„Zarządzanie projektami” - dr D.Górecka

25.10.2010 – rozpoczynają się zajęcia.

Dyżury: Poniedziałek: 18⁰⁰-19⁰⁰; Czwartek: 12⁰⁰-13⁰⁰. Pokój 115.

E-Mail: [e-mail]

10 luty 2010 – egzamin (test - pytania zamknięte + 3 zadania dodatkowe, nieobowiązkowe). Zaliczenie od 60%.

Literatura:

1. M. Trocki – „Zarządzanie projektami”, PWE, W-wa, 2003r.

2. M. Pawlak – „Zarządzanie projektami”, wyd. AE w Katowicach, 2002r.

3. T. Trzaskalik – „Wprowadzenie do badań operacyjnych z komputerem”, PWE, W-wa, 2008r.

4. D. Górecka – „Wielokryterialne wspomaganie wyboru projektów europejskich”, TNOiK, Toruń 2009r.

Zakres wykładów:

1. Wprowadzenie: Projekt – cechy charakterystyczne, rodzaje projektów, przykłady projektów.

2. Funkcjonalne problemy zarządzania projektami i ich rozwiązania.

3. Instytucjonalne problemy zarządzania projektmai i ich rozwiązania.

4. Personalne problemy zarządzania projektami i ich rozwiązania.

5. Metody zarządzania projektami:

- metoda ścieżki krytycznej

- CPM, PERT, AHP, PROMET 4.10.2010

Funkcjonalne zarządzanie projektami zajmuje się pozyskiwaniem odpowiedzi na następujące pytania:

1. Co jest przedmiotem projektu?

2. Jakie cele powinny zostać osiągnięte i jakie zadania powinny zostać wykonane?

3. Kiedy i w jakiej kolejności powinny zostać wykonane zadania?

4. Jakie zasoby powinny zostać zaangażowane do realizacji projektu i poszczególnych jego zadań.

Instytucjonalne zarządzanie projektami zajmuje się pozyskiwaniem odpowiedzi na następujące pytania:

1. Jak powinny być podzielone zadania, kompetencje i odpowiedzialność w ramach projektu?

2. W jaki sposób realizacja projektu powinna być włączona do struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa?

3. Jaki powinien być obieg informacji pomiędzy elementami struktury?

Personalne zarządzanie projektami zajmuje się pozyskiwaniem odpowiedzi na następujące pytania:

1. Jakie wymagania odnośnie do wiedzy, umiejętności i motywacji uczestników realizacji projektu wynikają z zadań projektu i kto je może spełnić?

2. Jakie dodatkowe zadania z zakresu szkolenia, rozwoju i motywacji pracowników należy zrealizować?

3. Jakie charakterystyczne wartości, style kierowania i wzory zachowań powinny obowiązywać przy realizacji projektu i jak się one mają do struktury przedsiębiorstwa?

Zarządzanie przedsiębiorstwem polega na harmonizowaniu działań wykonywanych na rzecz przedsiębiorstwa z zamiarem realizacji jego celów w sposób sprawny i skuteczny. Złożoność zarządzania przedsiębiorstwem wynika m.in. z wielości i różnorodności zadań.

Powtarzalność i złożoność: działania

- proste, powtarzalne – rutynowe;

- proste, niepowtarzalne – improwizowane;

- złożone, powtarzalne – funkcjonalne;

- złożone, niepowtarzalne – projekty;

Rozwój działalności przedsiębiorstwa:

Po II wojnie światowej cechowała rosnąca złożoność i różnorodność zadań, wzrastała rola projektu, występują one we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa. Działalności operacyjnej, kierowniczej i pomocniczej.

Działalność operacyjna:

- projekty badawczo – rozwojowe;

- przedsięwzięcia produkcyjne związane z wykorzystaniem złożonych obiektów, organizacja sieci zbytu.

Działalność kierownicza:

- projekty inwestycyjne, marketingowe związane z poprawą jakości, restrukturyzacyjne.

Działalność pomocnicza:

- projekty remontowe, projekty związane z ochroną środowiska.

Klasyczne – tradycyjne metody zarządzania nastawione na harmonizację działań prostych i powtarzalnych. Okazały się mało skuteczne w planowaniu i kontroli projektu. Opracowanie nowych, efektywnych metod zarządzania projektami na przełomie lat 50’ i 60’ XX wieku doprowadziło do podziału problematyki zarządzania przedsiębiorstwem na 2 dziedziny:

• Zarządzanie przedsiębiorstwem – zadania powtarzalne lub proste;

• Zarządzanie projektami – koncentruje się na działaniach złożonych i niepowtarzalnych;

Zarządzanie projektami ma rodowód praktyczny. Pierwszym impulsem nowoczesnego zarządzania projektami była realizacja amerykańskiego projektu Manhattan poświęconego budowaniu bomby atomowej rozpoczęty w 1941r. Pierwsze cywilne zastosowanie metod zarządzania projektami miało miejsce pod koniec lat 40 – tych, w związku z uruchomieniem amerykańskich programów pomocowych dla Europy (Plan Marshal’a). Na przełomie lat 50’ i 60’ XX wieku zarządzanie projektami weszło szeroko do zastosowań cywilnych. W tym okresie opracowano i udoskonalono podstawowe metody zarządzania projektami, czyli metody sieciowe.

Metody sieciowe:

• CPM (Critical Path Method) – 1957;

• PERT (Program Evaluation and review Technique) – 1958;

• MPM (Metra Potential Method) – 1958;

• GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) – 1966;

Momentem przełomowym dla rozwoju zarządzania projektami było opublikowanie w 1966 roku przez lotnictwo wojskowe USA serii poradników opisujących doświadczenia zarządzania projektami.

System Program Management:

W latach 70’ XX wieku to okres intensywnego rozwoju zarządzania projektami zarówno praktycznego jak i teoretycznego. Rozwój ten został jednak zahamowany ze względu na barierę obliczeniową. Pokonanie tej bariery okazało się możliwe w latach 80’ i 90’ XX wieku w związku z pojawieniem się na rynku tanich i wydajnych komputerów. W tym okresie opracowano najważniejsze programy obliczeniowe z zakresu zarządzania projektami. Pod koniec XX wieku zarządzanie projektami wzbogacono o personalne i kulturowe problemy i ich rozwiązania. Obecnie zarządzanie projektami stanowi kompletną i rozbudowaną dziedzinę zarządzania. O samodzielności świadczy pojawienie się nowej grupy zawodowej menadżerów projektów.

Pierwsze projekty:

- Piramidy;

- Komunikacja w starożytnym Rzymie;

- Mur Chiński (1987r.);

- Projekt Manhattan;

- Okręt podwodny o napędzie atomowym;

- Projekt Polaris (metoda PERT);

- Projekt Apollo (1961 – 1972) – projekt o dużych korzyściach ubocznych;

- Projekt umieszczenia pocisków nuklearnych na Kubie;

- Projekt zabezpieczania skaldy wschodniej (rzeki w Holandii);

- Tunel pod kanałem La Manche;

Procedura analitycznej hierarchizacji – metoda AHP – T. Saaty’ego:

Wykorzystywana jest w różnorodnych problemach decyzyjnych umożliwiając uzyskanie na podstawie porównań parami wariantów decyzyjnych ze względu na kolejne kryteria oraz kryteriów między sobą wektora skali, którego składowe pozwalają na porządkowanie wariantów i wybór najlepszego z nich. Metoda AHP oparta jest na teorii użyteczności wielo atrybutowej zgodnie, z którą preferencje decydenta są wyrażone w sposób jasny, prowadzą do dobrego uporządkowania wariantów względem kryterium i mogą być opisane za pomocą globalnej funkcji użyteczności. Wymienienie tej funkcji umożliwia zatem sklasyfikowanie wariantów decyzyjnych od najlepszego do najgorszego zgodnie z preferencjami decydenta. U podstaw teorii znajduje się założenie, że zbiór kryteriów spełnia warunek dekompozycyjności, oznacza to, że ocena wariantów ze względu na cały zbiór kryteriów może być przeprowadzona w taki sposób, że w I etapie wariant oceniony jest ze względu: na każde kryterium z osobna, a następnie uzyskiwana jest ocena zagregowana.

Procedura rozważania problemu wielokryterialnego składa się zatem z dwóch faz:

- z wyznaczenia użyteczności częściowej każdego wariantu decyzyjnego względem każdego z kryteriów oraz określenia użyteczności globalnej za pomocą wielo atrybutowej funkcji użyteczności agregującej użyteczności częściowe.

W metodzie AHP zakłada się, że problem decyzyjny ma strukturę hierarchiczną, przy czym hierarchia ta może być wielopoziomowa. Przyjmuje się, że znajdujące się na kolejnych poziomach elementy są w pełni porównywalne, przy czym do porównań tych elementów parami wykorzystywana jest następująca skala ocen:

Ocena	Ocena werbalna
1.	Porównywane elementy są równoważne.
2.	Wahanie między równoważnością a niewielką przewagą 1 nad 2.
3.	Niewielka przewaga pierwszego z porównywalnych elementów nad drugim.
4.	Wahanie między niewielką przewagą a dużą przewagą 1 nad 2.
5.	Duża przewaga pierwszego z porównywalnych elementów nad drugim.
6.	Wahanie między dużą przewagą a bardzo dużą 1 nad 2.
7.	Bardzo duża przewaga pierwszego z elementów nad drugim.
8.	Wahanie między bardzo dużą a ogromną przewagą 1 nad 2.
9.	Ogromna przewaga 1 nad 2.

$$A = \frac{\left\{ a_{1},a_{2},a_{n} \right\}}{b_{i}}\ ;n - \text{liczba}\ \text{wariant}ow.$$

Przyjmujemy, że A oznacza skończony zbiór rozpatrywanych wariantów decyzyjnych. Celem metody AHP jest przyporządkowanie każdemu z tych wariantów decyzyjnych znormalizowanej oceny końcowej b_i, która może być interpretowana jak globalna użyteczność i – tego wariantu. Wektor b – nazywany jest wektorem skali lub wektorem priorytetów dla rozpatrywanego problemu decyzyjnego. Wektor ten uzyskujemy wykonując następujące kroki składające się na procedurę analitycznej hierarchizacji.

