Zarządzanie 29.11.2010

Ćwiczenia

Kultura organizacji

1. poziomy i elementy kultury organizacyjnej

Kultura – pojęcie interdyscyplinarne; filozofia definiuje kulturę jako społeczne i intelektualne ukształtowania jednostki, określoną formę cywilizacji.

- ma w sobie coś normatywnego

- jest synonimem humanizmu.

L. Winniczuk: kultura – ogół zobiektywizowany wytworów materialnych i duchowych charakterystycznych dla danej grupy społecznej (narodu, państwa, organu) przechowywanych i wzbogacanych historycznie w świadomości społeczeństwa oraz przekazywanych z pokolenia na pokolenie.

Wytwory kultury mogą się pojawić:

- w nauce,

- w sztuce

lub stanowić zespół pewnych zasad i norm postępowania (prawnych, moralnych, obyczajowych).

G. Hofstade: kultura – pojęcie urosło do rangi zaprogramowanego umysłu oraz podstawowej prognostyki firmy.

Pojawiło się przeświadczenie, że unikatowa kultura może stanowić antidotum na problemy współpracowników firmy.

Zachodzi potrzeba takiego zdefiniowanie kultury organizacyjnej by słaniała ona warunek bycia arystotelowskim złotym środkiem.

Definicja taka jest u K. S. Cameona i R.E. Quina: kultura – zbiór wartości oczywistych, założeń, wspólnych oczekiwań, definicji oraz elementów pamięci zbiorowej.

Istnieje zgoda do:

1. kultura organizacji istnieje.

2. każda kultura organizacji jest niepowtarzalna.

3. kultura stanowi wyznacznik pożądanych zachowań organizacji, tożsamości i jej wizerunku zewnętrznego.

4. stanowi trudną do zdefiniowania kategorię.

5. jej zmiana wymaga dużego wysiłku i umiejętności.

6. jest ukryta w umysłach ludzi, którzy tworzą daną organizacje.

7. ma charakter wspólnego podzielania poglądów, współodczuwania, reagowania, uwypukla to co wspólne (a nie różni), scala, stabilizuje, zmniejsza niepewność.

8. stanowi układ stosunków między ludzkich, postaw, wartości, przekonań, norm, sposobów poznawania świata.

9. kształtuje się i rozwija w czasie trwania, jest rezultatem procesu uczenia się i nie jest znana z góry.

10. jest swego rodzaju tajnym porozumieniem miedzy ludźmi, dotyczy pożądanych zachowań.

11. wiąże teraźniejszość z przeszłością co zapewnia ciągłość organizacji.

Model E. Shaina – zbiór podstawowych zasad wynalezionych, odkrytych, wypracowanych przez daną grupę uczącą się stawiać czoło problemom związanych z zewnętrzną adaptacją i wewnętrzną integracją.

Zasady te sprawdziły się dobrze – można uznać je za obowiązujące i przekazać je następnym pracownikom jako właściwy sposób postrzegania, analizowania i odczuwania problemów.

Schain położył akcent na postępowanie grupowe, wspólnotę pracowniczą, poziomy kultury konieczną do zaakceptowania wspólnych celów.

Wyodrębniono, że widoczność w tym ujęciu porównano do góry lodowej, której określone poziomy są widoczne, przeważająca część góry jest ukryta, trudno ją zbadać i ocenić.

Najbardziej widoczne są artefakty czyli sztuczne twory danej kultury. Dzielą się ona na :

- językowe (język, mity, legendy)

- behawioralne (ceremonie, rytuały)

- fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne).

Wyższy poziom kultury to wartości o standardy zachowań, które dzielimy na przestrzegane.

Podstawowe założenia kulturowe są najtrudniejszym i najtrwalszym, do rozszyfrowania poziomu kultury organizacji. Jeżeli do góry lodowej ją przyrównujemy to pod powierzchnią wody to jest, założenia te odnoszą się do:

- natury człowieka

- relacji miedzy ludzkich

- samej organizacji

- natury otoczenia

- relacji organizacji z otoczeniem.

