1. Budżet zadaniowy a kontrola zarządcza

1. Na każdym poziomie

• Planowanie

• Monitoring

• Ocena – miernik

1. Wzorce międzynarodowe

Kontrola wewnętrzna – zintegrowana koncepcja ramowa oraz „zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie” – raporty opracowane przez Komitet Organizacji Sponsorujących Komisję Treadway

(COSO – Committee of Sponsoring Organisation of the Treadway Comission)

- wytyczne w sprawie standardów kontroli wewnętrznej w sektorze publicznym przyjęte w 2004 r. przez Międzynarodową Organizację Najwyższych Organów Kontroli Audytu (INTOSA)

1. Model COSO

• Nie jest idealny, ale został szeroko rozpropagowany

• Używany jako ogólny model przy rozważaniu kontroli wewnętrznej i ryzyka

• Szacowanie ryzyka zostało rozpoznane jako warunek wstępny

• Celem kontroli wewnętrznej jest zapewnienie, że ustalone cele są osiągnięte

1. Ramy COSO II

• Opracowano z myślą o umożliwieniu kierownictwu:

• Skutecznego radzenia sobie z potencjalnymi przyszłymi zdarzeniami, które stwarzają niepewność

• Reagowania w sposób zmniejszający prawdopodobieństwo wystąpienie wyników ujemnych, a zwiększające wyniki pozytywne

COSO I = COSO II

• COSO II nie zastępuje COSO I, które nadal stanowi niezależne ramy dla kontroli wewnętrznej

• Wg COSO II silny system kontroli wewnętrznej ma istotne znaczenie dla skutecznego zarządzania ryzykiem

• COSO II rozwija i wykorzystuje elementy kontroli wewnętrznej ustanowiony w COSO I

1. Standardy kontroli zarządczej

• Minister Finansów określił, na podstawie art. 6g ust. 3u.o.f.g., w formie komunikatu i ogłosił w Dzienniku Urzędowym Ministra Finansów, standardy kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych (Komunikat nr 23 z 16.12.2009 r. D. Urz. Nr 15, poz. 84)

1. Cel standardów

• Określają podstawowe wymagania odnoszące się do kontroli zarządczej w sektorze finansów publicznych

• Promują wdrażanie w sektorze finansów publicznych spójnego i jednolitego modelu kontroli zarządczej

1. Charakter standardów

• Uporządkowany zbiór wskazówek do

• Tworzenia

• Oceny

• Doskonalenia

systemów kontroli zarządczej.

1. System kontroli

• Ogół działań podejmowanych przez zarządzającego w celu poprawy procesu zarządzania i zwiększenia prawdopodobieństwa zrealizowania ustalonych celów i działań.

Zarządzający planuje, organizuje i kieruje realizacją działań, które w odpowiednim stopniu zapewniają wykonanie zadań i celów.

1. System kontroli zarządczej

• Poziom I kontroli zarządczej i poziom II stanowią system kontroli zarządczej w skali kraju

• Zarządzanie systemem kontroli zarządczej polega na jego projektowaniu, monitorowaniu i ulepszaniu systemu

• Uprawnienia do zarządzania systemem kontroli są bezpośrednio związane z uprawnieniami zarządczymi

1. Kryteria

• Istnieją różne systemy kontroli w zależności od kraju, instytucji, prawa

• Nie można narzucić konkretnego systemu kontroli

• System powinien spełnić wymogi standardowe

BUNB, NUK 1,2,3

1. Znaczenie systemu kontroli

• Główny element systemu zarządzania organizacją jako całością

• Wymusza dyscyplinę dysponowania i gromadzenia środków publicznych, wpływając jednocześnie na procesy operacyjne uczelni

• Wymusza sprawniejszą organizację pracy, na każdym stanowisku pracy

• Zwiększa zadowolenie zainteresowanych stron poprzez poprawę jakości usług

• Fundusze strukturalne – audyty skuteczności zastosowanych systemów zarządzania i kontroli, w tym systemu kontrolowania ryzyka (art. 10 ust. 1 lit. a) Rozporządzenia Komisji Europejskiej nr 38/2001

• Braki mogą skutkować:

• Nieprzyznaniem środków finansowych (audyt przedwstępny)

• Zawieszeniem wypłat

1. Podstawowe grupy standardów

• Środowisko wewnętrzne

• Cele i zarządzanie ryzykiem

• Mechanizmy kontroli

• Informacja i komunikacja

• Monitorowanie i ocena

Porównanie

Standardy kontroli finansowej	Standardy kontroli zarządczej
Środowisko wewnętrzne Zarządzanie ryzykiem Mechanizmy kontroli Informacja i komunikacja Monitorowanie i ocena	Środowisko wewnętrzne Cele i zarządzanie ryzykiem Mechanizmy kontroli Informacja i komunikacja Monitorowanie i ocena

1. Wartość etyczna

• Świadomość wartości etycznych przyjętych w jednostce

• Przestrzeganie wartości etycznych przy wykonywaniu powierzonych zadań

Dotyczy zarówno osób zarządzających jak i pracowników.

• Wsparcie i promocja przestrzegania wartości etycznych

• Dobry przykład w codziennym postępowaniu i przy podejmowaniu decyzji

Dotyczy osób zarządzających.

1. Świadomość wartości etycznych