ANALIZA KIERUNKÓW, NURTÓW, PODEJŚĆ A NAUKA O ORGANIZACJI
Organizacje tworzą i rozwijają ludzie. Czynią to dla zapewnienia realizacji założonych celów, zadań i funkcji. Człowiek doskonali swe umiejętności organizacyjne w miarę tego jak cele, które musi osiągać, stają się coraz bardziej złożone. Dzieje się tak od wielu lat. Już Egipcjanie stosowali przy budowie piramid planowanie, organizowanie i kontrolowanie. Aleksander Wielki wykorzystywał sztabową organizację w koordynacji działań kampanii wojennych. Cesarstwo Rzymskie posiadało strukturę organizacyjną ułatwiającą komunikowanie się i kontrolę. Na temat praktyki zarządzania wypowiadał się Sokrates w 400 roku p.n.e. a Platon w 350 roku p.n.e. opisał specjalizację pracy1. Pomimo jednak tak długiej historii, przez wiele lat sprawom organizacji i zarządzania nie poświęcano większej uwagi.
Okresem przełomowym dla organizacji ludzkich działań – podobnie jak dla gospodarki i techniki – okazał się XIX w. Konieczne stało się znalezienie nowych metod organizowania pracy i produkcji przemysłowej oraz kierowania fabrykami. Pojawiło się społeczne zapotrzebowanie na badania i usprawnienie organizacji pracy człowieka. Rezultaty tych badań, dały początek ważnemu kierunkowi badawczemu w dziedzinie organizacji i kierowania, zwanemu naukowym zarządzaniem. W ramach tego kierunku koncentrowano uwagę na usprawnianiu organizacji pracy człowieka na pojedynczym stanowisku produkcyjnym, jak również na usprawnianiu organizacji pracy niewielkich zespołów wytwórczych i kierowaniu nimi.
„Naukowe zarządzanie” zrodziło się z potrzeb praktyki i stanowiło częściowe rozwiązanie niektórych problemów organizacji i zarządzania, jakie pojawiły pod wpływem rewolucji przemysłowej. Szybko okazało się, że zarządzanie dużymi zakładami jedynie za pomocą zdrowego rozsądku, intuicji i osobistego doświadczenia jest niewystarczające. Głównym przedstawicielem tego nurtu w nauce organizacji i zarządzania jest Frederick W. Taylor (1856-1915). Wybitny praktyk, o zacięciu naukowym, swe obserwacje i badania spożytkował nie tylko w kierowanych przez siebie przedsiębiorstwach, lecz również upowszechnił je w publikacjach tj.: „Zarządzanie zakładem wytwórczym” czy „Zasady naukowego zarządzania”. W pracach tych rozwinął doświadczenia badawcze dotyczące głównie:
Metod analizy pracy, czasu pracy, pracy akordowej i wydajności pracy robotników;
Analizy stosunków pomiędzy robotnikami a kadra kierowniczą;
Funkcjonalnego systemu zarządzania.
Na podstawie przeprowadzonych przez siebie badań Taylor zidentyfikował podstawowe czynniki powodujące niską wydajność robotników. Zaliczył do nich wadliwy system wynagradzania, nieracjonalne metody pracy oraz brak zgodności między cechami robotników a wymaganiami na stanowisku pracy. W związku z tym naukowe zarządzanie według Taylora powinno być oparte na czterech fundamentalnych zasadach:
Przekształcenie wiedzy praktycznej w naukę zarządzania, która zostanie skutecznie zastosowana przez kierowników wszystkich szczebli.
Naukowy dobór pracowników i przydzielanie im pracy odpowiednio do ich możliwości, pomagając im jednocześnie w samodoskonaleniu oraz szkolenie i rozwijanie zdolności pracownika tak, aby mógł on przejść do lepszej, ciekawszej i korzystniejszej pracy, jest obowiązkiem kierownika.
Utrwalenie naukowych metod pracy zarówno wśród kierowników jak i podwładnych.
Utrzymywanie atmosfery przyjaznej współpracy między kierownikami i podwładnymi2.