Krok I: Budowa modelu hierarchicznego, złożonego z wariantów i kryteriów ich oceny.

Krok II: Porównanie parami elementów znajdujących się na poszczególnych poziomach struktury hierarchicznej i określenie wagi każdego z nich z punktu widzenia elementów znajdujących się o poziom wyżej:

1. Porównanie kryteriów parami i określenie ich ważności,

2. Porównanie wariantów decyzyjnych parami względem kolejnych kryteriów i wyznaczenie ich ocen cząstkowych,

Krok III: Wyznaczenie końcowych ocen wariantów decyzyjnych.

Przykład: kupno kosiarki

	Koszt	Zużycie paliwa	wydajność
A	350000	7,6	35,8
B	40000	8,2	42,6
C	420000	9,5	50,1

	Koszt	Paliwo	wydajność
Koszt	1	5	7
Paliwo	1/5	1	3
wydajność	1/7	1/3	1
KOSZT	A	B	C
A	1	3	5
B	1/3	1	2
C	1/5	1/2	1

PALIWO	A	B	C
A	1	2	6
B	1/2	1	4
C	1/6	1/4	1

WYDAJNOŚĆ	A	B	C
A	1	1/6	1/8
B	6	1	1/4
C	8	4	1

Zad1.

	Koszt	Paliwo	wydajność
Koszt	1	5	7
Paliwo	0,2000	1	3
wydajność	0,1429	0,3333	1
	1,3429	6,3333	11

	Koszt	Paliwo	wydajność	Średnia arytmetyczna
Koszt	1:1,3429= 0,7447	5:6,3333= 0,7895	7:11=0,6364	0,7235
Paliwo	0,2000:1,3429=0,1489	1:6,3333= 0,1579	3:11=0,2727	0,1932
wydajność	0,1429:1,3429=0,1064	0,3333:6,3333=0,0526	1:11=0,0909	0,0833
∑	1,0	1,0	1,0	∑=1,0

Średnia arytmetyczna to wagi dla kryteriów

Macież z 1 wektor wag

Dzielimy

2,2726:0,7235≈3,1411

0,5878:0,1932≈3,0424

0,2511:0,0833≈3,0144

Liczymy średnią

(3,1411+3,0424+3,0144):3≈3,066 – tzw. współczynnik lambda

Współczynnik zgodności l-liczba porównywalnych

l	3	4	5
r	0,58	0,9	1,12

C=(λ-l)/N(l-1)

C=(3,066-3)/0,58*(3-1)≈0,0569

c≤0,1 to oznacza, że porównania parami są wystarczająco spójne

.

.

.

Zadanie1

Uzupełnij poniższą tabelę dotyczącą problemu wyboru samochodu ciężarowego i zawierającą oceny cząstkowe wariantów oraz wagi dla kryteriów uzyskane przy pomocy metody AHP. Na jej podstawie podaj sposób obliczenia ocen końcowych poszczególnych wariantów. Jeśli współczynnik λ dla macierzy:

a)porównań kryteriów parami wynosi 4,054

b)porównań wariantów parami ze względu na kryterium „cena” wynosi 3,174

to czy stopień zgodności przeprowadzonych porównań jest wystarczający?

					∑
Wagi dla kryteriów	0,2	0,3	0,4	0,1	1,0
Wariant	Zużycie paliwa	Cena	Nowoczesność	Awaryjność
IVECO	0,6	0,3	0,2	0,3
MERCEDES-BENZ	0,3	0,4	0,3	0,3
VOLVO	0,1	0,3	0,5	0,4
∑	1,0	1,0	1,0	1,0

Ocena cząstkowa x waga dla kryteriów

U(IVECO)=0,6*0,2+0,3*0,3+0,2*0,4+0,3*0,1=0,32

U(ME-BE)=0,3*0,2+0,4*0,3+0,3*0,4+0,3*0,1=0,33

U(VOLVO)=0,1*0,2+0,3*0,3+0,5*0,4+0,4*0,1=0,35

a) λ=4,054

l=4

c=(4,054-4)/(0,9*3)=0,02 jest wystarczający

b) λ=3,174

l=3

c=(3,174-3)/(0,58*2)=0,15 nie jest wystarczający

Zadanie2

Na podstawie zamieszczonej poniżej znormalizowanej względem kolumn możemy porównać parami zależność- przy pomocy metody AHP względne wagi porównywanych elementów.

	A	B	C	średnia
A	0,11	0,14	0,05	(0,11+0,14+0,05)/3=0,1
B	0,56	0,69	0,76	0,67
C	0,33	0,17	0,19	0,23
				∑=1,00

METODA PROMETHEE II

Metody z rodziny PROMETHEE to grupa metod należących do klasy metod przewyższania, opartych na metodologii zaproponowanej przez Roy.

Metody PROMETHEE I i PROMETHEE II zostały opracowane przez Bransa. Po raz pierwszy zaprojektowano je w 1982 r na konferencji dotyczącej instrumentów wspomagania decyzji w Quebeku.

Metody z grupy PROMETHEE znalazły zastosowanie w wielu dziedzinach – od zarządzania zasobami ludzkimi i bankowości, przez chemię i turystykę, aż po ochronę zdrowia i etykę. Swój sukces zawdzięczają przede wszystkim własnościom matematycznym oraz temu, że są przyjazne dla użytkowników.

Model preferencji w metodach PROMETHEE powstaje w oparciu o porównania wariantów decyzyjnych parami ze sobą, przy czym pod uwagę brane są różnice d_k(a_i,a_j) między ocenami f_k(a_i) i f_k(a_j) tych wariantów dla wszystkich rozpatrywanych kryteriów:

d_k(a_i,a_j)= f_k(a_i) - f_k(a_j)

Im większa jest różnica pomiędzy ocenami, tym silniej – ze względu na dane kryterium – preferowany jest jeden z wariantów. Jeżeli różnica jest niewielka to decydent słabo preferuje jeden z wariantów bądź też uznaje je za równoważne, stwierdzając że występująca w ocenach różnica jest dla niego nieistotna.

A={a1,a2,…,an} skończony zbiór wariantów decyzyjnych

F={f1,f2,…, fn} zbiór kryteriów

f_k(a_i)- ocena wariantu a_i ze względu na kryterium f_k

w_k- waga kryterium f_k

∑ w_k= 1

Każdemu z kryteriów przyporządkowana jest zatem służąca do pomiaru siły preferencji funkcja preferencji P_k(a_i,a_j), przyjmująca wartości z przedziału [0,1]:

P_k(a_i,a_j)=F_k [d_k(a_i,a_j)]

gdzie

d_k(a_i,a_j)= f_k(a_i) - f_k(a_j)

W przypadku kryterium maksymalizowanego funkcja ta pokazuje siłę preferencji wariantu a_i nad wariantem a_j dla kryterium f_k w zależności od zaobserwowanej różnicy ich ocen.

Gdy różnica jest mniejsza od 0, siła preferencji a_i nad a_j wynosi 0. Funkcja preferencji posiada też następującą własność:

P_k(a_i,a_j)>0=> P_k(a_i,a_j)=0

Parę { f_k, P_k(a_i,a_j)} złożoną z kryterium f_k oraz funkcji preferencji P_k(a_i,a_j) nazywamy uogólnieniem kryterium.

Sześć typów uogólnionych kryteriów zaproponowanych przez autorów PROMETHEE zostało zaprezentowanych w Tabeli1: (poczta )

Próg rentowności q_k

Maksymalna różnica między ocenami dwóch wariantów decyzyjnych, przy której nie można jeszcze stwierdzić, że jeden z nich jest lepszy pod względem danego kryterium. W związku z czym będą one traktowane jako równoważne.

Próg preferencji p_k

Minimalna różnica pomiędzy ocenami dwóch wariantów decyzyjnych, po przekroczeniu której nie istnieją już żadne wątpliwości, że jeden z nich jest lepszy pod względem danego kryterium.

Schemat postępowania w przypadku metody PROMETHEE II:

1.Obliczanie dla każdej pary wariantów (a_i,a_j) zagregowanych indeksów preferencji postaci:

π(a_i,a_j)=∑ w_k P_k(a_i,a_j)

gdzie π(a_i,a_j) wyraża w jakim stopniu wariant a_i jest preferowany nad wariant a_j ze względu na wszystkie kryteria.

Wskaźniki te posiadają następujące własności:

π(a_i,a_j)=0 π(a_i,a_j)≈0 słaba globalna preferencja a_i nad aj

0≤ π(a_i,a_j)≤1 π(a_i,a_j)≈1 silna globalna preferencja a_i nad aj

0≤ π(a_j, a_i)≤1

0≤ π(a_i,a_j)+ π(a_j, a_i)≤1

2.Wyznaczenie dla każdego wariantu a_i dodatniego i ujemnego przepływu przewyższania:

•dodatni przepływ przewyższania: ρ⁺(a_i)= 1/(m-1)∑ π(a_i,a_j)

•ujemny przepływ przewyższania: ρ^-(a_i)=1/(m-1)∑ π(a_j, a_i)

Dodatni przepływ przewyższania pokazuje siłę wariantu a_i, czyli stopień w jakim wariant ten przewyższa wszystkie pozostałe (im wyższa jest wartość tego wskaźnika, tym wariant lepszy).

