego nie są zagrożeniem dla ich kariery, lecz wspólnym osiągnięciem podwładnego, który wykonał pracę, i menedżera, który go wyszkolił i był na tyle mądry, by powierzyć mu określone zadanie. Ale i tak ostateczna odpowiedzialność spada na menedżera.