Artefakty – widoczne, świadome

Normy, wartości – częściowo widoczne, uświadomione

Założenia – niewidoczne, nieświadome.

Zarządzanie 13.12.2010

Ćwiczenia

Częściowo tajemnice założeń kulturowych zdradzają obowiązujące w firmie normy i wartości. Kultura organizacji stanowi o osobowości tej organizacji, przejawia się ona w zachowaniach i reakcjach tworzących ją osób. Na sekwencję składników kultury organizacji składają sie 4 rzeczy: założenia-> wartości-> normy-> postawy. Te wskazane elementy dotyczą podstawowych kwestii takich jak:
* stosunek do otoczenia(wew.) i uczestników firmy(założenia), wartości uznawane za szczególnie cenne dla danej grupy społecznej
-> zewnętrzne-poza firmą i wewnętrzne
*norm albo powinności będących konsekwencją przyjęcia takich a nie innych wartości oraz postawy pracowników wobec różnych aspektów funkcjonowania formy.

Podobną interpretację kultury znajdujemy u C.Scholza-> model lambda

*lambda 1 stanowi rdzeń rzeczywistej kultury organizacji przedsiębiorstwa trudny do dostrzeżenia i zidentyfikowania przez zew obserwatora
*lambda 2 jest oficjalna wizytówka przedsiębiorstwa na jej podstawie buduje się wiarygodność i reputację w otoczeniu. Oparte na deklaracjach i artefaktach Zewnętrzny obserwator ma minimalne szanse weryfikacji wyobrażenia o organizacji przed wejściem do jej wnętrza, co możliwe jest dzięki poznaniu reguł rządzących w lambdzie 1. Pod wpływem interakcji menedżerów i pracowników z otoczeniem zew. Może następować w lambdzie 3 określona rewolucja w postaci przewartościowania norm stanowiących o kulturze organizacji.
*lambda 3 stanowi zmodyfikowany wizerunek organizacji w jej otoczeniu. W tym ujęciu kultura organizacji jest sekwencją norm i wartości znajdujących się u podstaw funkcjonowania przedsiębiorstwa a przekładających się na jej wizerunek i wiarygodność.

Funkcje kultury organizacyjnej:
T.Peters i R.Waterman poszukując tego co można określić jako „excellence” zwrócili uwagę na znaczenie kultury organizacji w osiąganiu doskonałości. Organizacja jest więc systemem społecznym dysponującym wspólną wiedzą i doświadczeniem oraz systemem wartości. E.Schein podkreślał, że jedną z funkcji zarządzania jest umiejętne wykorzystywanie kultury organizacji i podkreślał 3 jej funkcje:
-integracyjną
-percepcyjną
-adaptacyjną

Integracyjna
Ma za zadanie utrzymać organizacyjną jedność przez tworzenie odpowiedniej atmosfery współpracy i akceptacji wspólnych celów. Ten aspekt kultury zaakceptował G.Hofstede twierdząc że stanowi ona kolektywne zaprogramowanie umysłu odróżniające jednych członków org od innych. Zwrócił uwagę że kultury korporacyjne powstają w wyniku wspólnych doświadczeń grup pracowników są syntezą wspólnych wzorców myślenia, wierzeń uczuć, wspólnego języka, wartości, zasad, reguł ,ideologii, uczenia się hierarchii w grupie, uczestnictwa w procesie bycia razem. Co daje poczucie bezpieczeństwa i stabilności. Kultura org oparta na długoletniej tradycji historii daje pracownikom silne poczucie bezpieczeństwa. Pomaga zbudować tożsamość organizacji, której przejawami są odrębny charakter i filozofia działania. Budowana jest ona ze zbioru różnych osobowości, charakterów i umiejętności, które tworzą tożsamość grupową.