W nurcie dokonań naukowych i praktycznych, wypracowanych przez Taylora działał w Stanach Zjednoczonych Henry L. Gantt (1861 – 1919), a w Europie Henry Le Chatelier (1850 – 1936). Pierwszy był twórcą zadaniowego systemu motywacyjnego oraz graficznego systemu planowania pracy. Drugi, upowszechnił w Europie system organizacji Taylora, na bazie, którego opracował cykl organizacyjny. Cykl ten stanowią:
Ustalenie i wybór celu, który trzeba osiągnąć;
Zbadanie środków, warunków i metod niezbędnych do osiągnięcia tego celu;
Przygotowanie środków i warunków potrzebnych w zorganizowanym działaniu;
Wykonanie planu oraz kontrola otrzymanych wyników3
W okresie międzywojennym Polska była wprawdzie krajem kapitalistycznym gospodarczo słabo rozwiniętym, jednakże wniosła znaczny wkład w dziedzinę badań nad organizacją pracy i kierownictwem na terenie europejskim. Była w tym poważna zasługa prof. inż. K. Adamieckiego (1866-1933), którego z uzasadnieniem można uważać za współtwórcę kierunku naukowego zarządzania. Jeszcze przed I wojną światową, przebywając w Rosji i pracując, jako inżynier w zakładach przemysłu hutniczego, K. Adamiecki podjął badania nad usprawnieniem organizacji pracy niedużych zespołów wytwórczych. Wyniki uzyskane w tych badaniach posłużyły mu do opracowania nowych zasad organizowania pracy zespołowej i kierowania nią. Po powrocie do niepodległej Polski został profesorem Politechniki Warszawskiej i kontynuował swą działalność naukowo badawczą i popularyzacyjną w dziedzinie naukowej organizacji pracy. Skupił też wokół siebie grono ludzi, których działalność zapewniła Polsce poczesne miejsce w tej dziedzinie nauki. Do głównych osiągnięć wybitnego inżyniera zaliczamy:
Sformułowanie prawa podziału pracy i wynikającej z tego prawa specjalizacji;
Sformułowanie prawa koncentracji, którego istotą jest łączenie wysoce wyspecjalizowanych komórek w celu wspólnego działania;
Sformułowanie prawa harmonii, sprowadzając funkcjonowanie systemu wytwórczego do działań jak najbardziej zsynchronizowanych;
Zastosowanie metody chronometrażu, w wyniku tych badań stwierdził, że głównym powodem strat czasu w procesie produkcji jest brak uzgodnienia poszczególnych operacji.
Równolegle do kierunku przemysłowego, w ramach klasycznej teorii organizacji i zarządzania, rozwijał się drugi nurt badań, skoncentrowany na naukowym opracowywaniu zasad działalności administracyjnej i bardziej ogólnych zasad organizacji. Jest on określany, jako kierunek administracyjny. Za twórcę kierunku administracyjnego uważany jest powszechnie francuski inżynier Henri Fayol (1841 – 1925). Zidentyfikował on czternaście najważniejszych jego zdaniem zasad administracji: podział pracy, autorytet, dyscyplinę, jedność rozkazodawstwa, jednolitość kierownictwa, podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, wynagradzanie personelu, centralizację, hierarchię, ład, ludzkość w obchodzeniu się, stałość personelu, inicjatywę oraz zgranie personelu. Jako pierwszy w ramach funkcji administracyjnych wyróżnił pięć czynności zarządzania: planowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynacja oraz kontrola. Poprzez planowanie rozumiał badanie możliwych w przyszłości zdarzeń oraz opracowanie dla nich odpowiednich programów działania. Organizowanie podzielił na aspekt militarny (organizacja zakładu pracy, narzędzi, maszyn) oraz społeczny (organizacja pracy ludzi). Rozkazywanie oznacza nakierunkowanie działań personelu zmierzające do funkcjonowania w zamierzony sposób. Koordynacja to łączenie wszystkich czynników przedsiębiorstwa, jednocześnie i łączenie ich wysiłków dla osiągnięcia wcześniej wytyczonych celów. Wreszcie kontrolowanie to sprawdzanie zgodności działania z przepisami prawa oraz wydanymi rozkazami4.
