Agnieszka Kaczor, Renata Kampa
Controlling zaopatrzenia
Zaopatrzenie można podzielić na:
- środki produkcji, surowce, sprzęt, towary potrzebne do funkcjonowania przedsiębiorstwa, firmy lub instytucji
- dział zakładu pracy zajmujący się zakupem artykułów przemysłowych, narzędzi, surowców itp.
Proces zaopatrzenia obejmuje planowanie potrzeb zaopatrzeniowych, wybór i utrzymywanie stosunków z dostawcami, kontrolę stanu zapasów, ich uzupełnianie oraz wybór sposobu transportu do miejsc zużycia lub sprzedaży. Planowanie potrzeb zaopatrzeniowych powinno być elastyczne i uwzględniać zmiany popytu, harmonogram produkcji, a także zakłócenia, które mogą pojawić się w sferze zaopatrzenia i rynku dostaw (np. opóźnienia dostaw, nieprawidłowo zrealizowane zamówienie).
Analiza ABC i XYZ.
Metoda ABC została sformułowana po to, aby móc badać koncentrację dochodów. Dana metoda podczas analizowania wyników pozwala na wartościowanie i ukierunkowanie zadań operacyjnych, pozwala ustalić zasady postępowania oraz ukierunkowuje decyzje wyboru.
Analizowanie daną metodą polega na podzieleniu pozycji materiałowych/ grup asortymentowych przedsiębiorstwa na 3 grupy wg klasyfikacji ABC. Kryterium podziału do poszczególnej grupy stanowi udział poszczególnych pozycji asortymentowych w wartości całkowitej np., zużycie, sprzedaż, koszty.
Obejmuje ok. 20% pozycji, które stanowią ok. 80% skumulowanej wartościwpływ na wartość rozchodu całkowitego
Obejmuje ok. 30-35% pozycji, które stanowią ok. 15% skumulowanej wartości
Obejmuje ok. 45-50% pozycji, które stanowią ok. 5% skumulowanej wartości.
Grupa A- są to materiały, dostawcy, produkty, klienci, działania, majątek jest to grupa, która ma duże znaczenie ekonomiczne.
Podejście do asortymentu grupy C towary tanie, o standardowym nakładzie kontroli, małe koszty.
Jeśli chodzi o grupę B obejmują towary zwyczajne, o standardowym nakładzie kontroli, ponoszone są średnie koszty.
Analiza XYZ pozwala na grupowanie np., materiałów wg kryterium regularności popytu/ zapotrzebowania oraz dokładności budowania prognoz. Ma to wpływ na możliwość zarządzania zapasem danej pozycji, ponieważ zostaje określona dokładność prognozowanego zużycia danych zapasów.
Przygotowanie takiej dokładnej prognozy jest możliwe dla zużycia ustabilizowanego z jedynie niewielkimi wahaniami. Prognoza ta będzie zgodna z rzeczywistością. Jeśli natomiast występuje niestabilne zużycie asortymentu (sprzedaż), która będzie przejawiać się nieregularnymi odstępami czasowymi- a wykazuje się dużymi wahaniami, trudne stanie się przygotowanie precyzyjnej prognozy.
Podział na poszczególne grupy danej analizy może przyjąć postać:
X- (regularne zapotrzebowanie, zaopatrzenie zsynchronizowane z produkcją), czyli materiały, na które jest regularne zapotrzebowanie przy założeniu możliwości występowania niewielkich wahań, jak również wysoką dokładnością prognozowania poziomu tego zapotrzebowania (zużycia), ciągłe zużycie, wahania okazyjne równające się wielkości niedostatków < 20 % stałego zużycia.
Y- (wahania sezonowe występujące w popycie), materiały te charakteryzują się zapotrzebowaniem mającym charakter wahań sezonowych lub/i występowaniu istotnego przyrostu ze średnią trafnością prognoz; zużycie podlega silnym wahaniom wynoszącym 20-50 % stałego zużycia.
