STRATEGIE KONKURENCJI

Kryterium struktury organizacyjnej: ze względu na poziom zarządzania na którym strategia jest formułowana ze względu na obszar, którego ona dotyczy POZIOMY ZARZADZANIA RODZAJE STRATEGII Zarząd całej firmy Strategia rozwoju firmy (ogólna, zintegrowana) Zarząd oddziału Strategia jednostki biznesu Strategie sektorowe -konkurencji -wobec dostawców Przyjęte kryterium pozwala wyodrębnić 3 rodzaje strategii: rozwoju firmy – strategia formułowana na poziomie zarządu całego przedsiębiorstwa, określa kryterium i sposoby rozwoju całej firmy, ma nadrzędny charakter w stosunku do strategii sektorowych i funkcjonalnych (ukierunkowuje je), dlatego powinna być formułowana w pierwszej kolejności. W ramach tej decycji zapadaja decyzje dotyczace misjii i wizjii przedsiębiorstwa. Dokonuje się formułowania cech strategicznych przedsi,ębiorstwa oraz segmentację firmy na strategiczne jednostki biznesu. Kluczowe znaczenie mają decyzje dotyczace konstrukcji portfela działalności sektorowe – określa się je mianem branżowych, odzielnie dla każdej strategicznej jednostki biznesu. W ramach tych strategii główną rolę odgrywają strategie konkurencji. funkcjonalne
Strategiczna jednostka biznesu (SJB) –fragment struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa wyodrębniany ze względu na przebieg formułowania i realizacji strategii. W strukturach jednozakładowych, za strategiczną jednostkę biznesu można uznać każdą grupę (jednorodną) wyrobów. W strukturach wielozakładowych za strategiczą jednostkę biznesu uznaje się zazwyczaj każdy z zakładów tworzący tę strukturę. W strukturach holdingowych za strategiczną jednostkę biznesu uznaje się każdą ze spółek wchodzacą w skład tej struktury SJB: Odbiorcy, Konkurencja, Podobieństwo technologiczne procesów, Efekty skali, Ośrodki władzy i odpowiedzialności
Portfel działalności gospodarczej odpowiada na pytania: jakie rodzaje działalności gospodarczej przedsiębiorstwo zamierza prowadzić, z jaką intensywnością Pytania, od których zależą powyższe: ile sektorów (domen) firma chce: 1 sektor – strategia koncentracji na jednym biznesie (specjalizacji) wiele sektorów – strategia dywersyfikacji: strategia dywersyfikacji pokrewnej strategia dywersyfikacji niepokrewnej zakres i kierunek integracji pionowej Produkcja części 20% Montaż 30% Hurtownik/detalista 50% 100% strategia integracji pionowej wstecz strategia integracji pionowej w przód połączenie obu strategii kierunek i zakres autsortsingu (jakie funkcje wydzielić i przekazac na zewnątrz): fiunkcje pomocnicze (ochrona mienia, czystość, żywienie, transport) operacje typowe dla sektor działalności (podstawowe) funkcje zarządcze określić tempo rozwoju poszczególnych składników portfela (w jakim tempie składniki portfela mają być realizowane): wzrost stabilizacja redukcja skali działania wybór sposobu rozwoju strategia wzrostu wewnętrznego (w oparciu o własne inwestycje zeczowe) strategia wzrostu zewnętrznego (w drodze inwestycji kapitałowych-fuzja, akwizycja) strategia wzrostu kontraktowego (w oparciu o umowy, alianse strategiczne, sieci firm) decyzje dotyczące sposobu kształtowania relacji firmy z interesariuszami decyzje dotyczace kształtu struktury organizacyjnej firmy
Strategie sektorowe: Strategia konkurencji – w ramach tej strategii podejmuje się nastepujące decyzje: Ustalić cele sektorowe firmy (wybory dotyczące pozycji konkurencyjnej) Dokonać wyboru typu relacji z konkurentami (czy konkurować?, z kim?) Konfrontacja, współpraca, unik Dokonac wyboru źródeł przewagi konkurencyjnej Niski koszt, jakośc, wyprzedzenie czasowe itd. Decyzje wyboru obszaru konkurowania Cały rynek –strategia konkurencji czołowej Część rynku – strategia koncentracji, niszy Wybór reguł konkurowania Adaptacja, zmiana Wybór instrumentów konkurowania Pojęcia te są ze sobą logicznie powiązane i tworzą łańcuch przyczynowo-skutkowy konkurencyjności przedsiębiorstwa.