Ujemny przepływ przewyższania wyraża z kolei słabość wariantu a_i, czyli stopień, w jakim wariant ten jest przewyższany przez inne warianty (im niższa jest wartość tego wskaźnika, tym wariant jest lepszy).

3.Obliczanie dla każdego wariantu a_i przepływ przewyższania netto:

Ρ(a_i)= ρ⁺(a_i)- ρ^-(a_i)

Przepływ netto większy od zera oznacza, że wariant a_i bardziej przewyższa inne warianty ze względu na cały zestaw rozpatrywanych kryteriów niż one przewyższają jego, natomiast w przypadku gdy przepływ netto jest mniejszy od zera, wariant jest w większym stopniu przewyższany przez inne warianty, niż sam je przewyższa.

Im wyższa jest wartość przepływu netto, tym wariant a_i jest lepszy, w związku z czym przyjmujemy co następuje:

a_i Ρa_j, gdy ρ(a_i)> ρ(a_j)

a_i Ia_j gdy ρ(a_i)=ρ(a_j)

Wskaźnik ρ(a_i) posiada następujące własności -1≤ ρ(a_i)≤1, ∑ ρ(a_i)=0

Przykład1

Rozwiązać dyskretny problem wielokryterialnego wspomagania decyzji, w którym 5 wariantów decyzyjnych ocenianych jest ze względu na 6 kryteriów przy pomocy PROMETHEE II.

Rozw. -> poczta

TECHNIKI SIECIOWE

Techniki sieciowe należą do najczęściej stosowanych technik planowania i kontroli realizacji projektu, opierają się one na teorii grafów. Struktura projektu przedstawiana jest w postaci grafu – sieci, w przypadku technik sieciowych mamy do czynienia z trzema rodzajami sieci, przy czym dwie najczęściej spotykane to sieć AOA (activities-on-arcs) i AON (activities-on-nodes).

W przypadku sieci AOA czynności reprezentowane są za pomocą łuków, a zdarzenia za pomocą węzłów (wierzchołków). Tak skonstruowana sieć nosi nazwę grafu czynności.

W przypadku sieci AON węzły ukazują czynności, a łuki – relacje poprzedzania, w tym przypadku mamy do czynienia z grafem stanów (zdarzeń).

W praktyce najczęściej stosowane są sieci typu AOA, w których zależności między czynnościami a zdarzeniami mogą być jednoznacznie określone, czyli deterministycznie lub znane z pewnym prawdopodobieństwem (stochastyczne).

CPM- Critical Path Method, należy do grupy deterministycznych technik planowania sieciowego. Jej istotę stanowi konstrukcja szczególnego rodzaju grafu sieciowego przedstawiającego czynności i zdarzenia składającego się na projekt i dokonywanie obliczeń np. tego projektu.

W wyniku obliczeń otrzymuje się plan realizacji projektu. Metoda ścieżki krytycznej została opracowana w USA, stanowi ona wynik współpracy koncernu chemicznego du Pont de Nemours oraz koncernu fabryk elektronicznych maszyn matematycznych Remington Rand Univac.

Metodę ścieżki krytycznej stosuje się do planowania i kontroli projektów, których znane są technologie i powiązania organizacyjne. Wszystkie czynności w strukturze projektu muszą być zrealizowane, musi być również możliwe deterministyczne określenie czasu jej trwania. Do takich projektów można zaliczyć inwestycje budowlane, remontowe a także projekty związane z produkcją jednostkową skomplikowanych wyrobów np. statek.

Metody ścieżki krytycznej znana jest kolejność poszczególnych zdarzeń oraz wzajemne powiązanie pomiędzy nimi, a także czasy trwania czynności, które muszą zostać zrealizowane aby zaistniały określone zdarzenia. Zdarzenie nie może wystąpić dopóki wszystkie czynności dotyczące do nie zostały zakończone. Zdarzenie jest to wystąpienie pewnego wyraźnie zdefiniowanego stanu.

Czynność to zadanie, którego realizacja wymaga czasu i które musi być wykonane pomiędzy dwoma zdarzeniami. Początek i koniec czynności określają zdarzenie początkowe i zdarzenie końcowe. Czynności mogą być rzeczywiste o niezerowym czasie trwania i pozorne o czasie trwania równym zero.

Zdarzenie początkowe projektu to zdarzenie, na którym nie kończy się żadna czynność.

Zdarzenie końcowe projektu to zdarzenie, od którego nie zaczyna się żadna czynność.

Metoda ścieżki krytycznej pozwala na wyznaczenie czasu krytycznego. Czas krytyczny to najkrótszy czas wśród czasów realizacji projektu. Ze względu na to, że niektóre czynności możemy wykonywać równolegle czas krytyczny jest zazwyczaj znacznie krótszy od sumy czasu wykonania wszystkich czynności tworzących projekt.

Następujące po sobie czynności, które wyznaczają czas krytyczny nazywamy ścieżką krytyczną.

Czynności tworzące ścieżkę krytyczną nazywamy czynnościami krytycznymi. Charakteryzują się tym, że każde wydłużenie czasu trwania dowolnej czynności powoduje wydłużenie czasu realizacji projektu ponad czas krytyczny. Czynności krytyczne są więc czynnościami, na które trzeba zwrócić szczególna uwagę w trakcie realizacji projektu.

Realizacja czynności niekrytycznych, które nie tworzą ścieżki krytycznej jest również ważna ale ze względu na rezerwy czasowe tych czynności. Istnieje możliwość pewnego ich opóźnienia, które nie wpływa na możliwość zrealizowania projektu w czasie krytycznym.

Metoda ścieżki krytycznej pozwala określić najwcześniejsze i najpóźniejsze momenty rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych czynności. Pozwala też określić czynności krytyczne i niekrytyczne oraz rezerwy czasowe dla czynności niekrytycznych.

Na podstawie tych informacji możemy określić harmonogram realizacji tego projektu, w którym wyznaczamy termin rozpoczęcia i zakończenia czynności wchodzących w jego skład.

Każdy harmonogram pozwalający na zrealizowanie projektu w czasie krytycznym określimy jako harmonogram czasowo-optymalny.

Harmonogram ASAP- (as soon as possitle) to harmonogram, w którym rozpoczęcie wszystkich czynności planowane jest w momentach najwcześniejszych.

Harmonogram ALAP- (as late as possible) to harmonogram, w którym przyjmuje się, że wszystkie czynności będą się rozpoczynały w najpóźniejszych, dopuszczalnych momentach.

Schemat postępowania metody ścieżki krytycznej:

1.Określenie listy czynności- należy wyspecyfikować wszystkie występujące w rozpatrywanym projekcie czynności, określić dla każdej z nich zbiór czynności bezpośrednio poprzedzających oraz czas trwania każdej czynności.

2.Konstrukcja sieci czynności- przedstawiamy czynności jako łuki sieci i wprowadzamy zdarzenia będące wierzchołkami sieci o ile jest to niezbędne dołączamy czynności i zdarzenia pozorne. Sieć czynności odpowiadająca projektowi powinna być grafem acyklicznym niezawierającym cykli ani pętli oraz mieć dokładnie 1 wierzchołek początkowy i 1 wierzchołek końcowy. Ponadto przy konstrukcji sieci czynności muszą być zachowane następujące zasady:

1)dwa dowolnie wybrane zdarzenia może łączyć co najwyżej jedna czynność

2)jednej czynności odpowiada w sieci dokładnie jeden łuk

3.Numeracja zdań- przeprowadzamy ją w taki sposób by dla każdej czynności numer zdarzenia początkującego daną czynność był niższy od numeru zdarzenia kończącego tę czynność.

4.Obliczenie najwcześniejszych momentów rozpoczęcia i zakończenia czynności oraz wyznaczenie czasu krytycznego- w tym celu wykonujemy krok do przodu.

5.Obliczenie najpóźniejszych momentów rozpoczęcia i zakończenia czynności- w tym celu wykonujemy krok do tyłu.

6.Obliczenie rezerw czynności- wyróżniamy czynności niekrytyczne dla których rezerwy czynności są dodatnie oraz czynności krytyczne dla których rezerwy czynności są równe zero.

7.Określenie ścieżki krytycznej- tworzymy ścieżkę krytyczną o początku w zdarzeniu początkowym projektu i końcu w zdarzeniu końcowym projektu. W każdym projekcie istnieje co najmniej jedna ścieżka krytyczna, może być ich również więcej.

8.Konstrukcja harmonogramu realizacji projektu- w zależności od oczekiwań decydenta może to być harmonogram ASAP, harmonogram ALAP lub też inny harmonogram czasowo-optymalny.

Generowanie sieci AOA:

1.Wypisać zbiory czynności poprzedzających ich niepuste części wspólne oraz zbiór tych wszystkich czynności, które nie wystąpiły dotąd w żadnym zbiorze, a następnie każdemu utworzonemu zbiorowi przypisać wierzchołek sieci.

2.Narysować łuki odpowiadające czynnościom w taki sposób aby rozpoczynały się od zbioru ich poprzedników a kończyły się w najmniejszym zbiorze zawierającej nazwę danej czynności. Czynności bez poprzedników zaczynają się od zbioru pustego.

3.Jeżeli dany niepusty zbiór zawiera się w innym zbiorze należy wprowadzić czynność pozorną zwróconą w kierunku bardziej licznego zbioru.

