Podstawy zarządzania

Rafał Haffer

Literatura:

1. Griffin R., Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 1999.

2. Zarządzanie. Teoria i praktyka, pod red. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, WN PWN, Warszawa 1995.

3. Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002.

4. Haffer R., Systemy zarządzania jakością w budowaniu przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw, Wydawnictwo UMK, Toruń 2002.

1. Nauka o zarządzaniu jako dyscyplina wiedzy należy do dziedzin nauk ekonomicznych, a szerzej nauk humanistycznych, zwanych także empirycznymi i stosowanymi

2. Uwzględniając dychotomiczny podział nauki wyodrębnić można:

• nauki teoretyczne czyli podstawowe, które realizują zadania poznawcze

• nauki stosowane czyli praktyczne, które zajmują się problemami pragmatycznymi i dostarczają wiedzy i umiejętności do konkretnego działania (np. do praktyki gospodarczej, technicznej, medycznej itp.)

3. Uwzględniając przedmiot i metody badań w nauce wyodrębnić można:

• nauki formalne, które określa się mianem racjonalnych, dedukcyjnych lub matematycznych; należą do nich logika, filozofia, matematyka

• nauki empiryczne, które określa się mianem indukcyjnych lub realnych; dzielą się na:

• Nauki humanistyczne (społeczne), takie jak historia, ekonomia, zarządzanie, socjologia, a więc te, które zajmują się wytworem światowej i celowej działalności człowieka

• Nauki przyrodnicze, takie jak fizyka, chemia, biologia, badają przeważnie żywiołowo kształtowane wytwory przyrody.

4. Teoria zarządzania stanowi zbiór określonych reguł, pojęć, zasad o charakterze praktycznym, ale zawiera też zbiór teorii tzw. czystych, poszukujących rozwiązań poprzez badania i formułujących nowe twierdzenia.

Będąc nauką interdyscyplinarną, teoria organizacji i zarządzania

czerpie materiał do swych rozważań i uogólnień z wielu innych nauk.

Wśród nich wymienić można:

• psychologię społeczną, socjologię i antropologię kulturową,

fizjologię i psychologię pracy

• teorię ekonomii, ekonomikę pracy, produkcji, finanse i badania rynku

• analizę matematyczną, statystykę

• cybernetykę, informatykę, teorię gier, inżynierię systemów

5. Związek z psychologią

• Wyróżnić można dwa kierunki psychologii: psychologię indywidualną i psychologię społeczną

• ta pierwsza zajmuje się takimi problemami jak: osobowość, motywacja, przyczyny i skutki lęku i frustracji, proces uczenia się itp.

• ta druga zajmuje się zjawiskami interpersonalnymi takimi jak: rola społeczna, stosunki w małych grupach, wpływ wzorców kulturowych na zachowania ludzi itp.

• Na gruncie tych dwóch wykształciła się psychologia organizacji, która zajmuje się takimi wątkami jak: motywacja pracowników, podejmowaniem decyzji, komunikowanie się, konflikty, zmiana i rozwój organizacji; wszystkie te wątki nie mogą być rozpoznawane bez udziału psychologii

6. Związek z socjologią

• Przedmiotem socjologii są zjawiska i procesy tworzenia się różnych form zbiorowego życia ludzi

• A także struktury różnych form zbiorowości ludzkich

• Zjawiska i procesy zachodzące w zbiorowościach wynikające z wzajemnego oddziaływania ludzi na siebie

• Siły rozbijające i skupiające zbiorowości

• Analizy i przekształcenia zachodzące w tych zbiorowościach

• Każda organizacja jest zbiorowością ludzi, których jednoczy realizacja wspólnych celów

7. Związek z antropologią kulturową

• Antropologia kulturowa bada organizację kultury, rządzące nią prawo, historyczna zmienność i etniczną różnorodność kultur w celu skonstruowania ogólnej teorii kultury

• Na gruncie każdej organizacji analizować można kulturę organizacyjną

• W zarządzaniu kulturą organizacyjną chodzi o to, aby kształtować ją w taki sposób, by tą drogą wpływać na pożądane zachowania członków organizacji

8. Związek z fizjologią i ergonomią

• Fizjologia pracy bada wpływ warunków pracy na stan organizmu ludzkiego

• Ergonomia jest nauką stosowaną zajmującą się dostosowaniem narzędzi i warunków pracy do możliwości i potrzeb organizmu ludzkiego

• Np. w przypadku kierowcy ciężarówki ważny jest ergonomiczny kształt fotela, właściwe zaprojektowanie całej kabiny, wreszcie organizacja czasu pracy

9. Związek z teorią ekonomii

• Wspólny dla teorii zarządzania i ekonomii jest sprawnościowy punkt widzenia

• Obie nauki poszukują dróg maksymalizacji uzyskanych wyników do poniesionych nakładów

• Różnica polega na tym, że:

• Ekonomia ogranicza się do takich nakładów i wyników, które dają się wyrazić liczbowo w jednostkach pieniężnych

• A teoria organizacji i zarządzania bierze pod uwagę również czynniki niemierzalne, jakościowe (np. satysfakcja klienta, satysfakcja pracownika)

10. Związek z informatyką

• Większość organizacji stosuje informatyczne systemy wsparcia zarządzania, takie jak

• Systemy MRP – planowania wymagań materiałowych (zarządzanie gospodarką magazynową i produkcją)

• Systemy ERP – planowania zasobów przedsiębiorstwa (gospodarka magazynowa, produkcja i sprzedaż, ale również szereg innych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa: kadry i płace, księgowość, zarządzanie projektami, zarządzanie procesowe itp.)

11. Związek z matematyką i statystyką, inżynierią systemów i teorią gier

• Wykorzystanie matematyki w zarządzaniu należy łączyć z ilościową teorią zarządzania

• Wykorzystanie statystyki w zarządzaniu związane jest z koniecznością przetwarzania dużych ilości danych, np. w pomiarach stabilności procesów w ramach zarządzania jakością

• Wykorzystanie inżynierii systemów w zarządzaniu należy łączyć z systemową teorią organizacji

• Teoria gier to dział matematyki zajmujący się optymalizowaniem zachowań w przypadku konfliktów interesów

12. WNIOSKI

• Nauka o organizacji i zarządzaniu to nauka stosunkowo młoda, zwłaszcza w porównaniu do takich nauk, jak historia czy matematyka.

• Celem nauki o organizacji i zarządzaniu jest tworzenie podstaw sprawnego działania dostosowanego do postępu technicznego.

• Jej powstanie poprzedzone było wielowiekowym społecznym doświadczeniem organizacyjnym oraz intelektualnymi refleksjami nad organizacjami.

1. Geneza nauk o zarządzaniu

Doświadczenie organizacyjne − zbiór informacji na temat sposobu

postępowania i osiągania celów.

Ogólnie wyróżnić można kilka źródeł informacji umożliwiających

przekaz doświadczenia organizacyjnego:

• przykład i autorytet starszych

• przekaz ustny w formie instrukcji

• zwyczaje

• mity, przysłowia, legendy

• zapisy wszelkich prawidłowości, składających się na doświadczenie

organizacyjne

2. Dawne poglądy na kierowanie (zarządzanie)

• Sun-Cy (Sztuka wojny, 2000 lat temu w Chinach)

- kiedy nieprzyjaciel atakuje, cofamy się

- kiedy nieprzyjaciel zatrzymuje się, nękamy go

- kiedy nieprzyjaciel chce uniknąć bitwy, atakujemy

- kiedy nieprzyjaciel uchodzi, następujemy za nim

• N. Machiavelli (połowa XVI wieku, Włochy)

- „organizacja jest bardziej trwała, jeżeli jej członkowie mają prawo wyrażania swoich różnorodnych poglądów i rozstrzygania swoich sporów wewnątrz niej

- wprawdzie jeden człowiek może zapoczątkować organizację, ale jest ona trwalsza, jeżeli powierza się trosce wielu i kiedy wielu pragnie jej utrzymania

- utrzymać władzę może słaby przywódca następujący po silnym, ale nie słaby następujący po słabym

- przywódca dążący do zmiany w istniejącej organizacji powinien zachować przynajmniej cień dawnych obyczajów”

3. Źródła przyspieszania dokonań w zakresie problematyki organizacji i

zarządzania:

• rozwój nauki i sztuki (powstawanie uniwersytetów od XII wieku począwszy)

• rozwój rzemiosła − wynalazczość, racjonalizacja pracy

• rewolucje i wojny − rewolucja w Anglii (1640−1660), Wielka Rewolucja Francuska (1789−1799)

• upadek feudalizmu w Europie − rewolucja naukowo−techniczna na przełomie wieków XVIII i XIX - wraz z rozwojem rynków rosło zapotrzebowanie na produkty wymuszające wprowadzanie technicznego podziału pracy i doskonalenie procesów produkcji przez ich specjalizację

Teoria organizacji i zarządzania to dziedzina wiedzy naukowej

zajmująca się zjawiskami związanymi z działaniem bądź to

pojedynczego człowieka, bądź też zespołu ludzi w procesie pracy z

punktu widzenia sprawności tych działań.

4. Prekursorzy nauki o organizacji i zarządzaniu

1. Adam Smith (1723−1790) - twórca prawa technicznego podziału pracy; zauważył, że na skutek podziału pracy następuje wzrost wydajności

2. Eli Whitney (USA) - ojciec organizacji masowej produkcji; realizując 2-letni kontrakt (lata 1799-1801) dla rządu amerykańskiego na produkcję 10 tys. karabinów wyposażył przyuczonych robotników w tzw. „przymiary”, czyli wzory gotowych części, które byli oni zobowiązani precyzyjnie odtworzyć (dodatkowy efekt: wymienialność części)

3. Charles Babbage (1792−1871) - zajmował się ekonomicznymi skutkami specjalizacji pracy, wskazał na możliwość różnicowania dzięki niej płac osób zatrudnionych przy produkcji

4. Robert Owen (1771−1858) - kierownik przędzalni w Szkocji na początku XIX w.; skrócił dzień roboczy do 10,5 godz. (z 13) i zakazał zatrudniania dzieci poniżej 10 roku życia. Argumentował, że lepsze warunki życia pracowników nieuchronnie doprowadzą do zwiększenia produkcji i zysków. Podkreślał, że oprócz inwestowania w postęp techniczny trzeba także inwestować w pracowników

5. Podstawowe nurty w naukach o zarządzaniu

• Nurt klasyczny i neoklasyczny – kierunek naukowego zarządzania, zwany również: techniczno-fizjologicznym (tayloryzmem) oraz kierunek administracyjny (fayolowski)

• Nurt psychosocjologiczny – kierunek psychosocjologiczny (humanizacyjny – behawioralny – stosunków międzyludzkich)

• Nurt systemowy i sytuacyjny (współczesne)

Ad. a) W ramach nurtu klasycznego i neoklasycznego wykształciły się szkoły:

- uniwersalistyczna – opiera się na założeniu, że proces zarządzania jest zawsze taki sam niezależnie od typu organizacji i stopnia hierarchii w strukturze

- empiryczna (krytyka ujęcia uniwersalistycznego)

6. Kierunek naukowego zarządzania − techniczno-fizjologiczny

Pojawił się w następstwie poszukiwań sposobów efektywnej korelacji siły żywej z technologią. Zmierzał do zwiększenia wydajności pracy na stanowisku pracy.

Najwybitniejsi przedstawiciele tego nurtu to:

1. Frederick W. Taylor (1856−1915),

2. Henry Ford (1863−1947),

3. Karol Adamiecki (1866−1939)

W roku 1903, równolegle z pojawieniem się książki F. W. Taylora pt. Shop Management, K Adamiecki wygłosił odczyt pt. O zasadach organizacji pracy zespołowej, w trakcie którego po raz pierwszy zaprezentował swoją metodę harmonizacji (zwana także metoda wykreślną planowania pracy zespołowej)

1. Podstawowe czynniki powodujące niska wydajność robotników wg. F. W. Taylora to:

• Wadliwy system wynagradzania robotników, który sprawiał, że w ich interesie było ukrywanie prawdziwych możliwości produkcyjnych

• Nie racjonalne metody pracy stosowane w przemyśle

• Brak zgodności między cechami robotników (siła fizyczna, poziom umysłowy, kwalifikacje itp.) i wymaganiami pracy

• Przekonanie pracowników, że wzrost produkcji prowadzi nieuchronnie do redukcji etatów i wzrostu bezrobocia

1. Naukowe zarządzanie zdaniem Taylora powinno być oparte na 4 podstawowych zasadach:

• Zasadzie naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce metod zdroworozsądkowych typu „mniej więcej”

• Zasadzie naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników

• Zasadzie współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania

• Zasadzie prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników w miejsce istniejącego „totalnego” obciążenia pracowników wykonawczych

1. Metoda Taylora, która polegała na dostosowaniu się do robotników najlepiej wykonujących pracę, opierała się na czterech podstawowych krokach:

• podział pracy na czynniki pierwsze (czynności podstawowe)

• pomiar czasów najkrótszych

• ustalenie norm

• napisanie instrukcji według czasów najkrótszych

System naukowej organizacji pracy Taylora to funkcjonalny

system zarządzania, w którym robotnik podlegał ośmiu

kierownikom. Czterech majstrów było pracownikami

administracyjnymi w „biurze”, a ich obowiązki były następujące:

• ustalanie przebiegu i zakresu pracy

• sporządzanie kart instrukcyjnych

• obliczanie czasu pracy oraz ustalanie płac

• czuwanie nad dyscypliną pracy

Pozostałe cztery funkcje wykonywali majstrowie

warsztatowi:

• majster przebiegu robót (przygotowanie zadań, dostarczenie instrukcji, narzędzi, materiałów)

• majster konserwacji (naprawa maszyn i urządzeń)

• majster instruktor (instruuje w zakresie korzystania z instrukcji)

• majster kontroler (sprawdza czas wykonywania czynności stosownie do instrukcji)

F.W. Taylor propagował:

- podział czynności administracyjnych, przygotowawczych i pomocniczych oraz czynności wykonawczych doprowadzając do bardziej sprawiedliwego obciążenia zarządu i administracji warsztatowej

- tzw. różnicowy system płac od zadania (system zróżnicowanych stawek akordowych) - wysoka stawka za każdą sztukę o dobrej jakości, w ramach ściśle określonej normy ilościowej, jak i kary w postaci obniżenia stawki jednostkowej w przypadku niewykonania zadania.