KONKURENCJA – rywalizacja między podmiotami należącymi do tego samego sektora, zainteresowane są osiąganiem tego samego celu. POZYCJA KONKUTENCYJNA – jakościowa i ilościowa ocena przedsiębiorstwa na tle jego konkurentów. PRZEWAGA KONKURENCYJNA – lepsze niż u konkurentów opanowanie pewnych koncepcji stanowiących czynnik decydujący o sukcesie w danej działalności (sektorze). INSTRUMENTY KONKUROWANIA – bezpośrednie narzędzia osiągania przez przedsiębiorstwo przewag konkurencyjnych na określonych rynkach, a w konsekwencji porządanych pozycji konkurencyjnych. POTENCJAŁ KONKURENCYJNY – system zasobów materialnych i niematerialnych umożliwiających przedsiębiorstwu zastosowanie optymalnych instrumentów skutecznego konkurowania. STRATEGIE KONKURENCYJNE – sposoby zdobywania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej.
ŁAŃCUCH PRZYCZYNOWO-SKUTKOWY_SYSTEM POJĘĆ LOGICZNIE ZE SOBĄ POWIĄZANYCH: Punktem wyjścia w tym łańcuchu jest potencjał konkurencyjny, który jest ukształtowany przez zasoby i kompetencje firmy na tle szans rynkowych. Potencjał konkurencyjny określa jaki rodzaj strategii jest w danych uwarunkowaniach dostępny dla firmy. Konsekwencją przyjętych strategii, celów i założeń są zastosowane instrumenty, które są skonkretyzowanymi sposobami realizacji strategii. Odpowiednie użycie instrumentów sprawia, że firma może zdobyć przewagę konkurencyjną. Posiadanie przewagi konkurencyjnej pozwala na poprawę i zajęcie dobrej pozycji konkurencyjnej.
SEKTOR – zbiór podmiotów, wyodrębnionych ze względu na jakies kryterium. Z punktu widzenia firmy sektorowej ten zbiór podmiotów tworzy jego otoczenie sektorowe. OTOCZENIE SEKTOROWE –zbiór podmiotów, z którymi łączą firmy relacje konfrontacji i/lub współdziałania. ZAKREŚLENIE GRANIC DEFINICJI SEKTORA-KRYTERIA: Kryterium podobieństwa produktów – do sektora zaliczamy podmioty produkujące podobne, bądź identyczne produkty (konkurencja bezpośrednia) Kryterium rodzaju potrzeb – do sektora zaliczamy podmioty, które mieszczą się w niedającym się przetrwać łańcuchu substytujących się produktów (konkurencja substytucyjna) Kryterium pasma transformacyjnego – do sektora zaliczamy firmy, które korzystają z tych samych źródeł zaopatrzenia i sprzedają swoje dobra na tym samym rynku [DOSTAWCY]-----[SEKTOR]---[ODBIORCY] Kryterium statystyczne – sektor będzie oznaczał numer w EKD (Europejskiej Klasyfikacji Działalności Gospodarczej) Kryterium przestrzenne Wymiar lokalny, Wymiar regionalny, Wymiar narodowy, Wymiar ponadnarodowy, W.globalny
POTENCJAŁ KONKURENCYJNY PRZEDSIĘBIORSTWA: kluczowy w łańcuchu przyczynowo skutkowym przedsiębiorstwa, tkwią w nim wszystkie źródło przewagi konkurencyjnej firmy, jest podstawą możliwych do zastosowania instrumentów jest zdeterminowany przez system zasobów materialnych i niematerialnych przedsiębiorstwa i ich właściwości, określenie potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa wymaga zidentyfikowania jego mocnych i słabych stron MOCNE STRONY – takie cechy zasobów, umiejętności bądź kompetencji, które mogą być traktowane jako akty w konfrontacji z potencjalnymi konkurentami. SŁABE STRONY – cechy zasobów, umiejętności i kompetencji, które ograniczają możliwości konkurencji. Są to cechy o charakterze zrelatywizowanym, ich ustalenie wymaga przyjęcia jakichś punktów odniesienia. Najczęściej za takie punkty uznaje się porównanie z najbliższym konkurentem, porównanie z liderem sektorowym, bądź porównanie ze stanem uznawanym za idealny.