Max Weber (1864-1920), znany również, jako twórca modelu instytucji biurokratycznej, to kolejny przedstawiciel kierunku administracyjnego. W ujęciu Webera organizacja jest pewnym typem porządku społecznego, instytucji zorganizowanej w „system biura” i nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz pewność funkcjonowania. Jego zdaniem każda organizacja potrzebuje ściśle zdefiniowanej hierarchii służbowej pracowników, określonych przepisów kierujących organizacją i podziałem pracy. Każdy pracownik powinien być oceniany inaczej, a głównym czynnikiem wpływającym na ocenę powinna być jego efektywność. Koncepcja M. Webera działała w wielu krajach, ponieważ rozwiązywała podstawowe problemy w pracy urzędniczej. Stanowiła w wielu wypadkach pierwsze akceptowalne rozwiązanie, jednak posiadała także istotne wady, takie jak: skupienie na wykładni niedoskonałego prawa, brak elastyczności, koncentracja na kontaktach pomiędzy komórkami urzędu z pominięciem interesu klienta, tworzenie urzędu dla samego siebie. Najdonioślejszym osiągnięciem Webera była jego teoria władzy, w której wyróżnił trzy charakterystyczne typy: tradycyjną, charyzmatyczną oraz legalną. Pierwsza wynika z nienaruszalności odwiecznych obyczajów występujących w danej społeczności. Druga jest związana z osobistym oddaniem przywódcy. Ostatnia czerpie z wiary podwładnych w to, że przepisy i normy prawne są prawomocne, a osoby wykonujące władzę mają stosowne uprawnienia.
W dążeniu do zwiększenia wydajności pracy ludzkiej odkryto nową dziedzinę – organizację pracy zespołowej. Zwrócono uwagę na stosunki międzyludzkie w ramach zespołu oraz ściśle związane z nimi stany i reakcje psychiczne jednostki ludzkiej. Rezultaty badań nad zachowaniem pracowników w kontekście bezpośrednich reakcji na bodźce zewnętrzne, zapoczątkowały ważny kierunek badawczy w dziedzinie organizacji i zarządzania, znany powszechnie pod angielska nazwą: human relations. Prekursorem zastosowania psychologii w badaniu pracy ludzkiej był niemiecki filozof Hugo Münsterberg (1863 – 1916), który proponował przy zatrudnianiu pracowników na stanowiskach pracy wspierać się narzędziami psychologii. Jego zdaniem, na wydajność pracy mają wpływ trzy czynniki: dobór pracownika do stanowiska pracy według jego cech umysłowych, atmosfera w miejscu pracy oraz takie oddziaływanie przełożonego, które pozytywnie wpływa na motywację podwładnego.
Inny przedstawiciel tego kierunku Douglas McGregor (1906 – 1964), sformułował w 1960 roku dwa przeciwstawne modele zachowań pracowników, nazywając je teorią X i teorią Y. Jego zdaniem każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych teoretycznych założeniach, z których czerpie przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze strony osoby podporządkowanej określoną, dającą się przewidzieć reakcję. Teoria X jest stosunkowo negatywnym poglądem na pracowników i odpowiadają jej poglądy naukowego zarządzania. Teoria Y jest bardziej pozytywna i wychodzi z przesłanek przyjmowanych przez zwolenników teorii stosunków międzyludzkich.
Założenia teorii X:
Ludzie są z natury leniwi, wolą nic nie robić,
Ludzie nie lubią pracować,
Ludzie pracują przeważnie dla pieniędzy i nagród,
Ludzie wolą by nimi kierowano, nie chcą ponosić odpowiedzialności, a ich ambicje są niewielkie.
Założenie teorii Y:
Ludzie lubią pracę,
Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, dążą do satysfakcji z pracy,
Ludzie są zdolni do nowatorskiego podejścia w rozwiązywaniu problemów organizacji
Ludzie mają zdolność do przyjmowania odpowiedzialności, nie są z natury leniwi, bierni czy obojętni.
Przez prawie dziesięć lat zespół naukowców z Uniwersytetu Harvarda pod kierownictwem Eltona Mayo (1880 – 1949) prowadził badania zachowania się ludzi w środowisku pracy. W ich wyniku stwierdzono, że grupy nieformalne i pozytywne stosunki społeczne w miejscu pracy, mają istotny wpływ na zaangażowanie i efekty pracy. Badania te dowiodły, iż na wydajność mają wpływ nie tylko bodźce materialne, lecz również panujące w środowisku pracy stosunki między ludźmi, które kierownictwo może aktywnie kształtować, osiągając w ten sposób korzystne efekty organizacyjne i ekonomiczne.