II. Henry Ford:

• rozwijał dorobek Taylora, wprowadzając specjalizację pracy

• jako pierwszy zastosował w 1914 roku taśmę produkcyjną (przenośnik poruszający się automatycznie) – tempo przesuwu taśmy określało normę (kompletnego montażu samochodu „T” dokonano w ciągu 93 minut, podczas gdy pierwotnie trwał on 12,5 godziny)

• koncepcja Forda to: ekonomiczna produkcja wielkoseryjna, szybki obrót kapitału, tanie, proste, standardowe części zamienne i taki właśnie produkt − tani samochód

III. Karol Adamiecki uwagę swą skupiał nie na pojedynczym stanowisku pracy, lecz na racjonalizacji pracy zespołowej, racjonalizacji współdziałania.

Jego osiągnięcia to:

• stworzenie harmonogramu − graficznej metody analizy i planowania pracy zespołowej

• sformułował prawo optymalnej produkcji (produkcji wzorcowej): dla każdego zakładu, maszyny, robotnika „istnieje zawsze ściśle określona granica wydajności, przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy”

• sformułował prawo inercji przyzwyczajeń (prawo przeciwdziałania): „każda zmiana rodzi opór” (co wywołuje pojawienie się tzw. dołka efektywności)

3. Kierunek administracyjny

Koncentrował się na naukowym opracowywaniu zasad działalności administracyjnej i bardziej ogólnych zasad organizacji.

Przedstawiciele kierunku administracyjnego to:

Henri Fayol (1841−1925)

Max Weber (1864−1920)

Zasady sprawnego zarządzania według H. Fayola:

1. podział pracy: wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost efektywności; specjalizacja dotyczy zarówno pracy technicznej, jak i kierowniczej

2. autorytet: do wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny jest autorytet, zarówno formalny, jak i osobisty wynikający z wiedzy i doświadczenia

3. formalna dyscyplina pracy: członkowie organizacji muszą szanować reguły rządzące organizacją

4. jedność rozkazodawstwa: każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego

5. jedność kierownictwa: podobne czynności w organizacji powinny być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi

6. podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu (instytucji): w żadnym przedsięwzięciu interesy poszczególnych pracowników nie powinny przeważać nad interesami całej organizacji

7. wynagrodzenie: płaca za wykonaną pracę powinna być sprawiedliwa zarówno z punktu widzenia pracownika, jak i organizacji

8. centralizacja: władza i autorytet są atrybutem kierowników, ale jednocześnie powinni oni przekazywać podwładnym dostateczne uprawnienia niezbędne do właściwego wykonywania obowiązków

9. hierarchia (określająca tzw. drogę służbową): linia władzy powinna przebiegać z góry w dół organizacji i należy jej zawsze przestrzegać

10. ład: każdy człowiek i każda rzecz powinny być we właściwym miejscu i we właściwym czasie; ludzie powinni zajmować te stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze

11. ludzkie traktowanie pracowników – sprawiedliwość: kierownicy powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunku do podwładnych

12. stabilizacja personelu: duża fluktuacja niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji

13. inicjatywa: podwładni powinni mieć swobodę tworzenia własnych planów, nawet jeżeli może to prowadzić do pewnych błędów

14. zgranie personelu (harmonia): praca zespołowa, duch współpracy, poczucie jedności i przynależności do jednej grupy powinny być popierane i podtrzymywane

1. Funkcje organizacji i funkcje kierownicze (według H. Fayola)

1. Sprawne funkcjonowanie organizacji uzależnione jest nie tylko od przestrzegania wskazanych reguł , ale także od realizowania w sposób ciągły ściśle określonych czynności, pogrupowanych przez H. Fayola w tzw. funkcje organizacji:

• techniczna (np. produkcja w przedsiębiorstwie przemysłowym,

nauczanie w szkole, leczenie w szpitalu, spektakl w teatrze)

• finansowa (poszukiwanie kapitałów i obrót nimi)

• handlowa (poszukiwanie i kupno zasobów, sprzedaż, wymiana)

• ubezpieczeniowa (ochrona majątku i dóbr)

• ewidencyjno-rachunkowa (inwentaryzacja, bilanse, koszty,

statystyka)

• administracyjne (kierownicze) (dobre funkcjonowanie całej

organizacji):dzielą się na :planowanie, organizowanie, motywowanie, koordynacja, kontrolowanie.

Wśród funkcji administracyjnych (kierowniczych) H. Fayol wymienił:

• przewidywanie (planowanie) – badanie przyszłości i ustalenie odpowiedniego do niej programu działania (każdy kierownik w ramach zarządzania musi przewidywać, co będzie w przyszłości)

• organizowanie – tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa (organizowanie pracy przedsiębiorstwa)

• rozkazywanie (motywowanie) – rozumiane szeroko jako oddziaływanie na personel (przekazywanie podwładnym zleceń i spowodowanie ich wykonania)

• koordynowanie – łączenie, jednoczenie i harmonizowanie wszystkich czynności i wysiłków (przywracanie działaniom zaplanowanego przebiegu)

• kontrolowanie – czuwanie nad tym, aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi przepisami i wydanymi poleceniami

IV. Max Weber, uczony niemiecki, socjolog i ekonomista:

• stworzył koncepcję idealnego typu organizacji biurokratycznej (weberowski model biurokracji), która stała się jednym z najważniejszych przedmiotów zainteresowania i analiz socjologii organizacji

biurokracja Webera:

• to model schematu organizacyjnego opartego na zalegalizowanych i formalnych uprawnieniach władczych

• biurokracja Webera jest celowo obmyśloną,

abstrakcyjną konstrukcją opisującą budowę (strukturę) i

zasady funkcjonowania instytucji „doskonale

racjonalnej”, opartej na racjonalnych przesłankach, w

założeniu sprawnej i wolnej od zakłóceń

• miała być wzorcem, do którego dążyć powinny wszystkie organizacje

Kierunek psychosocjologiczny − behawioralny

1. Pierwotnym celem tego kierunku był wzrost wydajności pracy poprzez poprawę materialnych warunków pracy.

Przedstawiciele kierunku behawioralnego to Amerykanie:

Douglas McGregor (1906-1964)

Elton Mayo (1880-1949)

Abraham Maslow (1908-1970)

Istota szkoły behawioralnej sprowadza się do twierdzenia, iż ludzkie zachowania w miejscu pracy uwarunkowane są wieloma czynnikami natury psychologicznej czy społecznej. Zatem znajomość i uwzględnienie tych czynników ma zasadnicze znaczenie dla wydajności

pracy.

Teoria X i Y D. McGregora

Założenia teorii X (stereotyp człowieka ekonomicznego)

• Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał, jak tylko może

• Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić karami, aby wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów

• Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialności, ma małe ambicje; ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpieczeństwo

29Założenia teorii Y (stereotyp człowieka zhumanizowanego)

• Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym i potrzebnym jak zabawa i wypoczynek

• Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku zatrudnionych w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek zdolny jest do kierowania sobą i samokontroli dla osiągania celów, które uznał za swoje

• Uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem

• Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale i szukać jej, natomiast uchylanie się od odpowiedzialności jest zwykle wynikiem osobistego (negatywnego) doświadczenia

• Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych

• W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przeciętnego człowieka wykorzystywane są jedynie częściowo

Elton Mayo – profesor Uniwersytetu Harvarda, w latach 1924-32 prowadził badania w zakładach w Hawthorne (należących do Western Electric Company, zatrudniającej 29 000),

• badano wpływ elementów materialnego środowiska pracy, takich jak oświetlenie, wilgotność, wymiana powietrza, przerwy w pracy itp. na wydajność robotników;

• w tym celu utworzono dwa rodzaje grup: doświadczalne (zmiany warunków oświetlenia itd.) oraz kontrolne (stały poziom oświetlenia itd.)

31

Wnioski z badań E. Mayo:

• zachęty materialne nie były przyczyną wzrostu wydajności

• wzrost wydajności był wywołany odczuwaną dumą pracowników wywołaną poświęceniem im uwagi

• motywacją do zwiększonej wydajności okazał się życzliwy nadzór, troska kierownictwa o dobrobyt pracowników, poświęcanie im szczególnej uwagi

• ogromny wpływ na wydajność pracy wywierają nieformalne grupy robocze (społeczne środowisko pracowników), a zwłaszcza praca w zgranym zespole

• dawną koncepcję „człowieka racjonalnego”, motywowanego osobistymi potrzebami ekonomicznymi, należy zastąpić koncepcją „człowieka społecznego”, motywowanego potrzebami społecznymi, pragnącego takich stosunków w pracy, które przynoszą zadowolenie, reagującego bardziej na naciski grupy roboczej niż na władzę kierownika.

Hierarchia potrzeb według A. Maslowa

Konkretną osobę motywuje możliwość zaspokojenia najsilniej odczuwanej w danym momencie potrzeby. Jednocześnie potrzeba zaspokojona nie ma zdolności do dalszego motywowania.

POTRZEBY

Samorealizacji – osiągnięcia - ambitna praca

Uznania – status - stanowisko

Społeczne – przyjaźń - przyjaciele w pracy

Bezpieczeństwa – stabilność - emerytura

Fizjologiczne – żywność - płaca podstawowa

3. Podejście ilościowe

Zajmuje się zastosowaniem metod ilościowych w zarządzaniu. Zarządzanie

ilościowe koncentruje się na podejmowaniu decyzji, efektywności ekonomicznej,

modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerów.

Podejście ilościowe ma dwie gałęzie:

• ilościową teorię zarządzania (koncentruje się zwłaszcza na opracowywaniu modeli matematycznych; model matematyczny jest uproszczonym przedstawieniem systemu, procesu lub relacji)

• zarządzanie operacyjne (techniki, które służą do wspomagania organizacji w efektywnym wytwarzaniu produktów i usług, np. zarządzanie zapasami: równoważenie kosztów transportu i zamówień czy określenie optymalnej wielkości zamówienia; programowanie liniowe: harmonogramy lotów, trasy żeglugowe i in.)

4. Nurty: systemowy i sytuacyjny

I. Podejście systemowe dąży do traktowania organizacji jako jednorodnego, celowego systemu składającego się z wzajemnie powiązanych części. Wiąże się z tym wprowadzenie do nauki o zarządzaniu koncepcji i terminów charakterystycznych dla teorii systemów. Najważniejsze z nich to:

• System: wzajemnie powiązany zespół elementów funkcjonujących jako całość; system otwarty to taki, który wchodzi w interakcję z otoczeniem; system zamknięty to taki, który nie współdziała z otoczeniem

• Podsystemy: części składające się na całość systemu. Każdy system może z kolei być częścią jeszcze większej całości

• Synergia: oznacza, że całość jest większa od sumy jej części

• Entropia: tendencja systemu do osiągnięcia równomiernego rozkładu energii; jest naturalnym procesem prowadzącym do rozpadu systemu, jeśli system nie dotrzymuje kroku zmianom otoczenia

• Przepływ: system ma przepływy informacji, materiałów i energii (w tym ludzkiej); wchodzą one do systemu z otoczenia na wejściach (np. surowce), ulegają procesom przekształcenia wewnątrz systemu (operacjom, które je przetwarzają) i wychodzą z systemu na wyjściach (jako produkty lub usługi)

• Sprzężenie zwrotne: mechanizm bezpośredniego lub pośredniego oddziaływania zmian na wyjściach danego systemu na stan jego wejść

1. Systemowe ujęcie organizacji

1. Fundamentalne prawa rządzące zachowaniem się systemów organizacyjnych:

• Zrozumienie efektywności wymaga opisania takich elementów (zasobów, procesów, wyników, klientów), które razem tworzą przedsiębiorstwo (organizację).

• Systemy, którymi są organizacje, adoptują się bądź giną.

• Kiedy jeden z elementów systemu osiąga wyniki optymalne dla siebie, organizacja jako całość często na tym traci.

• Oddziaływanie na jeden z elementów systemu wywiera również skutek na inne jego części.

• Organizacja zachowuje się jak system niezależnie od tego czy jest zarządzania jako system, czy też nie. Jeżeli nie jest zarządzana jako system, to nie jest zarządzana efektywnie.

• W starciu pomiędzy dobrym pracownikiem a złym systemem, system prawie zawsze wygra. Zbyt dużo czasu jest poświęcane na „naprawę” ludzi , którzy tego nie potrzebują, a zbyt mało czasu na rzeczywiście potrzebną naprawę systemów organizacyjnych.

1. Podejście sytuacyjne

Zgodnie z podejściem sytuacyjnym, teoria organizacji i zarządzania dąży do określenia przewidywanych zależności między sytuacjami, działaniami i wynikami. Podejście sytuacyjne sugeruje, że:

• każda organizacja jest jedyna w swoim rodzaju, a zachowanie kierownicze w danej sytuacji jest uwarunkowane elementami niepowtarzalnymi, właściwymi tylko tej sytuacji

• skuteczne zachowanie kierownicze w danej sytuacji nie zawsze może być uogólnione na inne sytuacje

• skoro każda organizacja ma cechy indywidualne, trzeba badać je odrębnie, stawiać indywidualne diagnozy i dla nich poszukiwać najskuteczniejszych metod rozwiązania problemu, dążąc tym samym do integracji różnych szkół zarządzania

Schemat integrujący podejście do zarządzania

Współczesne wyzwania zarządzania

1. Globalizacja działalności gospodarczej. Znaczenie międzynarodowej działalności gospodarczej nieustannie wzrasta. Żadna organizacja niezależnie od rozmiarów, żywotności czy branży nie może ignorować zjawiska globalizacji działalności gospodarczej.

2. Jakość i wydajność. Ogólnoświatowa tendencja do kładzenia nacisku na jakość produktów i procesów biznesowych w przedsiębiorstwie (proces biznesowy − łańcuch logicznie powiązanych ze sobą, powtarzających się czynności, które zużywają zasoby organizacji, aby uszlachetnić obiekt materialny lub niematerialny, w celu produkowania specyficznych i mierzalnych rezultatów/produktów dla wewnętrznych i zewnętrznych klientów, np. proces rozwoju nowego produktu, proces wytwórczy, obsługa klienta).

3. Zmniejszenie rozmiarów przedsiębiorstwa i redukcja personelu (lean management). Dążąc do zwiększenia konkurencyjności wiele organizacji poszukuje sposobów pozbycia się zbędnych operacji i obniżenia kosztów.