MOCNE I SŁABE STRONY MOGĄ BYĆ IDENTYFIKOWANE: W przekroju rodzajów zasobów – w podejściu zasobowym przyjmuje się, że o sukcesie firmy decyduje jego potencjał, w postaci odpowiednio dobranych, konkurencyjnych zasobów, w takiej ocenie podmiotem analizy są szczególne rodzaje zasobów: Zasoby finansowe, Zasoby rzeczowe, Zasoby rynkowe, Zasoby niewidzialne, Zasoby ludzkie, Zasoby organizacyjne, Zasoby relacyjne W przekroju obszaru głównych funkcji – patrzy się na firmę jak na instytucję pełniącą różnorakie funkcje, tu przyjmuje się, że przewaga konkurencyjna firmy może wynikac z siły poszczególnych funkcji. Ich powiązań i efektów synergicznych powstających na ich stykach. Przedmiotem oceny stają się tu: Funkcja marketingowa, Funkcja produkcyjna, Funkcja badawczo-rozwojowa, Funkcja finansowa, Funkcja personalna, Funkcja organizacji i zarządzania W przekroju zasobowo-funkcjonalnym – łączy obie perspektywy badawcze, przedmiotem oceny stają się obszary funkcjonalno-zasobowe. W badaniach tego typu wyodrębnia się nastepujące sfery Sfera informacji, Sfera działalności badawczo-rozwojowej, Sfera produkcji, Sfera zarządzania jakością, Sfera logistyki, Sfera dystrybucji, Sfera marketingu, Sfera finansów, Sfera organizacji i zarzadzania, Sfera zatrudnienia, Sfera zasobów niewidzialnych
PRZYKŁAD: Procedura analizy potencjału konkurencyjnego z wykorzystaniem ocen wazonych dla obszarów funkcjonalnych. Procedura jest nastepująca: Wyodrębnienie obszarów oceny Przyporządkowanie każdemu obszarowi oceny wag ich znaczenia w % (razem 100) Ustalenie listy szczegółowych czynników opisujących każdy obszar Przyporządkowanie wynikom wyodrębnionym w etapie 3 wag ich znaczenia w % (razem 100) Przeprowadzenie ważonych ocen cząstkowych z wykorzystaniem 5-punktowej skali ocen Przeprowadzenie ważonych ocen zbiorczych dla każdego obszaru OBSZARY OCENY WAGA OBSZARU OCENA 1-5 OCENA WAŻONA Marketing 25 3,92 98,0 Produkcja 25 3,74 75,8 B+R 10 3,6 36,0 Finanse 20 3,35 67,0 ZZL (personal) 12 3,47 41,6 Systemy organizacji i zarządzania 13 4,08 53,0 ŁĄCZNIE 100 371,4 CZYNNIKI WAGI CZYNNIKÓW OCENY 1-5 OCENY WAŻONE Zbiorcze Cząstkowe Zbio Produkcja 20 3,74 Stan techniczny majątku 7 Wykorzystanie zdolności wytwórczych 8 Sprawność techniczna przygotowania produkcji 6 Sprawność zarządzania jakością 7 Specjalizacja i elastyczność majątku produkcyjnego 8 Koszty produkcyjne w przekroju głównych grup wyrobów 10 Intensywność efektów w skali 8 Elastyczność na zmiany rynkowe 7 Możliwości rozbudowy zdolności produkcyjnej 7 Dobór zakresu integracji pionowej i autsortsingu 6 Lokalizacja obiektów 6 Dostęp do źródeł zaopatrzenia 3 Koszty zakupów 4 Efekty skali w zakupach 4 Jakość zabywanych produktów 6 Trwałość powiązań z dostawcami 3 RAZEM 100
RELACJE POMIĘDZY PRZEDSIEBIORSTWAMI W SEKTORZE Projektowanie strategii konkurencji należy rozpocząć od podjęcia decyzji dotyczacej wyrobu relacji pomiędzy jednostkami rywalizacyjnymi w sektorze. Potencjalne pole wyrobu obejmuje Strategie konkurencji Strategie współpracy Strategie uniku Strategie konfrontacji i współpracy Strategie konfrontacji i uniku Strategie współpracy i uniku Strategie uniku, współpracy i konfrontacji STRATEGIA KONFRONTACJI – zakłada się w niej, że rozwój przedsiębiorstwa będzie odbywał się kosztem konkurentów. Cel – powstrzymanie ekspancji konkurenta, bądź jego całkowite wyeliminowanie. Może ona polegać na podejmowaniu działań zmierzających do wyredukowania mocnych stron konkurenta. Posiada wielu zwolenników. STRATEGIA WSPÓŁPRACY – polega na rezygnacji z konfrontacji. Jeśli rywali nie można pokonać jedynym wyjściem jest współpraca. Ta strategia stwarza szansę na poprawę pozycji konkurencyjnej w stosunku do firm trzecich. Jest to strategia typu win-win STRATEGIA UNIKU – istotą jest swiadome uchylanie się od konfrontacji z konkurencją, nie prowokowanie do rywalizacji. Zalecana firmom nie dysponującym potencjałem niezbędnym do konfrontacji i czyniącym je doskonałym partnerem do współdziałania.