4.Jeżeli dwa zbiory połączone są więcej niż jednym łukiem należy dołączyć czynność pozorną.

Zadanie1

Czynność	Opis czynności	Czynność bezpośrednio poprzedzająca	Czas trwania
A	Opracowanie założeń konstrukcyjnych	----	5
B	Analiza propozycji uruchomienia nowej produkcji	----	7
C	Sporządzenie projektów technicznych podzespołów	A	6
D	Zamówienie materiałów	A	8
E	Analiza popytu	B	3
F	Budowa prototypu	C	4
G	Sporządzenie dokumentacji	C	2
H	Pierwsza partia produkcji seryjnej	D,E,F	5

Zbiory poprzedników: {A} {B} {C} {D,E,F}

Części wspólne: brak

Pozostałe: {G,H}

Zadanie2 budowa kortów tenisowych

Czynność	Opis czynności	Czynność bezpośrednio poprzedzająca	Czas trwania
A	Pomiar gruntu	----	6
B	Opracowanie projektu wstępnego	----	8
C	Uzyskanie zgody Rektora	A,B	12
D	Wybór architekta	C	4
E	Opracowanie budżetu	C	6
F	Opracowanie projektu końcowego	D,E	15
G	Zapewnienie źródeł finansowania	E	12
H	Wynajęcie wykonawcy	F,G	8

Zbiory poprzedników: {A,B} {C} {D,E} {E} {F,G}

Części wspólne: {E}

Pozostałe: {H}

Krok do przodu:

ES- najwcześniejszy moment rozpoczęcia danej czynności

EF- najwcześniejszy moment zakończenia danej czynności

t- czas trwania czynności

EF=ES+t

Czynność A	Czynność B	Czynność P1	Czynność C	Czynność D	Czynność E	Czynność P2	Czynność F	Czynność G	Czynność H
ES=0	ES=0	ES=8	ES=8	ES=20	ES=20	ES=26	ES=26	ES=26	ES=41
EF=0+6=6	EF=0+8=8	EF=8	EF=20	EF=24	EF=26	EF=26	EF=41	EF=38	EF=49

T=49

Zadanie3

Czynność	Opis czynności	Czynność bezpośrednio poprzedzająca
A	Wybór lokalizacji wystawy	----
B	Przygotowanie eksponatów	----
C	Przygotowanie terenu wystawy	A
D	Przygotowanie stoisk	C
E	Dostawa eksponatów	B
F	Przygotowanie obsługi stoisk	A
G	Urządzenie stoisk wystawowych	D,E
H	Otwarcie wystawy	F,G

Zadanie4

Czynność	Czynność bezpośrednio poprzedzająca
A	----
B	----
C	----
D	A,C
E	A,B,C
F	B

Zad1.

zielone kółko- zdarzenie krytyczne

Krok do przodu:

Czynność A	Czynność B	Czynność C	Czynność D	Czynność E	Czynność F	Czynność G	Czynność H
ES=0	ES=0	ES=5	ES=5	ES=7	ES=11	ES=11	ES=15
EF=5	EF=7	EF=11	EF=13	EF=10	EF=15	EF=13	EF=20

Krok do tyłu:

Czynność H	Czynność G	Czynność F	Czynność E	Czynność D	Czynność C	Czynność B	Czynność A
LF=20	LF=20	LF=15	LF=15	LF=15	LF=11	LF=12	LF=5
LS=15	LS=18	LS=11	LS=12	LS=7	LS=5	LS=5	LS=0

LS= LF – t

LF- najpóźniejszy dopuszczalny moment zakończenia danej czynności

LS- najpóźniejszy dopuszczalny moment rozpoczęcia danej czynności

Rezerwa= LS – ES LF - EF

Czynność	ES	EF	LS	LF	Rezerwa
A (5)	0	5	0	5	0
B (7)	0	7	5	12	5
C (6)	5	11	5	11	0
D (8)	5	13	7	15	2
E (3)	7	10	12	15	5
F (4)	11	15	11	15	0
G (2)	11	13	18	20	7
H (5)	15	20	15	20	0

0 – rezerwa krytyczna

Największa wartość w p EF określa czas krytyczny i potwierdzamy to z kolumną LF (na końcu)

Zad2.

Krok do przodu:

Czynność A	Czynność B	Czynność P1	Czynność C	Czynność D	Czynność E	Czynność P2	Czynność F	Czynność G	Czynność H
ES=0	ES=0	ES=8	ES=8	ES=20	ES=20	ES=26	ES=26	ES=26	ES=41
EF=0+6=6	EF=0+8=8	EF=8	EF=20	EF=24	EF=26	EF=26	EF=41	EF=38	EF=49

Krok do tyłu:

Czynność H	Czynność G	Czynność F	Czynność P2	Czynność E	Czynność D	Czynność C	Czynność P1	Czynność B	Czynność A
LF=49	LF=41	LF=41	LF=26	LF=26	LF=26	LF=20	LF=8	LF=8	LF=8
LS=41	LS=29	LS=26	LS=26	LS=20	LS=22	LS=8	LS=8	LS=0	LS=2

Czynność	ES	EF	LS	LF	Rezerwa
A (6)	0	6	2	8	2
B (8)	0	8	0	8	0
C (12)	8	20	8	20	0
D (4)	20	24	22	26	2
E (6)	20	26	20	26	0
F (15)	26	41	26	41	0
G (12)	26	38	29	41	3
H (8)	41	49	41	49	0
P1 (0)	8	8	8	8	0
P2 (0)	26	26	26	26	0

Metoda oceny i kontroli programu PERT – Program Evolution and Review Technique

W metodzie ścieżki krytycznej zakładaliśmy, że potrafimy dokładnie określić czas trwania każdej czynności. W wielu przypadkach zwłaszcza wtedy, gdy dana czynność nie była poprzednio realizowana, nie jest to jednak możliwe. W takich sytuacjach możemy zostawić metodę PERT. Wykorzystujemy w niej 3 oszacowania czasów trwania czynności wchodzących w skład przedsięwzięcia. Czas optymistyczny, a realizacji czynności wchodzących w skład przedsięwzięcia. Czas optymistyczny, a realizacji czynności w okolicznościach sprzyjających. Czas najbardziej prawdopodobny w realizacji czynności w warunkach normalnych. Czas pesymistyczny „b” realizacji czynności w warunkach niesprzyjających. Spełniona jest przy tym relacja a≤m≤b.

Zakłada się, że rozkłady prawdopodobieństwa czasu realizacji czynności są rozkładami beta (β), a zatem oczekiwany czas realizacji czynności t_e oraz wariancja (sigma^2) wyrażają się następującymi wzorami:

t_e=(a+4m+b)/6?

σ=(b-a)/6

σ^2=((b-a)/6)^2

Duża różnica między czasem optymistycznych, a pesymistycznym ma znaczny wpływ na wariancję, która odzwierciedla stopień niepewności, związana jest z przewidywanym czasem realizacji danej czynności.

Wykorzystując technikę PERT możemy odpowiedzieć na następujące pytania:

1.Jaki jest oczekiwany czas realizacji całego projektu i jego wariancja?

2.Jakie jest prawdopodobieństwo realizacji projektu w zadanym czasie?

3.Jak określić termin zakończenia realizacji projektu w zadanym prawdopodobieństwie?

Chcąc znaleźć oczekiwany czas realizacji projektu stosujemy metodę ścieżki krytycznej wykorzystując oczekiwane czasy realizacji kolejnych czynności. Wariancję oczekiwanego czasu realizacji projektu otrzymujemy przez zsumowanie wariancji czasów realizacji czynności wchodzących w skład ścieżki krytycznej. Wykorzystujemy przy tym założenie, że czasu realizacji czynności są niezależne, a czas realizacji projektu ma przykład normalny.

Gdy graf składa się z kilku ścieżek krytycznych wówczas prawdopodobny błąd związany z czasem wykonania przedsięwzięcia oblicza się na podstawie tej ścieżki do której suma wariancji jest największa. Możliwe odchylenie rzeczywistego momentu zakończenia projektu od momentu oczekiwanego obliczamy jako pierwiastek z wariancji oczekiwanego czasu realizacji projektu.

Zad1. ---- ścieżka krytyczna

Czynność	a	m	b	te	σ^2	ES	EF	LS	LF	Rezerwa
A B C D E F G H I	2 1 2 4 6 5 1 0 0	4 5 9 6 8 6 2 1 2	6 9 10 8 10 13 3 8 4	4 5 8 6 8 7 2 2 2	(2/3)^2 (4/3)^2 (4/3)^2 (2/3)^2 (2/3)^2 (4/3)^2 (1/3)^2 (4/3)^2 (2/3)^2	0 0 0 4 5 5 8 13 12	4 5 8 10 13 12 10 15 14	3 0 3 7 5 6 11 13 13	7 5 11 13 13 13 13 15 15	3 0 3 3 0 1 3 0 1

1.Znaleźć oczekiwany czas realizacji projektu, jego wariancji i odchylenia.

