ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
ĆWICZENIA
POJĘCIE ORGANIZACJI:
ORGANIZACJA- to grupa ludzi współpracujących ze sobą w sposób systematyczny, skoordynowany i uporządkowany aby osiągnąć jakiś cel. Organizacja to taka całość, której części przyczyniają się do prowadzenia całości.
To grupa ludzka, która funkcjonuje według pewnych reguł i zasad, współpracująca ze sobą - by osiągnąć określony cel. Istotą organizacji ludzkich jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia (dopasowanie, wspomaganie działań innych).
ORGANIZACJA - to wyodrębnia z otoczenia całość ludzkiego działania skierowanego na osiąganie jednego lub więcej celów. Na sposób organizowania danej organizacji składają się wyodrębnione części (zasoby ludzkie i rzeczowe, podmioty, przedmioty, środki działania, wymiary przestrzenne i czasowe działania).
RODZJE ORGANIZACJI (RZECZOWE, ATRYBUTOWE, CZYNNOŚCIOWE):
ORGANIZACJE RZECZOWE - Organizacja w sensie rzeczowym jest instytucją lub grupą funkcjonalną, w skład, której wchodzą celowo zorganizowane zespoły ludzi i rzeczy. Zachodzą w niej procesy realne (materialne i fizyczne) oraz kierowania, na które składają się działania informacyjne
i decyzyjne. Lesław Martan podkreśla, że jest to „świadomie utworzony kolektywny zbiór składników (...) oraz relacji pomiędzy tymi składnikami o świadomie powodowanej zmienności lub niezmienności własnych stanów".
ORGANIZACJE CZYNNOŚCIOWE - Organizacja w sensie czynnościowym jest procesem polegającym na celowym zgrupowaniu ludzi i rzeczy w taki sposób, by sprawnie osiągały założone cele. Jest więc organizowaniem. Organizowanie natomiast jest działaniem polegającym na tworzeniu
organizacji i celowym koordynowaniu czynności, działań, pracy i służby.
ORGANIZACJE ATRYBUTOWE - Organizacja w sensie atrybutowym eksponuje właściwości rozpatrywanej organizacji - pozytywne lub negatywne, istotne lub nieistotne itd. W sensie atrybutowym mówimy, że coś jest dobrze lub źle zorganizowane, albo dana organizacja jest sprawna
lub niesprawna, efektywna lub nieefektywna, oszczędna lub rozrzutna itp. Na przykład:
przyczyną niewykonania zadania bojowego była wadliwa organizacja współdziałania
lotnictwa i okrętów. Zwolennik podejścia prakseologicznego w teorii organizacji
- Jan Zieleniewski przyjmuje, że organizacja jest to „ogólnie pojęta cecha rzeczy lub ciągów zdarzeń, rozpatrywanych jako złożone z części oraz ze względu na stosunek tych części do siebie nawzajem i do całości, a polegająca na tym, że części współprzyczyniają się do powodzenia całości".
MODELE ORGANIZACJI (DYNAMICZNY I STATYCZNY)
MODEL DYNAMICZNY – wykorzystuje czas jako podstawowy element opisu zjawiska w jego powiązaniu ze zdarzeniami występującymi wcześniej i później
MODEL STATYCZNY - model statyczny przedstawia rzeczywistość w jakiejś konkretnej chwili w oderwaniu od stosunków następstwa czasowego
ZNACZENIE CZŁOWIEKA W PODNOSZENIU SPRAWNOŚCI ORGANIZACYJNEJ
Znaczenie człowieka w podnoszeniu sprawności organizacyjnej ma na celu podniesienie sprawności działania organizacji przez usuwanie wszelkich nieprawidłowości, jej przyczyn i źródeł oraz pobudzanie działań konstruktywnych.