Późniejsi badacze, którzy uzyskali wszechstronne wykształcenie z zakresu nauk społecznych (psychologii, socjologii), posługiwali się bardziej wyszukanymi metodami badawczymi. Określano ich raczej, jako „behawiorystów”, niż jako „teoretyków stosunków współdziałania”. Abraham Maslow (1908 – 1970) stworzył słynną koncepcję hierarchii potrzeb, która starała się wyjaśnić zachowania ludzi w różnych obszarach aktywności. Jego model pięciu grup potrzeb człowieka upowszechnił się w literaturze i do dziś, dzięki swej przejrzystości, przyjmowany jest, jako obowiązujący przez wielu przedstawicieli psychologii organizacji. Maslow uważał, że człowiek po zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu zaczyna odczuwać kolejne potrzeby i dąży do ich zaspokojenia. Najniżej umieszczone w hierarchii potrzeby fizjologiczne obejmują zaspokojenie pragnienia, głodu; bezpieczeństwa – zagwarantowania stabilizacji; społeczne – przynależności do grupy i miłości; uznania – dumy ze swoich osiągnięć i szacunku innych do nas; najwyżej umieszczone potrzeby samorealizacji – grupują chęć rozwoju, bycia najlepszym.
Kierunek human relations zaowocował na całym świecie tysiącami badań a najważniejszym jego dorobkiem wydaje się być jednak podjęcie poważnej, naukowej próby zrozumienia psychospołecznych mechanizmów rządzących zachowaniem się uczestników organizacji.
Druga wojna światowa była punktem zwrotnym w rozwoju nauki o organizacji i zarządzaniu w świecie. Decydującego znaczenia nabierały problemy optymalizacji decyzji, informacji i koordynacji działań w coraz bardziej skomplikowanych systemach organizacyjnych.
Przełomowe znaczenie w tym okresie miały dwa podstawowe osiągnięcia:
Zastosowanie metod matematycznych do rozwiązywania problemów organizacji i zarządzania, początkowo w wojsku, gdzie chodziło o podejmowanie decyzji w kierowaniu działaniami wojennymi, a potem również w gospodarce i administracji;
Połączenie dorobku rozmaitych, nieraz bardzo oddalonych od siebie dyscyplin naukowych i wykorzystanie go do rozwiązywania problemów organizacji i zarządzania.
Rezultatem pierwszego osiągnięcia było powstanie i rozwój takich kierunków badawczych, jak: analiza operacji, nauka o programowaniu, teoria gier, a rezultatem drugiego z nich – wyodrębnienie takich nowych dziedzin wiedzy, jak cybernetyka, teoria podejmowania decyzji, informatyka. Wszystko to składało się już na nowy wielki etap w rozwoju nauki o organizacji i zarządzaniu, który nazywany jest szkołą ilościową. Szkoła ilościowa jest najnowszą z trzech głównych szkół zarządzania. Zrodziła się w czasie II wojny światowej, głównie na potrzeby armii. Opierała się na analizach matematycznych w powiązaniu z naukami Taylora i Gantta. Twórcami tego nurtu byli głównie P.M.S. Blackett ( 1897 – 1974), J.D. Bernal (1901 – 1971) i rosyjski uczony L.W. Kantorowicz (1912 – 1986). Metody analiz operacyjnych i logistycznych zaczęto wykorzystywać w gospodarce i zarządzaniu przy lokalizacjach przestrzennych sklepów i magazynów, podziału zasobów rzeczowych i finansowych, zarządzaniu zapasami, modelowaniu produkcji, zaopatrzenia i zbytu. Dalszy rozwój ilościowej teorii decyzji ma miejsce do dnia dzisiejszego w ramach różnych dyscyplin ekonomicznych (statystyka, ekonometria).
Podejście systemowe – systemowa rewolucja – jest jedną z najbardziej charakterystycznych cech rozwoju nauki w drugiej połowie dwudziestego wieku w ogóle, a nauk o organizacji i zarządzaniu w szczególności. Ludwig von Bertalanffy (1901 – 1972) przedstawił ogólnie nazywaną teorię systemów, a najwybitniejszymi przedstawicielami szkoły systemów społecznych są: Ch.I. Bernard, H. Simon i G.J. March. Przez system rozumieją oni dynamiczny zbiór części wzajemnie współzależnych ze względu na określony cel. Interesują ich przy tym wyłącznie systemy społeczne, a szczególnie więzi pomiędzy ich elementami, tzn.: komunikacja, równowaga, podejmowanie decyzji. Podstawowe wartości to: szczególne zainteresowanie się człowiekiem w aspekcie pobudzania go do aktywnego i twórczego działania; teorie zachowania się ludzi, grup społecznych, cele grup, konflikty, teoria decyzji, bariery komunikacyjne, rozróżnienie celów oficjalnych od rzeczywistych.