Z- (zapotrzebowanie indywidualne powiązane z konkretnym typem zamówienia ), charakteryzują się bardzo nieregularnym zapotrzebowaniem i niską dokładnością jego prognoz; zużycie podlega silnym wahaniom wynoszącym > 50 % zużycia stałego.
Materiały XA powinny być traktowane ze szczególną starannością, z uwagi na wysoką wartość, a ich zapasy powinny być niskie, ponieważ występuje wysoka dokładność prognozowanie ich zużycia.
Materiały ZC, dla nich dokonuje się rutynowych działań w sferze gospodarki zaopatrzeniowej z powodu niskiej wartości. Poziom ich powinien być dość wysoki, gdyż istnieje niska dokładność prognozy poziomu zapotrzebowania na nie.
Analiza Pareto
Z obserwacji różnych zdarzeń wynika, że bardzo często 80% skutków wywoływana jest przez 20% przyczyn. Jako pierwszy prawidłowość tę zauważył Wilfredo Pareto, obecnie nazywana jest ona zasadą 80:20.
Podobne obserwacje miał M.O. Lorenz. Obecnie przedstawia się obie krzywe na jednym rysunku. Przy czym udziały poszczególnych grup przypisuje się udziałowi W. Pareto, natomiast ich skumulowane wartości M.O. Lorenz.
Wykres Pareto to graficzny obraz pokazujący względny i bezwzględny rozkład rodzajów błędów, problemów lub przyczyn. Wykres porządkuje dane pod względem ich ważności. Pokazuje, jakie typy błędów należy najpierw zmniejszyć, by poprawić proces produkcji. Daje też podstawę do pominięcia działań nie przynoszących większych korzyści. Metoda ta pozwala na wykazanie źródeł niepotrzebnych kosztów, a w konsekwencji pozwala na doprowadzenie do ich ograniczenia.
Wykresu Pareto używa się zwykle jako pierwszego narzędzia przy ustalaniu programu poprawy jakości. Warunkiem przeprowadzenia programu poprawy jakości jest wcześniejsze zgromadzenie danych. Podczas wprowadzania programu poprawy jakości ważne jest też, aby wszyscy uczestnicy współpracowali, wybranie konkretnego celu (problemu) oraz osiągnięcie dużego efektu.
Cel analizy Pareto:
zidentyfikowanie niezgodności, które występują najczęściej lub są powodem największych strat. Niezgodności te powinny zostać usunięte w pierwszej kolejności.
Kolejność przeprowadzania analizy Pareto.
Wybór analizowanych czynników (sporządzenie wykazu wszystkich problemów i niezgodności) oraz ustalenie okresu, który zostanie objęty analizą.
Pomiar każdego czynnika i wybór jednostek miar (wartość pieniężna, czas, częstotliwość występowania).
Obliczenie kolejności wynikającej z pomiarów oraz sporządzenie tabel pomocniczych porządkujących dane.
Sporządzenie zestawienia zbiorczego poprzez uzupełnienie kolejnych kolumn w tabeli dla obliczonych częstotliwości występowania niezgodności lub zwiększających się kosztów.
Wykreślenie diagramu Pareto – Lorenza.
Wyznaczenie tych czynników, które mają decydujący wpływ na analizowane zagadnienia.
Opracowanie wniosków i zaleceń odnośnie podjęcia działań korygujących lub zapobiegawczych, zmierzających do doskonalenia jakości wyrobu lub usługi.
Bibliografia:
Jens J. Dahlgaard Podstawy zarządzania jakością, PWN Warszawa 2000
Jazdon A. Doskonalenie zarządzania, Oficyna Wydawnicza, Bydgoszcz 2001
Nowak E. Rachunkowość zarządcza, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2001
Nowak M. Controlling działalności marketingowej, PWE, Warszawa 2007
Śliwczyński B. Controlling w zarządzaniu logistyką, Wyższa szkoła logistyki, Poznań 2007