Sprawność działania zależy od samej struktury organizacyjnej działającego zespołu. W rachubę wchodzi tu racjonalizacja samego procesu zarządzania ( odpowiednia informacja interesanta, odpowiedni obieg dokumentów) oraz zmechanizowanie i zautomatyzowanie pewnych procesów. Na podniesienie sprawności organizacyjnej przyczynia się również technologia. Ma to na uwadze realizację procesów pracy przy najmniejszym nakładzie sił i środków, zgodnie z zasadą gospodarności.
W członie tym wymienia się wdrażanie rozwiązań naukowych, które pracę ludzką
uczynią bardziej wydajną oraz postęp techniczno-organizacyjny wraz z poszukiwaniem
innowacji, co przyczyni się do większej sprawności, a konkretnie zastąpienia
pracy żywej (mięśni ludzkich), pracą uprzedmiotowioną (maszyn i urządzeń technicznych).
SPRAWNOŚĆ ORGANIZACYJNA:
SPRAWNOŚĆ ORGANIZACYJNA - W prakseologicznej teorii organizacji i zarządzania podstawowymi postaciami (walorami) sprawności działania są: skuteczność, korzystność i ekonomiczność. Inne postacie sprawności (czystość, dokładność, niezawodność) mają znaczenie dodatkowe. Przytaczając pogląd T. Kotarbińskiego powiemy, że „skutecznym nazwiemy takie działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel”.
EFEKTYWNOŚĆ, EKONOMICZNOŚĆ, WYDAJNOŚĆ, SKUTECZNOŚĆ:
EFEKTYWNOŚĆ- ściśle określona zdolność do strategicznego przystosowania się danego przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu, a także do produktywnego oraz oszczędnego wykorzystania posiadanych zasobów do realizacji przyjętej wcześniej struktury celów.
Efektywność organizacyjna zależy głównie od:
stopnia realizacji przedstawionej struktury celów, ilości i sposobu nakładów określonych środków materialnych na wytworzenie danej rzeczy , czasu pracy danego zespołu roboczego. Efektywność, czyli miara sprawności (robienia rzeczy we właściwy sposób) i skuteczności (robienia właściwych rzeczy) kierownika, czyli miara tego, w jakim stopniu wyznacza on i osiąga odpowiednie cele. Efektywność organizacji zależy od jej umiejętności gospodarowania zasobami dla osiągnięcia celów. Im bardziej będzie zintegrowana i skoordynowana praca organizacji, tym większe będą jej efekty.
EKONOMICZNOŚĆ – "Być ekonomicznym oznacza zużywać lub wydawać mniej niż przedtem, w poprzednim okresie, zmniejszać rozchody, unikać wykonywania zbędnych czynności nie służących realizacji wytyczonych celów". "Działanie jest ekonomiczne, jeżeli stosunek wyniku użytecznego do kosztu jest większy od jedności: jest obojętne ze względu na ekonomiczność, jeśli stosunek jest równy jedności; jest nieekonomiczne, jeśli stosunek ten jest mniejszy od jedności.
Dążenie do podnoszenia ekonomiczności to ekonomizacja. Polega ona na wyborze najskuteczniejszego (najlepszego) spośród możliwych działań ze względu na założony cel oraz warunki, jakie cel ten ograniczają. Ta wielowariantowość działań znajduje odbicie w prawie racjonalnego gospodarowania, które łączy w sobie ogólny postulat działania sprawnego (zorganizowanego), a także ocenę sprawności funkcjonowania poszczególnych części, składających się na całość (rzecz) zorganizowaną. W tym ostatnim przypadku ,,zorganizowanie” części składowych wyrażone w systemie ocen indywidualnych (np. przez wskaźniki produktywności czynników wytwórczych) nie musi pokrywać się ze sprawnością całej złożonej ,,rzeczy zorganizowanej”. Na przykład wzrost zysku (dochodu) przedsiębiorstwa, towarzyszący wzrostowi produkcji (spowodowanemu zmianami organizacyjnymi) nie musi być oceniany korzystnie w ramach przedsiębiorstw kooperujących (dostawczych), w których zwiększenie wielkości produkcji własnej może przebiegać poza granicami efektywności, wyznaczonymi przez odbiorcę. Zarówno w jednym, jak i drugim przypadku zmiany w wielkości produkcji mogą być oceniane jako korzystne, ale o różnym stopniu ekonomiczności. Stąd przekroczenie określonego poziomu produkcji nie zawsze prowadzi do wzrostu sprawności (w sensie syntetycznym), który zapewnia rozwiązanie optymalne"
WYDAJNOŚĆ - Wydajność to ekonomiczna miara efektywności odnosząca wielkość produkcji do wielkości zasobów użytych do jej wytworzenia.
