POŻĄDANY PROFIL PRACOWNIKA W ŚWIETLE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ, JAKOŚCIĄ I ZMIANĄ ORGANIZACYJNĄ

''Sukces przychodzi do tych, którzy lubią chaos, ciągłe zmiany, a nie do tych,

którzy zmierzają do ich eliminacji.''- T. Peters

We współczesnym świece bardzo ważnym czynnikiem rozwoju jest kapiitał ludzki oraz jego wykorzystanie na rynku pracy. Wynika to z szeroko postępującego procesu globalizacji oraz coraz bardziej innowacyjnej gospodaki.

W Polsce obecnie aż 64% osób zatrudnionych jest w sektorze usług. W związku z tym pracownik musi charakteryzowac się odpowiednimi cechami, które pozwolą mu zaistnieć na rynku pracy. Niniejsza praca przedstawia pożądane cechy pracownika z punktu widzenia pracodawcy w świetle wymagań zarządzania wiedzą, jakością i zmianą organizacyjną.

Organizacje poszukują nowych metod i sposobów maksymalnego wykorzystania zasobów wiedzy, umiejętności i kompetencji społecznych pracowników. Zatrudnieni mają duży wpływ na działanie organizacji, dlatego pracodawycy skrupulatnie dobierają pracowników, którzy posiadaja pożądane cechy.

W świetle zarządzania wiedzą posługujemy się pojęciem- pracownik wiedzy. Ten rodzaj jednostek działających na rzecz organizacji postrzegany jest jako nowa klasa pracowników charakteryzująca się autonomicznością, która nie toleruje kontroli i rozkazodastwa. Osoby te są również mobilne zawodowo, tzn. potrafią dostosować się do rynku pracy poprzez doskonalenie i poszerzanie swoich kwalifikacji zawodowych. Idealny pracownik to taki, który potrafi reagować elastycznie na zmieniające się okoliczności. Są to osoby pracujące głównie z informacjami lub rozwijające i wykorzystujące wiedzę na danym stanowisku. Reprezentują wysoki poziom wiedzy specjalistycznej, wykształcenia lub doświadczenia, do których celów należy tworzenie, rozpowrzechnianie lub praktyczne wykorzystanie wiedzy. Pracownik wiedzy to pozycja zajmowana w organizacji, wynikająca z posiadania wysokich kompetencji intelektualnych, merytorycznych i osobowiściowych warunkujących określone zachowania i motywacje. Przekładają się one na umiejętności rozwiązywania problemów oraz szeroki zakres rozumienia organizacji. Wówczas pracownik pełni rolę specjalisty, innowatora i lidera. Reasumując ważny jest dla niego zarówno rozwój własny jak i organizacji.

W świetle zarządzania jakością pracownik również musi charakteryzować się odpowiednimi w tej dziedzinie cechami. Zarządzanie jakością jest to celowe wykonywanie funkcji zarządzania w zakresie optymalizacji wykorzystywania zasobów i innych czynników oraz racjonalizacji procesów , skoncentrowane na uzyskiwanie wyrobów o wysokiej jakiości i ich ciągłe doskonalenie.

Pracownik musi byc zorientowany na potrzeby klienta i jego zadaniem jest te potrzeby zaspokoić dzięki dostępnym narzędziom. Osoba zatrudniona w tym sektorze jest odpowiedzialna za budowanie relacji z klientem a cechami, które powinny ją charakteryzować są:

− niezawodność – pewność, że usługa zostanie wykonana dokładnie tak jak to

obiecał usługodawca, czyli zdolność do niezawodnej i dokładnej realizacji

obiecanej usługi,

− wrażliwość, szybkość reakcji – chęć zaoferowania klientom bezzwłocznej

pomocy,

-− kompetencja, pewność – dysponowanie wiedzą i umiejętnościami niezbędnymi

do świadczenia usług, fachowość, uprzejmość i zdolność wzbudzania

zaufania klientów,

− uprzejmość – szacunek okazywany klientom, przyjacielski stosunek

i wzgląd na ich problemy,

− empatia – indywidualne podejście do każdego klienta,

− wiarygodność – zasługiwanie na zaufanie, szczerość,

− bezpieczeństwo – nienarażanie klientów na niebezpieczeństwo, ryzyko lub

niepewność,

− dostępność – łatwość pozyskania usługi i łatwy kontakt z usługodawcą,

− komunikatywność – przesyłanie klientom zrozumiałych komunikatów

i wysłuchiwanie ich opinii,

− zrozumienie – wykazanie chęci poznania klientów i ich potrzeb.

Wysoką jakością usług musi charakteryzowac się osoba zatrudniona np. jako sprzedawca.

Skuteczna i korzystna sprzedaż jest warunkiem sukcesu każdej firmy. Praca w charakterze osoby obsługującej klienta wymaga stałej gotowości do zainteresowania się każdym klientem, odgadnięcia jego potrzeb i zaspokojenia ich.