4. Samoocena przedsiębiorstw. Nie można zarządzać czymś, czego nie da się zmierzyć. Współczesne przedsiębiorstwa coraz częściej sięgają po kompleksowe rozwiązania w dziedzinie pomiaru wyników działalności, takie jak Balanced Scorecard lub modele doskonałości biznesowej, zawierające kryteria, według których ocenić organizację ubiegającą się o nagrodę jakości (np. Polską Nagrodę Jakości lub Europejską Nagrodę Jakości)

5. Własność. W związku z silną tendencją do oddzielania funkcji zarządzania od własności, niektórzy menedżerowie odczuwają ogromną presję na uzyskanie szybkich wyników i czasami unikają decyzji, których skutki mogą się ujawnić dopiero w dłuższej perspektywie.

6. Różnorodność siły roboczej. Pod wpływem rozmaitych czynników −globalizacji, procesu starzenia się ludności, a także napływu robotników do nowych zajęć i zawodów − ukształtowała się siła robocza, której wewnętrzne zróżnicowanie nie ma równego sobie w historii.

7. Etyka i społeczna odpowiedzialność. Wrażliwość opinii publicznej na skandale etyczne w życiu gospodarczym znacznie ostatnio wzrosła, co doprowadziło do utworzenia standardu zarzadzania społeczną odpowiedzialnością biznesu.

1. Organizacja

Organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Organizacja to wyodrębniona względnie z otoczenia całość ludzkiego działania, mająca określoną strukturę pozwalającą na osiągnięcie danego celu lub celów.

Organizacja to całość złożona z elementów, które współprzyczyniają się do powodzenia całości.

Organizacja to system, którego uporządkowanie polega na tym, że funkcjonalnie zróżnicowane jego części współprzyczyniają się do powodzenia całości, a powodzenie całości jest istotnym warunkiem powodzenia części.

Typy organizacji

Podział organizacji według roli, jaką pełnią w zaspokajaniu

potrzeb społecznych (tzw. funkcji genotypowej albo, celu

zewnętrznego):

• organizacje gospodarcze (nastawione na zysk, ang. profit organizations)

• organizacje użyteczności publicznej: szkoły, szpitale, instytucje kulturalne, naukowe (z reguły niedochodowe, ang. non-profit organizations)

• organizacje administracyjne: państwowe i samorządowe

• organizacje militarne i policyjne – tzw. „służby mundurowe” służące zapewnianiu bezpieczeństwa wewnętrznego i zewnętrznego

• organizacje społeczne: partie polityczne, związki zawodowe, stowarzyszenia

• organizacje religijne: kościoły, klasztory, związki wyznaniowe

Podział organizacji ze względu na typ relacji między ludźmi a organizacją, wyrażający się z jednej strony charakterem władzy, a z drugiej – charakterem podporządkowania tej władzy uczestników

organizacji:

• organizacje przymusowe, w których władza oparta jest na przymusie (włącznie z przymusem fizycznym), a charakter przyporządkowania jest alienatywny: uczestnicy nie identyfikują się z organizacją, a nawet mogą być nastawieni do niej wrogo (np. więzienia, obozy pracy)

• organizacje utylitarne, w których władza wynika z możliwości dysponowania środkami na nagrody dla uczestników (płace, premie), a charakter uczestnictwa jest kalkulatywny czy utylitarny: co będę miał z tego, że się podporządkuję i będę realizował zadania postawione przez organizację (np. przedsiębiorstwa)

• organizacje normatywne, w których władza wynika z norm moralnych i przekonań ludzi, a podporządkowanie ma charakter moralny i wiąże się z osobistym zaangażowaniem w sprawy organizacji (np. kościoły, partie polityczne, niektóre stowarzyszenia)

Organizacja jako system społeczno-techniczny: cele przedsiębiorstwa

Cele działania przedsiębiorstwa to formalnie ustalone i przewidziane do zrealizowania zamierzenia wynikające z potrzeb przedsiębiorstwa i jego otoczenia.

• Przetrwanie to cel wyprowadzony z definicji przedsiębiorstwa, stosowanej w cybernetyce, według której jest ono układem złożonym, podobnym do organizmu żywego, który kieruje się kryterium najdłuższego zachowania organizmu przy życiu.

• Rozwój przedsiębiorstwa polega na wprowadzaniu innowacji produktowych, procesowych, strukturalnych oraz innowacji w dziedzinie organizacji i zarządzania, a więc zmian systemów przedsiębiorstwa oraz na kreowaniu zmian otoczenia (sterowalnego) zapewniającego przedsiębiorstwu osiągnięcie i utrzymanie (także zwiększenie) przewagi konkurencyjnej.

• Wzrost przedsiębiorstwa może być osiągany poprzez realizację coraz wyżej parametryzowanych celów wyrażanych ilościowo (zwiększenie przychodów ze sprzedaży, zwiększenie udziału w rynku, zwiększenie zyskowności przedsiębiorstwa) i przez nabycie (rozbudowę parku maszynowego, hal produkcyjnych, budynków, otwieranie filii, wykup innych przedsiębiorstw) i wtedy wiąże się on ze zwiększeniem rozmiaru przedsiębiorstwa.

Cele finansowe: osiągnięcie obranego poziomu zysku i wartości akcji.

• Według klasycznej teorii przedsiębiorstwa maksymalizacja zysku jest niezbędnym środkiem dla zapewnienia przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa.

• Maksymalizacja wartości kapitału inwestorów (shareholders) to − w długim okresie − przyrost wartości zainwestowanego kapitału (capital gains), w krótkim zaś – dywidendy lub odsetki.

Cele marketingowe: określenie potrzeb i wymagań rynków docelowych oraz dostarczenie pożądanej satysfakcji wybranym klientom w sposób bardziej wszechstronny i skuteczny niż konkurenci.

• Zysk i wzrost wartości przedsiębiorstwa postrzegane są tu jako rezultat skutecznie zaspokojonych potrzeb konsumenta.

Cele zasobowe rozumiane mogą być jako zbiory konkretnych zamierzeń, działań, zadań i przedsięwzięć, podejmowanych dla osiągnięcia założonych efektów wewnątrz przedsiębiorstwa (rozwój materialnych i niematerialnych zasobów), które będą stanowić właściwą podstawę kreowania instrumentów satysfakcjonowania klientów lepiej niż to czynią konkurenci. (4P i 7P -> instrumenty satysfakcjonujące klienta)

Organizacja jako system społeczno-techniczny: cele: orientacja

Organizacja jako system społeczno-techniczny: ludzie

Ludzie są najważniejszym i bardzo różnym od innych składnikiem każdej organizacji. Pozostałe składniki to podsystemy sztuczne, przez nich określane: tworzone. Jednostki i grupy społeczne to podsystemy naturalne. Jednocześnie ludzie są najbardziej zawodnym podsystemem w organizacji, lecz tylko dzięki nim organizacja może funkcjonować i rozwijać się.

W społecznym podsystemie organizacji wyróżnia się trzy główne poziomy:

• jednostkowy: najbardziej charakterystyczną jego cechą jest zróżnicowanie osobowości

• grupowy: są to mechanizmy powstawania i funkcjonowania grup społecznych

• kulturowy: przesądza o klimacie społecznym organizacji

Typy osobowości – na poziomie jednostkowym organizacji

• szef/przywódca grupy: stały, dominujący, koncentruje się na celach, skłania ludzi do koncentracji na tym, co najlepiej robią, ekstrawertyk

• siewca: stały, dominujący, tworzy nowe idee, pomija szczegóły, godny zaufania, introwertyk

• poszukiwacz: stały, łatwo nawiązuje kontakty, otwarty społecznie, myśli bardziej konwencjonalnie niż oryginalnie, ekstrawertyk

• twórca: niespokojny, dominujący, impulsywny, łatwo rzuca wyzwania i je podejmuje, myśli kompleksowo, nietolerancyjny, ekstrawertyk

• lojalny pracownik: stały, dający się kontrolować, praktyczny organizator, ale mało innowacyjny, trudno dostosowuje się do zmian

• obserwator: stały, analityk, mało kreatywny i mało ambitny, solidny, introwertyk

• pracownik grupowy: stały, bez chęci dominacji, rozwija idee innych, uwzględnia potrzeby innych, łagodzi konflikty, ekstrawertyk

Grupy formalne i nieformalne – na poziomie grupowym organizacji:

• grupy formalne to zespoły pracowników, tworzone celowo; mają one swoich formalnych kierowników, którzy ponoszą odpowiedzialność za ich funkcjonowanie; zespoły te mają charakter oficjalny i są przewidziane w przepisach organizacyjnych

• grupy nieformalne mają charakter nieoficjalny, spontaniczny i dobrowolny; nieformalne kontakty międzyludzkie pojawiają się we wszystkich zespołach pracowniczych i rozwijają się poza życiem oficjalnym, a więc w czasie przerwy, w drodze do pracy, poza zakładem pracy podczas wspólnych spotkań (mogą pojawić się grupy interesów, zwłaszcza w okresie kryzysów, jakieś koalicje)

• Kultura organizacji to utrwalony organizacyjną tradycją, przekazywany z pokolenia na pokolenie, niepisany kodeks wartości, wzorców zachowań organizacyjnych, symboli postaw i orientacji uczestników organizacji.

• Kultura organizacyjna to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty

Założenia, nazywane podstawowymi, to korzenie, którymi organizacja pobiera siłę z wartości i zachowań jej twórców. Dotyczą one pięciu podstawowych problemów ludzkiej egzystencji:

• założenia dotyczące otoczenia − jak jest postrzegane otoczenie w przedsiębiorstwie? np. czy traktowane jest jako zagrażające, czy wyzywające?

• pojmowanie prawdy − np. czy źródłem prawdy jest tradycja, czy są to autorytety, którym się ufa? czy kierować się wiedzą, czy zająć stanowisko pragmatyczne i uzależnić podjęcie decyzji od wyników prób?

• założenia dotyczące natury człowieka − np. czy teoria X, czy teoria Y? czy pracownicy stronią od pracy, czy też chętnie przejmują odpowiedzialność? Czy są zdolni do rozwijania się, czy też są określeni przez predyspozycje?

• założenia dotyczące natury ludzkiego działania − np. czy chodzi przede wszystkim o to, aby być aktywnym i wykazywać inicjatywę, czy lepiej jest odczekać i przystosować się?

• założenia dotyczące stosunków międzyludzkich − np. czy stosunki społeczne uporządkowywać według wieku, według pochodzenia czy też według sukcesu? czy emocje są dopuszczalne czy niepożądane? współzawodnictwo czy kooperacja? sukces zespołowy czy indywidualny?

Te podstawowe założenia powstają najczęściej w sposób nieświadomy, nie są jednak izolowane, tworzą wspólnie wzorzec, pewną mniej lub bardziej harmonijną postać − „obraz świata”.

Ten „obraz świata” znajduje w swej istocie wyraz w skonkretyzowanych systemach wartości i standardach (normach) postępowania. Innymi słowy, przekształca się on w maksymy, niepisane wytyczne postępowania, zakazy itd., które mniej lub bardziej dzielą członków organizacji.

• Przykłady norm i standardów

• Nie ma twierdzeń bez faktów!

• Nie wywołuj niepokojów!

• Każdy uczestnik organizacji ma swoją dziedzinę, w której nikomu nie wolno mu się przeciwstawiać!

• Nie ma kontaktów prywatnych z przełożonym!

• Nie udzielaj żadnych informacji na zewnątrz!

• Okazuj szacunek klientom!

Artefakty kulturowe to widoczne przejawy kultury organizacyjnej, do których zaliczają się artefakty fizyczne, tj. wytwory materialne danej kultury, artefakty behawioralne, a więc ceremonie, rytuały oraz artefakty językowe, czyli specyficzny język organizacji oraz jej mity, legendy i anegdoty.

Kryteria oceny kultury:

• wyrazistość − kryterium to rozróżnia kultury przedsiębiorstwa według wyrazistości wzorców orientacji i wartości, które przekazują (etyka ma za zadanie ocenę systemu wartości /treści kultury/, czy jest moralny czy amoralny; kultura ma ów system uchwycić i opisać jego sposób oddziaływania)

• stopień upowszechnienia − dotyczy skali, w jakiej pracownicy podzielają kulturę. O silnej kulturze organizacyjnej mówi się wtedy, gdy zachowania wielu pracowników, w ekstremalnym przypadku wszystkich (brak subkultur), kierowane są przez wzorce orientacji i systemy wartości

• głębokość zakorzenienia − wyraża kwestię: w jaki sposób kulturowe wzorce zostały przyswojone, a więc stały się elementem składowym codziennego działania; decyduje o stabilności kulturowej przez dłuższy czas

1. Organizacja jako system społeczno-techniczny: struktura formalna

Każda organizacja ma swoją wewnętrzną strukturę, składa się z różnych elementów oraz powiązań i zależności łączących je, nazywanych więziami organizacyjnymi. Podstawowy składnik struktury organizacyjnej to stanowisko pracy.

Najczęściej spotykanymi rodzajami więzi organizacyjnych są:

• więź służbowa, łącząca kierowników różnych szczebli zarządzania z ich podwładnymi

• więź technologiczna, łącząca stanowiska pracy uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania i realizująca poszczególne jego fazy

• więź funkcjonalna, łącząca stanowiska i grupy stanowisk (komórki, działy, piony) realizujące równolegle różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całej organizacji (np. funkcję produkcyjną, handlową, finansową, personalną)

• więź informacyjna, polegająca na przekazywaniu sobie informacji niezbędnych do realizacji zadań i podejmowania decyzji

W każdej organizacji występują zwykle wszystkie typy powiązań (więzi organizacyjnych). Ich relatywne znaczenie jest jednaj różne.

Wysuwające się na plan pierwszy typy zależności organizacyjne stanowią tzw. podstawową zasadę struktury, np. w instytucjach administracyjnych będą to

więzi służbowe, w małych przedsiębiorstwach produkcyjnych - więzi technologiczne.

2. Podstawowe formy organizacyjne przedsiębiorstw

1. Przedsiębiorstwa jednozakładowe - struktury jednolite, spójne (struktury typu „U”) − kształtują się na bazie opisanych wcześniej powiązań (więzi) w organizacji. Żadna część takiej struktury nie może funkcjonować niezależnie, nie może się usamodzielnić.