Organizacja jest tu traktowana, jako jednorodny, celowy otwarty system, który składa się z wzajemnie powiązanych części w taki sposób, że tworzą one pewną całość, wyróżniającą się w otoczeniu. Systemowe podejście do analizy organizacji, wymusza traktowanie jej, jako zwartej struktury posiadającej różnorodne wejścia oraz wyjścia. Patrząc na organizację, jako system możemy zidentyfikować cztery podstawowe elementy: nakłady, procesy transformacji, wyniki i sprzężenie zwrotne. Pierwszy element – nakłady – składa się z zasobów rzeczowych, ludzkich, finansowych i informacyjnych, pobieranych przez organizację z otoczenia. Poprzez procesy, techniczne i kierownicze nakłady są przetwarzane na wyniki. Wyniki obejmują produkty, usługi, zyski, straty, zachowania pracownicze i informacje. Wreszcie otoczenie reaguje na te wyniki sprzężeniem zwrotnym, skierowanym na system. Teoria systemów wskazuje, że działanie każdego pojedynczego elementu organizacji, czyli podsystemu wpływa na działanie wszystkich pozostałych. Synergia w znaczeniu organizacyjnym oznacza, że poszczególne działy organizacji współpracują ze sobą i oddziałując na siebie stają się wydajniejsze, niż gdyby każdy z nich działał w odosobnieniu. Kadra kierownicza posługując się systemowym punktem widzenia, może łatwiej utrzymać równowagę między potrzebami różnorodnych części organizacji a potrzebami i celami firmy, jako całości.
Równolegle ze szkołą systemową na Zachodzie, w Polsce rozwijał się nurt prakseologiczny. Niekwestionowanym twórcą tej nowej dyscypliny naukowej był Tadeusz Kotarbiński (1886 – 1981). Jego dorobek naukowy w badaniach nad prakseologią, zaznaczył się głównie poprzez wydanie dzieła pt.: „Traktat o dobrej robocie”. Słowa „prakseologia”, na określenie nauki o sprawności działania, jako pierwszy użył Louis Bordeau w 1882r. Osiem lat później terminem tym posłużył się Alfred Espinas (1844 – 1922) w jednym ze swoich artykułów nazywając „prakseologię”, nauką „ o formach najogólniejszych i zasadach najwyższych działania w świecie stworów żywych”5.
Zadaniem Tadeusza Kotarbińskiego, powiązanie prakseologii z teorią organizacji jest bardzo ścisłe. Prakseologia jest nauką o sprawnym działaniu a więc działaniu, które jest skuteczne, wydajne i oszczędne. Nauka ta poszukuje najszerszych uogólnień odnoszących się do wszelkich form świadomego i celowego działania, które rozpatruje się ze względu na sprawność. Dla wielu, prakseologia sprowadza się do odpowiedzi na pytanie: jak działać w najskuteczniejszy sposób?. Prakseolog porównujący efektywność dwóch technik nie musi zastanawiać się nad słusznością ich celu. Jak powiedział Peter Drucker: „… Nie chodzi o to, aby robić wszystkie rzeczy we właściwy sposób. Chodzi przede wszystkim o to, aby robić właściwe rzeczy.”
Prakseologiczny nurt teorii organizacji i zarządzania wyodrębnił trzy znaczenia organizacji:
Czynnościowe, pod którym rozumie się procesy organizowania,
Atrybutowe, oznaczające cechę rzeczy, czyli układ powiązanych ze sobą elementów składających się na określoną całość,
Rzeczowe, czyli jako rzecz zorganizowana, istniejąca w wymiarach: przestrzennym i w zmieniającym się czasie, złożona z ludzi i innych elementów połączonych ze sobą we współdziałaniu dla osiągnięcia określonego celu6.
Na przełomie lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych w teorii organizacji i zarządzania pojawił się kolejny kierunek – ujęcie sytuacyjne. Traktowanie organizacji w ujęciu sytuacyjnym, jako systemu złożonego pozwala dostrzec odmienność poszczególnych organizacji. Za współtwórców podejścia sytuacyjnego uważa się m.in. P.L. Lawrance’a i J.W. Lorcha. Główna teza zwolenników podejścia sytuacyjnego głosiła, że nie ma metody działania uniwersalnej i optymalnej, lecz istnieje wiele rozwiązań alternatywnych, których jedno może się okazać odpowiednie w danej konkretnej sytuacji i warunkach.