Percepcyjna
Wyznacza sposób postrzegania środowiska w którym funkcjonuje organizacja a także dostarcza wiedzy i informacji o świecie. Dzięki temu ze ludzie, że sobą współpracują mogą wymieniać się informacjami zdobywać nową wiedzę, a także uczyć się kultury nadając jej społeczny charakter. Jest ona bowiem społecznym przekazem, interpretacją zdarzeń objaśnieniami sensu zdarzeń i procesów. Poprzez wspólne przebywanie ze sobą ludzie zdobywają wiedzę o tym co jest dobre, a co złe, a także jakie oczekiwania stawia wobec nich organizacja.

Adaptacyjna
Wiąże się ona z możliwością opracowania gotowych zachowań i działania w określonych sytuacjach, dzięki postrzeganiu rzeczywistości jako względnie stabilnej. Dostarcza ona wyuczonych sposobów radzenia sobie w życiu, zmniejsza obszar niepewności ułatwiając planowanie, przewidywanie i projektowanie własnego życia. Bezpośrednimi konsekwencjami tego są:
1)stymulacja do działania
2)wzrost poczucia bezpieczeństwa i poziomu motywacji
3)adaptacja do uwarunkowań realizacji koncepcji zarządzania organizacją w ujęciu strategicznym i operacyjnym
4)akceptacja ryzyka
5)skrócenie czasu podejmowania decyzji
6)umiejętność adaptacji do zmian zachodzących w otoczeniu jak i wewnątrz organizacji.
Funkcja adaptacyjna jest szczególnie ważna gdy przedsiębiorstwo wchodzi w interakcje z innymi podmiotami, współpracując z nimi (tworząc kooperacje pozytywną) lub opracowując metodę walki z konkurentami.

Na przedsiębiorstwa mają wpływ taki czynniki jak środowisko ekologiczne, ekonomiczne, prawne, demograficzne, warunki naturalne i kulturowe danego kraju, technologia jaką dysponuje.
Wpływ otoczenia jest powszechnie znany dotyczy nie tylko postrzegania firmy na zewnątrz jej roli i pozycji konkurencyjnej, ale także oddziaływania przez wymuszanie zmian organizacji. Warunki czasoprzestrzenne w jakich organizacja funkcjonuje wpływają na organizację i przenoszą na jej teren wartości i wzory z zewnątrz.

Z kolei kultura firmy może przedostawać się poza jej granicę zmieniać i modyfikować otoczenie. Kultura organizacji inaczej oddziałuje w stabilnym a inaczej w zmiennym otoczeniu. W stabilnym otoczeniu typowym zjawiskiem jest powtarzalność rutynowych czynności. Utrwalają się wówczas stereotypy które nie pozwalają na dokonywanie zmian w firmie. W otoczeniu zmiennym z kolei ma miejsce walka między przedsiębiorcami, kryzysy, przyśpieszony rozwój w firmie zaczyna się zmieniać i przekształcać.

Koncepcja kultury organizacyjnej G.Hofstede’a:
intensywność oddziaływania kultury organizacji zależy od tego czy mamy do czynienia z kulturą tzw. silną czy słabą. Do oceny czy kultura jest silna czy słaba można wykorzystać nast. kryteria

a)wyrazistość-rozróżnia kultury według wyrazistości wzorców i wartości, które przekazują. Silne kultury na ogół cechują się tym, że na ogół dokładnie precyzują jakie zachowanie jest pożądane.

b)stopień upowszechnienia-dotyczy skali w jakiej pracownicy podzielają kulturę. W silnych kulturach wielu a czasami wszyscy pracownicy kierowani są przez wzorce i systemy wartości.

c)głębokość zakorzenienia-odnosi się do tego w jakim stopniu wzorce kultury zostały przyswojone i są elementem składowym codziennego działania. Głębokość zakorzenienia oznacza się również stabilnością w dłuższym okresie.