2. Przedsiębiorstwa wielozakładowe - struktury dywizjonalne (struktury typu „M”) − są to najczęściej związki wielu przedsiębiorstw (zakładów - dywizji), posiadających znaczną samodzielność. Łączą je głównie powiązania ekonomiczne oraz jednolita polityka centrali w sferze finansów, kluczowych inwestycji, prac badawczo-rozwojowych, kadr i płac. Struktury dywizjonalne powstają albo w wyniku podziału rozrastającej się organizacji typu „U” albo w efekcie strategii wykupu, nabycia lub fuzji. Przykłady:

1. koncerny branżowe (poziome, np. niemiecki Bayer i firma Jonson & Jonson),

2. technologiczne (pionowe, np. wielcy producenci samochodów, samolotów, sprzętu gospodarstwa domowego)

3. konglomeraty (potężne organizacje, grupujące przedsiębiorstwa o zróżnicowanym profilu; lokują swoje kapitały wszędzie tam, gdzie może im się to opłacić − przedsiębiorstwa zdywersyfikowane).

4. holdingi − to związek spółek−córek kontrolowanych przez spółkę−matkę (posiada ona kontrolne pakiety ich akcji lub większościowe udziały). Mając znaczną siłę kapitałową, holding może wpływać na procesy rynkowe i zmniejszać ryzyko finansowe przedsiębiorstw. Ułatwia im zdobywanie kredytów i korzystne lokowanie nadwyżek finansowych. Jest często ich bankiem, bowiem banki też często pełnią rolę takich spółek matek.

5. joint ventures − są organizacyjną formą współpracy dwóch lub więcej przedsiębiorstw (organizacji), które wspólnie inwestują w nowe przedsięwzięcie lub przedsiębiorstwo zostając jego udziałowcami. Wypracowanymi zyskami dzielą się proporcjonalnie do wartości wniesionych aportów i wielkości zainwestowanego kapitału. Spółki joint ventures tworzone są najczęściej w celu ułatwienia partnerom wejścia na nowy rynek, zwiększenia udziału w wybranym segmencie, uruchomienia nowej produkcji, wdrożenia nowej technologii itp. Joint ventures to jedna spośród trzech form aliansu strategicznego:

• alians niekapitałowy (oparty tylko na umowie),

• alians kapitałowy (oparty na umowie i udziałach kapitałowych)

• joint venture (oparty na utworzeniu niezależnego przedsiębiorstwa, którego zyski stanowią zwrot z inwestycji, poczynionych przez aliantów)

1. konsorcja − najbardziej luźne związki kapitałowe; zawiązują je najczęściej banki, ale nie tylko. Kapitał łączy się w celu zainwestowania go w przedsięwzięcie rokujące duże nadzieje na wysokie zyski. Przykładem może być budowa tunelu pod kanałem La Manche, sfinansowana przez konsorcjum bankowe, ale zrealizowana przez przedsiębiorstwa nie związane z nim organizacyjnie. W przypadku konsorcjum nie mamy bowiem do czynienia z nową formą organizacyjną, ale z czystym związkiem kapitałowym.

3. Technologia

Na Podsystem techniczny organizacji obok struktury formalnej, składa się zbiór ogólnych i szczegółowych sposobów, technik oraz narzędzi służących realizacji zadań w organizacji

Sposoby i techniki działania różnić mogą się szczegółowością, sztywnością i stopniem sformalizowania.

Podzielić je można na:

1. ogólne algorytmy

2. technologie

3. procedury

a) Ogólne algorytmy, określane też mianem zasad prakseologicznych, mają

charakter uniwersalny. Algorytmy wyznaczają w postaci kolejnych faz

(etapów) tok (sposób) postępowania w określonych sytuacjach. Są one

często odkrywane i formułowane przez teoretyków, wchodząc w skład

ogólnej wiedzy o sprawnym działaniu. Organizacje wykorzystują je dla

racjonalizacji swojego funkcjonowania, wprowadzając do swego

podsystemu technicznego.

Przykład: algorytm procesu decyzyjnego:

• identyfikacja problemu

• zbieranie informacji umożliwiających analizę problemu

• formułowanie możliwych, alternatywnych rozwiązań problemu

• ocena alternatywnych rozwiązań według przyjętych kryteriów i wybór rozwiązania najlepszego

• wdrożenie rozwiązania i kontrola, czy osiąga się oczekiwane rezultaty

b) Pojęcie technologii stosuje się przede wszystkim do zadań w sferze wytwarzania dóbr i usług materialnych. Rozumie się ją wówczas węziej, jako metodę lub sposób uporządkowania procesów technicznych, chemicznych, fizycznych.

Technologie mają nie tylko charakter inżynierski. W mniej „technicznym” znaczeniu tego słowa można mówić o technologii operowania nowotworu mózgu, kształcenia nauczycieli, sprzedaży, realizacji operacji bankowych, pracy naukowej itp. Stopień sformalizowania tych technologii w organizacjach jest zwykle niewielki i zależy od ich specyfiki.

c) Procedura to ustalony sposób przeprowadzania działania lub procesu (PN-EN ISO 9000).

Technologie i procedury to zestawy konkretnych wytycznych, których należy przestrzegać w procesie realizacji działań.

4. Podsumowanie

Podstawowe cechy współczesnych organizacji to:

• są systemami otwartymi

• są systemami celowymi

• są ustrukturyzowane, czyli wewnętrznie uporządkowane

• są systemami uczącymi się, zdolnymi do podnoszenia sprawności funkcjonowania oraz do wprowadzania zmian

• są systemami adaptatywnymi, zdolnymi dostosowywać się do zmiennych uwarunkowań zewnętrznych

• są systemami mogącymi osiągać podobne efekty (cele) w drodze różnych działań

• są systemami sformalizowanymi, czego wyrazem jest ujmowanie w postaci dokumentów organizacyjnych podstawowych celów, struktury organizacyjnej, procedur i zasad funkcjonowania

1. Istota podejmowania decyzji kierowniczych

Decyzja – to akt wyboru pomiędzy wieloma możliwościami.

Proces podejmowania decyzji (decyzyjny) obejmuje rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w życie.

Słowo „najlepsza” sugeruje skuteczność. Skuteczne podejmowanie decyzji wymaga zrozumienia danej sytuacji decyzyjnej.

2. Podstawowe typy decyzji

- decyzja programowana – dotycząca zdarzeń powtarzalnych, podejmowana zgodnie z uznanymi zasadami, procedurami, zwyczajami

- decyzje nieprogramowana – dotycząca spraw nietypowych, podejmowana rzadko, w stosunku do której nie istnieją określone zasady, procedury, zwyczaje; głównymi czynnikami w decyzjach nieprogramowych są doświadczenie i intuicja

3. Warunki podejmowania decyzji

Decyzje podejmowane są w ścisłej zależności od informacji posiadanych przez decydenta, jego wiedzy i doświadczenia, w warunkach:

- pewności – gdy decydent zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne możliwości wyboru i związane z każdą z nich warunki, np. decyzja linii lotniczych dotycząca wyboru dostawcy pięciu nowych odrzutowców pasażerskich dużej pojemności, są tu trzy możliwości: Boeing, McDonnel Douglas, Airbus

- ryzyka – dostępność każdej z możliwości oraz jej potencjalne korzyści i koszty związane są zawsze z jakimś szacowanym prawdopodobieństwem; np. negocjator umowy zbiorowej reprezentujący firmę otrzymuje „ostateczną” ofertę związku zawodowego bezpośrednio przed upływem terminu, po którym zostanie podjęty strajk

- niepewności – decydent nie zna wszystkich możliwości, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich prawdopodobnych konsekwencji; większość poważnych decyzji podejmuje się we współczesnych organizacjach w stanie niepewności, np. budowa nowego zakładu zagranicznego

Klasyczny (racjonalny) model podejmowania decyzji jest podejściem normatywnym (mówiącym, jak być powinno, a nie jak jest). Zakłada, że podejmujący decyzję:

- maja pełną informację o sytuacji decyzyjnej i możliwych wariantach

- są w stanie skutecznie usunąć niepewność, by podjąć decyzję w warunkach pewności

- umieją racjonalnie i logicznie ocenić wszelkie aspekty sytuacji decyzyjnej

- zawsze podejmują decyzje leżące w interesie organizacji

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji

- rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej (uznanie konieczności podjęcia decyzji – musi być jakiś bodziec, który uruchomi proces decyzyjny; może on być zarówno negatywny, jak i pozytywny + zdefiniowanie problemu decyzyjnego)

- identyfikacja alternatywnych wariantów (oprocentowanie zarówno oczywistych, standardowych, jak i twórczych, innowacyjnych wariantów; wybór często jest jednak ograniczony rozmaitymi czynnikami, np. restrykcyjnym prawem, normami moralnymi i etycznymi, dostępną techniką, względami ekonomicznymi itp.)

- ocena wariantów (każdy wariant należy ocenić w kategorii wykonalności (bariery prawne, ograniczoność zasobów ludzkich, rzeczowych, informacyjnych, finansowych), wystarczalności (np. przy konieczności powiększenia produkcji o 50%, nabycie zakładu produkcyjnego, który zwiększy potencjał firmy o 35% jest niewystarczające) i skutków – możliwych do przyjęcia następstw - )

- wybór wariantu – wybór najlepszego z wariantów, które będą spełniać wszystkie powyższe warunki, jest sednem procesu decyzyjnego. Zwykle ocena wariantów wyboru w trzech powyższych kategoriach przyjmuje charakter subiektywny. Często celem jest optymalizacja, w sensie realizacji jak największej liczby celów (różnych osób lub gróp)

- wdrażanie wybranego wariantu – jeśli np. zakup nowej jednostki organizacyjnej – menedżerowie będą musieli zdecydować, w jaki sposób zintegrować w dotychczasowych ramach organizacji nowy zakład, włączając tu zaopatrzenie, politykę kadrową oraz dystrybucję

- obserwacja i ocena wyników – ocena skuteczności decyzji (upewnianie się, że wybrany wariant służy pierwotnie wytyczonym celom – jeżeli tak nie będzie menedżer może podjąć do realizacji inny wariant lub rozpocząć cały proces decyzyjny od nowa),

Model administracyjny (behawioralny) jest modelem podejmowania decyzji, która zakłada, że podejmujący decyzje:

- dysponyją niepełną i niedoskonałą informacją

- są ograniczeni w swej racjonalności

- mają skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem

- nie zawsze podejmują decyzje leżące w interesie organizacji

Ograniczona racjonalność – sugeruje, że podejmujący decyzje są ograniczeni przez swe wartości i nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje, a także niekompletną informację i wiedzę

Zadowalanie się – skłonność do poszukiwania rozwiązania tylko tak długo, aż znajdzie się wariant spełniający pewien minimalny standard wystarczalności.

Inne aspekty behawioralne determinujące proces podejmowania decyzji obejmują:

- czynniki polityczne, np. koalicje – nieformalne sojusze jednostek lub grup powołane dla osiągnięcia wspólnego celu

- intuicję – wewnętrzne przekonanie o czymś bez świadomego rozważania (nie jest to bez znaczenia doświadczenie i wprawa w podejmowaniu decyzji w podobnych sytuacjach)

- narastanie zaangażowania – obstawianie przy podjętej decyzji, mimo ze okazuje się ona fałszywa

- skłonność do podejmowania ryzyka – zakres, w jakim podejmujący decyzje gotowy jest do ponoszenia ryzyka

- etykę indywidualną – osobiste przekonania na temat tego, co jest zachowaniem słusznym, a co niesłusznym

Grupowe podejmowanie decyzji:

- grupy interaktywne:

--grupa podejmująca decyzję, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie

-- wzajemne oddziaływanie członków grupy często inspiruje nowe pomysły i sprzyja porozumieniu

- grupy delfickie – forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do osiągnięcia zgodnej opinii ekspertów; czas i koszt metody delfickiej wykluczają jej rutynowe stosowanie; etapy postępowania:

-- zdobycie niezależnych opinii ekspertów (naukowców różnej specjalności, uczonych akademickich, praktyków będących specjalistami w swojej dziedzinie)

-- powiązanie i „uśrednienie” otrzymanych poglądów

-- uzyskanie uzasadnienia poglądów skrajnych, które zostaną następnie przekazane pozostałym ekspertom

-- uzyskanie poglądu reprezentującego

- grupy nominalne – uporządkowana technika używana najczęściej do uzyskania twórczych i nowatorskich rozwiązań lub pomysłów:

-- członkowie grupy nominalnej spotykają się, nie ma tu jednak możliwości swobodnej dyskusji, jak w grupie interaktywnej

-- etapy postepowania:

--- zadanie problemu

--- indywidualne zgłoszenie jak największej liczby rozwiązań

--- spisanie ich na tablicy

--- dyskusja ograniczona do prostych wyjasnień

--- głosowanie poprzez przypisanie

22.01

Grupowe podejmowanie decyzji: zalety i wady

Korzyści grupowego podejmowania decyzji:

• Dostęp do większej ilości informacji i wiedzy

• Większa liczba wariantów decyzyjnych

• Większy stopień akceptacji ostatecznej decyzji

• W konsekwencji – lepsza decyzja

Wady grupowego podejmowania decyzji:

• Długość procesu decyzyjnego

• Możliwość decyzji kompromisowych

• Niebezpieczeństwo dominacji grupy przez jedną osobę

• Niebezpieczeństwo myślenia grupowego (dążność do konsensusu przeważa nad wolą podjęcia decyzji najlepszej)

Zarządzanie

Zarządzanie to działalność lub proces polegające na stałej koordynacji i integracji używanych zasobów dla osiągnięcia celów organizacji, przy zachowaniu zasady racjonalnego gospodarowania.

Zasób to wiązka określonych usług, które jest on w stanie świadczyć przedsiębiorstwu. Zasoby zdefiniować można również jako czynniki wejściowe, kontrolowane i używane przez przedsiębiorstwa dla osiągania określonych efektów (rezultatów), w tym rozwijania i wprowadzania w zycie swoich strategii.

Najbardziej klasyczne jest ujęcie C. Hofera i D. Schendela, według którego wyróżnić można pięć kategorii zasobów:

• Materialne (ziemia, budynki, maszyny i urządzenia, surowce, materiały)

• Finansowe (kapitał, środki pieniężne, linie kredytowe, giełdowa wartość przedsiębiorstwa)

• Ludzkie (wykwalifikowani i niewykwalifikowani pracownicy produkcyjni, personel biurowy, administracyjny, finansowy, prawniczy, techniczny, kierowniczy)

• Technologiczne (elastyczność produkcji, umiejętność tworzenia wysokiej jakości produktów, umiejętność osiągania niskich kosztów, reputacja serwisu, umiejętność szybkiego reagowania na zmiany rynkowe)

• Organizacyjne (system informacyjny, system zarządzania, realizowane procesy biznesowe, kultura organizacyjna, system szkoleń)

Racjonalność i skuteczność działania jako cel organizacji

Ogólna zasada racjonalności (gospodarności)

Działalność racjonalna to taka, dzięki której zamierzone cele realizuje się przy minimalnych nakładach lub przy danych nakładach osiąga się maksymalne cele.