2.Określić prawdopodobieństwo zakończenia projektu w czasie nie dłuższym niż:

a)18 dni b)20dni c)14dni

3.Określić termin zakończenia projektu tak, aby był on dotrzymany z prawdopodobieństwem:

a)85% b)90% c)93%

ad1. *krok do przodu

Czynność A	Czynność B	Czynność C	Czynność D	Czynność E	Czynność F	Czynność G	Czynność H	Czynność I
ES=0	ES=0	ES=0	ES=4	ES=5	ES=5	ES=8	ES=13	ES=12
EF=0+4=4	EF=0+5=5	EF=8	EF=10	EF=13	EF=12	EF=10	EF=15	EF=14

Te=max {15,14}=15

*krok do tyłu

Czynność I	Czynność H	Czynność G	Czynność F	Czynność E	Czynność D	Czynność C	Czynność B	Czynność A
LF=15	LF=15	LF=13	LF=13	LF=13	LF=13	LF=11	LF=5	LF=7
LS=13	LS=13	LS=11	LS=6	LS=5	LS=7	LS=3	LS=0	LS=3

σ^2= (4/3)^2+(2/3)^2+(4/3)^2=4

σ=$\sqrt{4}$=2

Spodziewana wielkość odchylenia rzeczywistego czasu realizacji projektu od wyznaczonego na podstawie sieci czasu oczekiwanego wynosi (±) 2 dni.

Ad2.

a) Td=18 Te=15 σ=2

P(T≤Td)=P((T-Te)/σ≤(Td-Te)/σ)= F((Td-Te)/σ)=F((18-15)/2)=F(1,5)=0,9332 (93,32%)

	0	0,05	0,09
0	0,5	0,52	0,5359
0,5	0,6915	0,7089	0,7725
1,0	0,8414	0,8532	0,8622
1,5	0,9332	0,9395	0,9441
2,0	0,9773	0,9799	0,9817
2,5	0,9938	0,9947	0,9953

Dystrybuanta rozkładu normalnego

b)

P(T≤Td) Td=20

F=(2o-15)/2

F=2,5=0,9938 (99,38%)

c)

P(T≤14) F(a)=1-F(a)

F=(14-15)/2=-0,5= 1-0,6915=0,3085 =>30,85%

P∊<0,25;0,6> realne dotrzymanie terminu

Poniżej 0,25-> projekt obarczony ryzykiem

Powyżej 0,6-> zaangażowanie nadmiernych środków

Ad3. Tablica kwanty li rozkładu normalnego

	0	0,03	0,05	0,07	0,09
0,5	0	0,075	0,126	0,176	0,228
0,6	0,253	0,332	0,385	0,440	0,490
0,7	0,524	0,613	0,674	0,739	0,826
0,8	0,842	0,954	1,036	1,126	1,227
0,9	1,282	1,476	1,645	1,881	2,326

a)P=85%

P=0,85

(Td-Te)/σ=Z (Td-15)/2=1,036

F(z)=0,85 Te-15 σ=2 Td=2*1,036+15

Z=1,036 Z=1,036 Td=17,072

b)P=90%

P=0,90 (Td-15)/2=1,282

F(z)=0,90 Td=2*1,282+15

Z=1,282 Td=17,564

c)P=93% (Td-15)/2=1,476

P=0,93 td=17,952

Z=1,476

OPROGRAMOWANIE LINIOWE PL

Pełne sformułowanie zadania PL zawiera układ równań lub nierówności liniowych, które opisują warunki (ograniczenia) zadania oraz funkcję liniową wyrażającą cel rozpatrywanego zadania zwaną funkcją celu. Oprócz warunków ograniczających w zadaniu występować mogą także tzw. warunki brzegowe (warunki znaków zmiennych np. warunek nieujemności lub typu zmiennych np. warunek ciągłości całkowitej liczbowości lub binarności). Rozwiązanie optymalne uzyskuje się poprzez minimalizację lub maksymalizację funkcji celu z uwzględnieniem warunków ograniczających w zależności od tego co opisuje funkcja celu. Jeżeli funkcja celu opisuje zysk przedsiębiorstwa to należy poszukiwać jej maksimum natomiast np. jeżeli opisuje koszty przedsiębiorstwa to należy poszukiwać jej minimum. Postać klasyczna zadania PL składa się z funkcji celu, warunków organizacyjnych będących nierównościami oraz warunków nieujemności zmiennych.

Zadanie PL o postaci kanonicznej nazywamy zadanie, w którym wszystkie warunki ograniczające są równaniami oraz na wszystkie zmienne są nałożone warunki umiejętności. Podstawowym zabiegiem stosowanym przy rozwiązywaniu zadań decyzyjnych jest sprowadzenie ich do równoważnej lecz wygodniejszej ze względu numerycznych postaci. Dla zadania PL rozwiązywanego metodą SIMPLEKS będącą podstawową metodą rozwiązywania modelu PL będzie to postać kanoniczna. Aby uzyskać równoważną dla każdego zadania postać kanoniczną nierówności sprowadzony do równości wprowadzając tzw. zmienne bilansujące równoważące lewą stronę nierówności z prawą. Zmienne te wchodzą w funkcję celu z zerowymi wagami. Równania ograniczeń w zadaniach PL wyznaczają zbiór rozwiązań dopuszczalnych, który jest zbiorem wypukłym tych punktów.

Zbiór wypukły to taki zbiór punktów, że jeżeli a i b są dowolnymi dwoma punktami zbioru to odcinek łączący je jest również zawarty w tym zbiorze. Wierzchołek (punkt ekstremalny) jest to punkt w zbiorze wypukłym, który nie może być punktem wewnętrznym odcinka łączącego dwa inne punkty w zbiorze (zbioru).

Rozwiązaniem dopuszczalnym są współrzędne każdego punktu zawartego w zbiorze wypukłym utworzonym przez warunki ograniczające danego zadania. Rozwiązanie optymalne to rozwiązanie dopuszczalne spełniające funkcje celu.

Zadanie PL może mieć rozwiązania dopuszczalne lub być zadaniem sprzecznym nie posiadającym rozwiązania dopuszczalnego. Jeżeli zadanie PL ma rozwiązania dopuszczalne to zachodzi jedna z 3 możliwości:

1)jest jedno rozwiązanie optymalne

2)jest nieskończenie wiele rozwiązań optymalnych

3)nie ma rozwiązania optymalnego (zbiór rozwiązań dopuszczalnych jest nieograniczony z jednej strony)

Jeżeli zadanie PL nie jest sprzeczne oraz funkcja celu jest ograniczona z góry na zbiorze rozwiązań dopuszczalnych to rozwiązania optymalne zadania znajduje się w co najmniej jednym punkcie wierzchołkowym wypukłego zbioru rozwiązań dopuszczalnych.

Jeżeli zadanie PL ma więcej niż jedno rozwiązanie optymalne to każda wypukła kombinacja liniowa tych rozwiązań jest rozwiązaniem optymalnym (gdyby dwa wierzchołki stanowiły rozwiązania optymalne to odcinek je łączący też stanowiłby rozwiązanie optymalne).

Z podanych informacji wynika, że poszukiwanie rozwiązania optymalnego można ograniczyć do wierzchołków zbioru wypukłego. Spostrzeżenie to ma istotne znaczenie w metodzie SIMPLEKS.

Zadanie PL

f.celu 2x1+3x2->max

wierzchołki 2x1+2x2≤14

ograniczające x1+2x2≤8

4x1 ≤16

Warunki brzegowe {x1;x2 ≥0

METODA SIMPLEKS

Polega na rozpatrzeniu ciągu sąsiednich rozwiązań bazowych czyli takich rozwiązań bazowych, których dwie kolejno rozpatrywane bazy różnią się między sobą dokładnie jedną zmienną. Przegląd ukierunkowany zbioru rozwiązań bazowych zadania PL w metodzie SIMPLEKS sprawdza się do realizacji następujących kroków (jeżeli zadanie ma rozwiązanie optymalne):

a)wyznaczamy rozwiązanie wyjściowe, dopuszczalne i bazowe

b)sprawdzamy czy aktualne rozwiązanie bazowe jest optymalne- jeżeli tak to kończymy obliczenia; jeśli nie to idziemy do kroku c

c)przechodzimy do sąsiedniego rozwiązania bazowego, o którym wiemy, że jest nie gorszy od poprzedniego i wracamy do kroku b

Kryterium optymalności

Jeżeli wartości wszystkich wskaźników optymalność Δj są nie dodatnie w zadaniu maksymalizacji, nie ujemne w zadaniu minimalizacji to rozpatrywane rozwiązanie jest optymalne. Jeśli choć jeden ze wskaźników optymalności jest dodatni w zadaniu maksymalizacji, ujemny w zadaniu minimalizacji to istnieje możliwość poprawy tego rozwiązania.

Kryterium wejścia, czyli wybór zmiennej wprowadzonej do bazy. Wybieramy największą w zadaniu maksymalizację, najmniejszą w zadaniu minimalizację i wartość wskaźnika optymalności odpowiadającą mu zmienną wprowadzamy do nowej bazy. Jeżeli największe w zadaniu maksymalizacji , najmniejszej w zadaniu minimalizacji wartości wskaźnika optymalności odpowiada więcej niż jedna zmienna to do nowej bazy wprowadzamy zmienną o najniższym numerze.

Kryterium wyjścia czyli wybór zmiennej opuszczającej bazę. Obliczamy ilorazy kolejnych wyrazów wolnych przez odpowiednie im elementy kolumny wchodzącej do bazy dla tych elementów tej kolumny, które są dodatnie. Bazę opuszcza ta zmienna, dla której odpowiedni jej iloraz jest najmniejszy. Jeżeli minimum przyjmowany jest więcej niż raz to jaka zmienną opuszczającą tę bazę wybieramy zmienną o najniższym numerze.

Reguły przekształcenia tablicy SIMPLEKS:

1.Elementy wiersza kluczowego, czyli wiersza odpowiadającemu zmiennej opuszczającej bazę dzielimy przez element rozwiązujący, znajdujący się na przecięciu wiersza kluczowego z kolumną kluczową i wpisujemy w to samo miejsce. Kolumna kluczowa to kolumna odpowiadająca zmiennej wchodzącej do bazy.