OD JAKICH CZYNNIKÓW ZALEŻY NATĘŻENIE KONKURENCJI W SEKTORZE: Analizę w tym zakresie należy rozpocząć od: Zbudować listę firm sektorowych Przeprowadzić analizę poziomu koncentracji sektora, wykorzystując następujące wskaźniki: Stopa koncentracji firm Si = gi/Q Si – udział produkcji tego przedsiębiorstwa w produkcji tego sektora ogółem gi wielkość produkcji „i” przedsiębiorstwa Q – wielkośc produkcji ogółem danego sektora Wskaźnik dyskretny koncentracji CRm=∑Si który mierzy skumulowane udziały w rynku sektorowym „m” największych przedsiębiorstw. Najczęściej obliczany dla m=4,8,15,20 i – kolejność firm w rankingu ułożonym w porządku malejącym Si – udział w rynku „i” przedsiębiorstwa CRm< 20% wolna konkurencja CRm>80% zbliżone do monopolu
MODEL STRATEGII KONKURENCJI M.E.PORTER’A Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów Każda firma funkcjonuje w środowisku, które jest jednorodne – sektor Najbliższe otoczenie sektorowe wywiera zasadniczy wpływ na wybory strategii przedsiębiorstw Wszystkie wystepujące, różnorodne sektory dają się sprowadzić do 5 podstawowych klas i Porter wyróżnia: Sektory w fazie narodzin Sektory w fazie dojrzałości Sektory w fazie schyłkowej Systematykę tą opartą o fazy cyklu życia sektora uzupełnia o 2 typy sektorów: Sektory rozproszone – składają się z niewielkiej liczby przedsiębiorstw, z których żadne nie może wywierać realnego wpływu na zachodzące w sektorze procedury Sektory globalne – konkurencja toczy się w wymiarze globalnym Każdy z tych sektorów posiada właściwe mu cechy strukturalne, które wywierają wpływ na wybór strategii. Opracowanie strategii firmy wyczerpuje się na obowiązku opracowania strategii konkurencji Opracowanie strategii konkurencji wymaga przeprowadzenia badań 2 typów. Analizy struktury sektora – jeżeli sektor jest atrakcyjny, to pojawiają się potencjalni wchodzący. Oznacza obowiązek określenia natężenia każdej z tych sił w sektorze, co zmusza do przeglądu wszystkich czynników, które mogą wpływać na natężenie tych sił. Analizy konkurentów – oznacza obowiązek oceny każdego z konkurentów w 4 wymiarach. Do przeprowadzenia badań Porter formułuje listy pytań kontrolnych. Odrębnie dla każdego obszaru badań.
Model Portera podaje „wyjście” na następującą systematykę strategii konkurencji: Strategie konkurencji wewnątrzsektorowej W oparciu o kryterium rodzaju przewagi konkurencyjnej: Strategia przywództwa kosztowego Strategia przywództwa jakościowego

OD JAKICH CZYNNIKÓW ZALEŻY NATĘŻENIE KONKURENCJI W SEKTORZE: Analizę w tym zakresie należy rozpocząć od: Zbudować listę firm sektorowych Przeprowadzić analizę poziomu koncentracji sektora, wykorzystując następujące wskaźniki: Stopa koncentracji firm Si = gi/Q Si – udział produkcji tego przedsiębiorstwa w produkcji tego sektora ogółem gi wielkość produkcji „i” przedsiębiorstwa Q – wielkośc produkcji ogółem danego sektora Wskaźnik dyskretny koncentracji CRm=∑Si który mierzy skumulowane udziały w rynku sektorowym „m” największych przedsiębiorstw. Najczęściej obliczany dla m=4,8,15,20 i – kolejność firm w rankingu ułożonym w porządku malejącym Si – udział w rynku „i” przedsiębiorstwa CRm< 20% wolna konkurencja CRm>80% zbliżone do monopolu CZYNNIKI CHARAKTERYSTYKA NATĘŻENIE KONKURENCJI WYSOKIE Liczba konkurentów Duża X Mała Siła konkurentów Symetria X Asymetria Tempo wzrosytu rynku Wysokie Niskie X Charakter produktów Standardowe X Zróżnicowane Bariery wejścia Wysokie Niskie X Bariery wyjścia Wysokie X Niskie Udział kosztów stałych w strukturze kosztów Wysoki X Niski Znaczenie sektora dla konkurentów Strategiczne X Niestrategiczne Sposób przyrostu zdolności produkcyjnej Skokowy X Dyskretny Skala korzyści z tytułu wygranej Duża X Mała Zjawiska cykliczności Występują x Niewystepują Koszty zmiany dostawcy Niskie X Wysokie Rozmiary szarej strefy w sektorze Duże X Małe Natężenie i zakres regulacji sektorowych Wysokie Niskie X Skala i zakres współdziałania strategii Duża Mała x Od jakich czynników zalezy natężenie konkurencji w sektorze? Natężenie konkurencju jest duże gdy…? małe gdy…?