Działanie skuteczne to takie, dzięki któremu osiągane są zamierzone cele (wyniki, rezultaty).

Pojęcie sprawności

Sprawność jest pojęciem szerokim, bowiem jej podstawowymi miarami są: skuteczność, efektywność i ekonomiczność

• Skuteczność rozumiana jest jako stopień osiągnięcia celu

• Efektywność przejawia się w nieujemnej relacji uzyskanych wyników działania oraz poniesionych kosztów działania

• Ekonomiczność zakłada dodatnią wartość relacji uzyskanych wyników (efektów) do poniesionych kosztów (nakładów)

Ocena sprawności zarówno ludzi, jak i organizacji musi obejmować dwa aspekty: realizację celów i związane z tym nakłady. W tym sensie skuteczność to jedna z postaci sprawności działania ocenianego pod względem zbliżania się do celu. Działanie jest skuteczne, jeśli podmiot osiągnął cel w pełni lub w jakimś stopniu albo choć umożliwił sobie lub ułatwił jego osiągnięcie w przyszłości.

Planowanie

Planowanie polega na wytyczaniu celów organizacji i określaniu sposobów najlepszej ich realizacji z uwzględnieniem przewidywanych, przyszłych uwarunkowań funkcjonowania organizacji.

Planowanie jako proces informacyjny i związane z tym ograniczenia planowania:

• Niekompletność informacji

• Niepewność otoczenia

Rezultatem procesu planowania jest plan, który powinien odpowiadać na następujące pytania:

• Co ma być dokonane? (cele)

• Przy pomocy jakich środków (zasobów) realizowane będą cele?

• W jaki sposób wykorzystywać dostępne środki (zasoby), aby założone cele osiągnąć sprawnie (skutecznie i efektywnie)?

Kryteria wyodrębniania różnych rodzajów planu:

• Horyzont czasu: plany perspektywiczne, wieloletnie, krótkookresowe

• Podmiot planowania: plany dla całej organizacji, dla wydziałów, dla komórek organizacyjnych

• Charakter: plany strategiczne, plany taktyczne, plany operacyjne

Organizacja realizuje, z regóły, wiele celów o różnej szczegółowości i w różny sposób powiązanych między sobą. Konkretne cele organizacji są uwarunkowane wieloma wewnętrznymi i zewnętrznymi czynnikami.

Funkcje celów organizacji

• Nadają jasny, jednolity kierunek działaniom organizacji

• Jasność celów sprzyja dobremu planowaniu działalności

• Jasno sformułowane, przejrzyste cele stanowią motywację dla pracowników organizacji

• Jasno sformułowane cele stanowią podstawę skutecznego mechanizmu oceny i kontroli działania organizacji

Hierarchia celów organizacji

Misja wyznacza najbardziej ogólny cel organizacji, założenia, wartości i kierunki rozwoju, np.

• Kreowanie nowych zastosowań aluminium (ALCOA)

• Sterowanie przepływem powietrza i temperatury (SEDAL)

Z misji firmy wypływają równoległe strumienie celów i planów na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Cele powinny być skwantyfikowane

Celami strategicznymi nazywamy te cele, które dotyczą zapewnienia korzystnych (pożądanych) relacji przedsiębiorstwa ze zmieniającym się otoczeniem w długiej perspektywie czasowej. Ustalane są one na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji, np.

• Sprzedaż wszystkich nie aluminiowych biznesów w ciągu 2 lat (ALCOA)

• Zwiększenie o 5% w ciągu 3 lat udziału w rynku motoryzacyjnym (ALCOA)

Cele taktyczne ustalone są na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji, np.

• Podpisanie w przeciągu 2 lat umowy z firmą AUDI odnośnie produkcji elementów do samochodu zbudowanego w całości z aluminium – dziedzina: produkcja (ALCOA)

Cele operacyjne ustalane są na niższym szczeblu organizacji i dla menedżerów niższego szczebla organizacji, np.

• Opracowanie w ciągu pół roku wspólnie z inżynierami z AUDI parametrów płyt aluminiowych przeznaczonych do produkcji poszczególnych elementów samochodu – dziedzina: produkcja (ALCOA)

Zarządzanie wielorakimi celami często wymaga zastosowania koncepcji organizacji. Optymalizacja wymaga równoważenia i godzenia możliwych konfliktów między różnymi celami.

Odpowiedzialność za ustalanie celów: wszyscy menedżerowie powinni uczestniczyć w procesie wytyczania celów. Każdy menedżer odpowiada jednak na ogół za wyznaczanie celów na swoim szczeblu organizacji.

Plan strategiczny to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

Plan taktyczny to plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowanych dla realizacji elementów planu strategicznego.

Plan operacyjny to plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.

Strategia a poziomy organizacji

• Strategia na poziomie polityki ogólnej – kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający, na jakich rynkach ta organizacja będzie konkurować (np. firma MARS Inc. jako dziedziny, w których będzie konkurować, obrała: słodycze, żywność, pokarm dla psów i elektronika)

• Strategia na poziomie strategicznej jednostki biznesu – strategia koncentrująca się na sposobie, w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania (w każdej z powyższych dziedzin MARS zastosuje inną strategię konkurowania)

• Strategia na poziomie funkcjonalnym – strategia opracowana dla jednego obszaru funkcjonalnego (np. strategia marketingowa, czy strategia produkcji)

Strategie na poziomie polityki ogólnej

• Strategia wzrostu przewidująca ogólny wzrost przedsiębiorstwa w jednym lub kilku wymiarach

• Strategia dywersyfikacji – wzrost dokonujący się w tej samej, pokrewnej lub nowej dziedzinie działalności

• Strategia cięć (strategia zwrotu) – zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji

• Strategia stabilizacji postuluje status quo

Strategia na poziomie jednostek strategicznych – strategie konkurencji według M.E. Portera

• Strategia przywództwa kosztowego (overall cost leadership) – agresywne wykorzystywanie ekonomii skali produkcji oraz aktywna redukcja kosztów w wyniku szybkiego przesuwania się po krzywej doświadczenia

• Strategia wyróżniania / odróżniania się / (differentiation) – kreowanie oryginalnych ofert rynkowych, postrzeganych jako niepowtarzalne ze względu na unikatowe cechy, takie jak sposób zaprojektowania, wizerunek marki, renoma firmy, zastosowana technologia, sposób dystrybucji, doskonały serwis i inne, wysoko cenione przez klientów

• Strategia koncentracji (focus) – dostrzeżenie lub wykreowanie specyficznego segmentu rynku, czy niszy rynkowej i skupienie uwagi na jej szczególnych potrzebach

Dziedzina funkcjonalna	Główny przedmiot zainteresowania
Marketing	Struktura produkcji (asortyment) Pozycja rynkowa Kanały dystrybucji Promocja sprzedaży Problemy ustalania cen Polityka wobec opinii publicznej
Finanse	Struktura kapitału Polityka zadłużenia Zarządzanie aktywami Polityka dywidendy
Produkcja	Jakość Poprawa wydajności Planowanie produkcji Regulacje państwowe Lokalizacja zakładu Technika
Zasoby ludzkie	Polityka zasobów ludzkich Stosunki pracownicze Regulacje państwowe Rozwój kadr kierowniczych
Badania i rozwój	Rozwój produktu Prognozowanie techniki Patenty i licencje

Plan taktyczny jest zorganizowanym szeregiem posunięć mających doprowadzić do realizacji planów strategicznych. Strategia koncentruje si na wyróżniających kompetencjach, otoczeniu i misji, podczas gdy taktyka zajmuje się konkretnymi zasobami, a w szczególności ludźmi, oraz działaniem

Np. cel strategiczny firmy Coca-Cola: zwiększenie udziału w rynku światowym napojów orzeźwiających o 5% w przeciągu najbliższych 3 lat; cel taktyczny: budowa nowego zakładu na południu Francji (ekspansja na rynek europejski), wytwarzającego koncentrat napojów orzeźwiających w ciągu najbliższego roku.

Rodzaje planów strategicznych

Plan jednorazowy	Przygotowany dla realizacji działań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane
Program	Jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań (np. wprowadzenie nowego asortymentu lub uruchomienie nowego zakładu
Projekt	Jednorazowy plan o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program (np. wprowadzenie nowego produktu w ramach istniejącego asortymentu)
Plan ciągły	Plan trwale obowiązujący, opracowany dla działań, które powtarzają się regularnie w pewnym okresie
Wytyczne polityki	Plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację (np. McDonald’s ma politykę nieudzielania licencji osobie, która prowadzi już zakład szybkiego żywienia)
Standardowa procedura działania	Plan ciągły, który określa kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach (np. McDonald’s ma procedurę opisującą dokładnie sposób przyrządzania BIG MACA)
Przepisy i regulaminy	Plany ciągłe opisujące dokładnie sposób wykonania określonych czynności (np. wszystkie restauracje McDonald’s z reguły zabraniają korzystania z telefonów firmy przez klientów

Organizowanie to decydowanie o najlepszych grupowaniu działań i zasobów oraz o sposobach koordynacji działań między poszczególnymi elementami organizacji. Najważniejsze decyzje w ramach funkcji organizowania dotyczą:

• Projektowania stanowisk pracy (polega ono na określeniu zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji)

• Grupowania stanowisk pracy (procs łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem – tworzenie działów lub wydziałów)

• Stosunków podporządkowania (pomiędzy różnymi stanowiskami)

• Rozkładu władzy (rozpiętość zarządzania, delegowanie uprawnień)

• Koordynacji działań (proces integrowania działań różnych wydziałów)

• Różnicowania stanowisk (stanowiska liniowe i sztabowe)

Rezultatem działalności organizatorskiej jest struktura organizacyjna oraz zespół reguł i norm określających

zasady działania poszczególnych jednostek organizacyjnych oraz współpracy między nimi.

… Podstawowe przesłanki działalności organizatorskiej to:

1. podział pracy

2. grupowanie

3. hierarchia

4. koordynacja

1) Podział pracy polega na „rozłożeniu” skomplikowanych procesów produkcji i pracy na proste elementy (czynności, operacje). Podział pracy prowadzi do specjalizacji i w konsekwencji do wzrostu wydajności.

Ogół zadań i czynności wykonywanych w przedsiębiorstwie podzielić można na trzy podstawowe rodzaje:

• działania kierownicze, np. planowanie, decydowanie, kontrola

• operatywne (wykonawcze), np. zaopatrzenie, produkcja, zbyt

• usługowe (serwisowe), np. usługi kadrowe, bytowe, administracyjne, Informacyjne

Klasyfikacja podejść do projektowania stanowisk pracy:

specjalizacja (zakres w jakim ogólne zadania zostają podzielone na mniejsze części)

• korzyści specjalizacji:

przy wykonywaniu prostych powtarzalnych czynności dochodzi się do dużej wprawy;

skróceniu ulega czas przechodzenia do kolejnych zadań;

istnieje możliwość konstrukcji specjalistycznego oprzyrządowania;

łatwe jest zastępstwo

• niekorzyści specyfikacji:

monotonia pracy, znużenie, alienacja

• Alternatywy dla specjalizacji:

rotacja między stanowiskami

rozszerzanie stanowisk pracy (wzrost liczby czynności)

wzbogacanie stanowisk pracy (wzrost liczby czynności oraz wpływu na wykonywaną pracę)

zespoły robocze (odpowiedzialność za projektowanie systemu pracy na powiązanych stanowiskach)

2) Grupowanie stanowisk pracy to proces ich łączenia zgodnie z pewnym logicznych porządkiem.

Podstawowe kryteria grupowania stanowisk:

• grupowanie według wyrobów − grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów (wady: wzrost kosztów administracji, ponieważ każdy wydział musi mieć własnych specjalistów od takich spraw, jak badania marketingowe czy analiza finansowa)

• grupowanie funkcjonalne − grupowanie funkcjonalne oznacza grupowanie stanowisk pracy wymagających tych samych lub podobnych czynności; funkcja rozumiana jako funkcja organizacji, taka jak finanse, produkcja itp. (zalety: łatwy nadzór, ponieważ pojedynczy menedżer musi być zaznajomiony ze stosunkowo wąskim zestawem kwalifikacji, wady: trudniej oceniać wyniki i wskazywać odpowiedzialnych np. za fiasko nowego produktu, czy wadę produkcji, czy nieudolną kampanię reklamową)

• grupowanie według klientów − grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów (np. działalność kredytowa banków przystosowana jest osobno dla biznesu, konsumentów, hipoteki, rolników)

• grupowanie według lokalizacji − grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych (np. w przypadku firm transportowych czy kurierskich, takich jak UPS)

3) Hierarchia to układ relacji podporządkowania między stanowiskami pracy czy komórkami organizacyjnymi.

Hierarchia podporządkowania realizuje w praktyce dwie zasady:

• - zasadę jedności rozkazodawstwa (każda osoba powinna mieć tylko jednego przełożonego)

• -zasadę skalarną (od najniższego do najwyższego stanowiska powinna przebiegać jasna, nieprzerwana linia władzy); z tej zasady wyprowadzono popularne powiedzenie „dalej nie ma już na kogo zwalić”, które oznacza, że ktoś w organizacji musi ponosić ostateczną odpowiedzialność za każdą decyzję

4) Rozpiętość kierowania (zasięg kontroli) to liczba osób podległych jednemu kierownikowi.

Główne czynniki wywierające wpływ na rozpiętość kierowania:

Zawężające:

-fizyczne rozproszenie podwładnych

- zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza

-stopień pożądanej interakcji

- częstość występowania nowych problemów

- preferencje przełożonych i podwładnych

Poszerzające:

- kompetencje przełożonych i podwładnych

- zakres występowania standardowych procedur

- podobieństwo nadzorowanych zadań

- preferencje przełożonych i podwładnych

…

W zależności od rozpiętości kierowania (zarządzania) przyjętej przy projektowaniu struktur

organizacyjnych, struktury te będą:

- płaskie (spłaszczone): duża rozpiętość kierowania, niewielka liczba szczebli zarządzania, zwykle większe

morale pracowników i ich wydajność oraz większa odpowiedzialność menedżerów

- wysmukłe: mała rozpiętość kierowania, duża liczba szczebli zarządzania, zwykle gorsza komunikacja i mniejsza elastyczność

… Hierarchia ściśle powiązana jest z władzą rozumianą jako możliwość wywierania wpływu na innych ludzi.