Silne kultury mogą wpływać pozytywnie jak i negatywnie na funkcjonowanie organizacji. Dotyczą one tych powiązań założeń i wartości które wpływają na działalność ludzi w sposób bardziej znaczący aniżeli czynniki motywacyjne nie mające związku kulturą organizacji.

Procesy socjalizacji w silnych kulturach są zwykle intensywne i efektywne.

W niektórych organizacjach kultura jest na tyle silna, że może zastąpić strukturę formalną organizacji.

Hofstede przychylał się ku poglądowi, że kultury uczymy się, a jej źródłem jest środowisko społeczne. Każdy człowiek nosi w sobie pewien sposób myślenia, odczuwania i zachowania, który przyswaja w ciągu życia.

Kultura stanowi, więc pewien rodzaj kolektywnego zaprogramowania umysłu, który odróżnia członków jednej grupy od drugiej.

Rys. „Trzy poziomy ludzkiego zaprogramowania umysłu”

Osobowość – dziedziczna, nabyta

Kultura – nabyta

Natura ludzka – dziedziczna

Osobowość jednostki jest zbiorem cech, wyjątkowych tylko dla niej. Częściowo jest dziedziczna, częściowo nabyta.

Natura ludzka jest elementem wspólnym dla wszystkich ludzi, podstawowym poziomem zaprogramowania naszego umysłu (systemem operacyjnym), przejawia się np. w zdolności … strachu, potrzebie akceptacji, miłości, radości.

Kultura organizacyjna może być odczytywana poprzez symbole, bohaterów org., kultywowane rytuały oraz zakorzeniony system wartości.

Przejawi kultury organizacyjne przedstawił G. Hofstede w „modelu cebuli”

Symbole: słowa, gesty, obrazy, przedmioty mające szczególne zanczenie i są rozpoznawane przez członków danej kultury (język, sposób ubierania się, fryzura, flaga).

Symbole te ulegają zmianom, niejednokrotnie przjemowane są od innych kultur, znajdują się w zewnętrznej, najbardziej niedawnej wartwie kultury.

Bohaterowie – posiacie współczesne (historyczne, realne), fikcyjne, które utożsamiają cechy cenione w danej kulturze, stanowiąc rodzaj wzroca.

Rytuały – zbiorowe działania, które choć powierzchniowe w swej naturze, są postrzegane jako niezbedne (ceremonie religijne, obchody uroczystości, wydarzenia pozwalające zachować postawę asertywną).

Rytuały, bohaterowie, symbole stanowią praktyki widoczne, lecz nie zawsze … przez Hofsteda zaklasyfikowane do widocznych na zewnątrz, lecz nie dla wszystkich czytelne.

Najgłębszy poziom kultury stanowią wartości definiowane i skłonności do… Pozwalają one na ocenę rzeczy i zjawisk w kategorii dobro i zło. Na ogół niewidoczne dla otoczenia, nie możliwe do odczytania zachowań w określonej sytuacji.

Standardami wartości obowiązującymi w danej grupie są normy przyjmowane i deklarowane przez daną kategorię osób.

Sposób interpretacji norm i wartości jest w danej mierze … przynalezności do danej grupy społ. Powoduje to konieczność określenia tych elementów, które decydują o takim a nie innym systemie wartości.

G. Hofsted w swych „badaniach nad kulturą” wymienia jej poziomy:

1. poziom kultury narodowej

2. poziom kultury związanej z przynależnością do grupy regionalnej, etnicznej, językowej

3. poziom kultury związany z przynależności do danej płci.

4. poziom kultury związany z możliwości zdobywania wykształcenia i z zowodem wyk. Pracą

5. poziom kultury organizacji korporacyjnej związany z rolą i stanowiskiem w danym miejscu pracy.

Zarządzanie ćwiczenia 3.01.11

Konflikty w organizacji.

Pojęcie konfliktu.