Strategia przywództwa kosztowego – celem tej strategii jest osiągnięcie uprzywilejowanej strategii kosztowej w stosunku do konkurentów i przyciaganie klientów niższą ceną. Jest to strategia, która bazuje na idei krzywej doświadczenia. Sięgnięcie po tą strategię wymaga by spełnione były nastepujące warunki: Wystepować musi odpowiednio duży popyt na dobra i usługi, który umożliwia osiąganie dużej skali produkcji, a tym samym efektu doświadczenia. Musimy mieć do czynienia z dużą elastycznością cenową popytu, co umożliwia znaczne zwiększenie sprzedaży w wyniku obnizki ceny. Spełniony musi być warunek braku możliwości różnicowania asortymentu dóbr i usług (braku technologicznej możliwości w tym zakresie), co umożliwia wydłużanie serii produkcji produktów lub usług (produkty i usługi standardowe produkowane na masową skalę) Musza istnieć warunki do efektywnej kontroli kosztów działania firmy Źródłem przewagi kosztowej przedsiębiorstwa mogą być nastepujące działania: Inwestowanie w potencjał produkcyjny, dystrybucyjny Wprowadzenie nowoczesnych technologii Zastepowanie pracy ludzkiej automatyzacją Korzystanie z różnic w kosztach wykonania w krajach biednych i bogatych Standaryzacja wyrobów Unikanie zbędnych kosztów i różnicowania Ograniczenie asortymentu wyrobów przeznaczonych dla dużych segmentów klientów Eksport na wielką skalę Zawieranie aliansów strategicznych Optymalizacja zakresu integracji pionowej i autsortsingu Porzucanie części kosztów na dostawców i odbiorców Wprowadzenie systemów motywacyjnych stymulujacych wysoka wydajność Nacisk na kontrolę kosztów w przedsiębiorstwie Zalety: Daje możliwość zdobycia dużego udziału rynkowego Skutecznie broni przedsiębiorstwo przed wszystkimi siłami konkurencji, wyróżnionymi w modelu Porterowskim, bo: * skutecznie broni przed nowymi wejściami do sektora * niski koszt podwyższa inwestycyjne bariery wejścia do sektora * niski koszt daje skuteczne skuteczne narzędzie do konkurencji wewnątrz sektora i pogarsza sytuację konkurentów w sektorze * niski koszt zwieksza siłę negocjacyjną producenta wobec dostawców, duża skala produkcji = duża skala zakupów zaopatrzeniowych DSZZ – poprawa pozycji negocjacyjnej firmy wobec dostawców Stważa ona otwarcie możliwości konkurowania cenami, można tu wyodrębnić następujące strategie cenowo-kosztowe Strategia przywództwa jakościowego Strategie obrony przed nowymi wejściami Strategie obrony przed groźbą pojawienia się substytutów Strategie konkurencji wobec zagrożeń ze strony dostawców i odbiorców Strategiie konkurencji w sektorach w fazie narodzin Strategie konkurencji w sektorach dojrzałych Strategie konkurencji w sektorach schyłkowych Strategie konkurencji w sektorach rozproszonych Strategie konkurencji w sektorach globalnych STRATEGIA DUMPINGU CENOWEGO Strategia akceptowania początkowych strat w celu narzucenia nowego produktu. Wprowadzając na rynek nowy produkt i dążąc do zwiększenia jego sprzedaży przedsiębiorstwo może pójść w 1 okresie na ryzyko ogromnych strat z nadzieją, że zmniejszajace się koszty spowodują stopniowe dojście do satysfakcjonującego poziomu opłacalności produkcji. Jest to szczególnie niszcząca forma konkurencji - zabroniona STRATEGIA DOMINACJI Odzwierciedlenie kosztów w cenach. Jest to strategia, którą mogą stosować firmy dominujące w sektorach. Polega na jednoczesnym obniżeniu ceny w ślad za spadkiem kosztów produkcji. Firma posługująca się tą strategią, ciagle podwyższa bariery wejścia do sektora. Eliminuje konkurentów, ale realizuje marżę na tym samym poziomie. STRATEGIA PARASOLA CENOWEGO Polega na tym, że przedsiębiorstwo zamiast obniżać cene wraz ze zmniejszającym się kosztem produkcji w 1 okresie utrzymuje wysoką cene tworząc parasol cenowy. Umożliwia to osiąganie wysokiej marży i przyspieszy zwrot kapitału. Nie da się jednak strategii tej stosować długo w warunkach wojny cenowej i wzrostu natężenia konkurencji zwabionej wysoką marżą. Z reguły oznacza to przejście do strategii dominacji. STRATEGIA PRZECHWYCENIA Jest to strategia podboju rynku, jaką często wykorzystują firmy znajdujące się w niekorzystnych pozycjach wyjściowych. Stanowi ona rezultat połączenia. Z opisanych już strategii dumpingu i dominacji. Polega ona na stosowaniu w 1 okresie/etapie cen dumpingowych, w 2 okresie po osiągnięciu zakładanego poziomu sprzedaży i ustabilizowania stałej grupy klientów – podwyższenie cen, a nastepnie obniżenie w miarę spadku kosztu jednostkowego. Popularna w praktyce. STRATEGIA PORZUCENIA Często posługują się nią firmy, które nie