Wydajność można oceniać na różnych poziomach analizy i w różnych formach. Poziom wydajności to skala w jakiej wyliczamy lub definiujemy wydajność. Na przykład wydajność jednostki organizacyjnej, czy wydajność indywidualna odnosi się do wydajności wydziału, bądź komórki niższego szczebla w organizacji oraz poziomu wydajności, który został osiągnięty przez pojedynczego pracownika.
Formy wydajności określa następujący wzór:
wydajność = produkcja / nakłady
Ogółem wydajność czynników produkcji jest wskaźnikiem wykorzystania przez organizację wszystkich jej zasobów, takich jak: kapitał, praca, energia i materiały do wytwarzania jej produktów i usług. Czynniki produkcji obliczane są w jednostkach pieniężnych, ponieważ trudno dodawać w sensowny sposób godziny pracy do ilości surowców. Łączna wydajność czynników produkcji nie mówi zbyt wiele jakich zmian trzeba dokonać w celu poprawienia wydajności. Tak też, znaczna część organizacji uznaje, że bardziej przydatne jest obliczenie cząstkowego współczynnika wydajności, który uwzględnia jedną kategorię zasobów, np. wydajność pracy można obliczać na podstawie wzoru: wydajność pracy = produkcja / nakłady pracy bezpośredniej.
SKUTECZNOŚĆ - Działanie skuteczne to takie, które w jakimś stopniu prowadzi do skutku zamierzonego jako cel. Miarą skuteczności jest tylko stopień zbliżenia się do celu. Nie bierzemy tu pod uwagę kosztu. Spośród składników wyniku użytecznego bierzemy pod uwagę tylko skutki przewidywane. Działanie jest minimalnie skuteczne wówczas, gdy przewidywana skuteczność jest na tyle duża, iż warto podjąć działanie (cenność skutku składnia nas do działania).
II ĆWICZENIA
DEFINICJE STYLÓW KIEROWANIA, CO TO JEST KIEROWANIE, KIEROWNIK
Styl kierowania można zdefiniować jako względnie trwały i powtarzalny sposób, w jaki przełożony oddziałuje na podwładnych w celu pobudzenia i koordynacji ich działania w zespole, a przez to - osiągania celów stojących przed organizacją. Potencjalny styl kierowania jest to indywidualny pogląd kierującego dotyczący tego, jakimi metodami powinien on oddziaływać na podwładnych. Rzeczywisty styl kierowania jest to styl potencjalny, który został skorygowany pod wpływem aktualnych celów postawionych przed kierownikiem oraz warunków, w których trzeba je będzie realizować.
Styl kierowania można zdefiniować jako względnie trwały i powtarzalny sposób, w jaki przełożony oddziałuje na podwładnych w celu pobudzenia i koordynacji ich działania w zespole, a przez to - osiągania celów stojących przed organizacją. Potencjalny styl kierowania jest to indywidualny pogląd kierującego dotyczący tego, jakimi metodami powinien on oddziaływać na podwładnych. Rzeczywisty styl kierowania jest to styl potencjalny, który został skorygowany pod wpływem aktualnych celów postawionych przed kierownikiem oraz warunków, w których trzeba je będzie realizować.