2.Pozostałe elementy przekształcamy zgodnie ze wzorem:

NE = WE – (EWK x EKK) / ER

Nowy element = wybrany element – (element wiersza kluczowego x element kluczowej kolumny) / element rozwiązujący

Metoda sztucznej bazy

Stosujemy gdy występuje problem ze znalezieniem pierwszego dopuszczalnego rozwiązania bazowego, czyli wtedy gdy w postaci klasycznej zadania występowały warunki ≥ bądź =. Tworzymy wówczas tzw. zadanie rozszerzone, w którym do każdego warunku w postaci klasycznej ≥ bądź = dodajemy po jednej zmiennej sztucznej. Modyfikujemy funkcję w celu w taki sposób, że jeśli funkcja ta jest maksymalizowana to odejmujemy od niej sumę zmiennych sztucznych ze współczynnikiem m, a jeśli funkcja jest minimalizowana to dodajemy do niej sumę zmiennych sztucznych ze współczynnikiem m, gdzie m jest bardzo dużą liczbą dodatnią.

1.Jeśli okaże się, że skład zmiennych bazowych rozwiązania optymalnego zadania rozszerzonego wchodzi przynajmniej jedna zmienna sztuczna i jej wartość jest dodatnia to rozpatrywane zadanie wyjściowe jest sprzeczne.

2.Jeśli wśród wskaźników optymalności dla zmiennych nie bazowych znajduje się wskaźnik = 0, to wskazuje to na istnienie drugiego alternatywnego bazowego rozwiązania optymalnego. Większa liczba zerowych wskaźników optymalnych dla zmiennych nie bazowych świadczy o istnieniu większej liczby alternatywnych bazowych rozwiązań optymalnych.

3.Jeżeli chcąc wprowadzić do bazy kolejną zmienną stwierdzimy, że odpowiednia jej kolumna w tablicy simpleksowej ma wszystkie elementy niedodatnie to oznacza to, że w rozpatrywanych problemie funkcja celu jest nieograniczona od góry.

4.Degeneracja rozwiązania bazowego zachodzi gdy chociaż jedna zmienna bazowa jest zerowa.

5.Układ m=n zmiennym ma co najmniej $C_{n}^{m} = \ \frac{n!}{m!\left( n - m \right)!}\ $rozwiązań bazowych.

ZADANIA

Struktura zespołu projektowego

Zespół projektowy to grupa ludzi współpracujących ze sobą, aby osiągnąć określony cel – zrealizować projekt.

Wspólna praca jest możliwa tylko wtedy, gdy skoordynuje się indywidualne wysiłki poszczególnych członków zespołu.

Zespół projektowy ma określoną strukturę, czyli reguły rządzące relacjami pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu oraz między nimi, a menedżerem, klientem i produktem, nad którym pracują.

Odpowiednia struktura zespołu projektowego – zwiększa prawdopodobieństwo pomyślnej realizacji projektu – jest warunkiem koniecznym sukcesu.

Dążymy do takiej struktury zespołów projektowych, która wzmocniłaby ich wydajność.

Do najważniejszych przyczyn zaniżonej wydajności zespołu projektowego należą:

▪ problemy związane z dwoistością podporządkowania oraz brakiem ciągłości zatrudnienia personelu i zaangażowania w projekt.

▪ wadliwa komunikacja (komunikacja będąca celem zamiast środkiem do realizacji celu, arteioskleroza kanałów komunikacyjnych, zniekształcanie informacji w procesie przekazu)

▪ niewłaściwa integracja prac członków zespołu

Pożądana struktura zespołu projektowego powinna:

▪ rozwiązywać problemy rotacji pracowników oraz braku bezpośredniej kontroli menedżera projektu nad pracownikami i zasobami materialnymi.

▪ zwiększać efektywność komunikacji pomiędzy członkami zespołu projektowego

▪ zapewniać integrację poszczególnych elementów składających się na projekt

Nie istnieje struktura idealna zespołu projektowego, która sprawdzałaby się we wszystkich projektach.

Przy konfiguracji struktury zespołu projektowego należy brać pod uwagę wiele czynników:

▪ wielkość projektu

▪ wskaźnik rotacji personelu

▪ techniczny charakter projektu

▪ kulturę przedsiębiorstwa

▪ cechy psychologiczne członków zespołu i innych osób powiązanych z projektem

Modele struktury zespołu projektowego:

▪ izomorficzna

▪ ekspercka

▪ kolektywna

▪ chirurgiczna

Struktura izomorficzna

Struktura zespołu jest podobna do struktury produktu, który ma być efektem realizacji projektu. (iso- „równy”, „taki sam”; morfe- „forma”, „postać”)

Struktura produktu

Struktura zespołu projektowego

Zastosowanie tego modelu wiąże się z ryzykiem, że poszczególne elementy nie będą do siebie pasowały ponieważ powstają zupełnie, niezależnie od siebie. W takiej sytuacji największym zadaniem menedżera projektu jest integracja systemu. Musi on ściśle współpracować z członkami zespołu projektowego i kontrolować, czy poszczególne elementy ułożą się w spójny produkt końcowy.

Zalety struktury izomorficznej:

1.prosta pod względem organizacyjnym, charakteryzuje się niewielką liczbą kanałów komunikacyjnych oraz jasnym podziałem odpowiedzialności.

2.Jeśli poszczególne elementy systemu są niezależne od siebie umożliwia ona równoległą realizację kilku zadań co może znacząco skrócić czas realizacji projektu.

3.Dobrze pasuje do projektów, których nowi członkowie zespołu po raz pierwszy spotykają się z środowiskiem zarządzania projektem (ich prostota ułatwia nowicjuszowi inicjację nie przygniatając go swoją złożonością, poza tym menedżerom projektu łatwiej jest w ramach tej struktury pełnić wobec pracowników w realizacji projektu w organizacji). Wydajność zespołu o strukturze izomorficznej jest wysoka w przypadku projektów, których poszczególne części składowe produktu są względnie niezależne od siebie. Sytuacja komplikuje się jeśli wszystkie części projektu są ze sobą silnie połączone – zastosowanie struktury izomorficznej utrudnia wówczas realizację projektu.

Struktura ekspercka

Poszczególni członkowie zespołu zajmują się różnymi zadaniami związanymi z ich specjalizacją i dotyczącymi różnych elementów składowych systemu:

Ich umiejętności znajdują zastosowanie tam, gdzie są potrzebne

Struktura ta jest jednym z wariantów zarządzania opartego na strukturze macierzowej.

Menedżer projektu funkcjonujący w ramach tej struktury musi zmierzyć się z problem charakteru dla zarządzania macierzowego:

- z jednej strony obarczony jest sporą odpowiedzialnością (musi dopilnować, by powstał produkt)

- z drugiej strony brakuje mu odpowiedniej władzy (nie ma bezpośredniej kontroli nad zasobami, zaangażowanymi tymczasowo w projekcie).

Wady struktury eksperckiej:

1.Niejasny podział odpowiedzialności.

2.Nierówny podział pracy (co prowadzi do nadmiernego obciążenia zadaniami niektórych osób i do nie wykorzystania potencjału pozostałych).

3.Te części projektu nad którymi pracuje tylko jedna osoba mogą nie być należycie zintegrowane z resztą.

Zalety struktury eksperckiej:

1.Zapewnienie członkom zespołu dużej samodzielnej, cenionej przez osoby wykorzystujące w pracy wiedzę.

2.Przeżucenie na członków zespołu koordynowania swoich działań i podejmowania wielu decyzji, co odciąża kierownika projektu.

3.Efektywne wykorzystanie wiedzy i umiejętności poszczególnych członków zespołu (pracują tam, gdzie są potrzebni).

Struktura kolektywna

W zespole nie ma lidera, decyzje podejmuje się osiągając porozumienie, zaś zadania składające się na projekt wymagają zaangażowania się wszystkich członków zespołu.

Struktura ta ma minimalizować niekorzystny wpływ osobowości poszczególnych członków zespołu projektowego na ostateczny rezultat projektu.

Rezultatem działań zespołu kolektywnego jest produkt prawdziwie kolektywny, czyli taki, że nie możliwe jest ustalenie autorów poszczególnych ich części. Problemy wynikające z indywidualnej aspiracji poszczególnych członków zespołu uwidaczniają się w tym mniejszym stopniu im bardziej współpracują oni ze sobą przy wykorzystywaniu kolejnych działań w ramach projektów.

Wady struktury kolektywnej:

1.Tłumienie osobowości – pracownicy realizujący projekt zwłaszcza ci ambitni i utalentowani chcą się wybijać z tłumu, odczuwać dumę związaną z autorstwem, pragną wnosić własny niepowtarzalny wkład w realizacje przedsięwzięcia np. wykonując odrębne zadania.

2.Brak jednoznacznie zarysowanego przywództwa na skutek czego zespół może dryfować.

3.W przypadku licznego zespołu może dojść do powstawania zbyt wielu kanałów komunikacyjnych co prowadzi do biurokracji i spadku wydajności. W dużych zespołach również trudniej jest uzyskać konstruktywne porozumienie.

4.Struktura ta nie pozwala na rotację personelu, która niszczy efekt synergii wynikający z wysokiej skuteczności współdziałania osób, które długo razem pracują (wydajność zespołu kolektywnego zależy w znacznym stopniu od tego, jak dobrze członkowie zespołu poznają swoich kolegów – możliwości działania, możliwości techniczne, słabości, styl działania.