… Władza pochodzi z różnych źródeł, z których najważniejsze to:

- władza nagradzania: możliwość nagradzania za wykonane zadania

- władza wymuszania: możliwość stosowania kar w przypadku złego wykonywania zadań

- władza formalna, z mocy prawa: wynikająca z miejsca zajmowanego w ramach formalnej struktury organizacyjnej

- władza ekspercka: wynikająca z posiadanych kwalifikacji i wiedzy

- władza odniesienia: dobry przykład naśladowany przez podwładnych

… Menedżerowie stają przed dwoma problemami w związku z rozkładem władzy, mianowicie: delegowaniem władzy (uprawnień) i decentralizacją.

- podstawową przyczyną delegowania władzy jest dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy

-delegowanie władzy pomaga również w podnoszeniu kwalifikacji podwładnych, w tym umiejętności kierowniczych

- delegowanie władzy jest dobrą formą motywacji

… Delegowanie to przydzielanie innej osobie części władzy formalnej oraz odpowiedzialności za realizację określonych zadań.

… Zakres delegowania władzy przesądza o stopniu centralizacji lub decentralizacji organizacji.

Organizowanie/etapy procesu delegowania uprawnień

Decentralizacja to proces delegowania władzy i uprawnień z wyższych na niższe szczeble zarządzania

Centralizacja to proces utrzymania władzy i uprawnień przez menedżerów wyższych szczebli zarządzania

Uwarunkowania decentralizacji to:

• Wpływ otoczenia

• Wielkość i tempo wzrostu organizacji

• Koszty i ryzyko związane z delegowaną władzą i uprawnieniami

• Kultura organizacji

• Umiejętności kierowników, do których delegowana jest władza i uprawnienia

Koordynacja to proces integrowania działań różnych elementów struktury organizacyjnej, aby skutecznie realizować cele organizacji.

Podstawowe techniki koordynacji to:

• Hierarchia organizacyjna – przyznanie jednemu z menedżerów zwierzchnictwa nad współzależnymi wydziałami lub jednostkami

• Reguły i standardowe procedury – np. obowiązkowe przygotowywanie raportów w poszczególnych działach, przeznaczonych dla pozostałych działów; zintegrowane systemy informatyczne, w ramach których standardowe procedury nakazują wprowadzenie bieżących danych, dostępnych w ramach sieci komputerowej w pozostałych działach

• Rola łącznikowa (menedżer koordynator) – menedżer w roli łącznika, spełniający funkcję koordynacyjną, koordynuje współzależne jednostki, działając jako ich wspólny punkt kontaktowy; osoba taka ułatwia przepływ informacji między jednostkami (np. łącznik pomiędzy dwoma zespołami roboczymi - inżynierów)

• Zespoły zadaniowe – złożone z przedstawicieli jednostek, których działania należy koordynować, powołane specjalnie w celu dostarczania informacji na temat koordynowanych jednostek

Ze względu na charakter czynności wykonywanych na różnych stanowiskach, można je podzielić na:

• Liniowe, znajdujące się na głównej linii podporządkowania, odpowiedzialne za realizację głównych celów organizacji, np. kierownik produkcji, sprzedaży, ds. współpracy z zagranicą

• Sztabowe, pomocnicze, służące doświadczeniem i radą stanowiskom liniowym, np. menedżer w wydziale prawnym, kierownik ds. badania rynku

Uniwersalne podejście do projektu organizacji sugeruje dwa możliwe podejścia:

• Podejście biurokratyczne – które nawiązuje do koncepcji BIUROKRACJI MAXA WEBERA, według którego „biurokracja to uniwersalny model struktury organizacyjnej oparty na systemie władzy formalnej”; cechy idealnej biurokracji to:

• Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być odsadzone przez eksperta

• Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad postępowania w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań

• Organizacja powinna ustanowić hierarchię stanowisk tworzących linię podporządkowania od góry do dołu organizacji

• Menedżerowie powinni kierować przedsiębiorstwem w sposób bezosobowy i utrzymywać dystans z podwładnymi

• Pracownicy powinni być przyjmowani i awansowani w oparciu o wiedzę fachowa oraz powinni być chronieni przed arbitralnymi zwolnieniami

• Podejście behawioralne eksponuje znaczenie szerokiej gamy procesów motywacyjnych, przywiązuje duże znaczenie do działania grup roboczych i procesów interpersonalnych. Formalna linia podporządkowania odgrywa w nim mniejsze znaczenie

Biurokratyczny i behawioralny model organizacji według R. Likerta

[tabela]

Struktury organizacyjne zależą od wielu grup czynników, z których najważniejsze to:

• Charakter stosowanej techniki (np. produkcja jednostkowa, wieloseryjna, ciągła)

• Wielkość organizacji i cykl jej życia (wiek)

• Strategia realizowana przez organizację

• Charakter otoczenia (stabilne lub burzliwe, zmienne); w zależności od charakteru otoczenia oraz dostosowania do niego organizacji wyróżnić można dwa odmienne ich modela (typy): mechanistyczną i organiczną

Mechanistyczny i organiczny model organizacji według Burnsa i Stalkera

[tabela]

Struktura organizacyjna – zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji, a także wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.

Główne kryteria typologii struktur organizacyjnych:

• Kryterium funkcjonalne, którego istotą jest dokonywanie podziału pracy w nawiązaniu do celowych obszarów działań w przedsiębiorstwie (realizowanych funkcji)

• Kryterium obiektowe, zgodnie w którym rozczłonkowanie organizacji dokonywane jest w oparciu o odmienność wytworzonych produktów (grup produktów), grup odbiorców czy regionów geograficznych

Rodzaje struktur a kryteria ich typologii

• Rezultatem stosowania kryterium funkcjonalnego są funkcjonalne struktury organizacyjne (struktury typu U – unitary structures)

• Rezultatem stosowania kryteriów obiektowych są dywizjonalne struktury organizacyjne (struktury typu M - multidivisional structures) oraz holdingowe (struktury typu H – holding structures)

• Oprócz struktur organizacyjnych budowanych w oparciu o jedno z głównych kryteriów typologii istnieją również struktury, w ramach których uwzględnia się więcej niż jedno kryterium; przykładem stosowania takiego podejścia są macierzowe struktury organizacyjne

Główne cechy struktur liniowych

Zalety:

• Prostota opisu każdego stanowiska czy większej komórki organizacyjnej

• Jasna linia podporzadkowania (hierarchii) przebiegająca z góry do dołu organizacji; każdy pracownik ma jednego przełożonego

• Łatwość koordynacji

• Klarowna ścieżka kariery

Wady:

• Mała elastyczność ze względu na przewagę więzi hierarchicznych

• Biurokratyzacja działań

• Wydłużanie się kanałów informacyjnych

• Obciążenie kierownictwa problemami operacyjnymi

Główne cechy struktur funkcjonalnych

Zalety:

• Niezbędny jest znaczny stopień integracji i koordynacji między poszczególnymi działami – co leży w gestii dyrektora naczelnego i członków wyższego kierownictwa

• Żaden z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez powiązań z innymi

• Fachowość decyzji

• Skrócenie kanałów komunikacyjnych

• Wzrost elastyczności i szybkości reakcji na zmiany

Wady:

• Niejasność uprawnień decyzyjnych

• Skomplikowana, wielokanałowa sieć komunikacyjna

• Trudność koordynacji

Główne cechy struktur dywizjonalnych

Cechy i zalety:

• Powstaje zwykle w wyniku dywersyfikacji zależnej – oparta jest na grupowaniu stanowisk pracy według wyrobu (samodzielne jednostki są ze sobą powiązane)

• Możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów

• Optymalizacja wewnętrznej konkurencji i współpracy

• Jasne uprawnienia i zadania kierowników dywizji

• Odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania

• Duża szybkość reakcji na zmiany otoczenia

Wady:

• Możliwość konfliktów pomiędzy poszczególnymi dywizjami np. konkurencja o zasoby

• Niebezpieczeństwo przekształcenia centralnych komórek sztabowych w komórki liniowe (np. scentralizowana komórka badań marketingowych, która poza obsługą komórek liniowych zaczyna świadczyć usługi badawcze na zewnątrz organizacji)

Główne cechy struktur dywizjonalnych

Cechy i zalety:

• Powstaje zwykle w wyniku niezależnej dywersyfikacji – oparta jest na grupowaniu stanowisk pracy według wyrobu (samodzielne jednostki zwykle nie są ze sobą powiązane)

• Każda jednostka kierowana jest przez dyrektora generalnego odpowiedzialnego za jej zyski lub straty, a każdy taki dyrektor działa niezależnie od pozostałych

• Duża autonomia jednostek i szybkość reakcji na zmiany otoczenia

Wady:

• Menedżerowie mają trudności z porównaniem i integracją działań w ramach niepowiązanych ze sobą, różnorodnych operacji

• Silna centralizacja decyzji finansowych – naczelne kierownictwo na szczeblu centrali zwykle ocenia wyniki poszczególnych jednostek, rozdziela pomiędzy nie zasoby przedsiębiorstwa, a także kształtuje decyzje dotyczące zakupu i sprzedaży poszczególnych jednostek

Główne cechy struktur macierzowych

Zalety

• Sprzyja elastyczności – umożliwia tworzenie interdyscyplinarnych zespołów projektowych (zadaniowych), których skład i organizacja mogą być zmieniane i które w razie potrzeby można rozwiązać

• Dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracowników

• Skracanie kanałów komunikacji

• Silna motywacja związana z partycypacją w rozwiązywaniu problemów

Wady:

• Trudności w projektowaniu ze względu na skomplikowany charakter uprawnień i odpowiedzialności

• Wielokrotne podporzadkowanie może zakłócać funkcjonowanie organizacji i rodzić konflikty

Motywacja to zespół okoliczności, czynności (sił) powodujących, że ludzie zachowują się w odpowiedni sposób. Powszechnie uznaje się ją jako coś pozytywnego.

Motywacja jest obok możliwości (zdolności) oraz środowiska pracy (wyposarzenie, organizacja pracy, dostępne informacje itd.) głównym czynnikiem przesądzającym o rezultatach (efektywności) pracy.

Należy ją okresowo uzupełniać, gdyż naukowo dowiedzono, że motywacja z czasem zanika.

Motywacja jest narzędziem, za pomocą którego menedżerowie mogą układać stosunki pracy w organizacji.

Schemat motywacyjny

Podejścia do motywowania

• Tradycyjny model motywacji (F.W. Taylor, teoria X D. McGregora) oparty jest na używaniu bodźcowego systemu płac; główną i powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz; z natury leniwi pracownicy oczekują gotowych rozwiązań, kierownicy ustalają najsprawniejszy sposób wykonywania powtarzalnych działań

• Model stosunków międzyludzkich (E. Mayo) kładzie nacisk na rolę procesów społecznych w środowisku pracy; pracownik odczuwa potrzebę, by być użytecznym i ważnym; jego silne potrzeby społeczne są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze; za czynnik motywacyjny uznano zwiększenie zakresu samodzielności i samokontroli

• Model zasobów ludzkich (teoria Y D. McGregora) – podejście to zakłada, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego, a nie pozornego; zadaniem kierowników jest zachęcenie do współuczestnictwa i tworzenie środowiska pracy, które pozwala w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie; ta filozofia jest wytyczną dla przewarzjącej części współczesnego myślenia na temat motywowania pracowników

Główne współczesne podejścia do motywowania

• Od strony treści – koncentrują się na założeniu, że głównym czynnikiem motywującym ludzkie działania są potrzeby

• Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa

• Teoria ERG C. Alderfera

• Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga

• Teoria jednostkowych potrzeb ludzkich J. W. Atkinsona

• Od strony procesu – koncentrują się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają konkretne warianty zachowań, aby zaspokoić swoje potrzeby oraz jak oceniają swoje zadowolenie z realizacji wybranych zachowań

• Teoria oczekiwań D. Nadlera i E. L

• Teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa

• Teoria wzmocnień B.F. Skinnera

Teoria hierarchii potrzeb

• Bazuje na potrzebach oraz ich hierarchii

• Głównym czynnikiem motywacyjnym są zawsze potrzeby niezaspokojone, zgodnie z hierarchią

• Konkretną osobę motywuje możliwość zaspokojenia najsilniej odczuwanej w danym momencie potrzeby

• Po zaspokojeniu potrzeb na jednym szczeblu hierarchii jednostka „wspina się” na kolejny szczebel aż zaspokoi potrzeby samorealizacji

• Jednostka pozostaje na jednym poziomie hierarchii tak długo, aż dana kategoria potrzeb nie zostanie zaspokojona

• Potrzeba zaspokojona nie ma zdolności do dalszego motywowania

Teoria ERG

• Opiera się na podziale potrzeb na trzy kategorie:

• E – potrzeby egzystencji – odnoszące się do filozoficznych i materialnych warunków życia jednostki

• R – potrzeby kontaktu / integracji – obejmują potrzeby kontaktów społecznych z ludźmi

• G – potrzeby rozwoju – dotyczące wzbogacania osobowości człowieka, samorealizacji oraz szacunku do samego siebie

• Teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników. Czyli jednostka może być jednocześnie motywowana pragnieniem egzystencji, kontaktów z ludźmi oraz rozwoju.

• Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania potrzeb wyższych kategorii towarzyszy proces frustracji związany z niezaspokajaniem innych potrzeb.

• W konsekwencji utrzymującej się frustracji jednostka powróci do potrzeb niższego poziomu (wystąpi więc zjawisko regresji) i zacznie na nowo szukać sposobów ich realizacji. Dzięki pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu znika frustracja.