KIEROWANIE – (zarządzanie, administrowanie, sterowanie) proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystywania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
KIEROWNIK - jest określany jako planista, organizator, przywódca, kontroler danej organizacji. Jest politykiem reprezentującym zespół, trenerem motywujacym i pomagającym zespołowi rozwinąć skrzydła, strategiem oraz administratorem umożliwiającym zespołowi pracę.
Kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania. Działania te są zazwyczaj oparte na jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu. Kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji.
KIEROWNICY ZADANIA:
- pracują z ludźmi i przez ludzi – pracują z każdym, na każdym szczeblu, wewnątrz i zewnątrz organizacji, kto może przyczynić się do osiągnięcia celów jednostki lub całej organizacji,
- stanowią kanały komunikacji w organizacji – współpracują ze sobą dla ustalenia celów organizacji, zaplanowania sposobów ich realizacji oraz po to, by wzajemnie dostarczać sobie dokładnych informacji,
- muszą myśleć analitycznie i syntetycznie – powinni umieć rozłożyć problem na składniki, przeanalizować je i obmyślić praktyczne rozwiązanie oraz muszą też umieć rozważyć całość zadania w sposób abstrakcyjny i odnieść je do innych zadań,
- są rozjemcami – występują w roli mediatorów i łagodzą konflikty,
- są politykami – muszą nawiązywać stosunki, stosować perswazję i kompromisy dla wspierania celów organizacji,
- są dyplomatami – mogą prezentować całą organizację lub jej jednostkę,
- są symbolami – uosabiają sukcesy i niepowodzenia organizacji,
- podejmują trudne decyzje – oczekuje się od nich, że znajdą rozwiązania trudnych problemów i że doprowadzą do wdrożenia podjętych decyzji.
STYLE KIEROWANIA:
STYL KIEROWANIA WG. REDDINA - Jednym z uczonych, który dokonał analizy stylów kierowania był W.J. Reddin. Jego prace są rozwinięciem koncepcji Blacke'a i Mouton, na podstawie której stworzył on własną o nazwie skrzynka Reddina. Przyjmuje on trzy wymiary (trzy rodzaje stylów kierowania):
Orientacja na zadania
Orientacja na ludzi
Orientacja na efektywność
Ciekawa koncepcję stylów kierowania przedstawił J.W. Reddin. Wyróżnił on cztery podstawowe style:
przyjazny - kierownik koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów, jednak nie pobudzania podwładnych.
kompleksowy - kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracowników. Narady grupowe są dla niego formą ustalania zadań, a ludzie ocenia ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań.
wyizolowany - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem
z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.
gorliwy - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać dominacji nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie,
a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania
Skrzynka stylów kierowania Reddina zawiera osiem stylów podstawowych:
Styl bierny - odznacza się małą troską o ludzi, zadania czy efektywność. Przywódca rezygnuje ze swojej przywódczej roli,
Styl biurokratyczny - zorientowany wyłącznie na efektywność. Kierownik ściśle przestrzega zasad i przepisów przyjętych w swojej instytucji, działa tylko w ramach przyjętych reguł. Otacza się stanowiskami administracyjnymi takimi, gdzie efektywność jest trudno mierzalna,
Styl altruistyczny - nastawiony tylko na kontakty z ludźmi. Kierownik dba o przyjazne stosunki z pracownikami, nie utrudnia im pracy. Uważa, że zadowoleni ludzie są bardziej wydajni, stąd należy dbać bardziej o miłą atmosferę w zespole niż o wykonanie zadań. Problemy rozwiązuje się w drodze dyskusji. Wadą tego stylu kierowania jest niska wydajność zespołów,