Klient ma prawo do swobodnego i emocjonalnego zachowania, wyrażania swoich autentycznych potrzeb i uczuć. Pracownik go obsługujący musi wywrzeć jak najbardziej korzystne wrażenie na kliencie, musi sprawić by klient poczuł się zadowolony i usatysfakcjonowany, by rozmowa była niebanalna i przyjemna.

Odczucie satysfakcji z kontaktu ze sprzedawcą jest warunkiem do długotrwałej współpracy a tym samym do zawarcia pozytywnej transakcji z klientem. Klient musi mieć pewność, że chcemy zaspokoić jego potrzeby, a nie uzyskać szybki zysk jego kosztem.

Skuteczna sprzedaż jest walką o pieniądze klienta. Tylko ta firma, która oprócz oferowania korzyści ekonomicznych daje swoim klientom szacunek, dobre samopoczucie, bezpieczeństwo i sympatię, zyskuje miano firmy profesjonalnej.

W dobie ogromnej konkurencji i rynku nabywcy, firmy niezależnie od branży jaką reprezentują, coraz większą wagę przywiązują do procesu budowania relacji z klientami, by osiągnąć swoje krótko i długoterminowe cele sprzedażowe.

Proces budowania relacji z klientem można podzielić na następujące etapy:

• pierwszy kontakt z klientem

• przekonanie klienta do zakupu

• obsługa posprzedażna.

Obsługa klienta rozpoczyna się w momencie, kiedy klient przekracza próg danej firmy. Obserwując pracowników (ich ubiór, zachowanie, rozmowy), klient wyciąga wnioski o całej firmie.

W trakcie pierwszego spotkania z klientem, wrażenie jakie na nim zrobimy, będzie miało bardzo duży wpływ na wzajemne kontakty. Ważna jest również fachowa wiedza

i profesjonalne przygotowanie. Jeśli po pierwszym spotkaniu klient poczuje się usatysfakcjonowany, potraktowany właściwie i zrozumiany, najprawdopodobniej następnym razem zechce to doświadczenie powtórzyć z tą samą osobą lub firmą. Dla instytucji może to oznaczać nie tylko stałego klienta, ale także nowych klientów, którym zostanie zarekomendowana.

Żeby dobrze rozegrać ten etap, musimy umieć:

• nawiązać ludzki kontakt i rozpoznać potrzeby klienta

• poradzić sobie z jego zagrywkami

• dostosować się do typu klienta.

Najważniejszym zadaniem jest zobaczenie w kliencie człowieka, a nie źródło przyszłych dochodów.

PRZEKONANIE KLIENTA DO ZAKUPU TOWARU/USŁUGI

Jest to czas na wytoczenie argumentów handlowych przez sprzedawcę, który ukazuje poszukiwane przez klienta zalety towaru (operowanie korzyściami).

W tym etapie należy zaczynać od aspektów odpowiadających potrzebom klienta, nawet jeśli nie są najważniejsze zalety produktu. Tak jak pierwsze minuty kontaktu wpływają na to jaki będzie miał przebieg, tak ostatnie decydują o tym, czy klient wróci do sprzedawcy i w jaki sposób będzie sobie wyobrażał perspektywę dalszej współpracy.

OBSŁUGA POSPRZEDAŻNA

Decyzja klienta o skorzystaniu z oferty danej firmy wiąże się z wieloma obawami. Należą do nich między innymi obawa przed niewłaściwym wyborem, awarią produktu, dopasowaniem produktu do wymogów i potrzeb. Klienci mając w perspektywie ewentualne problemy z produktem poszukują sposobów zapewnienia sobie poczucia bezpieczeństwa. Chcąc uniknąć sytuacji, w której po dokonanym zakupie nastąpi zerwanie kontaktu z firmą, poszukują tych firm, które dają długoletnie gwarancje na zakupione towary i zapewniające profesjonalną obsługę posprzedażną.

Kontakt posprzedażny to kontakt z klientem po pierwszej pozytywnej transakcji. Kontakt posprzedażny Inicjowany jest przez sprzedawcę. Działania tego typu charakteryzują się wysoką skutecznością i powinny być podstawową formą promocji stosowaną przez firmę. Są relatywnie tanie, ale wymagają zaangażowania ze strony personelu firmy.

Nie da się zarządzać relacjami ze wszystkimi klientami. Każda firma musi odpowiedzieć sobie na pytanie : z którymi klientami i z iloma. Służy temu segmentacja klientów i analiza grup docelowych pod kątem ich zachowań i poziomu dochodowości.

Organizacje, jak już wcześniej powiedziano, to przede wszystkim ludzie w nich funkcjonujący. Zarządzanie zmianą to przede wszystkim zarządzanie ludźmi w sytuacji zmiany.

Aby skutecznie nimi zarządzać musimy poznać podstawowe motywy ich działania i zachowania w tak trudnej sytuacji jaką jest zmiana organizacyjna. Następnie powinniśmy w odpowiedni sposób wykorzystać tą wiedzę i zmodyfikować te funkcje zarządzania, które mają największy wpływ na postawy reprezentowane przez pracowników w

sytuacji zmiany, czyli motywację, przywództwo, komunikację oraz kulturę organizacyjną.