Dwuczynnikowa teoria motywacji

• Zakłada, że zadowolenie pracownika z pracy lub niezadowolenie powodowane są niezależnymi od siebie dwoma rodzajami czynników:

Czynniki higieny – związane ze środowiskiem pracy	Czynniki motywacji – związane z treścią pracy
Przełożeni Warunki pracy Stosunki w pracy Płaca i bezpieczeństwo Polityka i zarządzanie	Osiągnięcia Uznanie Sama praca Odpowiedzialność Awanse i rozwój

• Według Herzberga teoria motywowania pracowników składa się z dwóch etapów, mianowicie menedżerowie powinni:

• Dopilnować właściwych czynników higieny psychicznej i w ten sposób sprawić, aby pracownicy nie czuli się niezadowoleni

• Dać pracownikom okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych, jak wola osiągnięć i uznania (dla zapewnienia wyższego poziomu zadowolenia i motywacji)

• Teoria jednostkowych potrzeb ludzkich – zakłada, że u osób cechujących się motywacją występują trzy podstawowe siły napędowe

• Potrzeba osiągnięć – jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości – dążność do podejmowania osobistej odpowiedzialności (w USA 10% ludności wykazuje silną potrzebę osiągnięć, a w Japonii – 25%)

• Potrzeba afirmacji – pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji (preferowanie pracy wymagającej szerokich społecznych interakcji i otwierającej możliwości nawiązania przyjaźni)

• Potrzeba władzy – pragnienie wywierania wpływu na grupę i kontrolowania zachowań innych (przeprowadzenie, nadzorowanie pracy innych)

Główne podejścia do motywowania od strony treści koncentrują się na potrzebach indywidualnych i wnikają w sprawę czynników sprawczych, przynoszą jednak niewiele wyjaśnień dotyczących samego procesu motywowania.

1. Teoria oczekiwań sugeruje, że:

1. Zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku

2. Ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w organizacji

3. Ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele

4. Ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku

5. Osiągnięcia wpływają za wzrost zadowolenia z pracy

6. Motywacja zależy od

• Siły naszego pragnienia

• Oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia

Według modelu oczekiwań najważniejsze są indywidualne oczekiwania, że wysiłek będzie prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą wyniki oraz że każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość.

Do wywołania zmotywowanego zachowania muszą być spełnione trzy warunki:

• Oczekiwana propozycja osiągnięć do wysiłku >0

• Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć w pracy >0

• Wartościowość (atrakcyjność wyniku dla jednostki) >0

1. Teoria sprawiedliwości sugeruje, że:

1. Ludzie dążą do sprawiedliwości rozumianej jako odpowiedniość pomiędzy osiągniętymi wynikami i wnoszonym wkładem (wyniki w pracy obejmują płacę, uznanie, awanse, stosunki społeczne, nagrody wewnętrzne; nakłady wnoszone przez pracowników to czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek, wykształcenie, lojalność)

2. Ludzie postrzegają swoje wyniki w powiazaniu z wnoszonym wkładem, porównując ich relację z odpowiednią proporcja u innych; proporcje te formułuje się w sposób subiektywny; poczucie sprawiedliwości będzie rezultatem równości obu stosunków

3. W zależności od tego, czy dana osoba czuje się zbyt nisko czy zbyt wysoko nagradzana, będzie ona manipulowała wynikami i nakładami; np. w przypadku zbyt niskiej pensji nastąpi redukcja wysiłku (nakłady) lub wystąpienie o podwyżkę (wyniki)

4. Zgodnie z założeniem, że stosunki w pracy nie sa statyczne i że niesprawiedliwe postępki zazwyczaj nie są wydarzeniami odizolowanymi ani jednorazowymi, stosunkowo drobna niesprawiedliwość powoduje, iż granica tolerancji danego człowieka zostaje przekroczona, w wyniku czego powstaje skrajna, pozornie nieproporcjonalnie ostra reakcja.

5. Jeżeli nagrody mają motywować pracowników muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe; menedżer musi brać pod uwagę charakter „innych”, z którymi dany pracownik się porównuje.

1. Teoria wzmocnienia to podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze.

2. Menedżerowie mogą korzystać z czterech technik modyfikacji zachowań, takich jak:

1. Wzmacnianie:

• Wzmocnienie pozytywne – metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu

• Uczenie unikania – metodą polegająca na obwarowaniu niepożądanych zachowań negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami, których pracownik będzie unikać

1. Osłabianie

• Karanie – to drastyczny środek zmiany zachowania polegający na natychmiastowym powstrzymaniu niepożądanych zachowań zastosowaną karą (efekty uboczne karania: urazy i wrogość)

• Eliminowanie/wygaszanie – oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera – takie zjawisko występuje wtedy gdy pracownik oczekuje na reakcję przełożonego w konsekwencji swojego złego zachowania, ale jej nie otrzymuje; następuje wtedy irytacja, a następnie wygaszenie

1. Reguły W.C. Hamnera dotyczące modyfikowania zachowań:

• Nie nagradzaj wszystkich jednakowo

• Pamiętaj, że także brak reakcji może modyfikować zachowania

• Nie zapominaj powiedzieć podwładnym, od czego zależy nagroda

• Mów podwładnym co robią źle

• Nie udzielaj kary w obecności innych.

• Bądź sprawiedliwy

Przywództwo

Przywództwo (jako proces) to wpływanie na ludzi w procesie kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowanie do działań prowadzących do realizacji tych celów oraz określenie kultury grupy lub organizacji, bez stosowania przymusu.

Przywództwo (jako właściwość) jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy.

menedżer	przywódca
Planuje, ustala szczegółowe zadania, harmonogramy, pożądane wyniki	Ustala kierunek, formuje wizje przyszłości oraz przewiduje konieczne zmiany
Organizuje, zatrudnia ludzi, buduje struktury, formułuje szczegółowe polityki	Upowszechnia własne wizje, przekonuje, tworzy zespoły i koalicje dla realizacji strategii
Kontroluje, porównuje wyniki z planami, szczegółowo analizuje odchylenia, planuje rozwiązania problemów	Motywuje i inspiruje, wyzwala energie do pokonywania barier
Czuje się odpowiedzialny za ład i porządek prowadzący do osiągania podstawowych wyników	Jest promotorem zmiany, odpowiedzialny za dynamikę organizacji, jej dostosowanie do zmieniającego się otoczenia

Cechy i zachowania przywódcze

Podejście do cech przywódczych:

• Zakładało istnienie pewnych podstawowych cech lub zestawu cech, które wyróżniają przywódców. Badacze sądzili, że cechy przywódcze mogą obejmować inteligencję, stanowczość, wysoki wzrost, dobre słownictwo, atrakcyjność, pewność siebie, itp.

• Wyniki badań okazały się jednak rozczarowujące. Okazało się, że dla każdego zestawu przywódców wykazujących wspólne cechy znajdowano jednocześnie długą listę wyjątków, a sama lista sugerowanych cech w krótkim czasie stała się tak długa, ze straciła jakąkolwiek praktyczną wartość.

Podejście od strony zachowań przywódczych:

• Zakładało, że skuteczni przywódcy w jakiś sposób zachowują się odmiennie od przywódców mniej skutecznych w wyniku badań uniwersytetu z Michigan prowadzonych w latach 40. zidentyfikowano 2 podstawowe formy zachowań przywódczych: „zorientowane na zadania” i „zorientowane na pracowników”.

Zachowania przywódcze

1. Zachowanie (styl) zorientowane na zadania – zwracanie bacznej uwagi na pracę podwładnych, wyjaśnienie procedur roboczych i żywe zainteresowanie osiągnięciami pracowników

2. Zachowanie (styl) zorientowane na pracowników – zainteresowanie wypracowaniem spójnego zespołu roboczego i zapewnieniem, by pracownicy byli zadowoleni z wykonywanej pracy.

Oba zachowania przywódcze położone są na przeciwległych krańcach pewnego kontinuum. R. Likert badał tylko zachowania skrajne, by lepiej wydobyć różnice. Twierdził, że zachowanie przywódcze zorientowane na pracowników jest na ogół bardziej skuteczne.

R. Likert opracował czteropoziomowy model skuteczności kierowania:

• System eksploatujący, autorytarny – brak zaufania do podwładnych, stosowanie gróźb i kar

• System protekcjonalny, autorytarny – swoboda podwładnych w komentowaniu decyzji kierownika, niewielka elastyczność podwładnych w wykonywaniu zadań

• System konsultacyjny – kierownicy ustalają cele i wydają ogólne polecenia po ich omówieniu z podwładnymi

• System uczestniczący, idealny – grupa ustala cele i podejmuje decyzje związane z pracą. Kontakty z kierownikami są otwarte, oparte na zaufaniu

Siatka kierownicza R. Blake’a i J. Mouton – może być ona uznana za model przywództwa, w którym maksymalna troska o ludzi, jak i o produkty (zadania) jest uniwersalnym, właściwym połączeniem zachowań przywódczych.

Siatka kierownicza R. Blake’a i J. Mouton (schemat)

Podejście sytuacyjne

Sytuacyjne podejście do przywództwa – celem teorii sytuacyjnych jest rozpoznanie kluczowych czynników sytuacyjnych i określenie sposobu ich wzajemnego oddziaływania dla wskazania właściwego zachowania przywódczego:

• Ewolucyjny model przywództwa P. Harsey’a i K. Blancharda

• Sytuacyjny model przywództwa NPW F.Fiedlera

• Sytuacyjny model przywództwa V. Vrooma – Ph. Yettona – A. Jago

Ewolucyjny model przywództwa P. Harsey’a i K. Blancharda

(schemat)

Styl przywództwa zmienia się w zależności od stopnia „gotowości” pracowników, rozumianej jako pragnienie osiągnięć, skłonność do brania odpowiedzialności oraz ich zdolności, umiejętności i doswiadczenia

Przywództwo: podejście sytuacyjne -> model przywództwa NPW F. Fiedlera.

Model NPW to teoria przywództwa, wg której styl przywództwa zmienia się w zależności od stopnia korzystności sytuacji.

NPW (najmniej preferowany współczynnik; ang. LPC – least prefferend co-worket) – to wskaźnik oceny, według którego przywódca opisuje osobę, z którą współpraca układa się najgorzej. Liczony w oparciu o zestaw 16 skal pomiarowych, takich jak

• Frustrujący 1 2 3 4 5 6 7 pomocny

• Spięty 1 2 3 4 5 6 7 rozluźniony

• Nudny 1 2 3 4 5 6 7 interesujący

Styl przywództwa jest odzwierciedleniem osobowości przywódcy, a większość osobowości mieści się w jednej z dwóch kategorii: zorientowanej na zadania i zorientowanej na stosunki międzyludzkie.

Menedżer, który charakteryzuje się wysokim wskaźnikiem NPW (postrzega swoich współpracowników pozytywnie) ma skłonność do preferowania stylu kierowania zorientowanego na ludzi, natomiast ten, który postrzega swoich współpracowników (podwładnych) negatywnie (niski wskaźnik NPW) preferuje styl kierowania zorientowany na zadania.

Skuteczność kierowania w modelu NPW zależy od cech przywódcy opisywanych przy pomocy wskaźnika NPW oraz od stopnia korzystności sytuacji opisywanej trzema czynnikami sytuacyjnymi:

• Stosunki między przywódcą a podwładnymi [dobre - złe]

• Konstrukcja zadania [dobra/prosta – zła/złożona]

• Pozycja władcza przywódcy [silna - słaba]

Jako że, wg. F. Fiedlera dla dowolnej jednostki styl przywództwa jest stosunkowo stały, przy niezgodności stylu przywódcy i sytuacji należy dokonać zmiany sytuacji, tak aby dostosować ją do stylu przywódcy.

Model Vrooma-Yettona-Jago

• Przewiduje, jakiego stopnia partycypacji grupy wymagają różne typy sytuacji

• Sugeruje, że właściwy stopień udziału podwładnych może być określony przez listę pytań diagnostycznych związanych z sytuacją decyzyjną

• Ustala normy i standardy włączania podwładnych do procesu podejmowania decyzji

• Koncentruje się jedynie na określeniu, w jakim zakresie podwładni maja uczestniczyć w procesie przywództwa

Zgodnie z modelem Vrooma-Yettona-Jago najlepszym miernikiem skuteczności decyzji jest:

• Jakość decyzji (obiektywny wpływ decyzji na wynik)

• Akceptacja przez pracowników (zakres, w jakim pracownicy akceptują decyzję i angażują się w jej wykonanie)

Model sugeruje, aby menedżerowie, w zależności od sytuacji, przyjęli jeden z pięciu stylów kierowania

Styl kierowania	Definicja
A I	Kierownik sam rozwiązuje problemy i podejmuje decyzje w oparciu o posiadane informacje
A II	Kierownik otrzymuje niezbędne informacje od podwładnych, ale sam podejmuje decyzje o sposobie rozwiązania problemu. Może, ale nie musi informować podwładnych o problemie
K I	Kierownik informuje poszczególnych podwładnych o problemie decyzyjnym, wysłuchuje ich propozycji i koncepcji, ale decyzje podejmuje samodzielnie. Może, lecz nie musi uwzględniać opinii podwładnych
K II	Kierownik i podwładni spotykają się jako grupa w celu przedyskutowania problemów decyzyjnych. Decyzje podejmuje kierownik samodzielnie, bez konieczności uwzględnienia opinii grupy
G I	Kierownik i podwładni wspólnie rozwiązują problem. Kierownik przyjmuje i wdraża wariant popierany przez całą grupę

A – styl autokratyczny

K – styl konsultacyjny

G – styl grupowy

Wybór przez kierownika jednego z możliwych stylów kierowania uzależniony jest od odpowiedzi na następujące pytania:

• Czy kierownik dysponuje wystarczającą ilością informacji oraz czy posiada umiejętności niezbędne do podjęcia dobrej decyzji?

• Czy decyzja niezbędna do podjęcia może spotkać się ze sprzeciwem ze strony podwładnych?

• Jaki jest stopień skomplikowania (struktura) problemu?

• Jak ważna jest akceptacja decyzji przez grupę?