Styl promocyjny - nastawiony na efektywność i kontakt z ludźmi. Również uważa, że miła atmosfera pracy sprzyja efektywności i rozwijaniu umiejętności. Umie zachęcić podwładnych, aby dawali z siebie więcej, ale i wymaga od niech więcej - tym różni się od kierownika altruistycznego,
Styl autokratyczny - charakteryzuje się dużą troską o produkcję i sprawność, zaś małą o pracowników. Po pierwsze kierownik oczekuje od podwładnych bezwzględnego posłuszeństwa i nadzoruje ich, aby wywiązywali się z zadań ku jego zadowoleniu. Po drugie nie bierze pod uwagę kontaktów międzyludzkich,
Styl autokratyczno - życzliwy - nastawiony na efektywność i kontakty z ludźmi. Od w/w stylu różni się tym, że kierownik potrafi stawiać wymagania, ale nie stwarza napiętej atmosfery,
Styl kompromisowy - nastawienie za ludzi i zadania. Kierownik uważa, że planowanie powinno opierać się na kompromisie, wtedy będzie możliwe optymalne wykonanie zadań, jednak w praktyce nie jest możliwe znalezienie właściwej proporcji między zadaniami a ludźmi, gdyż podejmuje on decyzje pod presją faktów bądź otoczenia,
Styl realizacyjny - zorientowany na ludzi, zadania i efektywność. Kierownik stawia ambitne zadania przed pracownikami i wymaga od nich dużej efektywności, ale jednocześnie utrzymuje z nimi dobry kontakt. Kierownik taki angażuje się w zadnia wykonywane przez pracowników i w problemy podwładnych, przez co daje im motywację do pracy. Otwarty jest na nowe pomysły, pozwala pracownikom na współtworzenie planów pracy, gdyż wie, że w ten sposób mogą oni bardziej zaangażować się w pracę. Wie, że to ludzie tworzą organizację.
Reddin uważał, że styl realizacyjny jest najlepszy, a osoby go stosujące nazywa prawdziwymi kierownikami. Obecnie uważa się, że ten kierownik jest najlepszy, który posiada wiedzę o wszystkich stylach kierowania i potrafi wybrać właściwy w zależności od specyfiki organizacji, która zarządza oraz sytuacji, w której się znajdzie pełniąc swoją rolę.
STYL KIEROWANIA WG. LIKERTA - R. Likert, amerykański teoretyk, wyróżnia cztery style kierowania:
· autokratyczny
· autokratyczny życzliwy
· konsultacyjny
· partycypialny
Kierownik używający stylu konsultacyjnego wydaje polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie kierowania zespołem.
Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między kierownikiem a jego podwładnymi i prowadzi do faktycznego współzarządzania zespołem. Większość decyzji podejmowanych jest wspólnie, przy czym członkowie grupy są w równym stopniu obarczani odpowiedzialnością, jak udziałem w korzyściach uzyskiwanych wynikiem zespołowym. Udział w kierowaniu stanowi podstawowy czynnik motywujący podwładnych do zaangażowania w pracę dla dobra grupy i zapewniający ich integrację z całą organizacją.
Likert uznaje za najlepszy styl partycypacyjny. Twierdzi, że jest to styl wzorcowy, do stosowania, którego dążyć powinien każdy kierownik.
STYL KIEROWANIA WG BLAKE’A I MOUTONA - Według stworzonej przez R. Blake'a i J., Moutona koncepcji stylów kierowania, zwanej często "siatką kierowniczą", człowiek nie rodzi się przywódcą, lecz nim się staje. Ani cechy człowieka, ani sytuacja, w jakiej się znajduje w danym momencie nie determinują jego sukcesu. To, co ma znaczenie to sposoby zachowania.
Szukając odpowiedzi na pytanie, jaki styl kierowania jest najskuteczniejszy, a jaki przynosi większą efektywność grupy, wyodrębnili oni dwa style kierowania:
- kierowanie zorientowane na zadaniach: kierownik nadzoruje podwładnych, aby wywiązywali się oni z zadań, praca jest zorganizowana i zharmonizowana.
- kierowanie zorientowane na pracownikach: kierownik zachęca do podejmowania decyzji
i ustalania celów przy podejmowaniu ważnych decyzji, utrzymuje dobre stosunki
z podwładnymi, buduje zaufanie, troszczy się o wzajemny szacunek.