Umiejętność poruszania się w złożonej rzeczywistości i uwzględnianiu wielu różnych i zmiennych czynników niewątpliwie ułatwia myślenie systemowe. Według Petera Senge myślenie systemowe jest „dyscypliną widzenia całości (…) Jest to sztuka widzenia wzajemnych relacji, a nie oddzielnych obiektów, charakteru zmian w czasie, a nie statycznych zdjęć migawkowych.”.

Pracownik zmiany organizacyjnej powinien zastępować przestarzałe modele myślowe nowymi oraz gromadzić i odpowiednio selekcjonwac zdobywane informacje.

Cechą charakterystyczną współczesnego otoczenia jest tymczasowość i zmienność relacji społecznych i organizacyjnych. W nowej sytuacji warunkiem stosowania nowoczesnych form zarządzania organizacją jest występowanie w organizacji kultury uczącej wysokiej tolerancji niepewności. Najważniejszą cechą człowieka o wysokiej tolerancji niepewności staje się dojrzałość, czyli samodzielność i gotowość ponoszenia odpowiedzialności za własne działania.W sytuacji zachodzących zmian w przedsiębiorstwach pojawia się zupełnie odmienne od tradycyjnego rozumienie kultury organizacyjnej.

Funkcja integracyjna w nowym rozumieniu oznacza łatwość integrowania się, a nie jak dotychczas, stałość więzi społecznych. Powoduje to konieczność zdobycia umiejętności łatwego nawiązywania kontaktów z ludźmi.

Funkcja adaptacyjna określa teraz umiejętność przystosowywania siebie do zmieniających się w otoczeniu sytuacji, lub też do współtworzenia wzorów kulturowych z przedstawicielami różnych grup społecznych. Taki sposób myślenia ułatwia przełamywanie różnic kulturowych i wzmacnia motywacje. Nowe rozumienie funkcji adaptacyjnej oznacza zatem przełamywanie lęku związanego z odpowiedzialnością za własne działania i decyzje. Celem kultury staje się także zapewnienie poczucia bezpieczeństwa i kształtowanie poczucia identyfikacji z organizacją. Jej podstawowym zadaniem staje się coraz częściej uczenie radzenia sobie z niepewnością, która jest obecnie zjawiskiem nieuniknionym.

Pracownik zmiany organizacyjnej powienien charakteryzować się wysoką samooceną.

Osoby charakteryzujące się wysoką samooceną wysoko oceniają swoje możliwości i skutki własnych działań i są bardziej skłonni do podejmowania nowych i trudnych zadań. Poczucie pewności siebie wynikające z wysokiej samooceny sprawia, że ludzie nie unikają podejmowania nowych zadań, są w swoim działaniu wytrwali, nie załamują

się w obliczu pojawiających się trudności, koncentrują się na swoich mocnych stronach a nie

słabościach. Z wysokiej pewności siebie wynika cecha, która nazywana jest proaktywnością. Osoba,

którą nazywa się proaktywną jest stosunkowo słabo ograniczana przez czynniki sytuacyjne i z

reguły dąży do zmiany środowiska, w którym się znajduje. Osoba taka charakteryzuje się

inicjatywą i poszukuje okazji do dokonywania pożądanych zmian. Podejmuje ona działania i

kontynuuje ich wykonywania aż do momentu, w którym następuje zmiana w otoczeniu, która

jest jej głównym celem.

Postawa proaktywna prowadzi do kształtowania się motywacji osiągnięć. Cecha ta oznacza dominację takich

motywów działania jak: rywalizacja, ciężka praca, podejmowanie przemyślanego ryzyka,

planowanie perspektywiczne i posiadanie celów oraz tendencja do ciągłej oceny rezultatów

własnego działania. W takich warunkach słabnie potrzeba poczucia bezpieczeństwa, na rzecz

rosnących aspiracji do osobistego rozwoju i sukcesów zawodowych. Ludzie o silnej

motywacji osiągnięć chętnie uczestniczą w procesach zmian, a ich opór, jeżeli już występuje

oparty jest na przesłankach racjonalnych, a nie emocjonalnych.

Podsumowując można stwierdzic, ze żadna firma nie osiągnie swoich celów bez odpowiedniej organizacji i procesów wewnętrznych oraz wystarczających zasobów materialnych (powiązanie wszystkich elementów niezbędnych do osiągnięcia celu strategicznego organizacji). Ale bez odpowiednio wykwalifikowanych, a przede wszystkim zmotywowanych pracowników firma nie jest w stanie nawet zainicjować realizacji strategii.

Bibliografia:

''Zarządzanie jakością'' F. Mroczko

''Zarządzanie procesem zmian w organizacjach'' Z. Mikołajczyk

''Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie'' Z. Pawlak

''Zarządzanie zmianą w procesach restrukturyzacji przedsiębiorstw'' M. Bachman