F. Fiedler wyróżnił trzy czynniki, od których zależy efektywność kierowania w konkretnej sytuacji. Są to:
Stosunki pomiędzy kierownikiem i członkami grupy;
Struktura zadań;
Zakres władzy stanowiska kierowniczego
Kierunek sytuacyjny jest wynikiem prac kierowników, konsultantów i badaczy, którzy starali się wykorzystać koncepcje głównych szkół teorii zarządzania w sytuacjach rzeczywistych. Szukali wyjaśnień, dlaczego metody bardzo skuteczne w jednej sytuacji zawodziły w drugiej. W głównych założeniach ujęcia sytuacyjnego, sformułowanych przez H. Shermana w 1966 roku, stwierdza się, że nigdy nie można osiągnąć tak idealnej budowy i tak idealnego porządku organizacji, aby była ona dopasowana do każdego czasu, wszystkich celów, wartości i wszystkich sytuacji.
Wydaje się, ze tezy ujęcia sytuacyjnego można z powodzeniem wykorzystać w ramach szkoły systemowej. Uznanie organizacji za system i przyjęcie tego kanonu myślenia w teorii organizacji niewątpliwie pociągnęło za sobą liczne pozytywne konsekwencje:
Otworzyło organizację na wpływy otoczenia;
Umocniło tendencje całościowego badania i przyczyniło się do rezygnacji z absolutyzowania znaczenia pojedynczych czynników w opisie i wyjaśnianiu funkcjonowania organizacji;
Doprowadziło do uznania potrzeby badań interdyscyplinarnych w oparciu o systemową analizę organizacji;
Sięganie do różnych modeli z innych nauk otworzyło drogę do modelowania i symulowania procesów organizacyjnych w celu wyjaśniania i przewidywania rzeczywistego zachowania się złożonych całości – wpłynęło to na intensywne wykorzystanie elektronicznej techniki obliczeniowej.
W naukach o zarządzaniu, w drugiej połowie lat siedemdziesiątych pojawił się zupełnie nowy sposób myślenia i analizowania zjawisk organizacyjnych, polegający na opisie i wyjaśnianiu dynamiki tych zjawisk w kategoriach gry społecznej. Głównymi przedstawicielami tak zwanej koncepcji gry organizacyjnej są M. Crozier, E. Friedberg. Nurt ten zrodził się pod wpływem relacji pomiędzy praktyką, a teorią zarządzania, która uwidaczniała coraz większe problemy z kierowaniem złożonymi systemami organizacyjnymi. Autorzy tej koncepcji czerpią z całego dotychczasowego dorobku wiedzy, zarówno nauk o zarządzaniu jak i nauk społecznych. W koncepcjach gry organizacyjnej opisywane są przede wszystkim, jako społeczne systemy konfliktowe, w których toczy się nieustanna walka – gra o władzę i organizacyjne zasoby. Choć interesy i cele poszczególnych uczestników są odmienne, to jednak uświadamiają oni sobie zależność między trwaniem i korzyściami na swoich pozycjach (stanowiskach) organizacyjnych i w konkretnych układach gry oraz trwaniem i rozwojem całej organizacji. Gra zarządzania charakteryzuje się następującymi cechami:
Jest grą o sumie niezerowej. Oznacza to, że wygrana jednego z uczestników nie musi być koniecznie przegraną innego.
Jest grą, w której uczestnictwo jest w zasadzie przymusowe. Trzeba grać, aby utrzymać się w dowolnym społecznym układzie, by trwać, rozwijać się i czerpać dodatkowe korzyści. Dotyczy to zarówno przełożonych, jak i podwładnych.
Warunkiem pojawienia się gry jest dostrzeżenie przez jednostkę lub grupę (koalicję) możliwości uzyskania nadzwyczajnych korzyści, przez zaangażowanie dodatkowych zasobów, oraz posiadanie motywacji do jej podjęcia.
Zarządzanie jest i musi być systemem gry sterowanej. Wynika to głównie z konieczności zapewnienia ciągłości gry, ciągłości zarządzania, bez której organizacja nie może sprawnie funkcjonować w dłuższym okresie – i ochrony systemu.
Zarządzanie jest grą hierarchiczną.