osiagnęły dostatecznej pozycji w sektorze, zamierzające się wycofać z działalności, a jednocześnie dążą do zwrotu poniesionych nakładów SŁABE STRONY STRATEGII PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO Zawsze istnieje ryzyko, że inni mogą zrobić to lepiej, bo pozycja lidera sektora w dziedzinie niskich kosztów może przypaść w udziale tylko 1 przedsiębiorstwu. Ograniczony obszar zastosowań, ponieważ efekt doświadczenia nie wystepuje w niektórych branżach, ma najlepsze wyniki w sektorach Stałe dażenie do minimalizacji kosztów i konkurowanie cenami może prowadzić do obniżenia atrakcyjności Ryzyko nagłego wyeliminowania efektu doświadczenia Ryzyko utraty kontroli nad procesami zachodzacymi w otoczeniu Ryzyko zmiany upodobań klientów Ryzyko wzrostu kosztów niezależnych od przedsiębiorstwa Ryzyko konfliktu z przepisami antydabingowymi

STRATEGIA PRZYWÓDZTWA JAKOŚCIOWEGO Polega na atrakcyjności danego produktu (usługi, czyli pozostawieniu do dyspozycji klienta oferty, której unikalny charakter w stosunku do konkurencji zostanie zauważony, doceniony i zaakceptowany. Celem tej strategii jest zbudowanie lojalności klientów, wobec markowych produktów, marki firmy i max. Marż. Zróżnicowanie oferty umożliwiające wyróżnianie jej spośród konkurentów oznacza operowanie takimi parametrami produktu jak: Krzywa produktu, Unikalność wzoru i konstrukcji, Trwałość, Niezawodność, Ekskluzywność, Niewielka liczba egzemplarzy, koszty eksploatacji, dostosowanie do najnowszych trendów mody i estetyki, unikalność receptury i technologii, odwołanie się do tradycji, specjalne kanały dyz=strybucji i obsługi Działania taktyczne: Firma decydująca się na tę strategię musi skoncentrować swoje wysiłki na następujących działaniach: Kreowanie marek i dbałość o wizerunek firmy i jej produktów Marketing zróżnicowany w zależności od segmentu klientów Inwestowanie w technologię w celu wprowadzenia innowacji produktowych Inwestowanie w zasoby informacjyjne i ich ochrona Utzrymanie wysoko wykwalifikowanych kadr Pełny asortyment produktów w każdym segmencie rynku Pielegnowanie bliskiego kontaktu z klientem Budowanie specjalnych kanałów dystrybucji Muszą być spełnione warunki: Potrzeby klientów nie mogą być zaspokojone przez produkty standardowe Musi istnieć wiele technicznych możliwościdyferencjacji produktów, które zostaną dostrzeżone, oraz zaakceptowane przez klienta Efekt dyferencjacji nie może być łatwo skopiowany przez konkurencje Koszt dyferencjacji musi być zaakceptowany przez klienta w podwyższonej cenie. Zalety: Pozycja renomowanego producenta przynosi korzysci w postaci wysokich marż Pozwala firmie na skuteczne bronienie się przed wszystkimi siłami konkurencji Główne elementy w obronie: Wysoka marża i lojalność klienta Unikalność wyrobu i lojalność klientów podwyższaja bariery wejścia do sektora, zmniejszają atrakcyjnosc substytutów Chronią przedsiębirstwo przednaciskami konkurencji stosujących strategie niskich cen Dobre zaspokojenie potrzeb klientów finalnych wzmacnia pozycję postrzeganą firmy wobec odbiorców Wysoka marża i prestiż bronią przedsiębiorstwo przed naciskami ze strony dostawców Wady: Stwarza wysokie wymagania realizującym je firmom Niezbędne sa poważne wydatki inwestycyjne na badania i rozwój, badania rynkowe, kreowanie marek, kreowanie wizerunku Ryzyko ataku ze strony wytwórców produktów niemarkowych (firmy klony) Uniemozliwia zdobycie duzego udziału rynkowego i odbywa się na ogół za cenę gorszej pozycji kosztowej Zagrozeniem sa procesy globalizacji i zwiazane z nim zjawiska kalifornizacji potrzeb (upodobnienia się potrzeb w skali globalnej)
STRATEGIA ZINTEGROWANA Jej istotą jest kreowanie jednocześnie 2 przewag konkurencyjnych: wysokiej jakości i nieskiego kosztu jednostkowego. PRZYWÓDZTWO JAKOŚCIOWE STRATEGIA ZINTEGROWANA STRATEGIA WYCZEKIWANIA PRZYWÓDZTWO KOSZTOWE koncentracja na jakości koncentracja na kosztach Zalety: Łączy w sobie korzystne zalety strategii bazowych, dobrze chroni firmy przed siłami konkurencji Może być atrakcyjna alternatywą dla firm które w swojej dotychczasowej działalności opierały się bez wiekszych sukcesów na strategii przywództwa jakościowego bądź kosztowego Wady: Wysoki koszt przejścia ze strategii przywództwa kosztowego i jakościowego do zintegrowanej Ryzyko zmiany wizerunku firmy, która może być źle postrzegana przez klientów, mogą odebrac zmiane systemu dystrybucji i marketingu jako syndrom słabości dla dotychczasowego lidera kosztowego próba niewielkiego podwyższenia może grozić utratą masowego klienta.