Badania empiryczne wykazały, że w najefektowniejszych grupach roboczych na ogół przywódcy koncentrowali się raczej na pracownikach niż na zadaniach.
CZYNNIKI OKREŚLAJĄCE WYBÓR STYLÓW KIEROWANIA:
Transformacja potencjalnego stylu kierowania w styl kierowania jest funkcją wielu zmiennych - stopnia zaistniałych zmian w konkretyzacji celu i faktycznych warunków działania, poziomu wrażliwości i reagowania na zmiany, umiejętności syntetycznego ich analizowania, stopnia konserwatyzmu kierownika oraz skuteczności środków motywacyjnych, modyfikujących ten konserwatyzm. W praktyce jednak transformację potencjalnego stylu kierowania w styl rzeczywisty determinują:
czynniki zewnętrzne:
czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych kierownikowi zespołu,
odpowiedzialność kierownika za pracę podległego mu zespołu,
metoda i kryteria oceny pracy kierownika przez bezpośrednich zwierzchników,
stopień wykorzystania potencjalnej rozpiętości i zasięgu kierowania,
preferowany styl kierowania zwierzchników,
poziom integracji celów kierowanego zespołu z misją i celami instytucji,
rola autorytetu formalnego jako źródła władzy kierowniczej,
stopień wpływu na ustalenie celów i zadań dal kierowanego zespołu,
poziom zaufania do podwładnych;
czynniki personalne:
wielkość luki kwalifikacyjnej między kierownikiem a podwładnymi,
poziom samodyscypliny i odpowiedzialności podwładnych,
poziom szczerości motywów i intencji podwładnych,
stopień rozbudzenia potrzeb pozamaterialnych u podwładnych,
stopień rozbudzenia potrzeby współdecydowania u podwładnych,
czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne:
poziom zdeterminowania procesów pracy przez technikę i technologię,
ergonomiczne (fizjologiczne) warunki pracy podległego zespołu.
techniczne możliwości jednoznacznej oceny wkładu pracy podwładnych,
technicznie możliwy poziom sprawowania nadzoru nad podległym zespołem,
poziom zagrożenia nieodwracalnością skutków złej pracy podwładnych,
poziom zmienności warunków pracy podwładnych.
CECHY KIEROWNIKA
Pożądane cechy kierownika to:
- Zdolność do przewidywania - umiejętność dostrzegania drobnych spraw, które mogą być zalążkiem poważniejszych problemów, przewidywania skutków, podejmowanie zawczasu akcji naprawczych
- Umiejętność motywowania - zdolność do pobudzania poczucia przynależności do
grupy, zainteresowania wykonywaną pracą utożsamiania się z projektem, atmosfery
współpracy w zespole (przywództwo i budowanie zespołu)
- Zdolność do przystosowania się do zmieniającej się sytuacji
- Umiejętność podjęcia niezbędnych działań mających na celu przystosowanie zespołu i jego metod pracy do zmienionych warunków
- Zdolność do przekonania otoczenia do własnych możliwości i wartości -kierownik
powinien wzbudzać zaufanie; sukces zespołu zależy w dużej mierze od cech
przywódczych szefa i poważania i zaufania jakim się cieszy wśród członków grupy
- Rozpoznawanie i rozwijanie potencjału swoich współpracowników - naturalnym
zjawiskiem jest wymiana personelu (np. dobrze wyszkoleni i kompetentni pracownicy
awansują lub zmieniają pracę); powstaje potrzeba wprowadzania do zespołu nowych
ludzi, właściwego ich szkolenia, pomocy w rozwijaniu ich potencjału
- Komunikatywność - łatwość komunikowania się z szerokim wachlarzem ludzi-podwładni, kierownictwo, klienci, dostawcy,...
- Terminowe podejmowanie decyzji dostosowanych do bieżącej sytuacji i potrzeb -kierownik powinien precyzyjnie określić co ma być zrobione i w jakim terminie; wiąże się to często z podejmowaniem decyzji w sytuacji niepełnej wiedzy.