Z dążenia do teoretycznej integracji dotychczasowego dorobku nauki o organizacji oraz z potrzeb praktyki, związanych przede wszystkim z nasilającą się zmiennością otoczeń współczesnych organizacji, złożonością i dynamiką ich wewnętrznych procesów, niepewnością i przypadkiem, zrodziła się nowa propozycja teoretyczna - Zarys teorii równowagi organizacyjnej . A.K. Koźmiński i K. Obłój – autorzy tego ujęcia – nawiązali do wielu ekonomicznych i socjologicznych teorii (modeli) równowagi. Większość organizacji i tych, którzy nimi zarządzają, dążą w dłuższym okresie czasu do zapewnienia sobie trwania i rozwoju. Do trwania i rozwoju dążą także poszczególne podsystemy: piony, działy, służby, sekcje, pracownicy, grupy społeczne itp. Pragną utrzymać ciągłość swojego istnienia i swych funkcji. Zdaniem Koźmińskiego i Obłója jest to możliwe jedynie pod warunkiem utrzymywania funkcjonalnej równowagi całości i jej części lub stanu zbliżonego do równowagi. Warunek ten jest spełniony wówczas, gdy organizacja jest zdolna do sterowania sobą (formułowania celów i powodowania ich realizacji) oraz utrzymania swej struktury, jako elementu wyraźnie wyodrębnionego z otoczenia7. W związku z tym, podstawową funkcją zarządzania staje się efektywne działanie na rzecz funkcjonalnej równowagi organizacyjnej, która jest nieustannie zakłócana przez procesy zewnętrzne i wewnętrzne.
Na początku lat osiemdziesiątych wybuchła kolejna, trwająca zresztą do dziś, moda - tzw. nowa fala w zarządzaniu (new wave). „Nowa fala” proponuje przede wszystkim obserwację i analizę tych rozwiązań, które „sprawdzają się” w praktyce. Propagatorzy „nowej fali” zwracają uwagę na to, że w „doskonałych” organizacjach liczą się nie tylko jednostki na szczycie, ale także indywidualności na niższych szczeblach. Nie system, nie struktura, nie „jedynie słuszne zasady i reguły” ani najnowocześniejsze metody i instrumenty, lecz niepowtarzalne jednostki i zespoły przesądzają dziś o sukcesie firm. Zdecydowany atak na racjonalny model zarządzania, przypuścili najbardziej popularni przedstawiciele omawianego kierunku - T. Peters i R. Waterman. Ich zdaniem, dominująca wciąż wersja racjonalizmu pomija ludzi. Peters i Waterman przyjrzeli się 62 przedsiębiorstwom amerykańskim i w rezultacie swych obserwacji sformułowali osiem cech najbardziej efektywnych – „doskonałych” - przedsiębiorstw. Oto one:
Obsesja działania, polegająca na stałym wymuszaniu szybkiej analizy pojawiających się problemów, bezzwłocznym formułowaniu odpowiedzi na nie i wdrażaniu wybranych rozwiązań.
Bliski i bezpośredni kontakt z klientem, co wiąże się z dążeniem do maksymalizacji zadowolenia odbiorcy z wyrobu lub usługi dzięki „wsłuchiwaniu się” w opinie użytkowników.
Autonomia i przedsiębiorczość, polegająca na stworzeniu warunków samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy.
Wydajność i efektywność poprzez ludzi, co oznacza uznanie kadry za najważniejszy podsystem każdej organizacji.
Koncentracja na wartościach, czyli przywiązywanie ogromnej wagi do realizacji przez wszystkich uczestników organizacji jej podstawowych ideałów, misji, celów.
Działanie według zasady: trzymaj się tego, co umiesz najlepiej.
Niewielki sztab o prostej strukturze.
Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych. Jedne sfery są wysoce scentralizowane, inne zdecentralizowane.8
W 1986 roku Gareth Morgan, brytyjski socjolog książką „Obrazy organizacji” zapoczątkował nowy nurt postmodernistyczny w teorii organizacji i zarządzania. Od tamtej pory pojawiło się wiele znaczących publikacji, m.in. prace L. Smircich, B. Czamiawskiej-Joerges, J. Hassarda, D. Pyma, B. Sieversa czy Z. Baumana.
Zwolennicy tego kierunku uważają, że postmodernizm w naukach społecznych jawi się, jako jedyna odpowiedź na ponowoczesny świat, w którym nie ma już jasno wytyczonych dróg do wyraźnie określonych celów, oczywistych zasad. Ponowoczesny świat organizacji jest chaotyczny i zmienny, budzi niepokój menedżerów skazanych na globalną konkurencję9.