Zalety struktury kolektywnej:

1. Skłonienie członków zespołu komunikacji i współdziałania.

2. Przy skutecznej komunikacji nie ma problemów z integracją poszczególnych części składowych.

3. Jest ratunkiem w projektach, których twórczy pracownicy o silnych osobowościach bronią się przed narzucaniem im silnego przywództwa nie pasującego do ich usposobienia i ograniczającego ich kreatywność.

4. Sprawdza się w przypadku prekursorskich supernowoczesnych projektów, których na początku istnieje jedynie mglista koncepcja kształtu produktu końcowego.

Synergistyczny zespół czyli taki, którego wydajność jest większa niż zsumowana wydajność jego poszczególnych członków może połączyć talenty członków zespołu i zaproponować nowatorskie rozwiązania, których nie dałoby się osiągnąć gdyby członkowie zespołu pracowali w pojedynkę.

Chirurgiczna struktura zespołu projektowego:

- jednej osobie powierza się całkowitą odpowiedzialność za realizację kluczowych prac związanych z projektem, oddzielając ją jednocześnie od wszelkich obowiązków administracyjnych.

- model chirurgiczny jest zasadniczo różny od kolektywnego – cała uwaga skupia się tutaj na jednej osobie i potencjale, podczas gdy w zespołach kolektywnych liczy się tylko wysiłek zbiorowy.

Bufor

administracyjny

Główny autor Specjalny

asystent

Administrator projektu Ekspert A

Ekspert B

Redaktor Ekspert C

Chirurgiczną strukturę zespołu opracowano na podstawie modelu stworzonego w firmie IPM zwanego koncepcją „zespołu naczelnego programisty”. Punktem wyjścia przy określaniu zasad współdziałania w ramach zespołu projektowego jest analiza funkcjonowania zespołu prowadzącego zabieg chirurgiczny, stąd nazwa tej struktury.

Zalety:

1. Automatyczne rozwiązanie problemu integracji poszczególnych części przedsięwzięcia; ponieważ produkt jest tworem jednej osoby poszczególne elementy powinny doskonale do siebie pasować, zaś nieścisłości i powtórzenia będą ograniczone do minimum.

2. Wysoka efektywność w projektach polegających na opracowaniu dokumentacji technicznej czy programowaniu komputerowym a także projektach sprowadzających się do pisania dużych ilości tekstu.

3. Możliwość zastosowania w dużych projektach, w których każdy moduł projektu posiada własną strukturę chirurgiczną., dzięki temu możliwe jest uzyskanie przedsięwzięcia realizowanych na wielką skalę wydajności charakterystycznej dla małych projektów.

Wady:

1. Konieczność znalezienia osoby o niezwykle dużym potencjale i wyjątkowych kwalifikacjach, która będzie pełnić rolę „chirurga”.

2. Uzależnienie całego projektu od jednej osoby co może postawić jego realizację pod znakiem zapytania gdy nagle zabraknie „chirurga”, w żargonie zarządzania projektami sytuacja ta nazywa się syndromem IJA:

- co się stanie z projektem, gdy w drodze do pracy menedżer projektu wpadnie pod tira?

Tego typu zagrożenie jest częściowo niwelowane przez przydzielenie głównemu odpowiedzialnemu specjalnego asystenta, który ma się na bieżąco orientować w tym co robi „chirurg” i w razie konieczności przejąć jego funkcję.

3. Strukturalne rozdzielenie funkcji kierowniczych w zespole, w którym „chirurg” przewodzi kwestiom technicznym, administrator projektu odpowiada za budżet, harmonogramy oraz alokacje zasobów materialnych a specjalny asystent jest odpowiedzialny za koordynowanie i kontrolowanie personelu technicznego, czyli ekspertów związanych z projektem; jeśli zawodzi komunikacja między tymi osobami lub jeśli ich rozumienie celów projektu jest różne wówczas wydajność zespołu może być niska.

Instytucjonalne problemy zarządzania projektami:

Zagadnienia:

- jakie formy organizacyjne mogą być stosowane przy tworzeniu grupy projektowej,

- jakie są możliwości zastosowania tych form oraz ich wady i zalety.

Utworzenie struktury organizacyjnej projektu polega na określeniu grupy pracowników, którzy będą realizowali projekt (oznacza to częściowe lub całkowite wyłączenie pracowników z ich jednostek macierzystych) i przydzieleniu tej grupie praw jednostki organizacyjnej.

Zadaniem grupy jest zrealizowanie projektu, czyli osiągnięcie celów, jakie zostały postawione w ramach przekazywanych jej kompetencji, przydzielonych środków i istotnych ograniczeń.

Struktura grupy pracowników i jej skład mogą się zmieniać w kolejnych fazach realizacji projektu zgodnie z bieżącymi potrzebami.

Po rozwiązaniu problemu bądź też po przekroczeniu określonych limitów (czas, pieniądze, cierpliwość zleceniodawcy) struktura projektowa jest likwidowana.

Struktury organizacyjne zarządzania projektami z zasady różnią się od struktur organizacyjnych wykorzystywanych przy realizacji działań rutynowych organizacji.

Aby zarządzanie projektem było skuteczne, struktura jego organizacji musi uwzględniać takie specyficzne cechy projektu jak interdyscyplinarność, innowacyjność, ograniczenie w czasie i konieczność efektywnego wykorzystania różnych zasobów.

Struktura organizacyjna zarządzania projektem musi być także dobrze wkomponowana w istniejącą strukturę organizacyjną nastawioną na realizację rutynowej działalności danej organizacji.

Przez strukturę organizacyjną zarządzania projektem rozumie się organizacyjne przyporządkowanie pracowników, a także uprawnienia decyzyjne kierownika projektu oraz organizacyjne włączenie grupy projektowej w istniejącą strukturę zarządzania.

W praktyce mamy do czynienia z sześcioma formami struktur instytucjonalnych stosowanych przy realizacji projektów:

- organizacją liniową,

- organizacją liniowo-sztabową,

- organizację macierzową,

- „czystą” organizacją macierzową,

- spółką-córką projektową,

- zewnętrzną organizacją projektu.

Formy te różnią się między sobą przede wszystkim stopniem związania pracowników z realizowanym projektem i jednocześnie stopniem ich „oderwania” od działań rutynowych, a także zakresem praw podejmowania decyzji i wydawania poleceń przez kierownika projektu.

Uprawnienia decyzyjne i rozkazodawcze kierownika projektu mogą dotyczyć następujących kwestii:

- treść zadań,

- określenia czasów realizacji oraz terminów rozpoczęcia i zakończenia zadań,

- przyporządkowania wykonawców do poszczególnych zadań,

- określenie metod pracy,

- określenie miejsca wykonywania zadań,

- wykorzystania środków rzeczowych do realizacji zadań,

- pozyskania personelu i środków rzeczowych,

- przekazanie personelu i środków rzeczowych po ich wykorzystaniu.

Np. w „czystej” strukturze projektowania uprawnienia kierownika projektu są duże, ale nie obejmują wszystkich wymienionych punktów – dwa ostatnie pozostają w gestii kierowników liniowych.

Wykres 2 (na poczcie – rysunek 3.4 organizacja liniowa realizacji projektów)

Organizacja liniowa realizacji projektów polega na umieszczeniu komórek organizacyjnych, zajmujących się realizacją projektu w istniejącej strukturze liniowej projektu. Komórki projektowe ulokowane są na niższych szczeblach zarządzania w ramach pionów struktury liniowej są podporządkowane kierownictwu tych pionów. Zakres kompetencji komórek projektowych w tej formie organizacyjnej zależy od rodzaju struktury liniowej, w której te komórki są zlokalizowane.

W strukturze liniowej wyodrębnionej funkcjonalnie zakres kompetencji komórek projektowych ograniczony jest do projektów z zakresu poszczególnych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa.

W strukturze liniowej wyodrębnionej przedmiotowo zakres kompetencji komórek projektowych jest ograniczony do projektów z zakresu poszczególnych specjalizacji przedmiotowych przedsiębiorstwa.

W strukturze liniowej wyodrębnionej terytorialnie zakres kompetencji komórek projektowych ograniczony jest do projektów związanych z poszczególnymi obszarami terytorialnymi działalności przedsiębiorstwa.

Organizacja liniowa realizacji projektów jest właściwa dla projektów, których zakres mieści się całkowicie w ramach jednego pionu: funkcjonalnego, przedmiotowego lub terytorialnego przedsiębiorstwa.

Gdy zakres projektu wykracza poza ramy jednego pionu realizacja projektów w formie organizacji liniowej

napotyka istotne problemy koordynacyjne.

Kierownictwo pionów, któremu podlegają komórki zaangażowane w realizację projektu, nie ma bowiem uprawnień do koordynacji ich współdziałania.

Uprawnienia takie ma natomiast naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa, któremu podlegają piony. W tej sytuacji obowiązki koordynacyjne związane z realizacją projektów musi przejąć naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa.

Tylko w wyjątkowych przypadkach wykonuje ono te obowiązki samodzielnie. Zazwyczaj powołuje specjalną komórkę sztabową bezpośrednio mu podporządkowaną, w celu świadczenia pomocy w zakresie zarządzania projektem.

Z istoty komórek sztabowych wynika, że mogą one wykonywać wyłącznie zadania planistyczne……. i kontrolne.

Upragnienia decyzyjne i rozkazodawcze z nich wynikające zachowuje instancja kierownicza, której podporządkowane są komórki kadrowe, tzn. zazwyczaj naczelnie kierownictwo w przedsiębiorstwie.