Konflikty są nieuniknione i występują niezależnie od tego jak sprawnych i wysoko wykwalifikowanych mamy menadżerów. Dlatego tez wymieniając klasyczne funkcje zarządzania często mówi się o kierowaniu konfliktami. Menedżer powinien opanować sztukę kierowania konfliktem zdając sobie sprawę, że w wielu sytuacjach jest to zjawisko pożądane. Konflikt jest sytuacją, w której występują co najmniej 2 strony. Złożoność konfliktów wzrasta gdy wzrasta ilość stron. Stronami mogą być np.:

- poszczególne jednostki np. menedżer-pracownik, menedżer-menedżer, pracownik-pracownik.

- grupy czyli komórki organizacyjne.

- organizacje

Wg. Z. Rummel-Syska każda ze stron konfliktu posiada wyobrażenie o otoczeniu i o własnej sytuacji. Konflikt powstaje wówczas gdy jedna ze stron chce uzyskać pewne korzyści natomiast inne strony uważają, że sytuacja taka jest dla nich niekorzystna. D. Dana uważa z kolei, że konflikt to relacja między dwiema zależnymi od siebie stronami, które żywią wobec siebie uczucie wrogości oraz obwiniają się o zaistniały stan rzeczy. Konflikt rozpoczyna się gdy jedna ze stron spostrzega, że jej cele, zadania i zachowania są sprzeczne z celami i działaniami drugiej strony lub gdy druga strona utrudnia lub blokuje ich realizację. Niemniej to co dla jednej strony jest konfliktem dla drugiej wcale nim być nie musi. Konflikt może więc wystąpić przy braku rzeczywistej sprzeczności celów, zadań i zachowań. Często bywają one urojone i bazują na emocjach. Oni mogą sobie tego nie uświadamiać ale inni są tam czynni.

Konflikt więc to sprzeczność interesów, niezgodność poglądów na tę samą sprawę, co prowadzi do zatargów, sporów o wartości lub działania w obszarze istotnego interesu różniących się stron. Konflikt może być wyrazem pewnych zjawisk społecznych. Może tez oznaczać relatywnie trwającą sytuację wyrażającą się np. strajkiem okupacyjnym, blokadą dróg publicznych, wystąpieniami, wiecami, pochodami, rozruchami ulicznymi, oddaniem sprawy do sądu lub prokuratury.

W podejściu prakseologicznym konflikt to zderzenie się 2ch rzeczy ze sobą i ujawnienie niezgodności. Co najmniej dwa podmioty i działania znajdują się ze sobą w konflikcie, gdy w tym samym miejscu i czasie ujawnione zostały kolidujące ze sobą tendencje, niezgodne cele, sprzeczne interesy.

Konflikt jest pojęciem szerszym od walki. Do jego powstania wystarczy niezgoda między kilkoma osobami lub grupami, podczas gdy w przypadku walki niezgodne zamiary przekształcane są w cele już realizowane. Kiedy konflikt przechodzi w fazę walki nazywa się go kooperacja negatywną. J. Stoner i Ch. Wankel uważają, że konflikt w organizacji wynika z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami, zajmowania odmiennej pozycji w stosunku do różnych celów, wartości, spostrzeżeń. Członkowie organizacji dążą więc do tego aby ich sprawa przeważała nad sprawą innych.

Tradycyjny i współczesny pogląd na konflikt.

Tradycyjny: kształtował się przez wiele lat. Uznano w nim, że konflikt jest sygnałem tego, że w organizacji zachodzą niepokojące zjawiska. Dlatego menedżerowie powinni go jak najszybciej rozwiązać. Uważa się, że za istnienie konfliktu świadczy o popełnianiu błędów w zarządzaniu. Dopiero późniejsze prace doprowadziły do zmiany tych poglądów.