Postmodernizm neguje wszystkie prawdy i definicje, które udało się stworzyć, ponieważ zamykają one pole naszego widzenia a przez to nie opisują trafnie rzeczywistości, w jakiej przyszło nam żyć. Wszelka próba systematyzacji pojęć niszczy te pojęcia, rzeczy i stany, które próbuje opisać. Postmoderniści kwestionują nowoczesne pragnienie znalezienia teorii unifikujących. Twierdzą, że wiedza jest fragmentaryczna – powstaje z tak wielu fragmentów, że nie można oczekiwać, aby kiedykolwiek złożyły się na jedno stanowisko. Metafory różnią się tym od definicji, że otwierają nowe możliwości patrzenia na dotąd oczywiste rzeczy, a poprzez to zmuszają do dyskusji i rozmowy.
Zygmunt Bauman, jeden z czołowych przedstawicieli światowego postmodernizmu, pisze.: „Ponieważ życie ponowoczesne jest bardzo chybotliwe bez fundamentów, wytwarza się zapotrzebowanie na formuły, na pewności, a przede wszystkim na uproszczenia". Wyrazem tak rozumienia zarządzania jest nieustanne poszukiwanie magicznych formuł sukcesu i lansowanie takich chwytliwych haseł, jak: „continuous improvement", „reengineering", „benchmarking", czy „best practices". Podejście to, redukujące niepewność przez radykalne uproszczenie rzeczywistości, jest coraz powszechniej akceptowane w naszej nauce, praktyce i w kształceniu menedżerów. Postmodernista to badacz, który wstrzymuje się od ocen moralnych, nie narzuca patrzącemu żadnej opinii, lecz jedynie naprowadza na fakty i porusza wyobraźnię. Niekoniecznie dostarcza prostych i moralnych odpowiedzi, a nawet przeciwnie jest programowo niejednoznaczny, spełnia swą podstawową funkcję, jeśli prowokuje do myślenia.10
Poznanie prekursorów nauk o organizacji i zarządzaniu pozwoliło mi uporządkować wiedzę z tego zakresu. Autorzy przedstawieni w tej pracy pochodzili z różnych krajów o odmiennych kulturach, pisali w różnych językach, mieli odmienne cele badawcze a jednak łączył ich wspólny wysiłek stworzenia podstaw nauki o organizacji. Ta wielość i różnorodność podejść, metod i technik badań, prób przekształcania świata organizacji wynika z wielości sposobów widzenia tego świata. Jedni badacze podejmowali praktyczne próby, potem uogólniali i formułowali wnioski. Drudzy zajmowali się teorią organizacji z pobudek czysto naukowych, traktując organizację, jako miejsce badań empirycznych. Wiele klasycznych metod wytrzymało próbę czasu i nadal jest stosowanych w praktyce gospodarczej, zwłaszcza w małych przedsiębiorstwach. Choć wydają się być dzisiaj prymitywne, to wciąż inspirują kolejne pokolenia badaczy do twórczego wzbogacania dorobku tej nauki. Podsumowując, można stwierdzić, że zapotrzebowanie na tworzenie i rozwijanie nowych koncepcji zarządzania nigdy nie ustanie. Stworzenie jednej wspólnej teorii nie wydaje się osiągalne, zwłaszcza przy tak szybkim tempie zmian, jakie obserwujemy dzisiaj. Niepewność jutra wymaga stałej aktualizacji wiedzy na temat organizacji i zarządzania, jak napisał Stoner: „Pamiętaj, aby się zmieniać wraz ze zmianą czasów”.
R.W Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami” 1998↩
Alfred Czermiński, Marek Grzybowski „Wybrane zagadnienia z organizacji i zarządzania” 1996↩
Z. Martyniak „Organizacja i zarządzanie 15 pionierów”, 1999↩
Fayol H., „Administracja przemysłowa i ogólna”, 1947↩
T. Kotarbiński, "Traktat o dobrej robocie” 1982↩
Prace naukowe WWSZiP „Podstawy organizacji i zarządzania”↩
Koźmiński, Obłój 1989↩
Andrzej K. Koźmiński „Zarządzanie. Teoria i praktyka” 1996↩
Monika Kostera „Postmodernizm w zarządzaniu” 1996↩
Andrzej K. Koźmiński „Zarządzanie. Teoria i praktyka” 1996↩