Włączenie naczelnego kierownictwa do koordynacji projektu ma zarówno zalety jak i wady. Zaletą takiego rozwiązania jest dobre rozeznanie kierownictwa w problemach związanych z realizacją projektu i udział w najważniejszych procesach decyzyjnych dotyczących projektów. Wadą jest obciążenie naczelnego kierownictwa problemami operatywnymi realizacji projektu. Częściowym rozwiązaniem tego projektu może być przekazanie komórkom sztabowym niektórych uprawnień rozkazodawczych zazwyczaj dotyczących problemów operatywnych. Organizacja liniowo-sztabowa realizacji projektów stosowana jest przede wszystkim w przypadku małych projektów, bądź też projektów, w których zaangażowanych jest wiele firm. Struktura ta jest odpowiednia dla przedsiębiorstw, które realizują projekty umożliwiające korzystanie ze wspólnych zasobów ludzkich i/lub materialnych. Sytuacja taka pojawia się wówczas, gdy realizowane projekty są stosunkowo krótkotrwałe a ich zróżnicowanie techniczne niewielkie.

Struktura macierzowa (wykresy -> poczta)

Struktura macierzowa ma dwa wymiary:

pierwszy to wymiar pionów funkcjonalnych, kierownicy tych pionów podporządkowani bezpośrednio kierownictwu przedsiębiorstwa

- drugi wymiar to wymiar projektów, są one z reguły umiejscowione w wierszach macierzy, kierownicy tych pionów także podlegają bezpośrednio kierownictwu.

W związku z tym jeśli weźmiemy pod uwagę podległość służbowa można powiedzieć, że pozycja obu grup kierowników jest w przedsiębiorstwie taka sama. Zakres odpowiedzialności kierowników projektów przecina wiele funkcji, również zakres odpowiedzialności kierowników .. ale zakresy tych odpowiedzialności są różne. Można powiedzieć, że struktura macierzowa to skrzyżowanie czystej struktury projektowej i tradycyjnej struktury liniowej. Struktury macierzowe stosowane są do realizacji projektów w bardzo dużych przedsiębiorstwach o wielowymiarowej Kon działalności, oraz małych i średnich przedsiębiorstwach realizujących dużą liczbę zróżnicowanych projektów.

Podział ról w strukturze macierzowej:

W ramach struktury macierzowej istnieją dwa ośrodki władzy:

- pierwszy to kierownicy komórek funkcjonalnej,

-drudzy to kierownicy projektu.

Pomiędzy dwoma obszarami musi dojść do uczciwego i wyważonego podziału kompetencji, który w sumie będzie prowadził do możliwie optymalnego wypełniania celów przedsiębiorstwa i motywowania personelu.

Obowiązki kierowników pionów funkcjonalnych:

- kierownicy funkcjonalni są odpowiedzialni za określenie jak zadania należące do projektów mają być wykonane i kto ma je wykonywać, jedynie oni są odpowiedzialni za utrzymanie wysokiego poziomu kompetencji w ich jednostkach organizacyjnych i za zagwarantowanie, że prace wykonane w ramach projektu mają najwyższą jakość,

- komórki funkcjonalne odpowiadają za techniczną stronę projektu. Podstawowym obowiązkiem kierownika funkcjonalnego jest utrzymanie odpowiedniej bazy wiedzy dotyczącej danej funkcji i zapewnienie, że wszystkie dostępne informacje są do dyspozycji każdego projektu. Zależność i świadczenie usług nie są jednostronne jako, że projekt umożliwia zabezpieczenie części przychodów danej komórki funkcjonalnej.

Obowiązki kierowników projektu:

- kierownikowi projektu przypada planowanie i nadzorowanie całego przedsięwzięcia jakim jest projekt w sensie organizacyjnym i technicznym,

- menedżer projektu odpowiada w całości za sukces projektu, jest on odpowiedzialny za planowane tego co ma być zrealizowane w ramach projektu, kiedy ma zostać zrealizowane i jakie będą wydatki związane z projektem,

- menedżer projektu jest także odpowiedzialny za dopilnowanie aby plan został zrealizowany. Zadaniem kierownika projektu jest przede wszystkim planowanie, nadzór i koordynacja. Nie można od niego oczekiwać aby podejmował jeszcze decyzje dotyczące techniczno-fachowej strony realizacji lub aby przejmował za to odpowiedzialność. Zaangażowani do realizacji projektów pracownicy z różnych pionów funkcjonalnych mogą mieć większe fachowe kwalifikacje z ich macierzystych dziedzin niż kierownik projektu.

Z góry można założyć, że w struktury macierzowej będą konflikty między dwoma ośrodkami władzy, kierownikami funkcjonalnymi i kierownikami projektu. W związki z tym nie chodzi tu o zapobieganie konfliktom ale o stworzenie mechanizmów ich rozwiązywania. Struktura macierzowa zakłada znaczną niepewność do współpracy wszystkich zaangażowanych pracowników. należy dążyć do wzajemnego zrozumienia między menedżerami projektów a menedżerami funkcjonalnymi. Bardzo istotne są w tym przypadku umiejętności negocjowania i komunikowania się.

Zalety struktury macierzowej:

1. Wyraźnie zidentyfikowanie projektu.

2. Możliwość przydzielenia do projektu najlepszych specjalistów co gwarantuje wysoką jakość.

3. Minimalizowanie kosztu zaangażowania zasobów.

4. Szybkie reagowanie na zakłócenia.

5. Możliwość tworzeni silnej bazy technicznej

6. Możliwość sięgania do projektów z przeszłości.

7. Rozwiązanie problemu zatrudniania i zwalniania pracowników- pojawia się możliwość tworzenia dużych zespołów projektowych i jest szansa swobodnego przepływu osób w ramach struktury organizacyjnej.

8. Każda osoba ma „dom”, do którego może wrócić po zakończeniu projektu.

9. Możliwość kariery zawodowej.

10. Możliwość zbierania doświadczeń w różnych projektach.

11. Zagwarantowane jest ciągłość fachowego dokształcania.

Wady struktury macierzowej:

1. Istnienie dwóch ośrodków władzy.

2. Konieczność rozgraniczenia kompetencji i ograniczenie efektywności zarządzania z tego powodu.

3. Możliwość występowania konfliktów związanych z walką o wykorzystanie ograniczonych zasobów bądź też różnymi poglądami : koszty czy

4. Niejasna odpowiedzialność za koszty i terminy.

5. Zmieniające się priorytety i stronniczość przy ich wyznaczaniu.

6. Trudności w nadzorowaniu i kontrolowaniu prac z powodu ich wielokierunkowego, skomplikowanego przepływu.

7. Długi czas reagowania.

8. Nadmierne koszty personelu administracyjnego.

9. Możliwość dublowania się prac w różnych projektach.

11. Trudności przy ocenie pracowników.

10. O przydziale osób decyduje kierownik funkcjonalny.

12. Trudności przy motywowaniu pracowników dla których projekt jest dodatkiem do zadań realizowanych w ramach pionów.

W praktyce występują różne odmiany struktur macierzowych.

Macierz funkcjonalna – określana także jako macierz słaba, odpowiednia, wtedy, gdy dla projektu ważniejsza jest jakość działań lub wiedza techniczna niż ograniczenie kosztów czy dotrzymanie terminów. W tym typie struktury równowaga władzy między menedżerem projektu, a menedżerem funkcjonalnym jest zdecydowanie na korzyść menedżera funkcjonalnego. Oznacza to, że menedżerowie funkcjonalni mają większy wpływ na podejmowanie decyzji niż menedżer projektu.

Macierz projektowa (silna macierz) jest odpowiednia wtedy, gdy ważniejsze są koszty projektu i terminy niż ogólnie rozumiana jakość. W tym przypadku menedżer projektu ma większy zakres władzy decyzyjnej, ponieważ projekt jest uznany za istotny dla przedsiębiorstwa. Struktura ta była używana z dużymi sukcesami przez takie przedsiębiorstwo jak np. IBIY.

Macierz zrównoważona pokazuje równowagę wpływu na podejmowanie decyzji między menedżerem projektu, a menedżerem funkcjonalnym. Przy tym rozwiązaniu uznaje się, że koszty i terminy są tak samo ważne jak ogólnie rozumiana jakość.

„CZYSTA” organizacja projektowa

Zalety:

-kierownik projektu ma zagwarantowaną dużą władzę decyzyjną

-czasy reagowania są bardzo krótkie

-występują dobre kanały komunikacji

-istnieje centralny punkt dla kontaktów z klientami

-kierownicy wyższego szczebla przedsiębiorstwa mają więcej czasu na podejmowanie decyzji strategicznej (nie muszą rozwiązywać bieżących konfliktów w ramach projektu)

Wady:

-koszt utrzymania tej formy w przypadku jednoczesnej realizacji w przedsiębiorstwie wielu projektów może być duży w powodu dublowania wysiłku i nieefektywnego wykorzystania wyposażenia i pracowników

-istnieje tendencja do zatrzymania pracowników w grupie projektowej nawet jeśli są oni potrzebni

-strategia ta nie sprzyja rozwojowi technologii, nie ma silnych grup funkcjonalnych i może to zagrozić w przyszłości przedsiębiorstwa

-możliwość wymiany informacji technicznych pomiędzy projektami są niewielkie

-występują trudności przy rekrutowaniu pracowników, którzy muszą być całkowicie „wyjęcie” ze swoich macierzystych komórek funkcjonalnych, mają oni uzasadnione obawy jak potoczą się ich losy po zakończeniu projektu

-projekt raczej nie interesuje pracowników z punktu widzenia rozwoju fachowego, ponieważ są oni oderwani od swojej dyscypliny podstawowej i nie mogą rozwijać kwalifikacji jest tzw. Tendencja do fachowego zubożenia w interdyscyplinarnych grupach.