STRATEGIA WYPRZEDZENIA CZASOWEGO Podstawą tej strategii jest kompresja czasu, pojmowana jako redukcja czasu traconego, to redukcja czasu konsumowanego przez procesy w biznesie. Istotą jest kompresja czasu trwania procesów badawczo-rozowjowych, projektowania, udrażniania czasu produkcji, czasu dostaw i zbytu, czasu obsługi klienta i przyspieszenia procesów zarządzania. Nie wyklucza poprzednich strategii Produkować duzo wyrobów wysokiej jakosci w jaknajkrotszym czasie i jaknajtaniej. Powstalo wiele strategii szczegółowych. Trzy z nich to: * koncepcja skracania czasu kluczowych operacji – uwage skupia się na takich wymiarach czasu jak: czas wejścia na rynek – czas mijający od rozpoznania przez środowisko biznesu potrzeby rynkowej, przełożenia jej na nowy produkt bądź usługę oraz wprowadzenia ich na rynek. Od tego czasu zależy możliwy do osiągnięcia udział rynkowy oraz okres, w jakim firma może uzyskiwać tzw. rentę nowości; czas obsługi – czas mijający od złożenia zamówienia przez klienta do momentu dostarczenia lub zainstalowania produktu u klienta; czas reakcji – czas potrzebny do rozpoznania i zareagowania na zmiane popytu. * koncepcja pętli czasowych – w ramach koncepcji wyróżnia się pętle: - pętla produkcja- rynek – czas potrzebny na przyjęcie zamówienia, produkcję i dostarczenie do klienta; - pętla projekt-rozwój – czas mijający od stworenia koncepcji produktu do czasu pojawienia się zysku z jego sprzedaży; - pętla zaufania strategicznego – czas mijający od momentu rozpoznania potrzeby wprowadzenia nowej strategii do chwili, gdy wprowadzona strategia zacznie przynosic efekty. * koncepcja cyklu zamówienie – płatność.
KONCEPCJA KLUCZOWYCH KOMPETENCJI H. HAMELA i C. PRAHALADA Ta wyróżnia się tym, że określa się w niej bazowe źródło przewagi konkurencyjnej w długim okresie i tym, że tzw. kluczowe kompetencje mają w porównaniu z poprzednimi źródłami charakter kompleksowej przewagi konkurencyjnej. Stwierdzono, ze oparcie się w dłuższym okresie na pojedynczej przewadze konkurencyjnej niezaleznie czy ona ma charakter kosztowy, jakosciowy, czasowy czy inny wcale nie zapewnia osiagniecia trwalej i korzystnej pozycji na rynku. Źródłem kompleksowej i trwałej przewagi nie mogą być jakieś pojedyncze mocne strony firmy, bo te ulegają erozji, ale cos co okreslamy mianem kluczowych kompetencji firmy. W tym podejsciu buduje się hierarchie zasobów przedsiebiorstwa wychodząc z założenia, że wszystkie z nich maja strategiczne znaczenie. KLUCZOWE KOMPETENCJE KOMPETENCJE ZDOLNOŚCI ZASOBY. Rośnie wartość zasobów i trudność do initacji. [Na najniższym szczeblu hierarchi usytuowane są zasoby, które są wsadem do łańcucha wartości firmy. Przypisuje się im w tej hierarchi relatywnie zmniejszoną wartosć] ZASOBY – zbior materialnych i niematerialnych czynników posiadanych i kontrolowanych przez firmę (to co firma ma) ZDOLNOŚCI – dotycza stopnia wykorzystania posiadanych zasobów. O stopniu tym przesądzają właśnie zdolności (To co firma wie, umie) KOMPETENCJE – powstaja w rezultacie wyksztalcenia umiejetnosci kordynacji poszczegolnych ogniw lancucha wartosci firmy: * sfery produkcji, marketingu i dystrybucji, * zestaw zdolnosci typu know how) KLUCZOWE KOMPETENCJE – na najwyzszym poziomie. Sa unikalną kombinacja umiejetnosci technologicznych, produkcyjnych, menadżerskich, która pozwala na uzyskanie efektów synergicznych w postaci długookresowej przewagi konkurencyjnej, która pozwala wchodzic do nowych sektorów na pozornie nie zwiazanych z dotychczasowa dzialalnoscia. KLUCZOWE KOMPETENCJE: pozwalają kreowac nowe produkty i nowe sektory; posiadają specyficzne cechy: * są trudne do imitacji przez konkurentów, * brak substytutów, * nie mogą być zastąpione przez alternatywne kompetencje, * trudne do zidentyfikowania przez zewnętrznych obserwatorów, * bazują na wiedzy, sa specyficzne dla firmy, w której się rodza i są doskonalone. MACIERZ KLUCZOWYCH KOMPETENCJI : 1 –jak możemy lepiej spozytkowac nasz obecne kompetencje; 2-jakie kluczowe komp. Musimy zacząc budowac aby być uznawanym za lidera w perspektywie dlugoterminowej; 3- na jakich nowych rynkach moglibysmy zaistniec poprzez kreatywne wykorzystanie naszych klucz. Komp.; 4- jakie kl. Komp. Musimy zbudowac aby stac się uczestnikiem najatrakcyjniejszych rynków w przyszlosci.