Współczesny: uważa się, że konflikt może przyczyniać się do wzrostu efektywności funkcjonowania organizacji, dlatego menedżerowie powinni w sposób umiejętny kierować konfliktem co wymaga jego likwidacji na umiarkowanym poziomie. Menedżer ma tu więc duże pole do popisu mogąc stymulować konflikt w konstruktywny sposób. T. Watson jr. Twórca imperium IBM uważał że właśnie sztuczne wywoływane przez niego konfliktu pozwoliły na wzrost konkurencyjności firmy. Mimo to uznaje że należy łagodzić nieporozumienia między komórkami sztabowymi a produkcyjnymi. Współczesny menedżer nie powinien unikać konfliktu lecz utrzymywać go na optymalnym poziomie.

Obszary występowania konfliktu – rysunek.

Obszar A to mała możliwość wystąpienia konfliktu

Obszar B - duża możliwość.

Fazy i dynamika konfliktu.

Konflikt przybiera różne etapy w różnych okresach. Fazy te często określa się terminem cyklu konfliktu. Można je przedstawić w następujący sposób:

- powstanie konfliktu: pojawia się stan niezadowolenia, jedna ze stron odczuwa że druga strona przeszkadza jej w realizacji celów, najczęściej sytuacje konfliktogenne pojawiają się wtedy, kiedy występuje niezgodność celów i wspólnota zasobów(rysunek). Jeśli oba te czynniki występują jednocześnie wtedy ryzyko zaistnienia konfliktu jest większe. Natomiast najmniejsze możliwości wystąpienia konfliktu są w sytuacji kiedy cele i zasoby nie są powiązane z działaniem w analizowanej organizacji. Do najczęstszych czynników konfliktogennych zalicza się także:

-współzależność wykonywanej pracy,

- różnice wartości, postaw, poglądów,

- uprzedzenia(regionalne, rasowe),

- różnica w stylu zarządzania.

Często występują przyczyny niezidentyfikowane kiedy nie uzyskuje się konkretnej odpowiedzi, co spowodowało konflikt w organizacji.

- wybuch konfliktu: u ludzi w stanie silnego wzburzenia występuje zjawisko, które można określić jako przelanie czary goryczy. W pewnym momencie postępująca frustracja i niezadowolenia powoduje otwarty wybuch konfliktu. Przejawia się to m.in. w narastającej chęci zniszczenia przeciwnika, przekonaniu o słuszności swojej sprawy (jeśli ktoś wyraża odmienne przekonania podejrzewa się go o chciwość, chęć zrobienia kariery, głupotę, przekupstwo), dehumanizacji przeciwnika (przeciwnik w konflikcie nie ma takich samych praw jak inni), gotowości do poświęceń i ponoszenia ofiar po to by wyjść z konfliktu w pozycji zwycięzcy. W fazie wybuchu konfliktu jest już zbyt późno na wycofanie się. Dlatego konfliktem trzeba kierować bo niekontrolowany będzie bardzo groźny dla organizacji.

- przebieg konfliktu: etap ten trwa najdłużej i jest zasadniczym elementem cyklu konfliktu. Zazwyczaj cechuje go następująca dynamika:

-narastająca zwartość: członkowie grupy w sytuacji konfliktu zwierają szeregi, odkładając na bok wcześniejsze nieporozumienia.

-wyłanianie się przywódców: gdy konflikt przybiera na sile rośnie znaczenie tych, co są w stanie zrobić najwięcej dla zwycięstwa. Ci, którzy są agresywni czy umiejący przekonywująco się wypowiedzieć uzyskują autorytet i władzę.

-wypaczenie poglądów: poglądy członków na własną grupę ulegają zniekształceniu. Uważają oni że są lepsi od przeciwników. Swoje zalety przeceniają a przeciwników umniejszają.

- narastanie negatywnych stereotypów: w miarę krytyki pomysłów strony przeciwnej, różnice między grupami postrzega się jako większe niż są w rzeczywistości. Natomiast różnice wewnątrz grupy traktuje się jako mniejsze niż są w istocie.