Zasady postępowania oraz zachowania dobrych kierowników wg. J. Kauzesa i B. Posnera

Dobry kierownik aby skutecznie przewodzić

• Kwestionuje proces

• Poszukuje okazji

• Eksperymentuje i podejmuje ryzyko

• Inspiruję wspólna wizję

• Widzi przyszłość

• Wciąga innych

• Umożliwia innym działanie

• Zachęca do współpracy

• Umacnia innych

• Wyznacza drogę

• Daje przykład

• Planuje małe zwycięstwa

• Zagrzewa innych

• Wyraża uznanie za indywidualny wkład

• Celebruje osiągnięcia

Kontrolowanie

• Kontrolowanie koncentruje się na obserwacji i ocenie działań w organizacji

• Kontrola to regulacja działań organizacji w taki sposób, by ułatwić osiągnięcie jej celów

• Celem kontroli jest ocena osiąganych wyników z punktu widzenia stopnia realizacji wytyczonych celów, dokonywana w wybranym momencie, z użyciem jednego lub kilku mierników

• Kontrola to taka reguła działań organizacji, która sprawia, że jakiś założony element wyniku organizacji pozostaje w możliwych do przyjęcia granicach

1. Cele (funkcje) kontroli:

• Dostosowanie do zmian w otoczeniu – uruchamianie usprawnień, z którymi organizacje muszą się nieustannie borykać w związku ze złożonością i burzliwością otoczenia – odpowiednio ukształtowany system kontroli może pomóc menedżerom w przewidywaniu zmian, warunków działania ich obserwacji i w odpowiedniej reakcji

• Radzenie sobie ze złożonością organizacji – w firmie o prostej strukturze, jednym nabywanym surowcu i jednym wytwarzanym produkcie, dla utrzymania kontroli wystarczy menedżerowi notes i ołówek. W organizacjach wytwarzających różnorodne produkty przy użyciu mnóstwa surowców, zaopatrujących rozległe rynki i odznaczających się złożoną struktura wewnętrzną, a także działających w wysoce konkurencyjnym otoczeniu, utrzymywanie odpowiedniej kontroli w ogóle nie jest możliwe bez złożonych systemów kontrolnych

• Ograniczenie kumulowania się błędów – niewielki błąd lub pomyłka rzadko wyrządza poważniejszą szkodę organizacji. Jeżeli jednak błąd ten nie zostanie skorygowany i powtarza się przez dłuższy czas, może się kumulować i pociągać za sobą niezwykle groźne następstwa

• Minimalizowanie kosztów – skuteczna kontrola pozwala wyeliminować marnotrawstwo, obniżyć koszty, a także podnieść produktywność z jednostki nakładów

• Delegowanie uprawnień – nadzór kierowniczy nad podwładnymi – w jakim stopniu realizują wyznaczone im cele?

Proces zarządzania zakłada sprawne (skuteczne i efektywne) łączenie zasobów, tak aby dały one odpowiednie wyniki, stąd potrzeba:

• Kontroli zasobów rzeczowych, która obejmuje zarządzanie zapasami, kontrolę jakości i kontrolę sprzętu

• Kontroli zasobów ludzkich, która obejmuje działania w zakresie doboru i obsady pracowników, szkolenie i rozwój kadr kierowniczych, ocenę wyników i poziom nagradzania

• Kontroli zasobów informacyjnych, która obejmuje prognozowanie sprzedaży i marketingu, analizę otoczenia, public relations, układanie harmonogramów produkcji oraz prognozowanie ekonomiczne

• Kontroli zasobów finansowych, która odgrywa centralna rolę w procesie kontrolowania w organizacji, zarówno ze względy na jej znaczenie (np. w zakresie utrzymania płynności finansowej organizacji, zarzadzanie zadłużeniem organizacji), jak i z uwagi na powiązania z innymi obszarami zasobów

Kontrola według szczebla w systemie organizacji, którego dotyczy:

• Kontrola finansowa – zajmuje się zasobami finansowymi organizacji (np. śledzenie należności w celu upewnienia się, że klienci terminowo regulują swoje rachunki); wykorzystywane narzędzia: bilans, rachunek zysków i strat, analiza wskaźnikowa

• Kontrola operacji (np. kontrola jakości) – koncentruje się na procesach wykorzystywanych przez organizacje do przekształcania zasobów w produkty lub usługi

• Kontrola strukturalna – zajmuje się ocena stopnia, w jakim elementy struktury organizacji służą zamierzonym celom (np. śledzenie proporcji pracowników administracji, by mieć pewność, że koszty personelu nie przybierają nadmiernych rozmiarów)

• Kontrola strategiczna – koncentruje się na ocenie skuteczności wkładu strategii organizacji w osiąganie jej celów

Ustalenie norm i metod pomiaru efektu (norma to cel, z którym porównywane będą późniejsze wyniki) – normy powinny logicznie wynikać z celów organizacji; powinny być, podobnie jak one, skwantyfikowane, a wiec wyrażone w kategoriach mierzalnych; np. normy dla McDonalds’a mogą obejmować:

1. minimum 95% klientów „przywitanych” w ciągu 3 minut od przybycia

2. wstępnie przygotowane hamburgery nie mogą pozostać w podgrzewaczu dłużej niż 5 minut przed podaniem klientowi

3. wszystkie puste stoliki muszą być oczyszczone do 5 minut po odejściu gości

Pomiar efektywności (mierzenie wyników) – jest to czynność w większości organizacji stała i powtarzalna; skuteczna kontrola wymaga ustalenia odpowiednich mierników wyniku; kiedy menedżer pragnie kontrolować sprzedaż, odpowiednim miernikiem faktycznie osiąganych wyników będzie dzienna, tygodniowa lub miesięczna wartość sprzedaży. Menedżer produkcji może mierzyć wynik w kategoriach kosztu jednostkowego albo rozmiarów produkcji (wyniki – w kontekście kontroli, to parametry działalności, którą kontrolują menedżerowie)

Porównanie wyników z normami – wynik może być równy ustalonej normie, może być wyższy lub niższy; kierownictwo może zdecydować o dopuszczalnym odchyleniu od normy i dopiero potem podjąć działania korygujące

Ocena i reagowanie (podjęcie działań korygujących) – zazwyczaj podejmuje się jedno z trzech działań:

1. Utrzymanie status quo – zaniechanie jakichkolwiek działań, jest to najczęściej stosowane postępowanie wówczas, gdy wyniki z grubsza mieszczą się w ramach wyznaczonych normami.

2. działania korygujące odchylenie od normy – jeżeli norma obniżki kosztów wynosi 4%, a osiągnięto 1%, być może konieczne będzie wzmocnienie motywacji pracowników lub wyposarzenie ich w nowy sprzęt.

3. zmiana norm – może się okazać, że normy zostały ustalone na zbyt wysokim lub niskim poziomie, czego wyrazem może być znaczne przekraczanie norm przez dużą liczbę pracowników, bądź też sytuacja odwrotna, kiedy to żaden pracownik nie jest w stanie spełnić wymagań. Konieczność zmiany norm może być również podyktowana zmianą warunków działania. Np. norma przewidująca wzrost sprzedaży o 10% może wymagać zmiany, gdy na rynku pojawia się nowy konkurent.

Cechy systemu kontrolnego:

• Skuteczny system kontrolny powinien być:

• Zintegrowany z planowaniem, a więc weryfikować stopień realizacji celów przyjętych w planach

• Elastyczny, aby dostosować się do zachodzących zmian

• Dokładny, ponieważ, niestety, wielu menedżerów opiera decyzje na niedokładnych informacjach; dostarczane informacje muszą więc być dokładne

• Aktualny; dostarczane informacje na temat obserwowanych wyników muszą być aktualne; informacja musi być dostarczana tak często, jak tego wymaga charakter kontrolowanej działalności

• Obiektywny, np. w przypadku oceny przez menedżerów sytuacji kadrowej podległych im jednostek

Opór wobec kontroli

• Opór pracowników wobec kontroli najczęściej pojawia się w przypadku:

• Nadmiernie rozbudowanej kontroli – czasami organizacje dążą do objęcia kontrolą zbyt wielu aspektów zachowań w miejscu racy

• Błędy w koncentracji – system kontroli może być zbyt wąski albo może się zbyt silnie koncentrować na zmiennych mierzalnych, nie pozostawiając miejsca na analizę czy interpretację (np. norma sprzedaży, która zachęca do agresywnej taktyki jej maksymalizacji, może prowadzić do zaniedbywania sprawy pozyskania przychylności wieloletnich, wiernych klientów)

• Nagradzaniu nieefektywności – np. ukaranie za efektywność wydziału, który zaoszczędził na koniec roku 5000 $, obcięciem budżetu na kolejny rok oraz nagrodzenie za nieefektywność wydziału, który wykazał stratę 3000 $, zwiększeniem budżetu

• Niechęci do brania odpowiedzialności za wyniki – ludzie, którzy nie chcą odpowiadać za swoje błędy lub pracować tak intensywnie, jak oczekuje ich przełożony, opierają się kontroli

Kontrola jakości to zbiór funkcji i działań, których celem jest zapewnienie osiągnięcia ustanowionych standardów jakości. Oznacza to, że kontroli można poddać produkt lub proces jego powstawania, które opisane są pewnymi mierzalnymi charakterystykami.

W ramach kontroli jakości realizowane są trzy podstawowe funkcje:

• Ustanowienie standardów

• Porównanie charakterystyk badanego procesu (produktu) ze standardami

• Podjęcie działań korygujących

Działania korygujące podejmowane są w przypadku wystąpienia niezgodności wobec ustanowionych standardów jakości

Wśród przyczyn zmienności procesu (nazywanej również zmiennością jakości) wyróżnić można przyczyny:

• Losowe (systemowe, pospolite, chroniczne), które tkwią w samym procesie i wynikają z jego natury, cechują się tym, że jest ich wiele oraz że skutek każdej z nich jest stosunkowo mały w porównaniu z przyczynami drugiego rodzaju (np. niejednorodność materiału). Ich wyeliminowanie jest trudne – zwykle wymaga użycia lepszych materiałów czy wyższej klasy urządzeń

• Specjalne (sporadyczne) – występują rzadziej, ale ich skutek może być znaczący; mogą być one stałymi elementami procesu (np. postępujące zużycie maszyny) lub pojawić się w nim przypadkowo (np. wyłamanie ostrza). Można je łatwo zidentyfikować, a następnie usunąć lub ograniczyć ich działanie np. przez wymianę zużytego narzędzia, naprawę maszyny

Odpowiedzialność za przyczyny systemowe spoczywa całkowicie na kierownictwie, natomiast za przyczyny specjalne, dodatkowo na pracownikach

Balanced Scorecard (BSC) – zrównoważona karta wyników pozwala kontrolować proces wdrażania i realizacji strategii w 4 głównych perspektywach:

• Finansowej

• Klienta

• Procesów wewnętrznych

• Rozwoju (innowacji)

BSC pozwala określić, jakiej wiedzy i umiejętności potrzebują pracownicy (rozwój), aby ulepszać i budować odpowiednie strategiczne umiejętności oraz podnosić sprawność realizowanych procesów biznesowych (procesy wewnętrzne), które dostarczają wartość na rynek (klienci), prowadząc do wzrostu wartości dla akcjonariuszy (finanse).

Kierowanie zmianami organizacyjnymi

Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji

Zmiany wprowadzane są jako rezultat nacisków zewnętrznych lub wewnętrznych.

Zewnętrzne okoliczności generujące zmiany organizacyjne:

• Zmiany otoczenia ogólnego organizacji: ogólna sytuacja gospodarcza, globalizacja, zmiany przepisów prawa, procesy integracyjne, rewolucja technologiczna, wymogi ochrony środowiska itp.

• Zmiany otoczenia celowego organizacji: zachowania konkurentów, dostawców, zmiany preferencji klientów, wymagania sektorowe (np. branżowe systemy jakości, takie jak: ISO/TS 16949, HACCP)

Wewnętrzne okoliczności generujące zmiany organizacyjne:

• Zmiana strategii – np. wytyczenie nowych kierunków rozwoju: zastosowanie nowej technologii, wejście na nowe rynki

• Integracja lub dywersyfikacja przedsiębiorstwa – np. integracja pionowa „wprzód” lub „wstecz”, wejście w nową dziedzinę działalności

• Zmiany kultury organizacyjnej – np. zmiana postaw pracowników wobec wykonywanej pracy wynikająca ze zmian wartości społeczno – kulturowych: wymaganie zmiany godzin lub warunków pracy

Charakter zmian:

• Zmiana planowana – świadomie realizowana w celu lepszego dostosowania funkcjonowania przedsiębiorstw do przewidywanych przyszłych zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań jego działania

• Zmiana dostosowawcza (wymuszona) – będąca reakcją na zewnętrzne i wewnętrzne zdarzenia

Wprowadzenie zmian napotyka często na opór spowodowany głównie przez:

• Poczucie niepewności – pracownicy mogą się martwic, czy zdołają sprostać nowym wymaganiom; mogą sądzić, że zagrożone jest bezpieczeństwo ich miejsc pracy

• Zagrożenie osobistych interesów – np. zmniejszenie władzy i wpływów niektórych menedżerów w organizacji

• Odmienne postrzeganie rzeczywistości – jeden menedżer podejmuje decyzje o zmianie na podstawie własnej oceny sytuacji, inni menedżerowie (pracownicy) mają inny osąd sytuacji

• Poczucie straty w rezultacie wprowadzonych zmian – np. w związku z zakłóceniem istniejących powiązań społecznych, strata może dotyczyć także zakresu władzy, statusu, bezpieczeństwa czy pewności siebie

Podstawowe sposoby pokonywania oporu wobec zmian

• Uświadomienie i komunikacja – uświadomienie pracownikom potrzeby i oczekiwanych wyników nieuchronnie zbliżającej się zmiany może wpłynąć na złagodzenie ich oporu wobec tej zmiany

• Współuczestnictwo – pracownicy uczestniczący w planowaniu i wprowadzaniu zmian są lepiej przygotowani do zrozumienia ich przyczyn, co zmniejsza niepewność

• Ułatwienia dostosowań do nowych wymagań spowodowanych zmianami – np. wprowadzenie tylko niezbędnych zmian, wcześniejsze uprzedzanie o planach ich wprowadzenia, a także pozostawienie ludziom odpowiedniego czasu na dostosowanie się do nowych sposobów działania

• Analiza pola sił – sporządzenie listy sił działających na rzecz zmiany i przeciwko niej, a następnie ograniczenie do minimum tych ostatnich

Proces zmian (według K. Lewina)

• „rozmrożenie”, którego celem jest uświadomienie, wszystkim których zmiana dotyczy, konieczności jej wprowadzenia

• Wprowadzenie zmiany

• „zamrożenie”, które obejmuje działania wzmacniające, wspierające zmiany, tak aby stały się „normalnym” elementem systemu

Procedura zmiany kultury organizacyjnej w kierunku kultury jakości:

• Analiza, zmierzająca do diagnozy panujących w przedsiębiorstwie postaw wobec jakości

• Identyfikacja bieżących wartości, które leżą u podstaw dominujących w przedsiębiorstwie postaw wobec jakości

• Identyfikacja przyszłych wartości, polegająca na zdefiniowaniu przyszłych zasad i wartości, wpisanych w filozofię jakości

• Określenie warunków realizacji działań poprzez identyfikację wewnętrzną i zewnętrzną uwarunkowań stymulujących i ograniczających zmianę kultury organizacyjnej

• Działanie, czyli zaadoptowanie pożądanych zasad i wartości, wpisanych w filozofie jakości oraz utrwalenie nowych wzorów zachowań