STRATEGIE KONKURENCJI Zrodla przewag konk. Przewagi konkobszar konk. [str. Konkurencyjne] Pozycje konkurencyj. Projektowanie str. Konk. Poza okresleniem docelowych przewag konk. I ich źródeł obejmuje również obowiązek odpowiedzi na pytanie dotyczace obszaru rynku na którym przedsiebiorstwo zamierza konkurowac. Wyroznia się: *str. Konk. Czołowej, * str. Pretendentów, * str. Naśladownictwa, * str. Koncentracji-misji rynkowej. Strategie te są związane z odpowiednimi udziałami rynkowymi STRATEGIA KONKURENCJI CZOŁOWEJ Dzialanie w obszarze calego sektora we wszystkich waznych segmentach klientów, produktow oraz rynkow w znaczeniu geograficznym. Jest to strategia dająca firmie szanse szybkiego rozwoju i zdobycia silnej pozycji w sektorze – dominującej. Jest to jednak strategia wymagająca wysokich kosztów wejścia do sektora i kosztów sprostania konkurencji na szerokim sektorowym froncie rynków. Jest str. Charakterystyczna dla zachowań lidera broniącego pozycji dominujacej lub str. Pretendenta, rzucającego wyzwanie firmie dominujacej, zmierzajacej do zdobycia pozycji firmy dominujacej. Celem jest zdobycie lub obrona pozcji dominujacej, zdobycie trwalej przewagi konkurencyjnej. Może być realizowana z wykorzystaniem strategii przywodztwa kosztowego lub jakosciowego czy strategii zintegrowanej. LIDER SEKTOROWY –firma dominujaca ma do wyboru 3 opcje strategiczne: * poszerzanie rynku –polega na podejmowaniu dzialan kreujacych popyt na dany produkt, z czego korzystaja wszyscy uczestnicy sektora, ale w najwiekszym stopniu lider. Opcja polega na pozyskiwaniu nowych uzytkowników, nowych sposobów wykorzystania produktu, zwiększeniu czestotliwosci zakupów * obrona udziału w rynku- polega na podejmowaniu działań zaczepnych w stosunku do firm pretendentów i naśladowców np. obnizka cen, intensyfikacja kampanii marketingowej, dzialania na rzecz zwiekszenia przewag konsumencyjnych * zwiększenie udziału w rynku – najbardziej operacyjny sposób działania lidera zmierzajacy do zniszczenia lub oslabienia konkurencji (przejecie konkurenta lub znaczace obnizenie ceny). Zalety: *efekty wynikajace z funkcji lidera cenowego w sektorze, * efekty wynikajace z przywodztwa jakosciowego i technologicznego, * efekty wynikajace ze skali dzialania i rozmiarow przedsiebiorstwa, w tym przede wszystkim efekty: (zwiekszonej sily negocjacji, wynikajace ze skali możliwych nakladow na badania i rzwoj, wynikajace ze skali akcji marketingowych) Wady: * wysokie koszty wejscia do sektora, * wysokie koszty konkurencji wynikajace z frontu konkurowania, * ryzyko ataku ze strony firm, które mogą stosować strategie rzucającego wyzwanie, * ryzyko konfliktu z przepisami antydampingowymi.
PRETENDENT Przedsiębiorstwa z realnymi szansami na dogonienie lidera i zajecie pozycji dominujacej. Są to firmy poslugujące się strategia rzucajacego wyzwanie. Mogą to robic na trzy sposoby: * Atak na lidera sektorowego – strategia kosztowa, ale szybko przynoszaca efekty. Wymaga zbudowania przewagi konkurencyjnej na poziomie większym niż u obecnego lidera. Mogą posluzyc się nia firmy innowacyjne majace oryginalne pomysly na str.marketingowe i unikalne technologie. Opcji tej zawsze towarzyszy ryzyko narazenia się na kontratak ze strony lidera; * Atak skierowany na inne duże firmy w sektorze – odebranie udziałów rynkowych słabszym rywalom jest łatwiejsze i nie wymaga tak wysokich nakładów jak w opcji pierwszej. Ewentualne represje lidera w zwiazku z tą str. Mogą być opóźnione, mniejsze i mniej skuteczne niż w 1 opcji. * Atak na firmy niszowe – strategia powolnego zwiekszaniu udziału w rynku kosztem małych firm niszowych. Może być długo niezauważone przez lidera i nie powodować działań odwetowych. NIETYPOWE DZIAŁANIA: * wypieranie małych firm, * umowy o współpracy, * przejmowanie firm niszowych, * franczezing