- wybór silnych przedstawicieli: do pertraktacji wybiera się tych, którzy nie ustąpią pod naciskiem drugiej strony. Każda z grup postrzega swoich przedstawicieli pozytywnie a przeciwników negatywnie.

- pojawianie się ślepych plamek: konflikt wpływa ujemnie na zdolność do pojmowania i wzajemnego przemyślenia stanowisk. Obawa przed przegraną zaślepia obie strony, toczą one pianę z ust. Strony te mogą nie dostrzec podobieństwa w swoich propozycjach umożliwiających dojście do porozumienia. Konflikt w miarę narastania może się zaostrzyć. To co początkowo było nieznaczną różnicą zdań może doprowadzić do walki. W trakcie walki poruszane są nowe problemy które mogą nie mieć nić wspólnego z przyczyna konfliktu.

- wynik konfliktu: to zazwyczaj korzyści dla wygrywających, bo konflikt umacnia ich pozycję, a przegrani są sfrustrowani, obwiniają się nawzajem kto jest odpowiedzialny za porażkę. Niekiedy wynik konfliktu powoduje nowy konflikt i sytuacja się powtarza.

Pozytywne elementy konfliktu:

- motywacyjne; przejawiające się we wzroście aktywności i motywacji do działania,

- innowacyjne: kiedy następuje wzrost kreatywności ludzi i grup. Konflikt może być źródłem poszukiwania nowych rozwiązań i postępu społecznego,

- korzyści identyfikacyjne: polegające na uświadomieniu sobie własnych postaw, uznawanych przez siebie wartości, dostrzeganiu różnic i ich akceptowaniu w postawach innych osób, co pozwala na racjonalne kierowanie własnym postępowaniem.

Negatywne elementy konfliktu:

- odczuwanie konfliktów indywidualnych wewnętrznie jako cierpienie, przykrość, rozterkę,

- rozbicie spójności zespołu,

- nadmierne zużycie energii na wygraną zamiast na realizację postawionych celów

Podstawowe typy konfliktów i sposoby ich rozwiązywania

Pojęcie konfliktu jest bardzo szerokie dlatego J. Stoner i Ch. Wankel rozróżniają następujące, przykładowe sytuacje konfliktowe:

- konflikt indywidualny – konflikt wewnętrzny: do przyczyn tych konfliktów należy zaliczyć:

- konieczność dokonania wyboru między dwoma celami równie atrakcyjnymi,

- konieczność dokonania wyboru między celami przykrymi a koniecznymi (problem wyboru mniejszego zła),

- konieczność osiągnięcia wartości pozytywnej związanej z wyrzeczeniami,

- brak informacji o postrzeganiu osoby w organizacji np. jaką postawę przyjąć by zostać zaakceptowanym w zespole?

- konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji: powstaje w wyniku różnej oceny zaistniałej sytuacji. Często jest to początek większego konfliktu.

- konflikt między jednostką a grupą: może być groźny w sytuacji jeśli występuje między menedżerem a wykonawcami. Może być następstwem błędów wynikających z prowadzenia polityki kadrowej. W pewnych sytuacjach może być wywołany pozytywnym nastawieniem osoby do wykonywanych zadań która przekracza normę wydajności mimo istniejącej w grupie zmowy.

- konflikt między grupami w tej same organizacji: są to dość rozpowszechnione konflikty, zwłaszcza między komórkami liniowymi a sztabowymi albo między związkami zawodowymi a pracodawcami. Niekiedy są wywoływane sztucznie w celu poprawy efektywności funkcjonowania organizacji.

- konflikt między organizacjami: uważa się że ten typ konfliktu sprzyja innowacyjności. Niekiedy występują pewne patologie objawiające się tym, że organizacje, które chcą być najlepsze nie zawsze sięgają po etyczne metody, np. nieuczciwa konkurencja.

Resztę uzupełnić od parzystych grup.